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[摘要]摘要：當前為適應國內外經濟形勢發展及國家經濟領域改革要求，國有企業特別是地方政府投融資平臺都在探索進行轉型。相比一般的國有企業，以城投為代表的地方政府投融資平臺類國有企業在探索轉型過程中面臨著更多的現實問題。
關鍵詞：投融資平臺；城投企業；轉型；可持續發展
1地方政府投融資平臺概述
上海城市建設投資開發總公司是20世紀90年代第一家政府城市投資建設平臺公司。1997年亞洲金融危機開始后中國出臺了經濟刺激措施，即通過開展基礎城市設施建設等，這些建設項目資金來源一部分是中央政府提供財政資金，更多是由地方政府需要補充剩余資金。在此背景下，地方政府融資平臺成為地方政府解決資金來源的主要方式，得到了快速發展。在2007年國際金融危機爆發后，我國出臺的4萬億元的刺激安排中，除去1.18萬億元外剩余的2.82萬億元需由地方政府籌集。2009年人民銀行、銀監局等部門發布專門的指導意見(《關于進一步加強信貸結構調整促進國民經濟平穩較快發展的指導意見》)支持地方政府組建投融平臺以作為投融資責任主體，便于通過企業債、中期票據等方式進行融資，獲得建設配套資金，這個時期以城投為代表的地方政府融資平臺發展到高峰期。2015年修訂后的《預算法》生效后，從法律角度上剝離了地方政府融資平臺為政府融資的功能，成為法律意義上的市場化主體，融資功能從顯性轉為隱性。地方政府融資平臺的產生和快速大規模發展，雖然是城市基礎設施建設和運營的主體，但更多的具備融資能，而且由于經營項目的公益性、特殊性，承擔著較大的債務風險。自2014年來，不論是全國人大常委會通過的《預算法》、國務院和財政部門等出臺的地方債務管理相關意見、通知，如2014年的《關于進一步規范地方政府舉債融資行為的通知》、2017年的《關于規范政府和社會資本合作(PPP)綜合信息平臺項目庫管理的通知》等相關文件，都對城投公司等地方融資平臺剝離政府融資功能等提出了要求和解決建議。在當前經濟發展放緩、城鎮化進度減慢、房地產調控嚴格等外部環境下，剝離了以政府信用為基礎的投融資職能后，各地城投企業都開始了探索轉型，提升創造經營效益能力，實現可持續發展。
2城投類地方政府投融資平臺轉型面臨的問題
2.1資產管理效率不高，影響可持續發展能力
有些城投公司多數資產是收購或者為政府項目建設的保障房、自建的綜合體等商業房地產資產，一方面城投公司無法及時回收為政府建設的項目資產，應收賬款保持高位水平形成較大的債務風險；另一方面對自建的商業房地產項目管理能力弱，運營管理能力市場化、專業化不夠，不能盡快投入使用并獲得市場效益。此外，集團規模的城投公司不能有效加強對子公司的統籌管理，對子公司優勢資源不能有效整合、分類利用。集團的各子公司經營范圍跨度大的城投公司，由于行政管理色彩重，對子公司的管理按照統一管理思路，重視效益好的子公司經營管理，對虧損的子公司不深入挖掘虧損原因以加強管理。特別是近幾年房地產領域的子公司獲得逐漸重視，但是2019年以來房地產行業放慢增長速度，如何對房地產類子公司加強管理或者轉型是集團公司需要重視的現狀。
2.2人才使用行政化，創造活力不足
城投類國有公司管理層往往是地方政府部門委派的，對行政管理工作方式熟練，對企業的管理更多是采取政府管理方式，不利于徹底脫離投融資功能，而且市場化管理經驗不足，不利于脫離投融資職能后開展市場化的管理活動。此外，地方政府部門對人員的人事管理方式也與政府管理類似，考核與薪酬管理、晉升機制等競爭性不夠，這些都不利于公司充分調動人力資源工作的積極性，為公司長期的可持續發展提供智力支持。2.3市場化轉型慢城投類國有公司長期以來因建設項目的公益性、地方政府的政策性導向等因素的影響，對進行市場化轉型的行動力慢，起步晚。從多數城投類國有公司來看，經營的業務主要是城市基礎設施建設，對地方政府的建設規劃關聯度高，經營自主性和戰略性不強，長期發展空間不大，屬于不可持續的經營發展方式。雖然隨著投融資職能的剝離，越來越多的城投類地方政府融資平臺開始提升市場經營意識，但意識提升得不夠快，對市場環境適應能力還不強。
