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企業管理制度范本范文1
(一)立項環節的成本控制
1、新項目立項時必須提交詳細的《可行性研究報告》,《可行性研究報告》除應具備地塊基礎資料、周邊環境及其發展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規劃設計方案、開發節奏及市場定位等基礎內容外,還須包括以下內容(《可行性研究報告》詳細內容詳見《可行性研究報告指引》):
1.成本費用估算和控制目標及措施;
2.投資及效益測算、利潤體現安排;
3.稅務環境及其影響;
4.資金計劃;
5.《競投方案》(僅限招標、拍賣項目);
6.投資風險評估及相應的對策;
7.項目綜合評價意見;
(二)規劃設計環節的成本控制
1、規劃設計單位的選擇應遵循以下原則:
1)能由公司內部完成的規劃設計工作,應由公司內部自行完成;
2)需委托設計院進行的規劃設計工作,應采取招標方式,擇優確定。
2、總體規劃設計方案(必須包括建造成本控制總體目標,即目標成本:詳見附錄1-目標成本的編制與審核),應首先上報由公司領導牽頭組織的“規劃設計方案聽證會”審查,獲通過后方可進入下一設計階段(如單體設計、擴初設計、施工圖設計)。每一階段都必須要求設計單位出具《設計概(預)算》,并在與上一階段的概(預)算進行認真分析、比較的基礎上,編制我方的《建造成本概(預)算》,確定各成本單項的控制目標,并以此控制下一階段的設計。
3、施工圖設計合同應具備有關鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款,并載明:設計單位的《施工圖預算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預算》。
4、設計、工程、預算人員應會同監理人員、物業管理人員組成聯合小組,對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性(包括建成后的物業管理成本、用戶使用成本)等進行會審,提出明確的書面審查意見,并督促設計單位進行修正,避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失、浪費。
5、材料設備之品牌/標準、參數的選用應與工程項目的品質、技術要求相匹配,在滿足功能的前提下,杜絕質量超標。
6、對工程之做法應當結合工程項目的實際情況,對規范、圖集的做法進行適當調整,使之更加經濟、合理。在設計規劃階段,使這種調整反映到圖紙中去。
(三)招標環節的成本控制
1、除壟斷性質的工程項目外,其它工程的施工或作業單位,不得指定。
2、主體施工單位的選擇,必須采取公開或邀請招標方式進行。
3、應對投標單位進行資格預審,審查單位包括工程、預算、財務、設計四大專業人員。
4、應組織設計、工程、預算、財務四大專業人員聯合組成招標工作小組,就招標范圍、招標內容、招標條件等進行詳細、具體的策劃,擬訂標書,開展招標活動;對投標單位應就其資質、經濟實力、技術力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現場考察,提出書面考察意見;對投標情況進行評估,提出書面評估意見。
5、同等條件下,應盡量選擇企業類別或工程類別高而取費較低的單位。
6、凡一次采購量高于人民幣三萬元(含三萬元)的材料設備、工程造價高于十萬元(含十萬元)的工程施工必須采用招投標方式。
企業管理制度范本范文2
關鍵詞：企業財務；內控管理體系；構建路徑
目前，企業財務內控管理體系，是一套能夠提高企業會計信息質量，確保企業經濟安全，確保相關制度和法律法規得以全面貫徹落實而構建的系統方法，企業財務內控管理是企業內部管理的一大核心內容。就企業財務內控現狀來講，許多企業在開展財務內控過程中存在許多問題，所以本文重點探討了企業財務內控管理體系的構建路徑。
