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為適應企業外部環境的頻繁變化，同時滿足企業內部協調與溝通的需要，人們對組織的靈活性寄予了更高的期望。扁平化組織結構比金字塔式組織結構具備這一優勢，這成為當今不少企業推崇扁平化組織結構的一大理由。但是，沒有任何一種組織結構會絕對的優于另外一種組織結構，也沒有任何一種組織結構能適用于所有企業。扁平化的組織結構亦有其特定的適用范圍和特點，它要求組織內員工的素質相對要較高一些，能一定程度上進行自我管理和監督，強調員工的參與意識，更強調組織基于業務流程以團隊的方式運作，更強調平等，淡化等級［1］［2］。對這些特點的認識是組織開展扁平化變革的關鍵，也是在實施扁平化過程中必須把握的要點。基于這個前提，為推動組織結構的扁平化變革，應對組織結構扁平化過程中的挑戰和阻力，從人力資源管理的角度，可以考慮從以下三方面來推進這一工作的順利實施。 一、以薪酬改革為契機來推動組織結構扁平化變革 與扁平化的組織結構相適應，組織在薪酬制度方面必然會采取寬帶薪酬。這意味著開展組織結構扁平化變革的組織在實施變革時其中一個配套的改革措施必然是對薪酬制度進行調整與改革。從邏輯關系來看，應該是先進行組織機構的調整，然后再開展薪酬制度的變革，以使組織的各項制度與措施同扁平化的組織結構相適應。但是，在組織實施扁平化組織結構變革的過程中，建議先進行與扁平化組織結構相適應的薪酬制度的調整與改革，再正式開展組織結構的變革。 第一，組織結構扁平化改革最大的挑戰來自于這一改革會觸動一部分人的利益。從經濟學的角度來看，這一變革會改變員工的成本與收益格局，從而改變員工的選擇。而在企業人力資源管理實踐中，員工之所以愿意在某個崗位為公司工作，是因為這一行為從成本與收益角度而言是最佳選擇，而且這一成本與收益被公司以特定的薪酬制度固定。因此，有關薪酬制度方面的任何調整與改革都將改變員工的成本與收益模式，也將改變員工的選擇。這使得有關薪酬方面的調整和改革往往是牽一發而動全身。薪酬改革天然地成為組織結構扁平化變革的前奏。 第二，以薪酬改革為契機來推動組織結構扁平化變革時員工的可接受度高。組織結構扁平化變革必然會涉及崗位和人員的調整，直接宣布和實施這樣的變革會使部分被調整員工產生較大的思想波動，甚至想方設法干擾變革，易使變革中途流產或者一波三折。來自制度經濟學的觀點表明，正式的制度變遷若采取較為激進的方式往往支付的變遷成本會較高。降低這種成本的可行辦法之一，是減少制度變遷的阻力。對組織結構的變遷而言，減少變革阻力意味著要提高員工對變革的接受度。以薪酬改革為契機來推動組織結構扁平化變革可以滿足這一需求。 原因在于，在組織內部，薪酬的調整是經常發生的，至少每個財年末或者財年初組織都會對薪酬進行定期調整，員工對薪酬方面的調整與改革已習以為常，甚至對此還有一定的期待（因為基于工資的剛性，大部分薪酬調整與改革基本都以員工薪酬的上漲為結局），以薪酬調整和改革為開端來拉開組織結構調整的序幕不會讓員工過早地感覺到異常，甚至使員工意識不到組織下一步的計劃是要進行組織結構的變革。待與扁平化結構相適應的薪酬變革完成，員工最為關心的薪酬已經塵埃落定，組織結構的調整就成為很平常的一件事情。 上面的分析表明，以薪酬改革為契機來推動組織結構扁平化變革也許是一個不錯的選擇。但是，在具體實施時，還需注意以兩個方面。一方面，對薪酬的界定應采用“全面薪酬”這一概念，并將這一理念傳達給組織的每一個員工。即要向員工傳達薪酬不僅僅包括物質的薪酬，還包括非物質的報酬，不僅僅包含外在的報酬，還包括內在的報酬這樣的思想?，F實中，人力資源管理人員與其他員工在薪酬方面的認識往往是不一致的。人力資源管理人員會將工資、獎金、各種員工福利、表揚、良好的工作環境與氛圍、工作中的責任感與挑戰性等眾多與工作有關的因素都納入到薪酬體系里面來，而員工則傾向于只將工資、獎金和福利看做是薪酬。容易犯的一個錯誤是，主導薪酬變革的人力資源管理人員往往以為自己在整個薪酬制度的變革中都堅持了全面薪酬這一理念，就認為全面薪酬這一理念亦已根植于其他員工心中。這種典型的“投射效應”，將會導致人力資源管理人員歷盡辛苦設計出的新的薪酬制度完全不被員工認可和接受，將會導致整個組織結構變革工作受阻。