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一、化層級，集中一貫，高效設置組織機構
1.扁平化管理
寧鋼實施“公司（部室）—廠（作業區）”兩級管理模式，通過部門設置綜合化和減少管理層級來壓縮職能部門。并通過崗位設置兼職化來減少部門崗位人員的配置，使公司的決策層和（廠）作業區操作層之間的中間管理層級大幅減少，極大地提高了公司的管理效率。如黨群工作部，覆蓋了工會、團委、宣傳和紀委等職能，內設崗位全部兼職，崗位配置僅4人，真正做到了精干高效。目前，多數鋼企仍沿用和實施傳統管理模式，層級多，人員多，信息溝通不暢?？梢越梃b寧鋼的做法，按照現代企業管理和市場環境的要求，合理配置各種資源。
2.集中一貫管理
集中一貫管理是現代企業一種比較成功的高效管理模式。對于同一類業務，寧鋼均由一個職能管理部門從業務發生到業務結束實施全流程管理。如財務管理，不在二級單位設駐點，也不按區域設站，完全對資金、費用和成本實行一級管理。再如人力資源管理，二級單位無勞資科室和專職勞資員，全部由人力資源部實行一級管理，不僅節約了大量的人力和物力，而且工作效率大幅提升。由于歷史及體制的原因，傳統鋼企在集中一貫管理改革上始終并沒有質的突破，亟待完善創新。實施集中一貫制管理，是企業突破創新求得生存的一種有效方法。像寧鋼，加強頂層設計，突破管理體制與思想的束縛，理順流程，簡化分工，妥善處理好職能部門與業務單元的關系，才能真正保證規范化管理的有效實施。
3.實行作業長制
寧鋼二級生產單位不設科室，全部采用“廠——作業區”管理模式。一個生產廠按照管理的職能和區域，一般劃分為5-6個作業區，包括作業規劃室（負責廠辦和生產技術等）、設備檢修室（負責設備技術、點檢和日常修理）和生產作業區（負責所轄區域的生產管理等）?；鶎幼鳂I推行作業長制管理模式,減少了中間管理環節，非常有利于公司和生產單位之間信息傳遞的暢通和生產經營的快速反應。作業長制作為提升鋼鐵企業核心競爭力的有效管理模式，既有規范的理論，也有成功的樣板，理應結合企業自身的管理體制和規劃，努力實施。而對那些已經在施行作業長制的企業而言，更應堅持、改進與創新。
二、利用網絡，規范流程，節約辦公營銷成本
1.現貨網上銷售
寧鋼創新銷售模式，改變以往產品營銷主要通過期貨合同接單的銷售方式，通過寶鋼鋼貿——寶時達網絡銷售平臺進行現貨網上銷售，實現了信息、競價訂貨、結果查詢等功能。購買鋼材現貨的用戶，足不出戶就可以輕松購買產品。從網上購買寧鋼現貨的客戶，由于訂貨速度大大加快，又節省了時間和成本，因此訂貨量比以前明顯增加。近年來，在人際接觸銷售和營銷擴張速度受限，電話營銷、會議營銷等傳統營銷方式效益日漸衰減之際，現貨網絡營銷模式的創新，順應了當前信息化社會的需求，拉近了企業和客戶之間的距離，也為企業帶來了新的利潤增長點。學習寧鋼對傳統營銷與互聯網營銷進行融合的創新營銷模式，無疑將有效提升鋼鐵企業的品牌、客戶來源及交易量。
2.內部信息化管理
基于企業業務流程管理的ERP信息技術的應用,使寧鋼全面實施了無紙化辦公。如在人力資源管理方面，寧鋼的門禁管理、員工出勤、工資核算和審核審批全面實施了辦公無紙化。很多企業為加強管理，提高工作效率，也引進了各種不同的電子辦公系統，但由于引進系統本身的復雜性以及傳統管理模式的思想約束，高價引進的管理軟件逐漸淪為雞肋。很大程度上是因為在引進系統之前，很多基礎性的管理工作沒有完成。學習寧鋼，從企業高管到員工，全員參加培訓學習，掌握引進系統的使用方法和技巧，并不斷改進軟件，讓員工慢慢熟悉和習慣使用信息化辦公工具，逐步讓員工愛上辦公系統的方便、快捷，提高信息系統的實用性和辦事效率。
