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摘要：企業傳統的業務和財務是一種對立的關系，業務總是想法突破財務的原則，繞開企業的各種限制條件以達到拓展業務實現盈利的目的，而財務受會計準則和制度約束，不斷給企業出臺內部控制措施和流程，建立風險管理體系，限制業務的無序擴張和防止業務盲目冒進。事實上，在企業總體戰略目標協調下，業務和財務的最終目標并不沖突，更不會掣肘，相反，如果業務和財務融合起來，企業的戰略目標可能更容易實現，管理效率更高，更精細化。本文試圖從推進精細化財務管理角度論述業財融合的必要性和可行策略，希望能為企業管理提供借鑒。
關鍵詞：業財融合；風險控制；精細化財務管理
引言
傳統企業中，業務不懂財務或者財務不懂業務，業務和財務對立不融合，可能在行業中競爭力相對較低，這種情形也會逐漸成為歷史。新型企業結構中，業務和財務主動融合，企業具備業務的靈活性和開拓性，同時具備財務的理性和客觀，企業將在行業中綜合競爭力遙遙領先，精細化管理水平在行業中屬于頭部位置，可能引領行業的發展，因此企業業財融合也將成為必然趨勢。在企業的總體戰略目標下，業務和財務目標一致，摒棄本位主義各司其職的傳統觀念，主動融合協同配合，業務部門可以穩健高效完成績效目標任務，同時財務也能完成績效任務，幫助企業完成總體戰略目標，財務的績效與業務的績效大幅度關聯，并能分享業務績效考核的利益，因此業財融合具備現實可行性，也是可持續的。
1傳統企業中業務和財務的關系
傳統企業中業務是幫助企業創造邊際效益的部門?；旧掀髽I的所有資源都會向業務部門傾斜，而財務部門一般都是職能部門和服務部門，消耗費用且不能創造明顯的價值，在企業中是減少資源配置、節約費用支出的目標部門，因此業務和財務差不多是企業中相對獨立的，有一定的依存度也是相互對立的兩個部門。在具體業務的發展中，業務和財務需要協同配合才能共同完成企業的目標任務，由于內部控制原則，業務和財務要相對獨立和制衡，從帶來收益和消耗費用角度來講，業務和財務又是相對對立的。
1.1業務和財務是企業組織機構的兩大支柱。企業成立之初一般都會設立兩大部門，一個是業務部門，一個是財務部門，企業運營基本上就是業務部門拓展市場贏得訂單，為公司創造邊際收益，財務部門負責管理資金、管控成本和防范風險，因此，業務和財務其實是企業的兩大主要支柱。機構精簡的小微企業會設置業務和財務兩個部門，復雜的大型企業也離不開業務和財務部門，其他部門也都可以找到業務或者財務的屬性。業務人員的主要職責是完成企業制訂的業績目標，財務的職責是做好資金管理、成本核算和風險控制，業務和財務相互配合，合力推動企業高速穩健發展。可見，業務和財務就是企業的兩大支柱。
1.2業務部為企業創造邊際收益，給企業帶來利潤。一般企業的業務部門中市場部或者銷售部負責拓展市場贏得訂單，采購和生產部門，根據訂單采購原材料、生產出對應的產品，物流部門運輸產品或者由客戶自行提貨，這些都具備業務部門的屬性。這些業務部門按生產和銷售邏輯，協同合作，共同完成訂單，訂單交付客戶才能為企業創造邊際收益，帶來利潤。一般情況下，訂單越多，邊際收益越高，企業的利潤就會越多。為了獲取更多利潤，企業的資源自然向業務部門傾斜。
1.3財務部門履行監督職責。負責資金管理、成本核算和防范風險企業的正常運營離不開監督，財務部負責資金收付和成本核算，以及企業經營成果的核算分析，核算過程也是履行監督職責的過程，并為企業管理層提供管理建議。有些企業沒有法務和風控部門時，財務還兼有識別和防范風險的職能，業務部門在日常業務中，會面對不同風險的具體訂單，當然也會識別風險，但為了業務發展可能會忽略一些風險，財務部作為企業第二道風險防范關口，承擔了企業很多的風險管理和控制責任。有些企業沒有內審部門，財務部就是防范風險的最后一道關口了，財務防范不住的風險就是企業的風險了。
2企業業財融合的重要意義
2.1實施業財融合，可以提升企業綜合競爭力。企業中財務人員與業務人員摒棄本位主義主動融合，調整狀態統一目標，聯手拓展市場，財務幫助業務評估和把控風險選擇優質訂單，精準分析盈利，準確報價，大大提升企業的接單能力。財務介入業務前端，與業務一起實施過程管理，完善主要原材料的招標和比價機制，輔助材料采用定額控制方法，把控直接材料成本；生產線直接人員實施計件工資，把控直接人工成本；生產人員的實施嚴格的工藝流程，實施質量控制流程，降低返修率，把控質量成本；提高效率實施集中轉運和倉儲，把控物流倉儲成本。實施上述種種措施，把財務的監督職能發揮到生產過程中，降低業務成本，提升企業的綜合競爭力。
