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建設工程項目管理規范范文1
1、嚴格遵守相關法規制度。嚴格遵守《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招標投標法》、《農業基本建設項目管理辦法》、《建設工程勘察設計管理條例》、《沼氣工程技術規范》、《規?；笄蒺B殖場沼氣工程設計規范》、《江西省農村沼氣建設項目管理實施細則(試行)》等有關大中型沼氣工程建設項目的法規、制度和標準。各項目招投標必須嚴格按省發改委核定的招投標方式進行，由縣級農村能源主管部門牽頭，發改委和財政局共同組織，并主動接受同級紀檢監察和設區市相關部門的監督。所有工程招投標必須統一在項目所在地的公共資源交易中心進行，嚴禁任何單位和個人干涉招投標工作，保證招投標的公正性；嚴禁任何單位和個人借招投標名義收取額外費用，增加企業的負擔。
2、加強對備案單位和項目業主的監管。各大中型沼氣工程建設項目設計施工備案單位須接受各級項目主管部門的監管，信守承諾，做到“三嚴禁”。設計單位：嚴禁超越其資質等級許可范圍或允許其他單位、個人利用本單位名義承攬業務；嚴禁不按項目批復和規范標準進行設計；嚴禁不實地勘察進行設計。施工單位：嚴禁以他人名義或允許他人借用名義投標、串通投標、囤標等行為；嚴禁不按批復的初步設計和施工圖進行施工；嚴禁將工程轉包、分包，或變相轉包、分包。上述行為一經發現，將立即取消該單位備案資格，同時，將對已有違規記錄的備案單位進行重點監控，發生嚴重違規或有不良記錄3次(含)以上，將立即取消該單位備案資格，并在2年內不受理其備案申請，同時在有關媒體上進行公開。
各項目業主須接受各級項目主管部門的監管，信守承諾，做到“四嚴禁”，嚴禁要求施工單位將工程轉包、分包，或者變相轉包、分包；嚴禁要求施工單位不按批復的初步設計和施工圖進行施工，降低建設標準和建設規模；嚴禁要求施工單位配合套取國家資金；嚴禁以各種理由推遲開工或拖延工期。上述行為一經發現，將限期整改。在規定時間整改不到位時，將取消項目、收回投資，必要時交有關部門處理。
備案單位法人、項目單位法人應簽署承諾函，于規定時間前寄送省農村能源管理站。備案單位實行年審制，已備案單位或申請備案單位在每年4月底前按要求提交年審材料或申請材料。
3、加強項目備案管理。項目招投標完成后，招標結果(含監理)應在15日內，由縣級農村能源主管部門逐級上報省農業廳和省發改委，1個月內須簽訂合同。備案單位依照有關規定程序獲得了大中型沼氣工程建設項目或施工業務后，在正式簽訂設計或施工合同1個月內，向備案管理部門登記備案，并提交合同復印件。
建設工程項目管理規范范文2
關鍵詞：工程；總承包；管理；剖析
引言
在國際工程建設中，工程總承包是通行的組織方式，我國目前推行了30多年的工程總承包管理模式，對工程的組織、管理水平等都有了比較深化的發展，既保證了工程質量的投資效益，同時也規范了工程建設市場的管理。
在我國，先后有一大批學者（如同濟大學、天津大學、中國石化集團等各個工程領域的教授或管理人員），消化、吸收了國外總承包工程管理模式的先進思想，結合實際研究了中國總承包模式的發展，實行工程總承包管理模式對我國建設行業的勘察、設計、施工等企業的經營結構與管理模式都進行合理地調整，同時增強了企業自身的綜合實力、競爭的能力和水平，縮短了與國際總承包工程的管理模式水平的差距，對打造成為具有較強國際競爭力水平的國際化企業集團，積累了經驗，更加快我國社會主義市場經濟的健康發展。
對于總承包項目管理的定義其實在很多學術領域中都給出了不同種類的詳細解釋，本人經過查閱相關資料及多年工程管理經驗，提出幾點粗淺認識，以期拋磚引玉，同時認為要想對總承包項目管理定義更深入的了解，應按項目――工程項目管理――工程總承包――總承包項目管理等分層次進行理解。
1.項目的定義
項目是一件事情、一項獨一無二的任務，也可以理解為是在一定的時間和一定的預算內所要達到的預期目的，項目側重于過程，它是一個動態的概念【1】。
項目是具有一系列獨特的、復雜的并相互關聯的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預算、資源限定內，依據規范完成。例如我們可以把建設一條熱鍍鋅機組的建設過程稱為項目，但是不能把熱鍍鋅機組本身稱為項目。那么到底什么活動可以稱為項目呢？如建設一條高速公路、設計一種新工藝產品、改造一個工程、編一個計算機軟件等我們日常生活中類似的事情都可以稱作項目。
當然了，到目前為止對于不同的學術領域對項目的概念和特性也有不同的描述，更沒有典型統一的定義。 然而，隨著各個科學領域對項目和管理理論研究的深入，對其概念和特性的認識正在逐漸趨向統一。根據百科全書中相關解釋，項目具有相對性、臨時性、目標性、約束性、一次性、系統性、整體性、壽命周期性以及多變性等特性特征。
根據以上特性特征，美國項目管理協會（project Management Institute，PMI）在其出版的《項目管理知識體系指南》（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）中對項目所做的定義筆者認為其也許是最容易理解的表達方式。將其定義為：項目是為完成某一獨特產品或服務所做的一次性努力。
所以對于工程管理而言，項目是項目經理及其團隊對社會價值的體現，絕大部分工程技術人員的人生中是由一個個項目堆積而成的，他們的價值只能通過項目的最終成果來反映。對于參與有重大影響的項目，本身就是工程技術和項目管理人員莫大的榮譽。
2.工程項目管理
工程項目也稱建設工程項目，首先是以“工程建設”為載體的項目，其次是作為被管理對象的一次性工程建設任務。為實現它以“建筑物或構筑物”為目標的產出物，需要支付一定的費用、按照一定的程序、在一定的時間內完成，并達到相關質量要求【2】。
那么究竟什么是“工程項目管理”呢？根據建設部2003年2月13日頒布的《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》【3】中明確規定，工程項目管理就是指從事工程項目管理的企業受業主委托，按照合同中的約定，管理企業代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。工程項目管理企業不能直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，但是可以按照合同相關約定，協助業主與工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，并受業主委托監督合同的履行。