一、企業財務內控管理的基本概述
(一)企業財務內控管理的內涵
企業財務內控管理的具體含義將控制論的基本概念和基本原理具體應用到企業財務管理的實際工作中去，對企業的財務活動起到科學有效的約束、評價和規范的理論和方法，目的是幫助企業實現預期財務目標，保證企業安全、高效地運行。財務內控管理在企業中并不會單獨存在，而是一種連續的管理和控制行為，貫穿于企業經營管理活動的始終，并與企業其他活動有著千絲萬縷的聯系，使企業及時認識到管理中存在的問題，及時糾偏，保證經營管理按照既足的計劃高效地進行。
(二)企業財務內控管理的意義
首先，可以維護企業的資產完整和安全。企業財務方面的內部控制管理主要通過分散和制衡權力的方式保證資產使用的安全性、透明性和可靠性，也會通過控制論中提倡的手段對企業資產進行保管和使用，這樣不僅有效防止資產由于保管不善造成的損失或被盜竊的可能性，還杜絕了不合理使用和盜竊現象的發生，可有效提高資產的使用效率和企業的經濟效益。其次，進行企業財務內控管理可以推動現代企業制度的建立。市場經濟的大環境下，企業已成為自主經營、自負盈虧的獨立經濟實體，這就需要企業明確產權關系，建立權責明確、各方密切合作的管理制度，財務內部控制作為企業管理制度的核心環節，推動了現代企業制度的建立，使得企業明確了自身的權力、責任和義務，確保其管理運行的順利進行。
二、企業財務內控管理的問題現狀
(一)企業財務內控組織結構有待完善
由于多年計劃經濟體制的影響，管理者尚未完全轉變管理觀念，導致管理層和決策者在財務內控方面過于保守，對內控管理的意識薄弱，監督和執行的力度不夠，以至于錯失許多良好的投資機會。由于管理層監督意識薄弱，造成了內部控制管理體制的缺失，目前我國也未出臺措施規定一套具體的財務內控實施方案，導致各大公司在執行時沒有統一的范本作為參照，內控制度披露時雜亂無章、質量低下，內控體系不全面且缺乏與其他部門密切、有效的配合，嚴重抑制了財務內控管理對于推動企業經營管理的重要作用，對企業的發展也是一個很大的阻礙。
(二)企業財務內控管理存在財務風險
隨著近幾年經濟社會的不斷發展和更新，一些企業沒有與時俱進，對其內部控制制度進行調整、改革和創新，這無疑會導致企業在發展過程中對市場經營管理方面的信息了解不全面，此外，由于企業計劃組織的不科學和不完善，加之企業本身的經營管理活動也存在一定的風險，這些都是造成企業財務危機以至破產倒閉的重要因素。目前我國企業財務內部控制管理缺乏經驗，僅僅停留在表層的記賬管理上，缺乏對內部財務風險的控制，由于管理方案的不科學導致公司財務存在重大風險，且由于缺乏嚴密的監控和督察措施，這些重大風險一般不會被發現，給公司財務帶來嚴重的安全隱患。這些重大財務風險都是管理體制的不完善導致的。
三、企業財務內控管理體系的構建路徑
(一)完善企業財務內控制度
針對我國企業財務內控管理流于形式、缺乏合理有效的制度約束的現狀，企業有必要采取相關措施完善、規范財務內部控制制度。具體方法如下：首先，財務人員個人的責任落到實處，加強管理部門的責任，將責任細化到個人并明確出臺相關措施，從根源上完善財務內控管理，保障各項工作的順利進行，通過與國家級財務主管部門例如國資委等的合作交流，將銜接工作落到實處，確保財務工作按照國家的意志和規定進行并走在行業內前列，此外，通過規范財務內控體系使會計核算、資金管理控制以及會計監督更加有效地開展，財務工作才能得以順利進行。
(二)加強企業內控風險控制