三、借助“外力”，區域管理，降低輔助用人消耗
1.社會化管理
寧鋼最大化地利用社會資源，實行社會化專業協作，減少人員使用，降低經營成本。一是對于不依賴其他系統可獨立運行的輔助系統，就從主體生產上分離出去，逐步使其走向市場，如設備的定修與年修、機械加工等。二是對于一些勞動密集、技術含量低、工藝要求簡單的作業單元，從經濟合理的角度出發，通過招標和資格認定，由社會專業隊伍實行責任承包。如門衛、皮帶清掃和天車區域等，依托市場和社會力量來減少公司機構的設置和人員的使用。
2.協力用工管理
寧鋼2009年投產，從投產初期就嚴格按照寶鋼的管理模式實施管控。以生產協力、檢修協力、運輸協力和作業協力等形式，通過招標、簽訂合同或專項協議等形式，將部分與鋼鐵生產有關，但不是必須或不必要由自己承擔的工作委托由協力單位承擔，如裝卸搬運、耐材輔料和廢鋼切割等。這樣做的目的大幅降低了正式員工的使用，節約了人工成本，充分發揮了企業的整體效益和效率。
3.頂替勞務用工，不養“貴族員工”
在妥善管理好各種協力用工的同時，寧鋼也在用心降低勞務用工的使用，如針對區域混合作業現象，寧鋼對勞務崗位重新定位分析。原來使用勞務工的崗位，大部分已由正式工通過一崗多能、區域巡檢等方式承擔；暫不能使用正式員工的，劃定了明確的工作范圍與區域，寧鋼通過清退勞務和外委用工，使員工工作能力逐步提高，勞務成本也逐步得到了降低。
四、凝心聚力，精打細算，降低產品生產成本
2013年，國內鋼材市場總體上供大于求，全年價格總的來看比2012年略有下跌，在全行業生產能力基本飽和的情況下，寧鋼抓住了止虧增效的牛鼻子——降低生產成本。
1.傳遞壓力，比學趕超
走過寧鋼各分廠車間的辦公樓過道，會清楚地發現寧鋼每月與國內同行先進指標的對比清晰地寫在墻面上，以國內第一為奮斗目標，對標先進找差距，讓每一名來上班的員工真真切切感受到自己的努力方向。正是這種從外部市場到公司內部，從公司內部到基層一線壓力的傳遞與比對超越，激勵員工內生動力去扎實工作，使寧鋼各項成本指標大幅下降。
2.降低鐵前工序成本，讓采購成本效益最大化
寧鋼以市場為導向，堅持按需采購，最大限度來減少成本的支出。通過加大比國產煤價格更低的進口煤的采購比重，進口煤比例從2012年的15%提至2013年的32%，使噸鐵成本同比降低了11元，僅這一項直接可產生經濟效益4700多萬元。
3.控制噸鐵生產成本
在維持高爐穩定運行的基礎上，寧鋼通過提高煤比降低焦比的大膽嘗試，大大降低了高爐鐵水的生產成本。在高爐礦石配比方面，寧鋼通過工藝改進，逐步提高非主要礦石配比，增加比主要礦石每噸成本低30元-70元的非主要礦石的進口，帶動噸鐵成本同比降低7.6元。全年鐵水成本為每噸2291元，與行業平均水平相比，每噸低38元，達到了近幾年來的指標最好值。
4.降低煉鋼生產成本
寧鋼通過內部優化生產組織、加強設備管理、技術創新、減少生產工序成本等多種渠道，使多項內部指標都創出了歷史新高，煉鋼廠的鋼鐵料耗從1112公斤降至2013年的1104公斤，從而帶動全年噸鋼成本降低了18元。2013年，鋼材全口徑成本同比2012年噸鋼下降170元，生產成本的有效降低，促進了產品整體效益的提高。企業真正的競爭力需要低端的成本和高端的產品結構，關鍵要靠管理技術和人才作用的發揮。尤其鋼鐵企業，經過這幾年的改造升級，多數已擁有世界先進的高精尖的裝備，但在裝備水平提升后，基本上仍舊沿用著生產普通產品的管理模式和做法，依然按傳統的思維方式在運轉，沒有針對這樣好的裝備在產品檔次提升上真正去提高工作，沒有真正走向市場、融入市場，還沒有以盈利能力和條件指導生產。這實質上也是傳統國有企業對待市場、角色如何轉換的問題。要像寧鋼那樣，學會角色轉換，在成本結構上，要結合本土環境，挖掘本地化的資源潛能，挖掘管理和操作的潛力，最大限度地降低成本。