二方面，聘請咨詢公司將有助于以組織結構變革為目的的薪酬改革。在聘請外部的咨詢公司方面，不少組織存在疑慮。一是擔心是否請得起，這是成本問題；二是擔心請了是否有用，這是收益問題。聘請咨詢公司，對于以組織結構變革為目的的薪酬改革會起到降低成本與提高收益的作用：(1)聘請咨詢公司雖然會有一筆咨詢費用，但是若組織自己開展這種改革，將不得不成立專門的改革小組，對小組成員進行相應的培訓，并花大量的時間來開展這一工作，直接成本和間接成本并不低且難以量化，加之咨詢公司之間由于競爭使然咨詢費用有較大的談判空間，組織自己改革的成本未必比聘請咨詢公司低；(2)組織花錢聘請咨詢公司將會傳達給員工一種信息，即公司特意撥專項資金聘請專家來做薪酬改革與組織結構變革的工作，改革勢在必行，誰也不能阻擋。當員工意識到公司變革的決心后，將會減少自己的干擾行為，甚至會積極配合。這在很大程度上提高了聘請咨詢公司的收益。 二、以企業文化建設來配合組織結構扁平化變革 組織結構扁平化變革意味著要減少管理層級，增加管理幅度。其中的關鍵問題就在于淡化等級觀念，于中國企業和中國員工更是如此。等級觀念的淡化屬于企業文化問題，可考慮以企業文化建設來配合組織結構扁平化變革，建設的核心思想是淡化組織所有成員的層級觀念，加強團隊合作，一切以工作任務的完成為中心。 (一)物質層面的變革 改變企業工作地的組織。比如公司的會議室擺放圓桌，不再區分主位與其他位置；所有成員的辦公座椅不固定，進行走動式管理?；萜赵谥袊筒捎眠^這樣的管理方式，其前任中國區總裁孫振耀先生曾經說他可能是中國唯一一個沒有自己獨立辦公室和固定辦公桌的總裁。改變組織內部成員之間的稱呼，比如借鑒一些外資企業的做法，給每個員工一個英文名（當然，不一定是英文名，也可以是昵稱），工作中直呼英文名或者昵稱，不再以職務或者職稱為依據。#p#分頁標題#e# (二)制度層面的變革 其一，以制度的形式賦予員工部分管理權限或領導權限，讓一般員工可以很自然地去做一些曾經是管理者做的工作，如發起一個會議、分配某個任務等等。以此來淡化公司的層級觀念，增強員工的參與意識與主人翁意識，建立以工作任務的完成為中心的工作流程，最終培育起適合扁平化組織結構的企業文化。深圳有一家德國與香港合資的公司JJBW①，專業從事汽車電路連接器的研發與生產，該公司在產品的研發與生產過程中，成立了一個多功能小組。該公司對多功能小組的界定是：為實現新產品開發，設計變更或過程變更而成立的團隊，是公司內部負責新產品開發或工程更改或過程變更的跨部門組織。這個多功能小組類似于扁平化的組織結構所要求的工作團隊。屬于這個多功能小組的產品開發部門的陶工程師在公司的任職時間只有1年零2個月，但是在筆者的調研中，陶工程師對公司的感覺相當好，認為公司的工作氛圍十分平等，同事之間一切以工作為中心，沒有太多的等級芥蒂。陶工程師提到過這樣一件事：他們產品開發部曾經設計出一款產品，是汽車車頭車尾的連接器，按照產品質量控制流程，開發部設計出的產品需要生產部用相應的夾具將產品進行裝配。這次負責夾具的是生產部門的李工程師，可是這個夾具本身的設計與制作有問題，以至于會使生產裝配的效率降低，甚至會增加廢品率，但是李工程師一直沒有意識到有問題。陶工程師無意中發現他的這個夾具有錯誤，在無法說服李工程師的情況下，陶工程師便以自己的名義通過公司內部郵件系統發出了一個會議邀請，邀請的對象有開發部門的所有成員、生產部負責人、具體運用這個夾具裝配連接器的工人、銷售部的相關人員、質量部負責人以及負責研發的副總。所有收到陶工程師郵件邀請的人都如約來參加了這個會議。在這個會議上，陶工程師從專業的角度對這個夾具的做法提出了自己的見解并闡述理由，在會議上大家爭得面紅耳赤，但最終大家都意識到原來那個夾具的確是不完善的，有缺陷的，認同了陶工程師的觀點。事后，陶工程師總結認為公司的工作氛圍十分平等，誰都可以就工作問題提出自己的看法，有一定的管理權限，沒有太多官僚氣息。在這個案例中，陶工程師作為開發部的一名普通技術人員，之所以可以用郵件的形式召集包括公司副總在內的人員參加會議，并且所有被召集的成員均能按時出席，一個很重要的原因在于公司的制度。