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總結大型國有施工企業在卡塔爾、沙特和阿爾及利亞等國家的機電工程招投標和施工經驗，根據項目管理知識體系PMBOK,重點闡述提高企業機電專業核心競爭力的五種關鍵方法。機電工程在各國現代工業和經濟發展史上占有著重要的地位，我國大型國企在國家“一路一帶”政策下，應積極進行企業結構轉型升級，承接亞非和中東地區的機電工程，在學習、創新和改進中建立先進的企業國際機電工程招投標、施工技術和施工管理體系，在與國際一流機電承包商的合作和競爭中，提高自身的專業核心競爭力，立足在準高端和中低端市場扎穩腳跟，為后期進入歐美等高端市場做好充足的準備。目前國企在國外承接的機電工程主要涉及建筑MEP、電力輸變電、泵站管網、水電站、火電站和新能源電站等。由于各國的機電發展規劃和投資額度相應固定，這導致中資企業內部、中資企業與當地機電承包商、國際機電承包商之間的競爭愈發激烈。國企開拓海外機電工程市場的目的在于維持利潤和開拓業務量，而工廠生產裝配調試一體化導致大部分設備專業性強的機電工程份額被掌握核心技術的設備生產商占有。作為機電工程總承包商，應整合FEPC資源，同時提高自身安裝管理和技術方面的核心競爭力，建設國際優質標桿工程，在中東和非洲地區設立區域管理部和項目群，穩扎穩打，實現點線面的發展，盤活中低端市場。
一、國外機電工程招投標和履約中存在的主要困難和問題
核心競爭力是指機電安裝型國企所特有的市場競爭優勢，具體體現在其技術和項目管理能力上，其貫穿于項目的招投標、設計、采購、安裝、調試、運行階段的全生命周期，能為項目產品的使用者和運營者帶來滿足其期望的功效。通過卡塔爾路賽場地、卡塔爾路賽CP1基礎設施、沙特KAP1&2軍營、沙特延布公共設施、阿爾及利亞233光伏電站第五標段等多個國外大型機電工程的招投標和履約經驗，發現如下五點制約國企繼續開拓準高端市場的困難和瓶頸。
1、項目管理的目標和任務不夠明確
施工方在項目履約階段的安全、成本、進度和質量管理目標不明確，尤其對業主對項目產品的期望不夠關注。
2、組織模式不合理和執行效率低
執行項目普遍采用線性組織結構模式，部門設置和人員配置未充分考慮中東和非洲地區該專業類別項目的特點和履約要求，因人設崗，而不是因崗選人。企業職能部門對項目部職能部門的監督和支持力度不夠，多數只能充當通知和收集報表資料的角色。在組織分工方面，工作任務分工和管理職能分工混亂，工程技術部、施工部、采購部、合同部之間職責劃分不清和協調力度不夠，未設置獨立的質檢部。工作流程組織：流程框架圖定義不實用，流于形式和紙面，特別是多部門協調、溝通和執行能力差。
3、管理粗放、處理突發合同事件能力差
海外機電工程對專業理論和實踐經驗要求高，同時對合同變更和索賠事件有時間和書面要求，國企海外機電項目的管理水平不高，導致工作效率和產值偏低，影響項目履約的形象進度，阻礙后續工程的承接。
4、經濟管控能力不夠
主要表現在進度款資金回籠時間長，機電工程采購和施工進度所需墊付資金不到位。
5、技術掌控和執行能力差
由于管理層的機電技術管理和執行層的機電技術技能欠缺，導致調整設計、改進施工方法和人機具的能力欠缺。
二、制約國企提高機電工程核心競爭力的主要原因
1、安裝國企對機電專業人才的人力資源管理不夠重視
人才培養模式基本處于通過具體項目招投標和履約過程自學成才的水平，這導致專業和學歷符合崗位要求的機電專業工程師不具備指導生產一線所需的專業技能，技術管理人員在技術準備和施工組織設計中對施工可操作性和合理性的判斷不夠，與現場脫節；
2、對成功的機電工程市場開發、招投標和履約經驗不總結
國企海外人員流動性大，崗位設置和薪資制度不透明，類似機電項目之間未能及時和充分地溝通和共享資源，這直接導致人員和工程經驗沒有積累，在后續承接該國別內的新機電工程時，往往從國內重新調配人員，采購設備和材料，在當地重新尋找分包商、供應商和專業工程師，增加不可控的項目風險因素。
3、對機電專業技術問題的認知度和解決能力急待提高。
具體項目實施過程中，出現土建技術人員處理機電技術問題的現象，面對專業技術問題，當需要組織內部和外部專家組進行會審時，項目決策層會慣性思維地考慮到增加成本和工期延誤，而不是從客觀角度去分析和解決問題，進而投入小額資金在短期內集中資源進行技術攻關，推進解決關鍵性的項目技術難點。