為了加深對“工程項目管理”定義的了解，應先理解“項目管理”的定義。對于項目管理（project management）的定義，根據《建設工程項目管理規范》【4】GB/T50326-2006中將其定義為：運用系統的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協調和控制等專業化活動；而《建設項目工程總承包管理規范》【5】GB/T50358-2005將其定義為：在項目連續過程中，對項目的各個方面進行策劃、組織、監測和控制，并把項目管理的知識、技能、工具和技術應用于項目活動中，以達到項目目標的全部活動。同樣，美國項目管理協會在其出版的《項目管理知識體系指南》中項目管理進行廣義解釋為：把項目管理的知識、技能、工具和技術應用于整個項目活動中，以達到項目的目標。
其實“項目管理”一詞本身有兩層含義，其一是一種管理活動，即一種有意識地按照項目的規律和特點，對項目進行組織管理的活動；其二是一種管理學科，即以項目管理活動為研究對象的一門管理學科，是探求項目活動科學組織管理的理論與方法。項目管理它貫穿于項目的整個壽命周期，是一種運用既規律又經濟的方法對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制的手段，并在時間、費用和技術效果上達到預定目標【6】。
那么工程項目管理是項目管理當中的一大類，管理對象主要是建設工程。其內涵是：自項目開始至項目完成（即項目的實施期），通過一定的組織模式，用系統工程的觀點、理論和方法對工程建設項目生命周期內的所有工作，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。
根據我國當前建設工程的生產組織特點，一個項目往往根據由幾個單位來承擔不同的建設任務來完成，而參與單位的性質、利益、工作任務不同，就會產生不同的項目管理類型。那么，根據建設項目參與方不同組織與性質，通常情況下項目管理有業主方、設計方、施工方、供貨方、總包方等幾種形式。其中，業主方的管理是建設工程項目整個生產過程總的組織者，同時業主方的項目管理也就是管理的核心。
工程項目管理有三大基本目標即：投資目標（成本目標）、質量目標、進度目標。它們三者之間的關系是既對立又統一：要提高質量，就必須增加投資，而趕工是很難獲得好的工程質量；同時，要縮短實施周期（ 工期），也必須增加投入。三大管理的目的總體概括就是在保證質量的前提下，縮短實施周期（ 工期），降低工程總造價。
3. 工程總承包的定義
總承包是指一個項目全部建設過程由一家工程公司進行總包，即從項目的建議書開始，其包括設計任務書、勘探設計、設備材料詢價和采購、施工、生產準備、投料試車，直至竣工投產、交付業主使用為止，全部由一家工程公司完成。
而對于工程總承包的定義，本人經查閱相關資料得出，不同書箱講述的概念略有不同。如：
（1）孫占國，徐帆主編的《建設工程項目管理》書中定義為：工程總承包是指業主根據項目的性質、規定等相關因素確定的發包范圍，在明確項目的要求和目標的基礎上，通過招標選擇工程承包商（可以是一家或多家），并簽訂總承包合同【7】。
（2）何伯森主編的《工程項目管理的國際慣例》書中定義為：可以考慮由一家企業對一個工程項目從策劃到實施的全過程或某一階段，按照合同的相關約定，對業主的要求承擔全部責任和義務，并享有一定權利的一種項目實時方式【8】。
（3）由中國建筑業協會管理委員會與建筑第八工程局主編的《工程總承包項目管理實物指南》書中定義為：從事工程總承包公司受業主的委托，按照合同約定的對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行若干階段或全過程的成本，同時該企業對工程項目的質量、安全、造價、工期等向業主負責【9】。
雖然上述有著不同種類的定義，其實通俗地定義為：工程總承包就是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同相關約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（也稱竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業是按照合同中的約定對工程項目的質量、工期及造價等向業主負責。工程總承包企業可依法將所承包工程中的部分工作內容發包給具有相應資質的分包企業，分包企業按照與總承包企業簽訂的分包合同中相關約定對總承包企業負責。
4. 工程總承包項目管理的定義
在我國對于總承包項目管理的種類，總結起來目前共有三類，即施工總承包項目管理、工程總承包項目管理、項目總承包項目管理。
那么，根據毛桂平、姜遠文主編的《建筑工程項目管理》書中對工程總承包項目管理定義為：建設單位在項目決策之后，將設計、采購、施工任務通過招標方式選定一家或幾家總承包單位來承包完成，最終交付使用后功能和質量標準符合合同文件規定的要求。其性質是全面履行工程總承包合同，以實現其企業對該承建工程的經營方針和目標，取得與其經營效益而進行的工程項目自主管理【10】。
總之，從我國當前的運行的工程總承包項目管理的形式來看，總承包項目管理已經有了一定的發展，也積累了一定的經驗，但還是非常需要政府部門、高等院校、行業協會、以及總承包企業的項目管理理論研究和實踐工作者共同努力來培育和推進。
參考文獻
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[3] 建設部.關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見
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[8] 何伯森主編.工程項目管理的國際慣例.[M]北京：中國建筑工業出版社，2007.10
建設工程項目管理規范范文3
Sun Yuchao； Zhang Dong
（世源科技工程有限公司，北京 100855）
（Shiyuan Technology Engineering and Construction Co.，Ltd.，Beijing 100855，China）
摘要： 本文在借鑒國內外研究成果的基礎上，對建設工程項目動態管理的內涵、特征進行了界定和闡述。在此基礎上，重點對建設工程項目動態管理的協調技術進行介紹，并從目標協調、管理協調、技術協調、組織行為協調以及文化協調等五個方面出發，建構了建設工程項目動態管理的協調機制。
Abstract: Based on the research results at home and abroad, the paper defines and demonstrates the connotation and characteristics of dynamic management of construction project. On the basis, it presents coordination technology of dynamic management of construction project, and establishes coordination mechanism from the coordination of target, management, technology, organization behavior and culture.