2.2推進企業業財融合，提升企業的抗風險能力。傳統企業中財務的職能多數體現在事后管理和分析上，實施現代企業的業財深度融合，把財務的事后管理向前推進到事前管理。財務部門下沉管理，主動與業務部門溝通和交流，在業務前端一起識別和分析銷售風險、生產和經營風險，與業務人員一起研究和控制總體風險的措施，避免業務的盲目冒進。同時，督促業務執行企業的全面預算管理，完善企業的內控流程，可以大幅提升企業的抗風險能力，為企業的穩健和持續發展發揮作用。
2.3推進企業業財融合，提升企業的管理水平。企業推進和實施業財融合，可以讓財務人員把日常的事后管理推進到事前和事中，業務也可以通過財務交流對過程把控，進而對結果做出合理估計。企業的管理水平也從結果管理轉變為過程管理，從管理每個訂單是否盈利轉變為訂單如何盈利、怎么控制盈利水平，從生產成本下降與否轉變為材料成本、人工成本和制造費用控制管理，企業管理水平逐漸發展成為事前、事中和事后全方位管理，并在各個可能涉及的節點，進入縱深水平的立體化管理，因此可以大幅度提升企業的管理水平。
3企業業務與財務無法融合的現實情形
3.1業務和財務統計數據口徑和結果不同。業務和財務經常在統計數據時，因所處的角度不同，統計數據的口徑不同，造成結果不同。比如總經理要求統計完工訂單數量和金額，業務可能把已經發貨但沒有結算收款的訂單也算上，數據看起來很好看，領導也高興；但是財務根據賬面應收賬款明細數據，以結算收款為依據來統計，統計出來的結果就會比業務數據更謹慎。在統計車間產量的時候，生產部經常用實際生產的數量上報，但財務會看質量部門實際報檢合格數量作為真正的產量。這種情況并不是哪個部門的數據統計出錯，而是口徑不同造成的結果不同，管理層使用數據的場景和要求不同，適當選擇不同口徑的數據運用。
3.2業務和財務對于成本核算的口徑和原則不同。在核算分析產品成本的時候，業務以收付實現制原則核算，會忽略固定成本和延遲付款的成本項目，而財務是以權責發生制原則核算統計，是包含固定成本在內的全口徑成本，因此可能出現業務核算出來的成本是財務核算出來成本的一半、甚至差異更大的結果，因此業務和財務分別測算的訂單的利潤差別也較大。所以，業務在做訂單的盈利分析時，比財務可能更太樂觀，更容易吸引領導決策。業務習慣用變動成本法來決策是否接受短期追加訂單，認為只要訂單價格可能覆蓋到變動成本就可以接單生產了，財務習慣用完全成本法來決策，僅覆蓋到變動成本但達不到完全成本的情況下不接單。當然也不是說完全成本法一定優于變動成本法，分不同適用情形和戰略目標下，各有各自的決策優勢。
3.3業務和財務對預算的理解和執行不同。企業執行全面預算是一種很好的內部控制方法，財務部認為企業預算管理部門批復的預算具有剛性和法定性，不能輕易突破預算，業務費用超預算時要走嚴格的審批流程。業務部認為發展經營存在著很大的不確定性，一年前的預算不能完全預計到未來的變化情況，業務有變化以及業務費用超出預算是正常情況。因此，每年做預算工作時也不會花費太多時間認真思考和估計未來的情況，但是會盡可能多估算業務費用，就會造成預算松弛的情況。由于企業的資源一定程度會向業務部門傾斜，常常會有預算管理對業務部門的控制不力的情況。
3.4業務和財務都有本位主義，缺乏融合意識。企業中業務因部門分工不同掌握較多的市場信息，生產信息，也可能基于市場信息快速做出決策，但是業務部門掌握的這些信息和做出的決策沒有跟財務溝通和分享，在業務人員看來這些信息沒必要跟財務溝通和分享；財務部門本身作為監督檢查的部門，基于企業保密的原因不能跟業務人員分享，由于執行管理和監督職責，本來可以分享的信息也不再主動分享了。實務中常常業務和財務人員各自為政，互不交融，雙方只有到了必需要溝通的時候才交流和溝通，但是真到必需交流的時候，可能會錯過了最佳的時機。比如，某企業銷售人員在接到客戶因延期交貨處罰的函件時，先在銷售內部溝通，未及時就處罰金額與財務核算清楚并協商處理回函方案，也未及時向客戶回函，客戶拖欠超過處罰金額的貨款遲遲不結算不支付，幾年后集團追查起來，可能已經過了訴訟時效，失去了勝訴的機會。