JJBW是一家通過了ISO/TS-16949認證的公司，這是一個針對汽車行業的質量管理體系，該公司依據這一管理體系制定了相應的內部管理制度，其中一個管理文件規定：公司內部開發部門的所有員工，質量部經理以及生產部經理有權利就產品研發及生產過程中的任何問題向相關人員反映并解決。反映及解決的其中一種方式就是自行召集會議。從這個案例可以看出，只要公司有相應的制度和文件賦予普通員工可以做曾經是領導或管理者做的事的權利，則普通員工能夠承擔起這一職責，而且還能強化員工的主人翁意識，淡化層級觀念，加強團隊合作和各部門的橫向協調。這正是扁平化的組織結構變革所期望的。 其二，制度層面的做法還可以開展無領導工作試驗，即在某些部門，當該部門的領導崗位剛好空缺時，可以暫時不填補，觀察一下該部門在無領導狀態下的工作運轉情況，如果運轉良好，則讓領導崗位繼續空缺。為防止由于領導崗位空缺帶來的非議，前期可以用“領導崗位十分重要，一直在招聘，只是還沒有找到特別合適的”為由做一些技巧性的回應。到后期，當所有人員都意識到這個部門沒有所謂的領導但是也一直運轉良好的時候，對于這一領導崗位的價值將產生懷疑，是否還設置這一崗位將不會有太大疑慮。這樣可以自然實現減員和組織結構的扁平化，自然也實現了層級觀念的淡化。前文提到的深圳JJBW公司的開發部一直空缺一名經理，由于多種原因一直沒有找到合適的人員，但是該部門的工作照樣運轉良好。這些事例為某些組織開展無領導工作試驗提供了有力的明證。 其三，在精神層面上、物質層面和制度層面的一些做法如果貫徹到位，則精神層面是呼之欲出的。但是仍可以借助一定的手段來加強精神層面的效果。如可以適當提一些倡導團隊工作等與扁平化組織結構相適應的口號，淡化層級觀念；還可以通過公司內部的溝通渠道宣傳相關信息，以使平等、團隊、扁平化等概念和思想深入到員工內心，成為日常工作用語。 三、以培訓為主要手段來開展組織結構扁平化變革 扁平化的組織結構要求員工應具有完成不同工作任務的能力，要求員工盡可能是全才，而不是專才；要求員工應具有較強的學習能力，以便根據工作需要掌握不同的工作技能；要求員工應具有良好的團隊協作精神、積極的參與精神和參與能力。要使員工具備這樣的素質和要求，不僅僅是只在招聘的時候將這些列入到招聘條件即可，因為在組織結構扁平化的過程中，不是所有人員都從外部招聘。更重要的是，要針對現有的員工實施通才培訓、學習能力培訓和團隊培訓。另外，針對組織結構扁平化過程中觀念的轉變問題和企業文化建設問題，亦需要通過培訓來解決。培訓在解決這些問題上的效力在現實中有諸多的例證。如華為入職培訓時，其中一個環節是唱歌，經常唱的歌曲有《真心英雄》和《華為之歌》，這一環節將華為宣揚的民族主義情懷，“打敗跨國公司，進入世界500強，為民族工業爭光”的主旋律貫徹得極為徹底。有一位華為的前員工表示：“合唱聽起來很傻，可是在那樣的氛圍，我確實被感染和沉浸其中了，合唱結束聽到掌聲的時候似乎給人一種重生的感覺，我知道自己成為了華為的一份子。”［3］以上表明，培訓是實現組織結構扁平化變革的一種重要手段，基于組織結構扁平化變革的培訓主要集中于技能培訓（如前文提及的通才培訓、學習能力培訓）和態度類的培訓（如前文提及的團隊方面的培訓、觀念的培訓、文化的培訓）。從員工個人的角度來講，員工對技能類的培訓將有一定的興趣和積極性，因為這類培訓會直接增加員工的人力資本，提高其在內外部勞動力市場上的競爭力，意味著預期收益會提高。對態度類的培訓，員工并不會感興趣。而對組織而言，技能類的培訓和態度類的培訓同等重要，在組織結構變革的關鍵時期，甚至態度類的培訓還略顯重要一些。員工和組織在對待態度類培訓上的不一致，將使這類培訓很難以取得預期的效果。為了盡可能地提高態度類培訓的效果，可能需要多花一些心思，從改變員工個人預期的培訓收益入手?？梢允侵苯痈淖?，如將這類培訓與員工的浮動薪酬掛鉤。也可以是間接改變，如給員工參與的這類培訓計算培訓點數，培訓點數用于兌換相關權利，包括休息休假權、晉升權、特殊福利權、某些崗位的工作體驗權、一定程度的免責權等等。#p#分頁標題#e# 四、結束語 組織結構扁平化變革，要求人力資源管理采取相應的措施來配合和推進。本文并沒有從系統的角度對人力資源管理應做出哪些相應的變革做出分析和梳理，而是從可能被忽略的幾個點提出了一些思路，以期為扁平化變革實踐提供些許參考。