企業在經營管理過程中的財務風險是固有存在、不可避免的，只能通過分散投資或者投資組合的方式來將風險降低到最小化。此外，企業財務內部管理的加強與完善對于內部風險控制也是大有裨益的。為有效地避免財務內控風險，企業建立完善的風險控制規章和體系勢在必行。除此之外，企業有必要進行財務部門內部的全面預算管理，首先在收支發生之前做好相應的預算和收入、支出計劃，并在進行實際工作時嚴格按照計劃的收支進行控制，保證成本費用嚴格控制在計劃范圍之內，這樣可有效避免由于財務超支導致的內控風險，保證企業的財務工作在一個合理的范圍和水平內。
四、結束語
總而言之，由于我國目前的財務內控管理中還存在許多不完善的地方，因此，政府、企業管理者、企業工作人員以及社會公眾都有責任、有義務對其進行監督并采取有效措施進行規范和改善，從而完善企業財務內控制度、提高財務人員的素質、提高內部控制的質量以及財務報告的可靠性，使企業向著健康、穩定、高效的方向發展。
參考文獻:
[1]孔姣良.企業財務內控管理體系的構建策略探討[J].財經界(學術版),2014
企業管理制度范本范文3
關鍵詞:企業；合同管理；合同簽訂流程
一、合同管理的職責
1、公司合同管理由風控管理部門、合同主辦部門、其它協作部門分別行使職權，各部門之間行使職權應遵循職責明確、相互配合、嚴禁推諉等原則。2、公司風控部為合同審核部門，根據國家合同法律法規對本制度進行修改、補充。并且負責根據《合同法》解釋本合同管理規章制度；負責審核公司的對外合同、協議；負責監督、跟蹤的合同履行情況；負責對合同的原件或復印件等的存檔、備案監督工作；指導各部門合同管理人員的工作；其他相關合同管理工作。3、公司業務部門和各職能部門為合同主辦部門，負責草擬本部門合同；負責調查合同的對方當事人資信；負責進行合同的談判；負責辦理合同簽訂的內部審批手續；負責執行合同條款；負責協調合同糾紛；根據風控部對合同修改的建議和意見，進行修改和完整合同；負責保管、存檔合同及附件的復印件；其他相關合同管理工作。
二、合同簽訂流程
若是合同簽訂的流程不規范，合同中約定不夠清晰，以及文字表達不準確，會使企業遭受合同詐騙陷入圈套，引發經濟糾紛，給企業造成巨大損失。若是合同簽訂的流程不規范并合同中約定不夠清晰，以及文字表達準確，會使企業遭受合同詐騙陷入圈套引發經濟糾紛給企業造成巨大損失。將企業的合同作成格式化固定版本的合同，對雙方的權利義務約定比較平衡和均勻，因此建議盡可能選用規范的格式合同來處理雙方的經濟往來。當然，簽訂合同時對雙方合意的目標指向物也應當有一個明確的約定，而不應當是含糊不清的。如果沒有認真細致的調查說明合同條款事項，僅憑簽訂的不明確和不利于我方的合同，合同當事人的合法權益，只能受既判法律文書的約束，承受合法的“不法”侵害。1、合同訂立時由風控部門提供草擬的合同范本，由合同主辦部門根據實際情況在合同中填寫數量、單價、金額、費率等基本情況，若合同范本不能滿足此筆業務的實際需要，需提出增加/刪除/變更條款的，由合同主管部門提出，經風控部審核后方可調整合同條款。風控部門未提供某一類具體的合同范本的，合同主辦部門就上述合同草擬后進行會審。經會審通過后，由合同主辦部門進行合同草擬。2、合同內容確認，由合同談判由合同主辦部門負責。重大合同需有風控部相關人員參與合同談判。合同談判涉及其他部門的，其他部門應當予以積極配合；合同談判時應當爭取合同文本的起草權。取得合同文本起草權的，由合同主辦部門負責準備草擬合同，草擬合同經風控部進行審核無誤后與對方簽訂合同。已有模板的合同并且合同條款及內容與現實業務相符的，由合同主辦部門負責填寫合同。合同必須采用書面形式確認。（1）部首部分：當事人的基本狀況：載明當事人各方的全稱、簽約時間和簽約地點。訂立合同的我方主體必須是公司，不得以部門名義簽訂合同。合同當事人的名稱、法定代表人、公章應當與對方當事人的有效證件等資信材料載明的情況保持一致。（2）正文部分：合同標的應具有唯一性、準確性，產品買賣合同應詳細約定規格、型號、等級等內容；流程服務合同應約定詳細的服務內容及要求。
三、合同履行的監督管理
