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1能源工程設計公司的內在特征
1.1科技知識是競爭力核心
科技創新是國內外能源市場的外在需求?？萍紕撔率鞘彤a業的生命力，也是石油公司的優先發展戰略。未來20年油氣仍將是主要能源，以深水、極地、油砂和頁巖氣為代表的新興領域將成為重要的戰略資源接替區，成為科技創新的重點和熱點。油氣資源勘探開發項目具有難度大、系統復雜、技術先進、時間敏感、國際化程度高等典型特征，工程設計公司作為主要的技術輸出組織，從企業體制來看，工程設計公司本質上屬于科技型企業，不斷追求科技實力的提升才能滿足外部能源市場的需求?？萍紕撔率瞧髽I競爭力提高的內在需求。21世紀是知識經濟時代，著名管理大師德魯克說：“知識已經成為關鍵的經濟資源，而且是競爭優勢的主導性來源，甚至可能是唯一的來源”。工程設計公司開發如下形式的信息體：報告、各種圖表、演示文稿、文件、視頻或音頻文件等，可廣義定義為項目產品，本質為知識集合，最終被定義為“最優技術解決方案”提供給客戶。這是很多公司的共有特征，但工程設計公司對知識的關注度是獨一無二的。工程設計咨詢公司由優秀的“知識工作者”組成，他們既是項目執行所需的主體資源，又是科技創新的主導力量。項目執行情況受多種因素影響，如：客戶關系、組織結構、員工素質、企業文化、管理程序和工具水平等，但人員素質決定產品質量，技術解決方案作為設計公司提供的知識產品，其質量對客戶投資的成敗影響巨大。公司一般配置工藝、配管等多個專業團隊，屬于專業知識創新的團隊，知識工作者按照知識發展內在規律進行知識積累、共享、轉化、運用和創新，保證組織具有可持續發展的項目執行力，最終轉化為企業競爭力。
1.2項目是組織活動的中心
工程設計公司可做如下定義：以“回答問題”為主要目標的組織。客戶需求的實質是多個相關問題，問題的形式有多種多樣，這些問題的集合形成項目需求。項目執行目標是“提供問題的解決方案”，項目執行過程包含各種為尋找答案而開展的項目活動。項目是工程設計公司組織存在的必要條件，工程設計公司一切組織活動都源于項目并且服務于其最終目標。工程設計項目的全生命周期一般劃分為4個階段：識別需求、提出方案、執行項目、關閉項目。執行設計項目的基本流程可以概括為：
1）客戶提出需求：招標文件進行招標，或直接委托；
2）公司內部評估：從可行性、成本、目標成果等方面做綜合評估，編制初步方案；
3）組建項目團隊：接到客戶正式委托后開始組建項目團隊，并委任項目經理；
4）進行資源配置：編制詳細預算，完成項目所需各種資源的配置；
5）編制執行計劃：包括時間點、里程碑、完成日期、目標體系以及監管程序等；
6）執行分項任務：團隊成員執行子任務，協作完成中間環節和階段成果；
7）交付設計成果：向客戶交付報告、圖表、發明和專利等各種形式的項目產品；
8）提供后續支持：提供技術支持等后續服務，關閉合同。項目全生命周期中各項活動在公司的組織行為中占據主導地位，公司組織結構理應圍繞項目執行過程進行搭建，這是公司以項目為運營中心的客觀需求。項目耗用資源以獲得客戶回報，它既是提出資源配置需求的主體，也是利潤核算的基本單位，從企業贏利角度出發，其主體地位毋庸置疑。目前，國內設計公司重專業技術而輕項目管理的做法是國內工程設計公司與國外公司的主要差距之一。
2組織結構構成的基本要求
2.1資源配置集中化
組織結構必須解決兩個主要問題：資源建設和資源利用。資源建設旨在培養項目執行能力，而資源利用著眼于能力發揮。能力培養需要專業化，能力發揮則要高效率，資源建設與利用也應滿足同樣要求。人員作為組織的基本構成元素，也是最重要的資源。人才隊伍配置需要滿足兩個集中化要求：第一，企業根據工作職能劃分團隊，資源建設以團隊為中心，即“同職能資源集中化”；第二，人員能力和素養高度專業化，企業應優先從提高員工個人能力入手，其次才是擴大同崗人員的規模，即“同崗資源集中化”。專業分工細分是實現同崗資源集中化的基礎，有利于提高崗位人才匹配度，培養專家人才。企業擴張的實質目的是占領更多市場，規模擴大只是形式上的結果，換言之，對資源質量的關注應重于追求數量。擴張過程中，專業資源宜合不宜分、資源質量宜精不宜多，這在競爭日益激烈的形勢下尤為重要，國外很多知名設計公司對此已形成普遍共識。
