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摘要：隨著醫療改革的不斷深化，醫療集團運營模式成為新的醫院規模經濟發展新方向，內控管理作為醫療集團管理的核心部分，是醫療集團健康發展的基本保障，但受其行業自身特點的影響，一般企業集團的內控管理思路無法指導醫療集團運營，在此背景下，筆者站在客觀的角度，闡述了醫療集團內控管理的重要性，重點分析了醫療集團內控管理存在的不足以及解決辦法。
關鍵詞：醫療集團；內控管理；問題對策
近年來，在國家宏觀政策導向和醫療體制改革的不斷推進下，醫療集團經營管理模式不斷創新并趨于成熟，但醫療集團內部控制作為管理模塊的重要組成部分，需持續關注并完善，在組織框架設計、預算管理、監督與審計、信息共享、績效考核以及關鍵環節控制等方面仍存在不足，應因地制宜、求新求變。
一、醫療集團內控含義及意義
內控管理是醫療集團管理的核心部分，它是醫療集團健康、持續經營的前提和保障，也是醫療集團自我控制、自我完善的重要手段。內控管理既可以保證醫療集團合法合規經營，合理防范風險，又可以實現醫療資源的最優配置，發揮集團內部成員單位的協同效應，從而更好地實現醫療集團的戰略目標。
二、醫療集團內控管理存在的不足
（一）內控監管難度大
由于醫療集團規模大，下屬單位多，且規模不一，受地域性管理現狀、外部環境不同的影響，同一內控標準往往不能滿足不同院區管理需要，增加內控管理的復雜性，同時醫療集團下屬院區地域分散，監管滯后，不同院區管理層對內控制度的理解不同、執行力度不同，更帶來監督監管的難度。上述原因影響醫療集團整體內控管理的效果，進而影響醫療集團整體目標的實現。
（二）內控目標定位不清晰、不完整
醫療集團內控的目標應以經濟活動為控制重點，最大限度地規避經營風險，保證資產安全，同時兼顧醫療風險，實現經濟利益與社會利益的雙豐收。但部分醫療集團在實施內控管理時，沒有將內控管理的內容、要素、原則、目標進行有機結合，內控范圍以偏概全，大大限制內控作用的發揮。
（三）內控的約束性不強
醫療集團內控是以控制集團經濟活動為主要手段，但大部分醫療集團還沒有形成有效的健全的財務控制體系，權責不清，缺乏內控必備的工具和手段。尤其醫療集團下屬醫院大多以改制或收購方式并入集團的，其內控建設本身就粗獷，不成體系，存在很多約定俗成的“規矩”，導致醫療集團整體內控不能有效地實施，或推進緩慢，反復性強。
（四）信息化程度不高
醫療行業收支類型多、業務過程復雜，故現代醫院的管理離不開信息化的支持，貫穿于業務的全過程。但在實際操作中，由于對信息化的重視程度、實施水平的不同，出現有信息化工具，但覆蓋業務范圍不全，如缺失監督管控功能或模塊；有信息化數據，但沒有對比分析、共享，沒有通過信息化的工具發現問題；有信息化數據，但數據失真等情況，如在固定資產管理，財務部門與設備管理部門缺乏溝通，數據更新不一致，導致賬實不符。
（五）內審不夠給力
內審是內控的二次監督，是內控的重要手段，多數醫療集團也成立了內審機構，但是內審工作幾乎是以財務活動為審計對象，沒有站在醫療集團整體經營活動的層面審計，所以其發揮作用有限。其次在審計過程中，受制于主要領導對內控的理解，使審計人員的業務活動受限，從而影響審計功能的發揮。再有許多審計人員是從財務、經營、人力等部門轉入，缺乏專業能力，工作憑經驗，這制約了審計功能的發揮。
（六）預算管控薄弱
預算管理是醫療集團內控的重要組成部分，但大部分醫療集團對預算管理不夠重視。如在預算的準備上不夠充分，預算的參與部門僅是預算部門，預算編制沿用自上而下的編制模式，在編制方法上采用增量法，這樣造成預算與實際脫節。在預算執行上，缺乏預算控制的工具和管控力度，下屬基層醫院往往由于各種原因，人為修改預算，使預算失去權威。在預算考核上，一般實行事后監督，缺少現場的跟蹤與管理。評價上流于形式，使預算管理“紙上談兵”。
三、完善醫療集團內控管理的對策
（一）構建完善的內控框架