簽訂合同的主要目的是有效的保障合同正常執行，在有效范圍內控制違約的發生，所以對合同的履行監督尤為重要。通過對合同的履行監督可以第一時間掌握合同執行的情況，以及合同中發生的問題，對于發生的問題在第一時間掌握，爭取到了損失控制的時間，排除障礙減少了違約的發生。1、合同簽訂完畢以后，合同主管部門應當立即聯系有關部門準備并完成履行合同工作。2、合同經簽字、蓋章，且約定的生效條件成就前，不得實際履行。合同生效后，一切與合同有關的部門人員應全面、及時履行合同。合同主辦部門應實施履約跟蹤統計，如有履行不及時或其他問題時，應當及時向有關部門反映，并要求按合同要求完成履行，必要時可直接上報總經理。3、公司任何部門或者人員發現對方當事人不按照合同約定履行的，應當立即通報合同主辦部門，合同主辦部門應當在法定或者合同約定期限內向對方當事人書面催促履行或者按照合同當中的違約條款提出索賠。催促履行合同和索賠函件送交對方當事人之前，應經風控部審核。4、任何部門或者人員收到對方當事人提出的催促履行合同和索賠函件的，應當立即送交合同主辦部門，由公司風控部協助合同主辦部門處理。
四、合同檔案管理
（一）建立合同檔案范圍主要有合同正本及附件原件和復印件；資信調查材料原件和復印件；合同審核、批示材料；談判、簽訂、變更和履行過程中的往來函件，包括信函（含信封）、電報、傳真、電子郵件等；合同談判、變更和履行過程中簽訂的意向協議、補充協議等；爭議處理過程中形成的和解協議書、仲裁調解書、仲裁裁決書、決定書、民事裁定書、民事判決書等；其它應當存檔的相關資料。（二）已履行完成的合同檔案保管要求：1、正式合同保管。合同履行完畢或合同的權利義務終止后，合同主辦部門應當及時整理合同檔案，依照合同編號，確定合同檔案資料齊全，向行政部提交一份材料清單，經行政部確認后，由合同主辦部門向行政部移交原件，由行政部裝訂立卷并予以保管。2、空白合同保管。根據公司相關規定，任何部門和個人攜帶未標明內容的合同模板和內容不完整的空白合同外出簽訂需到行政部，按照合同/協議編號進行登記備案。若所領用的合同與對方已經簽訂，則由經辦人到行政部核銷合同編號標注合同已簽。若所領用空白合同沒有簽訂，行政部每月最后一天對尚未簽訂空白的合同進行收回，若有特殊原因空白合同需要留在經辦人處的，行政部門在合同領用登記表上加以注明原因。若已經領用空白合同的經辦人員辦理離職，行政人員應將領用的空白合同收回，否則不予辦理離職手續。
五、對于合同管理的建議與對策
1、現代企業管理中必須提高合同管理理念，各個企業必須從思想上真正認識合同管理的重要性，將企業各項工作真正納入合同管理范疇。企業各個職能部門對合同的管理要堅持不懈，可以通過培訓等形式提高全員對合同管理的理念。讓員工按照合同的要求執行，形成全體員工自覺執行額行為。對于合同管理機構的設立，使得合同的管理要覆蓋到企業每個層次上去。對于合同管理的部門應當明確其工作內容職責范圍，建立一套科學有效的工作體系。最終能形成從合同談判、合同擬定、風控審核、合同簽訂、合同執行以及合同監督的有效運行體系。明確合同的管理流程。對合同要明確職責，杜絕扯皮推諉。2、建立健全規章制度。要使得合同管理中具有規范化、科學化、專業化等。第一要完善合同的制度和章程，對合同的管理方面有章可循。對于合同的管理的內容包含合同的檔案歸口管理問題，合同的資信調查問題，合同的簽訂，合同的風控審核，合同的簽訂審核，合同的領用備查及登記，合同的范本管理以及合同專用章的管理、合同的履行糾紛的解決方式等等。3、重視合同審查管理。對于合同的項目背景調查、合同的談判、合同的草擬、合同的變更及修改、合同的簽訂以及合同的履約等全過程的嚴格風控及管理。注重合同內容的分析，對于合同的分析主要有合同的合法合規性分析，另一個合同的完備性分析主要審查合同條款是否齊全，對各項問題的規定是否有遺漏，合同的用詞是否嚴謹。4、對于合同的變更予以重視。合同變更意味著增加企業的經營風險或者經濟風險，在合同變更中對于變更條款應當嚴格審核，對于隱藏條款應當予以在合同中明確表明。對于變更后可能發生的損害，公司的風險控制部應當對可能發生的情況充分估計，已評估合同變更后帶來的風險是否可控?，F代企業的合同管理制度不再是簡單的要約、承諾、簽訂等內容，而是全方位的科學的企業管理制度中的重要組成部分，將為企業的管理水平和經濟效益提高帶來巨大推動。