2.2項目管理專業化
組織的活動是在不斷變動的條件下以反饋形式趨向組織目標的過程。因此，必須根據組織的近遠期目標以及當時的條件，采取依勢而行的管理方式。組織的權變理論對組織提出穩定性和適應性雙重要求，設計公司的組織應兼具穩定形態組織構成與靈活調整的動態組織構成。從職能上看，專業團隊是相對穩定的組織構成，而項目團隊或項目組則是動態形式的組織結構元素。根據上文分析，為了對設計項目執行全過程中的各種活動進行嚴格控制、協調和監管，需要設置專門的項目管理團隊?？紤]到不同項目在資源占用方式、資源類別、數量和周期長短等方面存在差異，有必要根據每個項目的特點實施針對性管理，以滿足不同項目之間的差異要求。配置相對穩定的專業項目管理團隊體現了對“項目為主導”基本原則的尊重，也有利于企業積累項目管理專業人才和經驗。資源建設與資源利用應均衡發展，任何一個成為短板都會影響競爭力。項目是使用資源的主體，項目管理水平提高與專業團隊建設應相輔相成，項目在最大程度發揮資源效能的同時要扮演好專業資源建設平臺的角色。國內很多設計院重技術輕管理，等同于重視資源建設而輕視資源利用，很不可取。
3基本組織單元
根據上文論述，設計公司的組織系統可以劃分為管理系統與業務系統。由項目全生命周期分析可知，項目活動主要包含產品生產和項目管理兩大類，應分別設置項目管理團隊和產品生產團隊。除此之外，項目執行過程中需要一些必要的服務與支持，該部分職能由企業運行團隊提供。因此，能源工程設計公司可劃分為3大基本團隊：項目管理、產品生產和企業運行。下面分別討論每種團隊的基本組織構成。
3.1項目管理團隊
從職能設置上，項目管理團隊應包含3個基本構成：主管項目管理的公司副職、項目經理、項目控制人員。1）根據管理分權化原則，應設置主管項目管理的副總經理，項目經理在縱向層級上向他直接匯報。設計公司往往多項目同時執行，有必要為每個項目指定排他性的項目經理，可視項目情況專職或兼職。目前，配備專職項目經理的必要性在國際上已經得到廣泛認同。2）控制是項目管理的核心活動，對產品生產過程的控制符合生產制造企業的一般性特征，配置專業控制團隊是項目產品生產的客觀要求。能源領域大型工程的設計成果雖然種類繁多、數量巨大，但僅是產品形式不同，對控制職能的設置上不能例外。對于工程設計項目，控制內容一般包含計劃、進度、成本、文件等若干方面，應按照管理專業化要求為每種職能配置專業人員。隨著高科技信息化手段的引進，項目控制團隊的規模得以大幅縮減，可由1名專職控制經理負責管轄。項目管理還涉及合同、質量和HSE等幾個重要方面，考慮到這些職能在公司內覆蓋很廣，不僅僅局限于項目本身，宜獨立設置以保證資源的合理共享和靈活調配。每個項目需要一定的控制資源，該需求也應由項目經理提出，控制經理進行合理配置，并視項目執行情況做動態調整。項目經理并不唯一，如果項目經理成為控制經理的上級，勢必導致項目之間的資源矛盾無法調和，因此，項目經理與控制經理應平行設置。
3.2產品生產團隊
建立專業技術團隊是產品生產和技術創新的職能所需，也是資源集中化配置的要求。能源工程設計公司按照專業不同一般設置如下團隊：工藝、配管、設備、電氣、儀表、建筑結構、總圖等，各專業團隊處于平行層級。為區別于專職負責項目管理的公司副職，應委派一名公司副職歸口管理。能源工程不同于傳統建筑工程：各專業在追求最優方案的同時，必須滿足其他專業的關聯要求，避免發生技術沖突。該工作必須依靠具有豐富工程整體方案經驗的專家才能實現，公司主管副職偏重管理無法勝任，引入技術專家是必要的，見圖2。筆者與國外工程設計公司合作時發現，國外公司中此類專家隊伍的規模與水平都大幅高于國內，是其核心人才。專業團隊經理掌控項目所需的專業資源，資源需求由項目經理和控制團隊提出后，各專業團隊負責人綜合考慮所有項目的資源需求，結合自身資源狀況合理分配項目所需資源，并在執行過程中視情況進行適當的動態調配，以確保資源效能得到最大程度發揮。因此，項目經理應與專業團隊經理處于同一平行層級。
3.3企業運行團隊