3城投類地方政府投融資平臺轉型實現可持續發展的建議
城投類地方政府投融資平臺要想實現市場化轉型，提高可持續發展能力，首先要梳理好與地方政府的關系，盡管城投公司無法擺脫國有企業的性質，但是對地方政府的投融資職能應厘清關系，政府應履行出資人的角色和作用，不對城投公司的具體經營管理進行干預。城投類公司必須進行市場化運行，特別是對政府推出的公益性建設項目，應采取市場競爭機制，城投公司以獨立市場主體的身份參與競標、競拍等。即使城投公司通過競爭勝出具有財政補貼的公益性項目，政府事前應對建設項目規定虧損、收益自行負責，不再進行干涉。在進行具體轉型增加可持續發展能力時，城投公司需要著重優化公司治理結構、化解存量債務，激發人才的創造活力等，并借鑒市場化轉型比較成功的案例，吸取有價值的經驗。
3.1加強內部管控，優化治理結構
從董事會、監事會、職工代表大會等方面完善履職機制，建立真正的各司其職、有效履職的治理機制。為實現可持續發展，可以在董事會下設相應的戰略發展部門，對公司戰略發展目標、經營績效考核、人員薪資等進行專門規劃，樹立可持續發展目標、步驟、保證機制等。加強董監事的作用，加強內部管控，提高市場化經營意識，以市場化發展目標要求加強對管理層的考核和監督。充分發揮職工代表大會的作用，在保障員工合法權利外，向員工征集改進公司經營管理的意見。充實管理團隊，擺脫所屬政府的行政控制，引進專業的、高水平的職業經理人加入到經營管理的隊伍中，并賦予足夠的薪酬績效激勵，調動其工作積極性，留住優秀管理人員。
3.2提高資產管理效率，加強經營風險控制
在剝離投融資職能前，城投類公司為地方政府承擔了大量的債務，具體表現為應收賬款，為了避免以后應收賬款長期難以回收影響資產質量，在轉型時必須加強對應收賬款的管理，對未來無法回收的賬款提前進行處置，保證資產質量合理可控。完善公司內部控制制度，提高資產管理效率。特別是要完善投資項目相關的流程和要求，通過事前分析評價、事中監督、事后評價等確保投資的有效性，增加對收益率高的項目的投資比例。加強債務風險防范，從管理負責人做起，熟知國家政策，合理、合規負債，根據轉型需要合理籌資和使用債務杠桿，避免盲目大規模舉債形成潛在的大風險。要充分發揮審計部門的作用，為了客觀公正，應多發揮外部審計的作用，定期聘用會計師事務所或者接受主管部門的審計，通過審計發現被忽視的管理缺陷和經營風險。
3.3逐步解決存量債務，輕裝轉型
雖然2014年政府和投融資平臺公司進行職務責任劃分后，城投公司的部分債務通過地方政府置換債券的方式進行了一定程度上的解決存量債務問題，但經過后續幾年地方政府基礎城市建設對房地產領域的建設需求，城投公司的債務風險又得到了大量積累，成為政府的隱性債務，導致城投公司負債率較高，影響了可持續發展能力。對新積累的債務應分類處置，對純公益項目，可以由歸屬地方政府采取一定方式進行處理，或是政府進行直接購買的方式進行剝離，或是政府設立專門公司進行收購；對準公益項目，可以建議政府進行財政補貼或者通過合理合規的收費機制進行解決，符合條件的項目可以進入社會資本，以PPP方式補充建設資金且增加管理運行效率，減少城投企業的債務負擔；對經營性項目，城投公司可以挖掘項目的市場潛力，增加運行管理能力以提高經營收益，對緊急的資金需求可以采取出售方式獲得現金流入。
3.4激發人才的創造活力