關鍵詞： 建設工程項目 動態管理 協調技術
Key words: construction project；dynamic management；coordination technology
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）32-0082-02
0引言
工程項目的建設，是一項有組織有計劃的系統活動，也是人的勞動和工程材料、構配件、機具設備、施工技術和工程項目的環境條件等有機結合的過程。建設工程項目具有規模大、實施過程復雜化、快速化和精密化的特點，而且實施過程中會有很多的不確定因素。如何圍繞建設工程項目的目標，實現項目相關單位相互之間的動態有效協調，這是我國目前建設工程項目管理在方式和技術上所面臨的挑戰，同時也是一次機遇。
1建設工程項目動態管理協調技術
建設工程項目管理作為項目管理的一個重要分支，是一門研究建設工程項目從籌備到建成投產的全過程的管理理論和管理方法的科學，是在建設工程項目管理的生命周期內對建設工程項目進行決策、計劃、組織、指揮、協調和控制的管理活動。
項目協調是指以一定的形式、手段和方法，對項目實施過程中的各種關系進行疏通，對產生的干擾和障礙予以排除的過程。建設工程項目協調效果的好壞，直接決定了工程項目建設的成功度。協調可以促使參與工程項目建設的個人與組織目標趨于一致，從而促進組織目標的實現使組織內所有力量都集中到實現組織目標上來，和諧、緊密地進行各個環節和各項活動，從而極大地提高組織的效率。具體而言，建設工程項目的協調技術主要包括以下幾個方面。
1.1 溝通溝通是項目管理系統所進行的信息、意見、觀點、思想、情感與愿望的傳遞和交換，并借以取得系統內部組織之間、上下級之間的相互了解和信任，從而形成良好的人際關系，產生較大的凝聚力，完成建設工程項目目標的活動。
1.2 協商協商是為了解決某些事情或問題而與他人進行商量、商議。協商的基礎是項目計劃和有關文件。協商的過程包括確定協商的時間、地點以及進度。為了使協商結果有利于工程項目的建設，協商的雙方應當確定何時進行協商，并且選擇協商的地點，把握好協商的速度。
1.3 談判談判是為了達到雙方均可以接受的局面而采取的行動，意在就彼此都認為很重要的問題、可能引發沖突的問題、需要合作才能解決的問題等達成協議。在建設工程項目中，談判一般涵蓋了設計深度、交圖時間、監理期與范圍、人工成本方面、新技術、進度報告、工程設計調整以及價格變動等方面的內容。
1.4 通報工程項目建設過程中各參與單位之間、參與單位與其組織之間、組織與項目相關組織之間都要不斷地通知、匯報、請示并報告項目的進展情況，這些活動可以統稱為通報。業主、承包商、監理單位之間必須形成定期報告制度，及時通報工程進展狀況。
2建設工程項目動態管理的協調機制
建設工程項目中，涉及到的人與事、人與人、人與組織以及組織與組織之間的關系繁冗復雜，工程項目建設成功與否、成功度有多大，與工程項目協調的成效有很大的關系?；诮ㄔO工程項目管理的特點，結合動態管理的協調技術，本文主要從目標協調、技術協調、管理協調、組織行為協調、文化協調等五個個維度對建設工程項目動態管理的協調技術進行了探討，并建構了一般化的建設工程項目動態管理的協調機制。
2.1 目標協調建設工程項目目標方面協調的主要內容在于協調諸多目標因素之間存在的復雜關系，充分認識項目目標和組織的管理目標，形成關于項目目標協作機制。一般情況下，建設工程項目目標確定后，要分解并確定各下屬任務組的分項目標，同時在項目任務組與職能部門之間建立溝通渠道，進行經常性的協調。具體而言，目標協調應把握以下三點內容：一是強制性目標和期望目標發生爭執時，必須首先滿足強制性目標的要求；二是如果強制性目標之間存在爭執，則表明施工方案或措施本身存在矛盾，需重新制定方案或消除某一個強制性目標，將其變成期望目標；三是把握好期望目標之間的爭執。如果存在爭執的期望目標是定量的，則可采用優化辦法，追求技術經濟指標最有利的解決方案，如果存在爭執的期望目標是定性的，則可通過確定優先級或權重，尋求它們之間的妥協和平衡。