參考文獻：
[1]陳勇強，張永波.國際工程項目合同管理組織模式的探討[J].中國港灣建設，2000年第3期
[2]胡季英，關柯，李忠富.建設工程合同管理的國際比較分析[J].建筑管理現代化，2004年第3期
企業管理制度范本范文4
一、“營改增”下建筑企業成本管理面臨的問題
（一）落后的企業管理制度不符合新形勢的發展
我國在稅制度上實行的“營改增”是為了讓建筑業規范自己的行為，在市場中進行精細化的管理。由于大部分建筑企業的管理模式較為粗放，內部的問題較多，領導層難以對項目進行良好的控制管理?！盃I改增”促使企業科學合理的利用資源，這樣對那些不溫不火的企業可以樹立一個美好的形象，讓他們跳出自己的牢囚，跟緊時展的腳步。
（二）加大建筑企業成本管理的稅負壓力
“營改增”的實行進一步加大了企業的賦稅，在材料，機械的租賃方面賦稅增加，導致一些建筑企業存在著偷工減料的想法，想以此減少自己的成本。如此便會造成在建筑方面出現許多安全隱患，威脅著人民的生命安全和經濟安全，而對于建筑企業來說也將毀壞企業的形象，不利于企業在市場中持續發展。
（三）對建筑企業現金流的流通產生阻礙
建筑企業在經營的過程中難免會出現問題，一個企業的財務不管理好，在現金流通中就會受到阻礙。我國的大多建筑企業的建筑項目實施速度較為緩慢，且行為不規范，承包商卻置之度外，在“營改增”實行之前，企業可以采用分期付款方式來解決資金流通緊張的局面[1]。而在“營改增”的情況下，每個步驟都需要相關的證明，在一定的程度上讓虛變實，承包商在材料購置和材料驗查方面增加了難度，同時也容易出現多種問題，例如：在分包方面對建筑材料購買不能獲得增值稅的發票，材料的欠缺無法找到相關證據抵扣等，進而導致企業在建筑施工過程中面臨諸多的阻礙，需要先交稅，再抵扣，這都增加了建筑企業在經濟上的壓力，長此以往會讓企業面臨經濟困難，導致經濟網格破碎，造成企業現金無法正常流通。部分建筑企業由于缺少充足的資金建設財務管理平臺，從而嚴重阻礙資金的流通，降低了建筑項目的施工效率。
二、“營改增”對建筑企業各類成本管理產生的影響及對策
（一）材料成本管理方面的影響及應對方法
“營改增”前，建筑企業的大多數項目的勞務派遣沒有發票，進行營改增后要增值稅發票就可能會造成稅負或成本的增加。建筑企業的大多數項目租賃施工設備時都有個人租賃情況，由于缺少增值稅發票進而會引起租賃費上漲。因此對材料成本管理可以做出以下幾點措施[2]：第一，建筑企業要建立和完善對供應商以及分包商的對比篩選機制，做到有章可循，防止出現假發票現象。第二，嚴格依照增值稅管理要求優化物資與設備的集中采購，可按照統一談采購，分別簽訂合同的模式，讓業務流程變得更加清晰和流暢，同時要明確合同的主體或者受票單位即為納稅主體；第三，對互聯網采購方式充分應用，擴大各項物資、材料的采購范圍；第四，對各項物資、設備的調撥要做到規范化，優化資產以及材料管理；第五，針對采購架構采取比較篩選的方式，一般情況下都采用成本與稅金之和最小的原則；第六，針對低值易耗品、辦公用品、勞保用品等都采取集中采購方式，讓采購流程變得規范化，便于管理，在采購的過程中選擇的供應商盡可能為一般納稅人。
（二）對勞務成本管理的影響和對策