五、盤活資產，控制庫存，提高資金利用效率
1.優化資產結構
為盤活現有資產，降低庫存，減少資金占用。寧鋼提出“經營成本=制造成本+資源占用資金成本”的理念，合理控制各生產經營單位原材料和成品庫存，提高資產運營的效率。截至2013年末，寧鋼綜合噸鋼流動資產資源占用資金成本每噸為57.54元，較2012年每噸成本下降了0.46元。實際存貨總金額較年初下降了0.2億元。
2.打好融資“組合拳”寧鋼通過實時動態跟蹤利率和匯率兩個市場變化，利用國內國外不同市場的差異，通過與境內外的金融機構合作，在風險可控的情況下，降低融資成本，財務費用同比減少3.4億元。寧鋼利用人民幣對美元持續升值，2013年融資總額占到融資總規模的61%。僅匯兌收益就有約2.3億元，從而使綜合融資成本大幅降低。企業要想創造更多的利潤，必須提高資產和資金的使用效率,加速其流動與周轉，提高單位資產和資金的獲利能力。
六、適應市場，調整結構，開發生產贏利產品
盡管鋼鐵行業整體上呈現出微利現象，但市場還是有不少產品是具備一定贏利能力的。寧鋼通過調研，確立以市場需求來調整產品品種及不同鋼種的產量，開發生產市場接受度高、贏利能力強的產品，如汽車用鋼、磨鋸鋼等。在優先品種鋼生產銷售的同時，寧鋼拓展了80多個不同的鋼材產品種類，基本形成了深沖、汽車、管線、電工等具有較強盈利能力的階梯式產品。資料顯示，2013年寧鋼全年品種鋼拓展量比上年增加23萬噸，提升效益4167萬元。公司贏利能力前十的鋼種創歷史之最，比例達到8.2%。企業開發新產品要與企業的增收創效相結合，有些企業開發的品種鋼不少，但如果不能轉化為現實生產力和創效能力，只停留在研制成功和小規模化的生產階段，再多的新產品創新與開發也只是人才和技術的浪費。
七、鼓勵先進，帶動整體，激發員工工作干勁
1.建立“正激勵”機制，實施專項激
勵機制，讓員工在鼓勵中愉快工作員工的工作有激情了，工作效率就會水漲船高，企業效益也會提升。寧鋼意識到激發員工工作積極性的重要性，變“以罰代教”為“以獎激勵”,以正激勵為主，多獎少罰。除根據員工的月度、季度和年度績效考核結果發放浮動薪資外，公司還設立了一定的獎勵基金和專項基金，用于表彰在專項工作推進、難題解決、工作創新等方面作出貢獻的員工。做到處罰面小，教育面和引導面大,保護和提高員工工作的積極性。2013年，寧鋼實物勞效達到了1375噸鋼/人•年。企業管理不等于管制，更不等于處罰。企業管理人員應以服務者的姿態面對員工，做到以人為本。學習寧鋼，更多地采用獎勵、引導的辦法，也許能獲得較好的激勵效果。
2.開展人性化培訓
培訓是員工個人的需要，而不是企業花了多少錢，培訓了多少課時。寧鋼年輕員工較多，在以人為本的激勵機制中，培訓不僅涉及崗位創新、基層管理等內容，還有關于快樂生活的解壓課程。人性化、個性化的培訓使寧鋼員工更關注尊重和自我實現等精神需求，促進了員工認同感，提高了員工崗位奉獻的積極性。浙江寧波鋼鐵公司在寒冬中崛起前行給了我們深刻的啟示。在中國鋼鐵行業進入這個痛苦的轉型調整階段，寧鋼人認識到：“當我們無法改變環境時，就只有改變自己”。寧鋼人在市場的寒冬中，通過管理創新驅動，眼睛向內挖潛、提升產品檔次、調整產品結構，提升服務能力、爭創市場優勢，鼓舞員工土氣，激發員工潛能，取得了輝煌的業績。學習和借鑒寧鋼等先進企業的管理方法和思路，立足自身，真抓實干，就一定能看到黎明前的曙光。
作者：王軍 單位：邯鋼集團邯寶公司人力資源部