2.2 技術協調施工活動關鍵是技術性活動，工程項目技術系統、施工技術的實施對項目的協調有重要的影響。技術活動過程的中樞神經是控制與反饋，協調系統又是人與整個技術系統聯系的中介，離開了協調系統，就無法實現對生產和施工過程的有效管理。工程項目實施的核心力量來自施工技術、管理技術和項目團隊。施工技術通常部分根植于機器和機械設備，同時囊括了項目參與者的知識和技能。工程項目技術越復雜，則技術不確定性越大，技術的互倚性也就越大，此時必須投入更多的資源用于技術方面的協調。具體而言，建設工程項目的技術協調應該把握以下兩點：其一，技術協調主要反映在組織、項目管理者、項目參與者的技術思路、原理和方法等方面；其二，從技術層面來說，項目管理者運用文化的力量、管理的職能，規范參與者行為，將項目組織建設成一個協作的體系。從而，通過技術協調，可以保證項目技術系統按照規范、標準的要求來實施，更好的實現建設工程項目目標。
2.3 管理協調管理協調包括計劃、組織、決策等方面的協調。計劃是在目標實施之前，對決策目標迸一步展開和落實。建設工程項目的進度計劃、投資計劃、成本計劃、質量計劃、財務計劃、采購計劃、施工計劃、供應計劃等本身既是協調的重要手段，又是被協調的對象。計劃是項目相關方匯報工程項目建設情況和協商各項工作的渠道。良好的計劃協調能有效增進項目參與者相互之間的理解，更好地了解工程項目的目標，正確地理解自己工作的意義。此外，建設項目是一個非常復雜的項目組織系統，項目中組織利益的沖突十分激烈且難以調和。組織是工程項目協調的載體，組織協調是項目協調最為重要的方面和形式。只有通過積極的組織協調才能實現項目各個系統全面協調的目的。再者，建設工程項目實施是一個不斷決策的過程，無論是項目負責人還是項目管理者都要進行各種決策活動。決策是工程項目協調最重要的工作，項目負責人必須不斷地對工程項目實施過程中的問題做出選擇和決定。因此，決策的質量高低以及實行的可能性，往往關系到項目組織的協調成果。
2.4 組織行為協調建設工程項目中的組織行為復雜多樣，我們可從四個建設階段分別進行分析：其一，決策階段的組織行為協調。項目要經過的初步可行性論證、可行性論證、評估等復雜過程。既沒有固定的組織形式，也沒有專職人員，可行性論證的人員一般由各學科專家組成的專家組來完成。在經濟全球化、科學化發展的環境下，應多采用靈活、敏捷、精簡、高效的組織模式進行決策，使之能夠適應環境超系統的快速影響；其二，準備階段的組織行為協調。一般按照項目的規模和重要性來確定、分配角色、任務、職責和報告關系。應針對不同項目干系人的信息需求進行分析，以盡量滿足他們將來在項目實旋過程中的行為需要；其三，實施階段的項目協調。項目的目標定義明確，項目組織應按照計劃去開展工作，一般需要戰術型或戰略型的組織來完成這些工作。不同特征的項目組織需要不同類型的成員及其行為；其四，終結階段的項目協調。項目組織即將解散，組織成員要尋求耨的工作崗位。這時項目組織的摩擦大，行為更為離散，協調和溝通更加困難。要求項目組織加強管理，項目成員服從組織安排，做到撤而不慌、散而不亂。
2.5 文化協調建設工程項目管理的核心是調動參與者的積極性和創造性，現代項目管理中，文化對項目執行方式以及要達到的目標的影響越來越大。文化協調的目標是實現和諧的項目或團隊文化。項目團隊中成員們的情感方式，包括感覺、態度、偏好和價值觀，都深刻影響著項目組織的文化氛圍。這種氛圍影響人們如何思考和感受，如何反應和行動，所有的這些最終決定什么是組織中可被接受的行為。在進行項目組織的文化協調時，應該重點把握以下四個方面的內容：第一，在于加強組織的文化，使各層次、各類型的參與者在他們的責任領域中樹立組織文化的理念并從中得到鼓勵；第二，發展項目組織文化，改變部門工作的文化觀念；第三，塑造一個學習型的組織，明確認識到所有的組織成員必須重新培訓和重新學習新的技術；第四，整合項目組織的各種資源，把項目組織的重心轉移到能夠更好的保證項目實施過程的目標上，通過項目的管理過程來積極的發展團隊文化。
3總結
我國每年大大小小的建設項目上十萬個，既包括各類工廠、礦井、橋梁、公路、鐵路、港口、機場、金融設施等具有生產經營功能的項目，又包括辦公樓、醫院、圖書館、居民住宅等具有社會或個人消費使用功能的項目。在這些項目的建設過程中，由于管理人員素質和管理方法中存在太多的問題，給我國工程項目建設的步伐設曼了各種阻礙。除了項目進度、成本、質量以及外界環境諸多因素外，建設工程項目管理過程中的弊病也是重要原因之一。在項目管理技術的具體應用中，也存在著項目管理未達到應有的先進水平和項目管理的實際應用可操作性差等問題，尤其是在項目管理的協調等這些關鍵方面還沒有真正解決好。
