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0前言
造價費用控制是一個全過程管理的工程系統，需要項目承包方協調好各個部門的工作，精準計算工程造價費用的控制范圍，對整個工程的建設過程實現動態管理。工程費用控制會對工程建設項目起到導向作用，對項目工程報價有積極影響[1]。水泥工程建設項目是資金密集項目，其從成立項目、實地勘察、制定計劃、施工驗收，再到投入使用、產生效益需要花費很長時間。水泥工程總承包項目工程造價費用控制的好壞，直接影響著施工單位的收益水平以及后續發展。一般來說，水泥工程總承包項目的費用控制工作覆蓋總包項目報價、設計、采購、施工等過程，相關負責人需要通過合理報價來實現項目中標，并科學控制造價費用，實現項目工程利益的最大化。
1工程總包項目報價
（1）項目報價成本。報價成本是項目對外報價的基礎，主要包括設備費用、運輸費用、土建費用等。在設備費用上涉及機械設備、電氣設備、主要材料。機械設備報價會因不同項目的特殊要求而存在差別，同一種設備在國內外的報價也會不同。電氣設備報價的重點在于業主對設備有不同的要求，同樣的設備，從不同商家引進就會有不同的價格，且價格之間的差別較大。運輸費用同時包含了設備材料、施工機具、部分材料等種類，海運費用計算時，應著重注意了解施工單位的施工安排，明確施工機具是否與部分材料統一運輸。同時，工作人員應對海運單價進行專門的詢問，明曉海運費用的運行趨勢以及該項目所在地的運輸價格情況。
（2）項目報價利潤。項目利潤空間對項目的抗風險能力有著決定性的影響，在當前的項目建設環境下，國內總承包項目業主對水泥項目工程的投資情況較為了解，承包方在此項目上獲得利潤的空間不大[2]。根據相關資料顯示，國內外承包項目利潤的空間一般在10%~30%，但同時也包含了項目的風險。此外，在進行合同談判的過程中，利潤系數會在這一過程中逐漸降低。因而承包方在進行第一次報價時，應根據競爭對手的報價情況，在報價成本的基礎上適當地加大利潤系數，避免在后續的合同談判中處于被動地位。
（3）項目報價格式。承包方報價格式的選擇和確定不僅要符合業主招標要求，也應使承包方獲取最大化的利益。例如，某國規定了項目管理過程中人工費需要收繳所得稅，這就需要承包方在保證總報價不變的情況下，對工程費用進行適當調整，通過壓縮減少管理的費用支出來實現降低繳費基礎的目的。同時，為了獲得更大限度的收益，承包方也可以將工程費中的設備費作適當調整，在促進工程款回收的同時，降低營業稅的支出。當前，水泥工程總承包合同多是以美幣來進行計價，承包方在簽署合同時要與對方約定好匯率變化的保護性條款，應選擇硬貨幣或是按照比例使用硬貨幣作為合同貨幣，保障不會在匯率兌換中有較大損失。
（4）項目報價時效。在當前的社會環境下，國內國際鋼材價格有明顯的升高態勢，美元匯率則在持續降低，發展趨勢并不理想，對海外總包項目的利潤形成了內外夾擊的情況，對承包方帶來了許多不利影響。承包方在投標文件中，應準確標注縮短的報價時效期限，通常情況下，報價時效應被控制在3個月以內，也可以根據實際情況調整。另外，合同中需要列入調價公式等內容，明確標示關于通貨膨脹方面的保護性條款、匯率變化的保護性條款等。
2水泥工程總包項目設計中的費用控制
（1）設置費用控制點。在項目承包總工程中，對項目費用控制有重大影響的是設計階段，項目設計工作從宏觀的角度對項目實施進行布置、把控。在設置費用控制點的工作中，相關管理人員的關鍵任務就是尋找并設立項目費用控制點，這也是考驗技術人員水平的主要途徑。同時，設置費用控制點的工作需要費控和設計兩個部門的協調合作，設計多種實施方案，根據費控點的實際情況，對多個方案進行對比評價，進而選擇出最為優秀、科學的方案。
（2）施行限額設計。限額設計在水泥工程總承包項目內容中的應用，充分尊重了設計人員的能動性。同時，設計人員也能夠在此種環境下，發揮出強大的創造力，以實現技術和經濟的有效統一[3]。相關人員在進行限額設計工作時，應以控制工程量為主要內容，在出現限額標準被突破的情況下，技術人員應及時針對現象展開分析，對各個專業之間的限額分配指標作出適當調整。另外，限額設計環節中的檢查、管理工作也極為重要，相關人員應加強對工程量的審核、控制。
（3）注重控制目標。控制目標是項目工程建設工作中極為關鍵的一環，對整個項目工程建設的費用控制，有著承上啟下的作用，其既能夠幫助技術人員對之前的工作做一些必要調整，還能夠為后續的工作安排提供方向。影響限額設計費控目標的因素多種多樣，主要包含項目基本設計概算、報價成本資料、部分子項目的調整修改。在實際的工作內容中，工作人員應從中標文件出發，并與現時的價格資料相結合，科學調整報價成本，在為承包方的限額設計工作提供數據支持的同時，為采購部門的設備采購工作提供便利條件。