三、提高大型國企國外機電工程核心競爭力的五種關鍵手段
結合實踐經驗，綜合定性定量分析上述問題，有針對性地從五個方面對應地提出預防和解決措施如下：
1、采用PMBOK過程管理的工具和技術
按照項目管理PMBOK中整合、范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險、采購、干系人管理這十大知識領域，分析合同文件中對項目目標和業主/干系人期望的清晰定義。在投標和合同簽訂談判前，應考察業主、使用運營方對項目工期、成本和質量等方面的主要訴求，在編制項目管理計劃和文件時，充分考慮國別情況和項目特點，將制度目標和執行放到最關鍵的位置，使得管理制度為項目履約服務。例如卡塔爾路賽CP1項目業主聘用了歐美專業項目管理咨詢公司，承包商需充分響應合同，均衡推進各方面目標的實現。沙特項目業主允許合理索賠工期，但對費用索賠多拖延和無理拒絕，承包商應合理安排工期節點和資源，優先保證成本和質量。阿爾及利亞光伏電站項目業主和電網公司不專業，僅對工程形象進度較為關注，承包商應優先保證設計、到貨和安裝節點目標。
2、組織措施
①按照工作范圍和項目結構圖，建立項目經理、總工/分管副經理、職能部門和作業工區組成的四層扁平化組織機構圖；②按負責、協辦、配合三種責任制定項目任務分工表；③按啟動、規劃決策、執行、監控和收尾五種責任制定項目管理職能分工表；④對設計、物資/設備/辦公用品采購、專業/勞務分包招標、施工作業、進度、質量、合同賬單、變更和索賠、辦公自動化系統等進行工作流程組織；⑤項目班子和關鍵崗位人員選擇機電專業人才擔任。⑥國企在對機電工程技術人員的選取上，要注重技術和技能考核，嚴格按照企業的發展戰略，合理安排人員崗位和層次，逐步建立機電專業招投標、項目管理和安裝調試隊伍，從安裝基層走向技術管理，從技術管理走向項目和企業管理，為機電專業人才開辟職業發展通道。
3、管理措施
①組建企業內部共享的專業機電工程管理交流平臺；②使用P6加載資源進行工程進度和成本管理；③以附帶受控下發的批準施工圖、施工驗收方案和調試試運行程序組成的施工任務單進行施工管理；④按招投標報價文件中的人機料直接費、間接費、稅三部分進行成本歸集，控制措施費，降低設備采購和勞務成本，保證利潤；⑤嚴格自檢、互檢和專檢進行單項單位和分部分項工程驗收和簽認；⑥搭建項目POWERON辦公自動化系統，工程記錄文件和信函紙質原件實行專人專管、工作交接制度，電子版實行統一文控存檔管理。
4、經濟措施
①追蹤和縮短賬單款到賬周期，保證資金回籠；②規劃項目現金流，保證月生產強度，提前申請和執行項目資金融資或籌集方案；③提前預留項目采購和分包款等大額支付款項，避免出現資金短缺和延緩進度的問題；④申請預報賬單，例如沙特延布公用設施項目業主允許承包商按財政年份提交預計賬單，卡塔爾CP1基礎設施項目業主允許承包商提高大型機電設備發貨證明來提前申請支付部分設備款，承包商應充分利用合同支付條款中的有利條件，籌措自有資金墊付工程款或設備款后，應及時提交支付申請，縮短墊付周期，節約成本。
5、技術措施
①對于不合理的概念設計圖進行技術澄清并要求設計咨詢進行答疑，同時與設計分包商溝通后提出有利于我方施工和利益的優化方案；②改進施工工藝和方法，機電與土建穿叉施工，將土建機電交接工作面列入進度節點計劃中，同時按照規模、作業面、工期等要求綜合運用順序、平行、流水段和流水線施工法，保證安裝過程中的連續性、比例性和均衡性；③按照人機具資源配置，將機電安裝作業分區分塊劃分為安裝段，將多層建筑MEP劃分安裝層，再制定流水節拍、步距和流水展開時間；④編制大型電力變壓器吊裝專項技術方案，計算并選擇正確起重量和行進方式的吊車，按照電纜敷設距離和方式合理選擇敷設和輸送裝置；⑤在開工前設置人身和設備安全技術措施和完成安全交底，對高空作業、起重吊裝作業、焊接作業、帶電作業、交叉作業、限制區域內操作、冬雨季施工施工等提出安全、消防和防護用品使用方法、操作要領和技術措施，下發到機電作業班組，組織學習、演練和示范。
四、結束語
國企在承接大型國外機電工程的過程中，應在中低端市場中鍛煉培養專業人才，積累足夠的技術和管理能力，站穩中東和非洲市場。同時著眼開拓一流歐美市場，分析自身短板和不足，逐步提高管理和技術上的核心競爭力，在爭取業績份額增長率目標的同時，提高利潤率，實現企業結構轉型升級。
作者：葉翔 單位：中國水利水電第十三工程局有限公司