現今，大量的建設工程項目正在實施或即將實施，迫切需要應用科學、有效、先進的項目管理技術來實現各自的目標。本文在介紹建設工程項目動態管理協調技術的基礎之上，構建了一般化的建設工程項目動態管理協調機制。從而為介紹和推廣先進的項目管理技術在我國建設工程項目管理中的運用提供良好的理論知識，為保證建設工程項目質量的前提下大大地節約投資、縮短工期提供實踐指導。
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建設工程項目管理規范范文4
關鍵詞：建設工程 項目管理 核心任務 組織形式
建筑工程項目管理是以具體的建設項目或施工項目為對象、目標，并在項目實施的全過程中不斷優化、創新管理的一次性綜合管理與控制。其定義為：組織運用系統的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協調和控制等專業化活動。其內涵就是：自項目開始到項目完成，通過項目策劃、項目控制，使項目投資目標、質量目標和進度目標得以實現。
一、建設工程項目管理介紹
1.背景
項目管理作為一門學科，開始于20世紀60年代末期的西方工業發達國家，項目管理的應用首先在業主方的工程管理中，而后逐步在承包商、設計方和供貨方中得到推廣。特別是近30多年的不斷發展，項目管理已從傳統的項目管理（第一代），經過關聯項目的管理（第二代）、多項目的組合管理（第三代）發展至現在的變更管理（第四代）。
我國從20世紀80年代初期開始引進建設工程項目管理的概念，其后國家相繼出臺了多項規定和配套政策，2006年6月了《建設工程項目管理規范》，對項目管理在我國的推廣、應用和規范起到了決定性作用。
2.分類
我國的教課書對項目管理的分類，主要按建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特征進行劃分，項目管理有如下類型：
業主方的項目管理（如投資方和開發方的項目管理）；設計方的項目管理；施工方的項目管理（施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理）；建設物資供貨方的項目管理（材料和設備供應方的項目管理）；建設項目總承包方的項目管理，等等。
3.業主方的項目管理的方式
國際上業主方項目管理的方式主要有三種可能：
業主方自行項目管理；業主方委托項目咨詢公司承擔全部業主方項目管理的任務；業主方委托項目管理咨詢公司與業主方人員共同進行項目管理，業主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經理的領導下工作。
二、建設工程項目管理的目標和任務
1.項目進度管理及過程控制。項目的進度目標應為項目的動用時間，圍繞這一目標逐層分解。項目建議書批準之日起就應抓進度管理,確定各個子項目可完成時間,分析各活動之間依賴關系,確認過程所需時間、制定進度計劃,調整和控制進度的變化,特別是復雜大型的建設項目,絕不能僅控制承包商的施工進度,而應控制影響工程項目的全部進度。
2.項目投資控制及費用管理。投資控制的目的是確保在批準的設計概算內完成工程項目的過程。根據資源需用計劃及價格測算所需資金,編制資金使用計劃,并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設計開始就應嚴格控制,限額設計,并通過控制設計變更減少承包商的索賠,達到投資控制的目標。
3.項目質量管理。按照GB/T19000-ISO9000質量管理體系標準，質量管理有八項原則：1）以顧客為關注焦點；2領導作用；3）全員參與；4）過程方法；5）管理的系統方法；6）持續改進；7）基于事實的決策方法；8）與供方互利的關系。
4.項目的人力資源管理。有效地使用各種人力資源,發揮相關各方面人員的積極性。通過組織確定分析角色、責任和相互關系。及時補充急需人員,裁減冗員,開發個人或組織的進取心和技能。
5.項目的合同管理。合同管理是建設項目實施階段項目管理的核心。合同管理的基本流程應包括：根據已確定的項目結構選擇對應的合同形式項目招標投標合同談判和簽約合同履約合同后評價。合同條款的內容對合同的順利履約、避免或減少合同糾分起著至關重要的作用。在合同簽約過程中應突出和明確的內容主要有:1)合同標的；2）合同計價模式；3）質量和工期目標；4）工程量的核定和計價方式;5)工程款支付方式;6)合同雙方的權利和義務；
三、項目管理的組織形式
1.項目管理組織形式的確定原則?