“營改增”實行后企業的稅收增加許多，從以前的百分之三提升至百分之十一，因此很可能引起勞務分包單價的提高，導致企業增成本增加。由于諸多的建設項目仍然采用的是包工頭承包模式，所以都無法獲得發票，這種模式在實施營改增后便無法再使用，而是被勞務分包模式或者勞務派遣模式所取代，新的模式下就將增加造成勞務分包單價的增加，使得建筑企業的成本提高，并且企業為了獲得增值稅發票，其稅負也將明顯增高[3]。
1、對于勞務分包對策
首先要對當前勞務分包現狀有清楚的認識，就目前建筑企業各項分包項目所實施的管控措施都還存在著諸多的問題，例如違法分包、以包代管、個人承包、個人掛靠與提點分包等現象。上述情況在實施“營改增”后也都無法繼續。所以建筑企業需要對現有的分包情況有一個清楚的認識，可以將正規的、有資質的勞務公司、專業分包與勞務派遣繼續保留，而將違規違法的分包模式切實取消，同時還可采取清包工和甲控工程的分包模式。
其次對分包招標流程和管理進行規范，包括勞務分包、專業分包以及勞務派遣等，避免出現違法違規分包情況，并對分包、財稅以及經營等風險嚴格地把控，減少企業的經濟損失與稅負。在勞務隊伍的管理方面要加強，在實施規范化風暴管理的同時充分考慮進項稅抵扣問題，通過獲得增值稅發票來抵扣進項稅，與此同時要對分包價款合理確定，在工程項目分包中盡量實施清包工、甲控工程模式；物資、設備、材料等采購中，對價格的對比篩選要遵循成本與稅金之和最小的原則。另外，建筑企業在營改增之后需要對單位的分包合同范本完善和規范，并與供應商之間簽訂新的合同。
再次，在關于機械管理方面的費用所產生的影響，部門做出了相應的對策。在擴大經營項目中盡可能得到更大程度上的收益，企業根據每年采購數量與工程施工車輛來制定計劃，但是可能在數量采購方面會有限制，造成施工車輛無法滿足施工的要求，而為了按工期完成項目，相關部門就要去租借車輛，然而這些租借支出的費用就免不了給公司帶來稅率。當前我國大型的租賃公司卻是少之又少，國內大多數規模比較大的出租公司中的設備是不能提供增值稅發票的，雖然政策提供給小規模納稅人和個體經營業開具增值發票，而實際情況卻是存在著許多問題和麻煩，并且在稅務管理方面也是一件麻煩的事，從而使得多數中小型企業務納稅人并不開具增值稅發票。針對合作的企業，由于需要長期租借設備，比如施工企業和機械生產企業就可通過設備生產商來談合作，并且相應的延長付款時間，從而可以得到增值稅發票，這也是方法之一[4]。
（三）對設備管理的影響和對策
“營改增”后，供應商身份直接決定了設備進項稅額抵扣情況，所以企業在采購設備時應首選具有增值稅一般納稅人資格的上游供應商，選擇小規模納稅人、個人時，應對交易價格進行商談，考慮提供增值稅專用發票可抵扣稅率差異以及與不能提供增值稅專用發票?Ю吹募鄹裼嘔葜?間的平衡，力求效益最大化。
企業管理制度范本范文5
關鍵詞:電網企業 價值 財務資源 整合
一、我國電網企業財務資源管理現狀與問題
現代網絡信息技術的迅猛發展和全球經濟一體化進程的推進，以及在此基礎上現代企業管理制度的日趨完善，促使電力市場化體制改革縱深發展。與此相適應，作為現代企業管理核心的財務管理也處于激烈得變革之中。鑒于電網企業集團資產規模龐大，股權層次多級化， 當前的電網企業財務管理面臨眾多難題，從而阻礙了電網企業集團化優勢的發揮和規模經濟的發展壯大。
(一)電網企業集團財務目標和戰略不清晰
由于傳統管理模式、集團管控弱化及層級利益分割影響，電網企業集團整體財務戰略目標較長時期內難以與基層電網企業形成協同。同時長期以來形成的電網投資體制弊端重重，重投資而輕效益，投資回報率低，一方面造成財務資源一定程度的疊加浪費，另一方面加劇企業財務狀況的惡化，特別縣級供電子公司背負重大的融資負債，負債經營現象嚴重，財務風險大，反過來又制約了企業財務資源的優化配置，不利于戰略目標的實施。
(二)財務資源管理一體化、信息化、智能化程度不高