3水泥工程總包項目采購中的費用控制
（1）完善招投標管理工作。招投標管理工作是水泥工程總包項目費用控制中的重要內容，對費用控制的影響極大。相關部門在進行招投標管理工作時，應重視市場競爭法則，充分運用相關規則，選擇可信、能力強，有保障、服務良好的供貨商作為總包項目詢價的對象，通過招標進行選出其中的佼佼者，進行材料的選購。費控人員一定要參與到招標過程中去，這一方面利于了解設備限額的不足之處，以便作出及時的調整；另一方面，能夠通過招標活動，獲得第一手的報價資料，為后續工程報價、控制目標分解等工作提供有利的參考。另外，在招標過程中費控人員若是發覺了招標價格的不合理性，還能夠要求多次報價，或是進行二次招標。
（2）施行限額采購措施。為保障水泥總包項目工程費用控制的合理性，管理人員應施行限額采購措施，限額制度是控制目標分解的額度，采購人員在進行采購工作時應在限額范圍內[4]。項目工程施工中的每一臺設備都有相應的額度限制，采購時需要遵循的額度限制應是同類設備購買總價的限制，而不是需要對單臺設備都進行額度限制。將同類設備進行集中采購的方式，能夠有效降低設備采購的成本，為合同談判節省一定費用。另外，在面對不同項目同時開工的情況時，將其同類設備進行集中購買，也會最大限度地降低設備的采購費用。在開展采購工作時，可能會出現大額度超出額度限制的情況，此時需要針對問題分析原因，并在其他環節提出行之有效的彌補對策。
（3）對比采購價格。在項目工程建設的采購工作中堅持“貨比三家”的原則。通常來說，在招標活動中開戰之前，承包方會對近期已經招標設備的資料進行整理，并會對其作研究比較，以保障項目工程造價費用控制工作的有序開展。相關工作人員在進行采購工作時，應對不同項目之間的同類設備價格，進行科學、全面的對研究，主要涉及的方面應包括以下幾點：第一，對不同供應商所提供設備的價格進行橫向比較。第二，對同類設備、同價格設備的重量、質量、能力等方面進行對比。另外，采購人員應綜合不同對比內容的參數，再次進行綜合性的比較。最終選取出性價比高、質量好能力強的設備進行采購。這樣的對比方式，利于幫助采購人員制定出最優的采購方案，進而幫助項目工程獲得更多收益。
4水泥工程總包項目施工階段的費用控制
（1）推行合同管理。在項目施工階段，費控人員應做好費用控制的追蹤工作，確保施工階段的費用在費用控制范圍內。項目施工工作存在一些不可控因素，可能對項目的整體費用控制產生不良影響，為了改善這一現象，企業單位可選用合同管理。相較于其他類型的管理模式，合同管理會更具科學性、嚴密性，其對招標操作程序、施工操作進度，都進行了嚴格的要求。同時，嚴密的合同文件，也對確定工程合同、范圍作出了明確規定，為鎖定建設成本提出了有利條件。
（2）做好組織管理。項目工程施工階段的組織工作尤為重要，施工組織工作開展得好，項目工程就能夠如期完工，甚至提前完工，為項目工程的費用控制工作提供便利條件。反之，若施工階段的組織工作難以落實，出現誤工、延工的現象，必然會產生計劃之外的費用支出，進而對項目工程的造價費用控制工作產生不利影響。所以相關管理人員應做好施工組織管理工作，在發現施工問題時，應及時對施工計劃作出調整，實現對整體施工進度的動態控制，以保障工程項目能夠按期完工。
（3）優化施工方案。施工方案對施工進程有著極為重要的作用，科學、合理、有效的施工方案有利于工程施工的推進[5]。在開展項目工程建設時，會有一些企業單位因工作布置不合理、時間安排過于緊密等原因，只根據所采集的紙質資料進行施工方案的布置，而省略了到施工現場、周圍勘察的環節。這就容易使施工人員在施工時，受到不可逆、客觀條件的影響，不得不放慢施工建設的步伐。又或是在制定施工計劃時，忽略了各個部門、工種之間的工作交接，導致工程建設不能夠按期進行。這些情況都會導致項目工程的費用控制超出預期范圍。
（4）控制現場管理。施工現場的管理也是影響項目施工建設費用控制的主要因素，施工現場存在很多不確定因素，也會因實際的施工情況而發生一些臨時調整，容易造成費用計劃之外的額外支出。為降低因施工現場變動而產生的超額風險，管理人員應嚴格把控現場變更以及現場簽證的程序，控制好工程造價。
5結語
總的來說，水泥工程總承包項目建設的市場競爭一年一年地加劇，這也對項目管理和駕馭風險的能力提出了更高的要求。在此種狀態下，企業單位若是想在水泥項目工程建設中占有一席之地，就應該全面提高相關管理人員的素質能力，將工程造價費用控制工作做好，充分發揮其在項目工程中的作用，才能夠達到合理降低費用的效果。
作者:霍杰 顏艷珍 單位:中國中材國際工程股份有限公司（南京）