組織結構形式反映了一個組織系統中各子系統之間的指令關系,它決定了項目管理層獲取所需資源的可能方法與相應的權力。選用什么形式應根據工程項目的特點,項目業主自身的情況以及施工企業的實力情況來選擇相應的管理組織形式,總體應該遵循以下幾點原則:（1）整體效率原則：項目組織形式是為項目整體運作服務的,確定合適的組織形式的目的是為了能優質高效地完成項目的整體任務。（2）權責一致原則：在項目組織設計時,要明確各組織單元的職責與權力,使職責與權力相一致。其中,適當授權是關鍵。（3）專業分工與協作統一原則：項目各組織單元既要有明確的工作目標和任務,也要有有序的協作。（4）彈性結構原則：項目組織形式要根據工作任務、技術特性等內外環境的變化而變化,以保證組織能進行動態的調整。（5）精簡高效原則：項目組織在保證必要職能的前提下,應減少管理層次,優化人員資源配置,力求做到機構精,人員少,效率高
2.工程中常用的項目管理組織結構
2.1直線制組織結構：是一種最簡單的集權式組織結構形式，其領導關系按垂直系統建立，不設專門的職能機構，自上而下形同直線。其優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求項目負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。因此，直線制只適用于規模較小的項目管理。
2.2職能型組織結構：指行政組織同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門業務性質和基本職能相同，但互不統屬、相互分工合作的組織體制。其優點是職有專司，責任確定，利于建立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相推諉，能適應當代建設項目技術比較復雜，管理工作比較精細的特點。缺點是：易形成了多頭領導，在兩個或兩個職能部門的指令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行。
2.3直線職能制的組織結構：直線職能制組織結構是現實中運用得最為廣泛的一個組織形態，它把直線制結構與職能制結構結合起來，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該領導的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。特點：以直線為基礎，在項目經理之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該級領導者的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。
2.4矩陣組織結構：一個大型建設項目如采用矩陣組織結構模式，縱向工作部門可以是投資控制、進度控制、質量控制等部門，而橫向工作部門可以是各子項目的項目管理部。每一縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。
矩陣結構的優點:
1）機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；2）它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。3）可減輕該組織系統的最高指揮者的協調工作量。
矩陣結構的缺點
2）項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；2）由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。
四、結束語
綜上所述，建筑工程項目的管理是一個系統工程，它包括風險、合同、質量、成本等多方面的工作，涉及設計、監理、施工、設備、物資營等部門和單位。因此，只有各方通力合作，切實加強建筑工程質量管理、成本管理、合同管理和風險管理，借鑒其它工程領域已取得的工程項目管理經驗,完善與發展建設工程項目組織形式,對提高建設工程水平和投資效率,使建設項目增值具有重要意義。
參考文獻：
[1]叢培經.建筑工程項目管理.中國環境科學出版社,2004年版
建設工程項目管理規范范文5
【關鍵詞】管理要求；機構；安全
前言
隨著房地產經濟的發展，企業對工程建設的投入越來越大，對建筑工程的目標要求越來越高而在建筑業中，施工技術管理的的嚴謹與否直接影響工程質量的好壞。所以，為了保障建筑工程質量，做好技術管理與控制是燃眉之急。
1.工程質量中存在的弊端
1.1企業結構管理體系仍不符合現代工程質量管理要求
許多施工企業還沒有建立與工程項目管理相對應的組織機構和工程項目管理體系，在服務功能、組織機構等方面不能滿足工程項目管理的要求，工程項目管理的組織結構及崗位 職責、程序文件、作業指導文件和工作手冊等方面都不夠健全，工程項目管理方法和手段比較落后，管理水平較低 ，工程項目管理效率不高、成效不顯著，還不能滿足工程項目管理規范化、科學化、標準化的運作要求。
1.2與工程質量管理配套的法規和政策需要完善
現行法律規范雖對勘察、設計、施工、監理、招標等都有相關的法律規定，然而還沒有相應的實施規則。例如，在工程項目的招投標市場、不合理低價競標的情況還是較多的，設想一下，承包商在低于成本價的或無利的情況取得工程項目施工，那必然要犧牲工程的質量安全，以謀取利益。
2.建筑工程項目的安全管理
2.1 勘察設計階段的安全管理
在建筑工程項目勘察設計階段，建設單位要與工程項目勘察設計單位就施工現場及毗鄰 區域的水電、氣 、熱 、郵電通訊等地下管線和地質資料等相關事項簽訂合同，勘察設計單位要在工程項目建設中提供施工現場全面 、準確的地質和水文資料，并按建筑安全標準進行設計 ，以保證建筑結構的安全和作業人員的安全 。
2.2 準備階段的安全管理
建筑工程項目單位在編制招標文件時，要由具有一定理論基礎和豐富工程項目經驗的安全工程師和技術人員參與，并在承攬項目的技術和安全要求中載明。在建設工程項目招標規范中，承包單位建設工程安全業績要納入評價標準，由相關建設工程項目安全專家參與安全方面的評價工作。建設單位要與具備相應資質的施工單位 、監督單位簽訂合同，合理制定工期。建設單位在申請施工許可證之前，要向當地建筑工程安全監督機構提交項目安全方案，安全方案包括建設單位與施工單位各自的安全責任 、項目的安全風險評估報告 、安全生產保證體系及安全生產的措施。