城投類公司要充分激發人才的創造活力，建立市場化的引才育才機制，建立“能者上、庸者下、劣者汰”的員工選拔任用制度，把績效考核落實到位，絕不能流于形式，杜絕干多干少一個樣、干好干壞一個樣、干與不干一個樣的不良現象，形成有利于轉型發展的用人導向。
3.5實行市場化經營，謀劃上市
長久以來，城投類公司習慣了政府行政管理方式，企業內部管理行政色彩濃厚，未采取完全的市場化經營管理方式，市場導向未能深入到具體經營管理中。城投公司要想順利轉型實現可持續發展，必須實行市場化的經營管理方式，設置符合市場化的系列管理目標。在戰略管理目標上，改變重視投資投入輕視經營管理的現象，增加行業占比或市場份額排名等指標，以此促進對經營績效的重視。在具體管理目標上，要根據子、分公司的經營范圍，分階段增加經營指標考核要求，對盈利能力、資產管理效率、現金流量、償債能力、成本管理控制等方面合理設置考核權重，促進子、分公司根據自己的經營特點加強對重點指標的考核，重視重點指標反映的經營管理情況。在對外投資管理上，一是應增加盈利性項目的比例，增加公司現金流，為生產經營和各期限的負債提供合理的現金流保障；二是擴大經營領域，除傳統的房地產等城市基礎設施建設外，城投公司應擴大開發建設領域。任何行業都有發展周期，單純投入一個行業不利于風險分散，當投資項目類似時可能出現同時處于衰退期的情況，不利于適應市場環境的發展。因此，應根據市場情況實施“多元化戰略”，開拓具有發展潛力的經濟業態，向新能源、綠色產業、智能產業等前景廣闊的領域發展，如發展綠色建材并與現有房地產領域項目結合增強企業競爭優勢。另外，城投類公司要按照上市公司的標準加強運營管理，充分利用國家出臺的鼓勵上市融資的各種優惠政策，進行資產重組優化，謀劃上市融資，增強造血能力，實現可持續發展。
4結語
只要地方政府投融資平臺公司采取加強內部管控，優化治理結構，提高資產管理效率，加強經營風險控制，妥善解決債務問題，激發人才的創造活力，加快市場化轉型及謀劃上市的措施，定可轉型成功實現可持續發展。近年來，各地的地方政府投融資平臺轉型實踐中有許多比較成功的案例，如杭州市城投公司借助PPP項目進行轉型、上海城投集團以資產重組和資本運作兩種主要方式完成轉型等，正在進行轉型的城投公司可以借鑒這些轉型成功的經驗，在比較中選擇適合自身的方式，提高轉型效率和效果，以實現可持續發展。明顯高于對照組，差異均有統計學意義（t分別=2.03、2.84，P均＜0.05）；兩組的基礎理論部分成績比較，差異無統計學意義（t=0.83，P＞0.05）。結論OBE教學模式可提高內科學教學質量。
作者：陳德賢 單位：海南省洋浦開發建設控股有限公司
城投企業轉型發展篇2
城投類企業是上世紀90年代初期政府為有效籌集城市基礎設施建設資金而專門成立的投融資平臺類國有企業。這類企業能整合資源、拓寬融資渠道、統一代政府行使城市基礎設施建設和管理等職能。自2008年6月國家投資政策刺激下，各地的城投企業得到了較大發展。
但是隨著我國經濟發展進入新常態，發展速度從高速增長轉向中高速發展，發展方式從粗放型增長轉向集約型增長，經濟結構從增量擴能為主轉向調整存量、做優增量并存的供給側改革，經濟發展動力正從傳統增長點轉向新的增長點轉變。特別是嚴厲的房地產調控政策實施之后，過去主要依賴土地發展的城投類企業發展狀況不容樂觀。這種情況下，城投類企業如何明確發展方向，實現企業轉型升級，是當前面臨的問題，本文從四方面對城投企業提出以下建議：
一、以政府引導，市場化經營為原則導向
城投類企業中目前發展勢頭較好的企業在依托于政府的同時，已經逐步向市場化發展方向上進行轉變，在經營管理上市場化操作程度越來越高，政府與企業的職能權責分配越來越清晰。如天津泰達，它的成功離不開規范和科學的政企關系，政企分開和管委會充分放權，使泰達控股能以股東身份依法享有資產收益權、重大決策權、選擇管理者和轉讓股權等的權益，同時又不妨礙其承擔國有資產保值增值責任資本經營型控股公司。