3.5企業績效考核偏重業務，與財務關聯較小。企業在做績效考核目標時，業務的績效較為容易量化，比如銷售接單數量和年度產量等等有很多體現業績的量化數據，業務人員完成績效的目標可以直觀體現出來，多少效益考核也會清楚計算出來，企業兌現獎勵容易實施也很及時。相對來講財務的工作不好量化，也無法跟業務量定量關聯考核，公開實施獎勵也可能引起業務人員的異議，這也造成了財務和業務無法同步的客觀原因，也就缺少了融合的客觀動因。
4.1企業中業務部門和財務部門適時分享信息。實施業財融合，首先要分享和交流信息，比如業務人員要分享市場信息，對于行業中關鍵信息要敏感捕捉并及時分享，不利信息也要及時匯報，方便企業管理層及時做出判斷，財務也要將掌握的一些財務的信息有針對性地分享給業務人員，比如銀行承兌匯票的貼現利率或者供應鏈融資的成本信息和細節，方便業務人員及時報價和估算訂單的盈利情況?？赡艿那闆r下，業務和財務一起交流信息和評估意見，測算訂單的生產成本、資金成本，財務向業務提供控制成本的建議，把財務管理工作提前布置好，落實好，推進財務管理更加精細化。
4.2建立業財融合的運營模式，探索績效考核方案。企業應該建立有效的業財融合運營模式，讓業務與財務有意識的默契配合，讓財務管理變被動為主動。企業嘗試選擇項目制管理模式下的業財融合，對試點項目進行單獨考核，并將財務部門同業務部門一并考核或者獎勵，加強財務績效同業務績效的關聯程度。這樣一來財務管理工作有了主動融合的動因，可以對項目進行事前預測與分析、事中控制與協調、事后復盤與改進，從而協助業務實現項目利潤的最大化。在績效考核的動因下，業務和財務共同管控，推進財務管理的精細化。
4.3實施業財融合，共同控制生產成本，推進精細化管理。企業事中管理中，對于生產成本管控是一項很重要的管理工作，亟需財務跟業務的融合，發揮長效管理機制的作用。首先在訂單采購環節，財務與業務一起研究控制用量，適用新型工藝技術，主要原材料通過招標比價選擇相對成本最低的供應商，次要的輔助材料實施定額管理模式，按工藝要求計算訂單最大用量，財務建立輔助材料用量臺賬，在不超過最大用量前提下采購和領用，也要經過詢價、比價的過程，選擇綜合成本最低的供應商，控制材料成本。其次在訂單生產環節，按生產線工人最優化配置合理設置人員，當然也要根據實際訂單排產飽滿情況靈活配備班組人員，適當選用計件工資方式，多勞多得，管控人工成本。加強工藝流程管理，減少返修產品，保證產品一次檢驗合格，控制質量成本。再次在管理環節，業務和財務研究上報企業管理層，建議適當控制管理人員總體占比，既不影響企業運營管理流程，又能控制管理費用列支。另外，財務部門根據年度全面預算和具體訂單需求適當選擇債務融資，既要保證訂單采購所需要最低融資額度，還要選擇利率合理的融資機構和融資方式，控制資金成本。除上述環節外，其他可能實施管理的節點，財務和業務一并加強管控，推進精細化財務管理。
4.4企業業財融合幫助企業完善內控管理。企業實施全面預算管理，不僅是財務的事，也需要業財協同配合，業務和財務聯合起來實施才更有內控效果。財務更多了解和掌握業務最前端和基層的信息，規避和控制一些常見的風險，幫助、提醒和督促業務按企業的內控流程辦理業務，業務人員也認可財務的理性思維和處理方式，降低和減少超預算的情況，業務也會更有意識的按企業內控流程辦理手續，業務與財務全方位融合，這本身就是一種更加精細化的內控管理。另外，企業上線ERP管理系統，推進財務信息化，也需要有業務的支持和配合，需要業務人員以財務角度和思維來收集和錄入所有業務訂單信息，按系統既定流程，一環扣一環執行，流經業務和財務的各個環節，就是完善內控流程的管理。這些單據最終推送到財務的總賬系統，完成數據的收集歸檔，整個過程其實也是業務和財務相互配合，廣泛融合的具體過程。
5結語
實施企業業財融合具有重要意義和可行性，可以提高企業防范風險的能力，提高企業在行業中的綜合競爭力和整體價值，業財融合也將大幅提升企業的精細化管理水平，成為新型企業管理運營發展新模式。業務和財務深度融合，越來越廣泛協同配合，有利于企業在更大范圍內推進精細化財務管理工作。
參考文獻
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作者:倪劍仁 單位:番禺珠江鋼管（珠海）有限公司