2.3 實施階段的安全管理
建筑工程項目監理單位要將建筑工程施工方案中安全審查的相關內容納入工程項目監理范圍，做好工程項目安全 、質量 、工期和投資的同步控制。建筑工程項目施工單位應當建立以安全生產第一責任人為核心的分級負責安全生產機制，設立安全生產管理部門， 配備與工程規模相適應的安全工程師 ；施工單位要接受建筑工程安全監督機構的監督管理 ，分階段向當地建筑工程安全監督機構申請安全審核；施工單位要編制土方開挖工程 、模板工程 、起重吊裝工程、腳手架工程 、施工臨時用電工程 、垂直運輸機械安裝拆卸工程等專項安全施工方案；施單位要根據不同施工階段 、周圍環境及天氣變化 ，采取相應的安全防護措施；施工單位的項目經理、安全管理人員應當經過上級安全培訓 、考核合格后，持證上崗。
2.4 施工安全管理
施工安全管理是指在施工過程中，組織安全生產的全部活動。通過對生產因素的狀態控制，使生產因素中的不安全行為和狀態減少或消除，避免引發安全事故，可使施工項目效益目標的實現得到充分保證 。要做好施工安全管理，首先要建立起完善的安全管理體系。施工現場安全生產管理體系包括制定 、實施安全管理目標所需的組織結構 、計劃活動、職責、程序和資源。二要建立健全安全管理制度，明確各級安全生產職責，做到集中管理，層層把關。三要切實貫徹落實安全生產責任制，讓每個施工人員時刻保持警惕，盡可能將事故消滅在萌芽狀態。
2.5 竣工驗收階段的安全管理
在建筑工程項目竣工后，施工單位要自行檢測工程質量，整理相關資料，做好項目竣工后的施工安全評價，向建筑工程安全監督機構提交建設工程項目竣工施工安全管理資料。建設工程項目竣工安全管理資料可證明施工現場是否達到了建設工程項目的安全要求。所提供的建設工程項目檢測資料，是建設工程項目在施工現場是否實行了全程安全管理的主要依據 ，同時也是建筑工程監督機構對工程項目考核的重要內容。在建設工程項目全程安全管理實施過程中，安全資料的記錄正確與否，體現了建設工程項目相關單位對工程項目安全管理的能力和力度。在建設工程項目施工安全管理過程中應將施工全過程進行記錄，包括臺賬 、報表 、原始記錄等，對分包單位在內的各類安全管理資料應按有關規定建檔 、收集，分門別類進行標識 、編制、立卷并裝訂成冊。安全記錄的貯存和保管，要有專人負責。
3.建筑工程項目安全控制
項目安全控制是指項目經理對施工項目安全生產進行計劃 、組織、指揮 、協調和監控，從而保證施工中的人身安全、設備安全、結構安全、生產安全和適宜的施工環境的一系列活動。 在工程項目施工中，人、物、環境和管理四個因素相互聯系 ，是安全生產的四要素，要避免發生事故，就必須采取積極有效的控制措施，消除潛在的危險因素，這是施工安全動態管理的重要任務，也是施工安全控制的重點 。
3.1 控制人的不安全行為
大部分工傷事故都是現場作業過程中發生的，施工現場作業是人、物、環境的直接交叉點，在施工過程中人起著主導作用。直接從事施工操作的人，隨時會受到自身行為失誤或危險狀態的威脅和傷害。人的行為既是可控的又是難控的，人員安全管理是安全生產管理的重點、難點。因此，對施工現場的人和環境系統的可靠性，必須進行經常性的檢查 、分析 、判斷、調整 ，強化動態安全管理。
人員作業安全管理的核心是如何控制作業人員的不安全行為和如何保證作業過程的合理與規范。由于人的行為是由心理控制的，因此，要控制人的不安全行為應從調節人的心理狀態、激勵人的安全行為等方面人手。
3.2 控制物的不安全狀態
由于物的能量釋放可能引起事故的狀態，稱為物的不安全狀態。在生產過程中 ，所有物的不安全狀態，都與人的不安全行為有關。物的不安全狀態既反映了物的自身特性，又反映了人的素質和人的決策水平。
生產系統是人一機一環境系統，系統中的任何一個環節出現問題都可引發故障。隨著生產發展和科學水平的提高 ，施工現場使用的設備也越來越多，因此消除設備的不安全狀態是確保生產系統安全的物質基礎。
3.3 改善作業環境
安全生產與文明施工相輔相成，要保證建筑施工安全生產就要加強現場管理，在任何條件下施工，都必須保持作業環境的整潔有序與無毒、無害，給施工人員創造良好的環境和作業場所。要及時發現、分析和消除作業環境中的各種事故隱患，切實保障員工的安全與健康 。
4.結束語
在進行項目管理時應用系統的觀點，系統的方法進行管理。在實際工程項目中，需要結合各項目的特點，進一步細化管理中的各項工作。加強項目管理工作，提高施工、監理、設計等單位的全面素質和管理水平，為我國建筑事業的進一步發展作出貢獻。
建設工程項目管理規范范文6
【關鍵詞】總包；專業分包；管理；
1 引言
城市建筑不斷發展，新材料、新技術、新專業、新產品的出現及應用，以及人們對建筑產品的期望不斷提高，必然要求專業分工越來越細?？偘鼏挝粸樽非罄孀畲蠡?，也必須實行分包。一項工程，可能會出現幾家、幾十家、上百家專業分包單位，對各分包單位的管理直接影響到工程的造價、質量、安全等，管理難度大，且往往因為總包單位自身管理存在缺陷，總包對分包的管理如同虛設，分包單位又因所承攬的工程內容較少，不能派駐有經驗的現場管理人員，因此有效加強對分包單位的管理，是當前亟待解決的一個問題。
2 現階段分包管理常見問題：
2.1 分包單位現場管理人員及工人素質不高，現場負責人無執業資格，無專職安全員、專職資料員、造價人員、缺少個別專業的工程師，部分工人為臨時雇傭，技術水平不到位等人員問題。
2.2 分包單位供應材料存在質量問題，魚目混雜，以次充好等；施工質量不符規范、標準、圖紙要求；對甲供材料設備不通過任何檢驗，全部直接使用。
2.3 分包單位因為單位較小，資金周轉不靈，現場管理混亂等導致工期拖延，往往拖到總包單位完工之后；
2.4 分包單位對其它各方的成品保護意識淡薄，經常出現交叉污染、成品損壞、返修等情況。
2.5 分包單位安全管理較差，安全隱患較大，事故較多發。
2.6 分包單位現場人員不熟悉，甚至沒有看過合同，在現場摸著腦門施工.
