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摘要：近年來，財務共享服務中心這種管理模式迅速崛起，打破了傳統財務管理模式，將原分散的公司財務業務集中起來，統一處理、統一核算，高效的解決大型集團公司財務的建設重復、效率低下、核算不統一、管理不規范等問題。文章從財務共享服務中心建設的基本原則入手，闡述了財務共享服務中心在建設中遇到建設意識淡薄、制度管理與方案、處理效率、數據收集等問題，并且對相應問題進行思考。財務共享服務中心建設阻力空前巨大，不僅僅是一個系統的建設，更多的是一場管理的革命。
關鍵詞：財務共享服務中心；建設；問題
一、財務共享服務中心概述
企業為了不斷發展，就必須進行集團戰略轉型和精細化管理，提高財務核算質量和效率，實現集團財務管理轉型，提高風險管控能力。財務共享服務中心就是將企業或集團內部業務量大、容易標準化、重復性多、勞動力密集、不受地域限制的財務會計工作集中于一個新的成本利潤中心，通過業務流程再造，為集團內部的不同業務單元提供專業的財務服務，進而保證會計記錄和報告的規范、統一，從而降低成本，提升企業價值。本人身邊許多大型的集團公司如華為、長虹等都設立有自己的財務共享服務中心。財務共享已是集團化管理的趨勢。
二、財務共享服務中心建設存在的問題
（一）財務共享服務中心建設意識淡薄
服務對象可能不愿意公開所有的資料，對于很多大企業的下屬公司來說，一旦企業選擇使用財務共享服務中心，導致各下屬公司內部的經營不善甚至公款私用現象被公開。建設共享中心觸及到各下屬公司的相關人員的利益，因此會阻礙建設。共享服務中心是流程再造形成新的處理方式，會強行更改原有的操作模式。集團公司經過漫長的發展，傳統模式根深蒂固，造成各下屬公司領導人員以及前端業務人員拒絕變革、阻礙變革，嚴重影響財務共享服務中心建設進程。
（二）企業管理與共享服務中心方案制定的問題
系統是標準化作業，所以建立共享中心的必要條件就是業務標準化。各公司在建立時間、經營地點、工作人員的不同，在業務審批流程、處理方式、報銷標準等等，都有比較大的差異，導致各公司業務流程統一難度高，標準化難度大，系統難以落地實施。共享服務中心建設是業務多樣化與標準化的博弈，是系統與管理的結合，是制度與方案的產物。每個事項或事務都涉及管理統一、制度實施、方案確立及系統構建等問題。財務共享建立的兩個極端，作為甲方是不會犯“過渡謹慎主義帶來了頻繁系統架構重構與重復投資”，但是“過渡設計完美主義，帶來的投資回報不合理”需要特別注意。甲方通常會有“花更少的錢，做更多的業務”，這種思想會嚴重影響共享服務中心的建設。企業的某些情況在建立共享服務中心時，可能沒有解決方式，或者當下的解決方式不能夠完全解決問題，這些都是企業管理現狀造成，需逐步規范。
（三）建設共享服務中心后成本增加
共享服務中心是專業化、高效化的，但這僅建立在業務的標準化、規范化之上，在窗口化的服務模式下，機械的快速處理業務。共享服務中心業務的精細化會使工作量增加，并且還增加了某些崗位的工作量，甚至還增加了掃描及檔案管理崗位，增加了各下屬公司的人力成本。而從集團方面又增加了共享服務中心這個組織，總體上成本增加。不僅如此，反而在某些業務上表現的比以前繁瑣，降低了工作效率增加了業務處理成本。共享服務中心的建設需要各下屬公司員工配合，無形中增加了各公司財務人員的工作量。若共享服務中心建設的工作量沒有轉化為績效，將會出現抵觸情緒。共享服務中心是標準化作業，納入的業務量并不能一開始就達到預期而是逐漸增加的過程。共享服務中心建設初期，滿足條件且納入共享服務中心的業務種類不多，不能立刻體現高效的效果。甚至可能會出現管理思路的思考、方案的變更、流程梳理的優化、系統運行BUG及前期初始數據的不完善，表現出效率低下，甚至處理成本增加。
（四）數據初始化收集的不完整不準確導致試運行困難
初始化數據是任何一個系統都必須做的事情，而且非常重要，應謹慎處理，否則很可能導致流程放緩、業務停滯、甚至是下線的風險。在系統建立切換之時會有大量數據維護進入系統，比如員工信息、供應商信息、未執行完結的申請及報銷、預算信息、定額標準等等。共享服務中心上線會誕生新的需求，這些需求會增加新的數據要求，但是基于之前數據會有存在缺失或不準確等因素，會影響業務流程的耽擱，甚至返回做二次工作。比如：供應的銀行信息缺失或不完整，在付款階段直接導致無法完成，銀企直聯后計算機是無法估計差異信息是否能付款，只要信息不準確就會導致付款失敗。