內控框架的核心即成立適合內控需要的不同組織機構，主要包括決策機構、執行機構、監督機構，在遵循相互制衡的原則下賦予相關的職能。一般來說，醫療集團內控層面，首先從重大事項的決策上完善辦公會制度，其次從指導、引領的角度由各分管副總協助醫院建立內控體系，可采用財務、資產、人力、醫療標準等垂管模式建立統一標準，并持續監督、改進；醫院內控層面，醫院決策機構由醫院的院長、副院長、財務負責人組成，以辦公會的形式決策醫院重大內控事項。執行機構即醫院的各內控執行部門，如財務、資產、采購、預算、績效、人事、質控等，具體負責內控活動的實施。監督機構對決策機構和執行機構進行監督，如內部審計部門，監事部門。內部控制架構的建立不能照搬照抄，應同時根據國家對現代醫院建設的要求、醫院上級監管部門的要求有重點、有步驟的進行，其旨在規避風險，堵塞漏洞，抑制腐敗，制止虛假財務信息，解決經營中存在的問題，推動醫療集團管理水平的提升。
（二）建立完善的授權制度
醫療集團要對下屬醫院進行有效的控制，就必須建立有效的授權制度。醫療集團要結合實際情況，將責權利在醫療集團與下屬醫院之間進行合理分配，明確各自的權利與責任，從而使溝通有效，工作效率最佳。如醫療集團在“三重一大”事項上，一定實行集體聯簽制。在醫療集團下屬醫院的資金使用、人事任免、投資決策等重大事項上，一定要有集團的參與與審批。另外在權利集中的同時，還要注重權利的下放，醫療集團要給下屬醫院一定權利，使各個基層醫院能夠經營靈活、合理的開展醫療活動。
（三）改變預算模式
有效完整的預算是提高內控效率不可缺少的前提，所以說強化預算管理十分必要。醫療集團在編制預算前，要做好前期調研工作，要有大量的資料來支撐，同時還要做好宣傳教育工作，以此引起全員的參與與重視。預算要采用上下編制相結合的辦法，將醫療集團下屬各單位經營的全部內容盡量納入預算范疇。在編制預算時，要認真統籌、詳細認真的整理基層醫院上報的預算信息，同時要引入零基預算管理，將零基預算與增量預算有機結合，使預算更好地與實際相結合。預算在考核時要引入有效的考核機制，更要將人本文化滲透進來，要做到考核有獎有罰，更要有文化正能量相跟隨。在預算執行過程中，強調預算的嚴肅性同時，也注重對預算細微的調整。最后在預算評價階段，要客觀地真實地進行評價，總結經驗，找出不足，使預算在內控管理中發揮其關鍵作用。
（四）建立統一的信息系統
醫療集團內控的有效實施，離不開信息系統的支持，信息系統要涵蓋業務全過程，涉及醫院的所有經濟活動、所有部門和崗位，通過對大量經營活動的紀錄、收集、整理、匯總、分析、反饋，建立現代化的信息管理平臺，把內控管理由紙面的制度、流程轉化為信息化的管控手段；醫療集團通過信息化系統的建設，還要實現集團內部重要信息共享，不同院區關鍵指標對比，線上流程審批，使管理者一目了然地掌握集團經營動態；借助信息化系統，第一時間向集團所有員工展示內控發現的問題、改進內容、最新要求，從而提升管理效率。
（五）要考慮成本效率原則
醫院經營既要保證醫療行業的公益性，又要考慮醫院的發展，那么在內控管理中如何處理二者的關系也是醫療集團必須考慮的問題，要在內控投入的實用性與成本效益之間進行權衡，分析其必要性、實用性、可行性、成本效益性、綜合評價，達到實用性與效率性最佳。
（六）堅持內控的持續優化
內控體系的建設與實施是一項復雜的系統工程，而不是簡單的制度的羅列，它需要在不斷地完善中加以修正與調整。我們知道任何事物都是在發展變化的，醫療集團內控建設也不是一層不變的，它需要在發展中不斷完善。醫療集團要在發展戰略的指引下，結合自身的實際情況，了解國家上級部門及政策要求，深入基層一線收集資料，在此基礎上進行詳細梳理，構建適合自己的內控體系，同時將這個過程進行反復循環，再分析、不斷完善、不斷提高。
四、結語
綜上所述，醫療集團經營模式的出現，不僅是國家醫療行業改革的成果，也是大醫療、大健康的體現。在該模式不斷趨于成熟的過程中，醫療集團內控建設不可或缺，所以我們要構建一個優良的內控環境、有效的內控運行系統、良好的內控激勵機制，使內控建設在醫療集團管理中起到積極的促進作用。
參考文獻
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作者:孫會舉 單位:河南華信民生健康產業集團有限公司