由此可見，責權明晰的政企關系有利于企業更加合理和高效管理。在制定發展戰略時，企業要依靠政府的政策引導，充分利用政府資源，不斷調整和優化資產結構的，同時，在企業的運營和管理上要堅持市場化運作，以市場化手段配置資源，充分挖掘現有資產價值，實現資產價值最大化，這是城投類企業在新常態背景下實現發展的重要基礎。
二、以整合資源，業務多元協同化為發展方向
對企業內部資產進行高效整合，以形成具有競爭力的核心業務，圍繞核心業務向相關多元化和專業化的業務單元聚焦發展，各板塊的業務之間形成協同發展的聯動模式，使得優勢資源能夠集中發揮、資產效率實現最大化。如上海城投作為城市資源開發商、專營商，以土地為核心要素，以城市資源經營為核心業務板塊，用這條主線將不同業務單元串聯起來協同作戰，形成了集投資、運營、建設、服務和資金保障為主線的城市一體化運營模式，各業務板塊之間獨立發展，但是在功能上相互補充，聯動合作。通過這種方式進行大規模的城市開發和基礎設施建設，帶來了土地升值，也推動城市各方面的發展。
三、以城市運營，產融結合化為推進方式
作為依托于政府的城市資源開發商和運營商，以資源經營為主營業務，以城市運營為主要業務板塊。政府和城市運營商在充分認識城市資源基礎上，運用政策、市場和法律等手段對城市資源進行整合、優化、創新，進而取得城市資源的增值和城市發展最大化。城市資源不僅包括如土地、道路、建筑物等自然資源，還包含涉及歷史文化遺產、社會文化習俗等人文資源。通過城市運營，把城市的自然資源和人文資源有效推向市場，使城市綜合競爭力得到提高，城市財富得到增加，城市居民生活質量和幸福感得到提升，增加了城市精神內涵，這是城市運營問題的關鍵，也是城市運營的終極目的。
在城市運營過程中，要提升資本運作能力，運用金融工具積極探索多元化的融資途徑和融資模式，充分利用多種融資手段和融資工具，發揮資本杠桿作用撬動項目，依靠公司在融資創新方面的優勢，為公司項目提供資金保障。在產業和資本運作能力協同發展的情況下，共同推進城市建設的發展。
四、以規范化管理，專業化運作為經營模式
城投類企業作為以城市資源運營為主，多產業開發的現代企業，其經營離不開規范化的管理方式。首先要利用現代企業管理的觀念、方法和手段，使企業的管理制定不斷健全和完善，增強企業解決問題的能力，強化企業抵御風險的能力，提高企業對市場的應變能力，從而提升企業市場競爭力。其次，城投類企業需要加強企業文化建設，形成企業凝聚力和向心力，引導企業良性發展。第三，建立公開公正的用人、分配和考核制度，積極引進具有現代管理理念的管理型人才。
而高效的城市運營商治理結構不但要求管理的規范化，更要求運作的專業化。專業化運作要求在公司全面運營的基礎上，對業務進行具體劃分，不同類型業務的運營和管理模式不盡相同。如上海城投，獨特的“三分法”業務管理模式，將政府項目、公用事業和經營性產業分開經營，分級管理，比如項目類做項目周期考核，運營類進行市民行風評議考核，經營性的交給市場去檢驗；分類指導，強調專業化。
總之，城投類企業在經濟新常態的背景下要實現良性的轉型升級，必須形成利用兩條腿走路的機制，其一是向市場化發展轉型，盤活企業現有的經營性存量資產，形成自身的核心競爭力，其二繼續履行建設、管理、運營城市基礎設施的職能和承擔政府發債主體的功能。這樣才能在未來的發展道路上走得穩，走得遠。
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作者：周爾蘅
城投企業轉型發展篇3