三、建設財務共享服務中心的思路及對策
（一）共享服務中心的思想建設
共享服務中心建設涉及到的不僅僅是一個系統建設，更是一場管理的改革。改革勢必會沖擊部分人員利益，所有的管理改革都是一把手工程，特別是尚未成效的項目初期，需要公司最高領導層一如既往的支持。阻礙共享服務中心建設的人員是企業發展的障礙，需一把手領導溝通或排除障礙。共享服務中心建設的總體思想和改變方向要多加宣傳，要讓各下屬公司的員工明白，共享服務中心建設是不可逆的，規范統一的管理思路必須建立，集團全體員工必須遵守，更要向全集團員工傳達思想、要改變想法，更要提出集團“不換思想就換人的”的決心。在建設共享服務中心初期，應該就方案與現狀做出對比，梳理管理思路的問題，提前頒布集團核算及管理方面的新要求，讓各下屬公司提前適應，變更思維方式和工作習慣。
（二）企業管理與共享服務中心方案的思考
共享服務中心建設非常重要的一個前提就是管理規范和統一。現實中的企業很多并未達到這一條件，特別是多元化的集團公司。在此，共享服務中心的建設不僅僅是一個系統的構建，更多的是管理的變革，應該由上而下。在確定集團公司的管理要求與精細程度的時候，經驗豐富的集團領導制定統一的集團管理制度，經由多次與各公司的交流評估后頒布施行。共享服務中心不是包含公司的所有業務，某些業務待規范再納入系統，否則投資回報會非常不合理。長虹、華為這些共享服務中心做的比較好的企業都不能說他們包含了所有業務。所以在建立共享服務中心時，并非納入功能模塊越多越好。財務共享服務中心建設不能好高騖遠、在項目規劃階段設置過多華而不實的功能點，以至于后期系統無法真正落地實施，應結合集團公司實際情況尋找合適的功能切入點。
（三）共享服務中心的效率及成本分析
提升效率和提高管理水平都是建立共享服務中心的目的。管理需要提高，肯定在某些數據上就會比以前更加精細，會增加工作量，這是增強管理所必要的，不是駁斥工作效率降低的理由。在面臨業務部門詢問“我們是做業務賺錢為目的還是建設共享服務中心為目的”、“我們以前是盈利的，如果這樣變革之后虧損了誰負責”、“現在的處理方式不好”的時候，尋求領導的支持。方案沒有完美只有最優，否則無論多好的方案及思路都抵擋不了這些質問，共享服務中心項目的夭折可能性就極大了?？紤]共享服務中心建設期間為各公司的財務工作人員帶來額外的工作量時，可以對參與進項目的員工給予績效獎勵。盡可能的安排一部分人員在各下屬公司熟悉情況，或者打通與吸納一部分人員成為共享服務中心成員，盡量減少前端工作人員成為共享服務中心建設的阻力。共享服務中心建設是一個持續優化的過程，是不斷進步的，不能用短時間的情況去評價共享服務中心。這些問題只要管理思路完善、方案優化、流程搭建、BUG修復及數據補錄完成，共享服務中心的實現就離我們越來越近。
（四）共享服務中心初始化數據的收集管理
前期管理精細化程度不夠，導致數據缺失，應明確管理要求及時收集補充基礎數據。共享服務中心上線收集數據時，應提前頒布共享服務中心收集數據的字段及明細程度，甚至可以預收幾個版本，查看數據質量，并且維護進入測試系統反復測試。根據收集情況對各個工作提出要求，務必在共享服務中心上線前完成。在最后上線最終數據更應該讓提供方簽字確認，保證數據的準確和完善。更應該在收集數據的時候向各下屬公司預報數據的收集，準確完善性會直接影響到報賬效率，如果現在對提供數據不準確完整，影響收款自己負責。不能在上線后把責任歸咎于共享服務中心。
四、結語
建立財務共享服務中心是一個系統性的工程，項目規劃階段應該成立專業化的推進組織和工作團隊，采用頂層設計原則通盤考慮財務共享服務中心未來的功能定位和組織架構。此外，財務共享服務中心建設不可一蹴而就，需要進行持續的優化與完善，財務共享服務中心運行過程中理念與實踐、財務與業務的激烈碰撞將推動財務共享服務中心向更深層次發展。
參考文獻：
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[2]蘇玉敬.集團公司財務共享服務中心建設難點與對策研究[J].中國集體經濟,2017(26).
[3]范星茹.淺談財務共享服務中心建設與實踐[J].中國集體經濟,2017(20).
作者:袁成敏 單位:新希望化工投資有限公司