企業運行團隊一般包含：市場開發、合同條法、人事、財務、質量與HSE管理、IT服務、行政管理等。考慮到執行效率和人員規模，這些團隊大多采用直線職能制組織結構，由公司領導直線管理，見圖3。對此，國內外工程設計公司大多類同，僅個別部門存在差異。
4能源工程設計公司的企業級組織結構
4.1設計公司基本組織結構
上文根據能源工程設計公司的內在規律分別定義了3種團隊的基本組織單元，是開展能源工程設計項目所必需的基本職能構成，缺少任何元素都將導致組織結構不健全和職能缺失。把這3種基本組織結構進行橫向拼合，即可得到工程設計公司的企業級組織結構。其中陰影框代表靈活設置的專家崗位，比如合同、法律和人力等方面專家，級別可靈活對待。根據常見企業組織結構的基本特征，基本組織結構是一種符合“直線-職能制”特征的變種結構。該組織結構為實現各類專業人員的矩陣式管理創造了條件，項目經理可根據項目需求申請調用專業人員，任務完成后隨即釋放，非常有利于項目團隊更高效、更廣泛地吸納專業性意見。此結構依據能源工程設計業務的內在特征量體裁衣，具有很強的針對性和代表性，其理念已被很多著名的工程設計公司所實踐。
4.2設計公司事業部制組織結構
在企業擴張過程中，地區市場特點與業務類型是影響組織結構的兩個主要因素，主要因為：
1)外部環境決定組織形式：設計公司為爭奪區域市場進行規模擴張，推動組織結構發生變革，這是組織革新的一般性過程。油氣能源項目呈現明顯的地域特性，不同國家、地區在能源政策、項目數量和類型、投資規模等方面存在差異。鑒于外部市場的多元化需求，國際工程設計公司往往通過兼并、收購和合作等手段擴大市場，而直接兼并優質設計資源的方式最為快捷。必須強調，企業規模變大只是形式結果而并非目的本身，例如國外公司會通過售出低質設計資源而縮小規模，從而保證企業競爭力優勢。國內很多企業偏重企業規模擴大而忽略優質設計資源占用數量，很不可取。
2)據ENR統計，工業與能源領域前20名設計公司的業務范圍呈現出逐步覆蓋設計咨詢、項目管理咨詢、EPCM等多元業務的特性，不僅局限于單一的工程設計。但是，國際知名工程公司旗下的設計公司都有相對獨立的經營權。本文僅討論工程設計實體，對開展多元業務的工程公司的組織結構不做討論。根據國際大型設計公司的發展歷程可知，單個工程設計公司覆蓋一定地域范圍內的業務之后，可通過快速復制成功經驗組建多個類似的設計公司，形成位于不同區域的利潤中心。同時，為了適應外部市場需求，允許它們具有相對獨立的經營權，實行單獨核算以激勵經營。很明顯，上述要求符合“區域事業部制組織結構”的基本特征，符合P.R.勞倫斯和J.W.洛爾施關于組織分化與整合的理論。以事業部制為主的組織結構在國際工程設計公司中很多見，例如：美國FLUOR在波蘭、印度和菲律賓分別設立3個全球執行中心，為全球58家分支機構提供設計和管理支持；美國CNH2HILL在倫敦、迪拜和丹佛設有3個大區管理中心，下轄全球近50個地區辦事處，包含幾十個以工程設計為主營業務的事業部。為了區別分公司制，大區總經理與每個事業部制之間的關系用虛線表示，見圖5，含義為：各個事業部保持縱向弱附屬關系和橫向獨立關系，即使從組織關系上脫離縱向上層結構和橫向平行結構也仍能完成獨立經營；總部的職能機構和管理人員負責對各事業部進行考核、監督和指導；橫向事業部之間通過設置公司級別的專家中心實現核心人力資源的靈活共享。
5結論
組織結構形成企業骨架，運行機制造就企業血脈，兩者相輔相成。只有在合理的組織結構上創建完善的運行機制才能真正提高核心競爭力。“以科技知識為競爭力核心、以設計項目為運行中心”是工業與能源工程設計公司的兩大典型特征，據此建立的基本組織結構，不但重視資源建設與資源利用的均衡發展，而且兼具穩定性與動態性雙重組織特性，是當前形勢下較為適合此類公司的基本組織結構構型。以事業部制為主的擴張型組織結構可減少公司內部職能部門之間的協調時間和費用，也為放權經營提供了條件，有利于針對市場做出快速決策和行動。事業部與管理層之間的有限聯系降低了企業高層的管理難度，事業部之間的相對獨立性保持了設計資源的相對集中，可很好地適應工程設計公司進行區域和行業市場擴張的組織變革要求。筆者希望通過本文研究，能夠給國內油氣領域工程設計公司提供有益參考。
作者：李昊 張濤 沈全鋒 單位：中國石油工程建設公司