城投公司作為現階段社會發展中的重要組成部分，在其公司發展中，由于經濟發展的形式出現了改變，所以城投公司發展的格局也出現了相應的轉型。因而為了能夠提高城投公司轉型發展質量，需要就城投公司現有發展中面臨的問題分析，然后及時的完善轉型對策，從而提高城投公司發展水平。
一、城投公司發展現狀
城投公司是在現有經濟發展中形成的一種企業形式，是在我國城鎮化建設進程演進過程中，一種帶有政府性質的特殊市場經營體。對于城投公司發展而言，科學的發展規劃是提高城投公司自身發展質量的關鍵性因素，因而需要針對城投公司發展管理對策作出科學的探討。就現有城投公司發展來看，我國城投公司發展已經得到了明顯的增速，并且城投公司發展中已經形成了完善的發展體系，以2018年為例，我國城投公司注冊商家19863家，各個城投公司在發展過程中，為城市化建設進程演變提供了幫助，并且為市場化經濟發展貢獻了寶貴的力量。
二、城投公司發展面臨的問題
(一)業務方面
城投公司發展工作開展中，對于業務建設工作的開展是非常關鍵的，只有科學的管控城投公司業務，這樣才能展示出現有城投公司發展特色。但是通過本文的研究和分析后得出，在城投公司發展過程中對于業務建設工作的開展還存有一定的問題，且大部分城投公司自身業務拓展力度不夠，因而出現了業務欠缺現象，久而久之就造成了公司盈利能力欠缺。
(二)財務方面
財務也是造成城投公司自身發展建設問題的重要因素，在現有城投公司發展過程中，由于財務管理工作實施的方式和要點存有差異，因而造成了公司發展的制約性有所現象。如果城投公司財務管理出現了漏洞，城投公司自身的發展建設就會受到阻礙，不利于公司的可持續發展。
(三)管理方面
管理作為公司發展中的重要組成部分，要想提高公司發展質量，就需要在管理工作實施上作出科學的改進。但是通過本文的研究和分析后得出，在現有城投公司發展中，對于管理工作的開展并不夠重視，所以出現了公司發展管理欠缺現象。
三、城投公司發展轉型對策
(一)規范企業內部治理
為了提高城投公司發展質量，需要就企業企業內部治理工作實施作出科學的分析，只有城投公司內部治理管理工作實施得到了保障，這樣才能更為有效的為公司轉型發展提供幫助。所以作為城投公司管理人員，在現有公司發展建設中，應該以完善企業內部治理為原則，科學的整合企業內部資源，為城投公司的業務發展轉型提供幫助。
(二)布局金融投資業務
城投公司發展中，為了能夠更為有效的展示出城投公司發展效果，需要在金融業務發展建設中，將金融業務發展布局投資工作完善。對于現有城投公司發展而言，金融投資業務布局構成是影響公司建設和發展的重要因素，只有按照公司發展建設中的要求，將金融業務投資管理工作落實，這樣才能為城投公司整體發展能力提升奠定基礎。
(三)參與城市運營開發
城投公司建設和發展的最終目的就是為城鎮化建設貢獻力量，因而這種狀況下的城投公司發展工作開展中，需要將參與城市運營開發作為公司發展的主要戰略進行拓展。只有城投公司在日常發展中，能夠參與到城市運營和發展中，這樣才能為城市化建設提供幫助，展示出現有城市化發展質量，提高城投公司自身發展實力。
四、結束語
綜上所述，在城投公司轉型發展建設中，為了能夠提高城投公司發展質量，需要針對城投公司發展的問題分析，并且需要就城投公司發展轉型對策作出改進。通過本文的研究和探討后，將城投公司發展轉型對策歸納為以下幾點：即規范企業內部治理、布局金融投資業務和參與城市運營開發等三點對策，只有完善了以上三點對策實施，這樣才能為城投公司發展轉型提供幫助。
參考文獻：
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[2]胡琳琳.中小城市城投公司發展的現狀及存在問題——以J市城投公司為例[J].管理觀察,2017.
作者：劉偉 單位：德陽經開區發展(控股)集團有限公司