2.7 分包單位忽略項目整體性、系統性，在工作面交接、聯合調試等方面只顧自己。
2.8 總分包之間存在矛盾，從而產生對立態度，不利于項目整體進展。
2.9 總包單位逃避自身對分包單位管理義務，妄圖逃避責任。
2.10 業主單位、監理單位對總分包的管理不到位。
3 有效管理分包單位應采取的措施：
3.1把好業主、監理的管理關
眾所周知，業主方的項目管理是建設工程項目管理的核心，任何工程變更，都要經過業主工程師的批準，這就要求業主工程師具備豐富的工作經驗，良好的職業道德，很高的工作效率，全盤控制的意識等綜合素質。監理單位對工程全程監理，在現場時間最長，掌握第一手施工資料。所以，提高業主、監理單位人員業務素質，加強培訓教育，是必不可少的。業務水平提高了，方能對總包單位對分包單位的管理提出指導性建議及意見，提高總包對分包的管理水平，同時對甲方直接分包單位進行行之有效的管理。實可謂“小投入，大收益”，因此，一定要把好業主、監理的管理關。
3.2 多管齊下對分包單位進行管理
對分包單位的有效管理可具體可從以下幾方面實施：
3.2.1 組織措施：
《建設工程項目管理規范》（GB/T50326-2001）預示了項目管理的發展方向，同時要求建立完善的總分包體系。首先，建設單位、監理單位、總包單位管理組織要健全，設置合理，制定相應的管理制度。同時要求分包單位要健全管理班子，與項目關系密切的職務必須設置，例如：有相應資格的現場負責人、專職資料員、專職安全員、造價人員等；明確人員職責，細化管理責任，分工明確，落實到人；分包方以負責人為中心，全員參與，各負其責；在有專職安全員的前提下，積極培養兼職安全員，盡量做到全員參與安全管理。
做好分包單位的管理工作，必須抓住對總包單位的管理。杜絕總包方包而不管的行為。對總包單位不能履行管理職責，應扣除相應的總包管理費。分包單位要提高服務意識，為業主提供好產品，為總包單位做好配合，為自身打造好的品牌。
3.2.2 經濟控制：
施工期間，由于自然環境變化、設計變更、業主要求等原因將會發生各類變更、簽證，例如：設計單位發出變更、使用要求改變、施工單位技術核定等。變更、簽證類型各不相同，責任劃分不同，簽證金額有大有小，所以要切實把握好有關法律法規、定額、造價文件等有關規定，分清責任，合理簽證。對工程量的確認、工程款的支付由監理單位嚴格審核，并隨時與投資預算進行比較，進行分析和預測，存在投資控制風險時及時提出，各方共同商議解決，力求使工程實際投資控制在合理范圍內。應以合同為依據，對于是否應簽證、是否應認質認價、費用是否重復計算、是否合法合規、取費范圍是否合理等要持謹慎態度，對合理的索賠予以簽認，不合理的拋開人情，按章辦事。對于分包方不符合標準、規范等要求的質量問題、安全問題等，進行合理的經濟處罰。
3.2.3 安全控制措施：
貫徹落實“安全第一，預防為主”，“誰施工，誰負責”的原則。很多分包方無專職安全員，工人安全意識淡薄，隱患重大，因此要強化分包單位自身安全管理，同時總包對分包單位的安全管理要到位。無論是由總包單位依法分包的，或者是由業主直接分包的，總包都必須對分包單位實施全面的安全管理。
3.3.4 施工質量管理：
首要任務是提高工人技術水平，盡量采用長期從事相應工作的熟練工，杜絕智障、身體不適宜當前工作、未成年人在場施工。技術負責人嚴把質量關，做好測量、放線、定位等前期工作。施工中嚴格按照圖紙、規范施工，不允許自行改變設計。對于危險性較大的工作，應按照相關規定提前編制專項施工方案，方案中必須包含安全措施。對于隱蔽工程應做好驗收工作，及時履行簽字手續，避免以后扯皮。材料設備采購要“貨比三家”，避免以次充好，對甲供材料設備仍要全部進行檢驗。
3.3.5 進度管理：
分包工程的進度計劃應符合上一級的進度計劃，分包的計劃需要調整時，若影響了上一級進度計劃，必須履行審批手續。分包單位要依計劃實施，做好材料設備、人員、施工機械進場時間安排，遇特殊原因及時對計劃進行調整。對于可能影響其他單位施工的工作應首先完成。把握好進度計劃的關鍵線路，并做好進度分析及進度糾偏。
3.3.6 合同管理：
對主體結構等不允許分包的部分，堅決不允許分包；對允許分包的部分，嚴格審查分包單位的資質。對私自轉包、違法分包的，依法進行處罰。
合同應按國家或地方的范本簽訂，合同各方均應按照合同條款進行質量控制、環境控制、職業健康安全控制、造價控制等，按時上報、確認已完工程量，及時支付進度款等。做到有理可依，有據可查。業主、監理、總分包方負責人均應仔細研讀合同條款，合理利用合同條款，進行合理的索賠與反索賠。對合同執行進行動態跟蹤，實時分析，及時糾正違反合同的行為。所有工程資料一定要及時收集、整理、歸檔，保證工程資料的真實性、及時性、完整性。大多數工程工期較長，各方人員均存在工作調動的可能，所以資料一定要及時完善。分包單位要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，行使各自權利的同時承擔各自義務。
4 結語
專業分包工程管理貫穿于項目全過程，是一項綜合性很強的工作。為了做好分包工程的管理工作，應做到：分包單位努力提高自身管理能力，提高人員綜合素質；總包單位積極履行對分包單位的管理職責，以總包方的技術能力支持分包單位的管理；業主及監理單位做好管理、配合工作，積極協調各方關系，做好項目的核心管理。
參考文獻：