財務資源是電網企業戰略資源體系中最核心的資源，是電網集團企業做強做大及實現中長期發展戰略的重要支撐。目前，與電網企業戰略發展規劃與集約化管理模式創建的目標相比較，財務管理信息化建設仍顯滯后，特別基層供電企業信息化實用程度不高，對生產經營的支撐不夠，業財聯動機制的信息基礎薄弱等，已經不能滿足電網企業的集團戰略發展需要。財務管理信息系統建設缺乏戰略規劃和長遠考慮，財務信息系統僅從局限的財務分析出發，而未能從戰略目標及支撐角度著眼。以戰略導向的業財聯動集成信息系統有待開發完善，目前財務管理信息系統與其它業務管理系統未能充分有效融合，部門間壁壘、條塊分割仍普遍。相對于電網企業的規模而言，財務系統的智能化和一體化程度不高，與電網企業現行發展規模及戰略管控需求不相匹配。
(三)財務人員的績效激勵機制欠科學完備
相對電網企業集團來說，各層級的財務人員按照組織和權限級次構成一個整體人力資源庫，目前對財務人員的管理現狀是：尚未打破傳統的體制障礙、勞資關系壁壘和組織架構層級限制形成全網統一標準的一體化財務人力資源管理模式，包括全網內人才的自由流動、戰略跨越式的人才規劃、引進、儲備和開發，以及考核升遷等，一方面造成電網企業整體人力資源的疊加浪費和優化配置缺位，另一方面導致此體制下“財權”的相對分散和集團管控的弱化。
(四)資金管理效益低，融資渠道窄
如何建立完善與電網企業集團發展戰略需要相匹配的安全、高效、務實的資金管理體制與平臺，科學融資，同時減少資金沉淀，增強資金集合效能，是當前電網企業財務管理亟需研究的課題。
（五）基于股權為紐帶以戰略為導向的電網企業集團財務管控體系不夠成熟完善，電網企業的集團控制力弱化
基于集團戰略發展和經營型管控為導向的會計機構及其職能設置缺乏統一科學模型，會計機構層級延伸太長，縣級供電子公司仍“游離”在電網企業集團邊緣；現行電網企業集團對所轄電網企業財務人員的管理實行集團與地方的“雙重管理”，財權仍然相對“集中”，從長遠看與電網企業集團資產規模、發展戰略不匹配。
二、電網企業財務資源整合的目標及意義
簡單來看，電網企業財務資源整合的目標和作用包括以下幾點：一是消除安全隱患，防范經營風險；二是規范經營運作，提高效率，發揮集團規模優勢；三是適應電網企業集團發展戰略框架下治理層面和管理層面的財務控制需要，實現電網企業集團利益最大化；四是便于實施一體化和標準化管理建設，實現資源集合效能最大化；五是適應當前電力市場化體制改革形勢和國資委監管需要，形成對電網企業集團中長期發展戰略的有效支撐和EVA最大化。
三、電網企業財務資源整合的原則
電網企業財務資源的整合應立足集團中長期發展戰略、以價值能力創造為導向，具體考慮以下方面：
以戰略為導向、依法經營為前提，以效率和效益為指引電網企業要做強做大，走出“國門”，就必須實行集團化運作，就必須提升集團財務控制能力，確保各項政策制度執行到位。
突出電網企業的主營業務，對同類業務相關的資產進行整合，有效剝離與主營業務相關的多種經營，增強集團的核心競爭力和持續發展能力。
確保資產保值增值。國有資產的保值和增值是國資委對中央企業監管的要求，也是財務管理工作的重點。電網企業規模龐大，財務資源整合必須以有效防范資產的流失及保值增值為出發點。
財務資源整合的統一性、有效性和及時性原則堅持市場配置和行政配置相結合，兼顧市場靈活性，突出財務服務職能轉型。
堅持資源優化配置和企業均衡發展結合省級電網企業成員單位較多，且由于歷史原因及其地域經濟環境的差異，財務資源的整合應當促進資源優化配置，實現從資源分散向優化配置轉變，從管理粗放向精益運營的轉變。
四、基于價值導向的電網企業財務資源整合的思考建議
由于區域經濟發展的不平衡和文化的多樣性差異等，電網企業集團內財務資源管理發展極不平衡。如何在集團范圍內整合財務資源迫在眉睫。
(一)基于財務資源的價值鏈管理之價值創造
首先要優化眾多財務資源價值鏈，維護創造企業價值的戰略環節。必須強化內部財務資源和外部財務資源價值鏈的協調統一，在發展中實現動態平衡，最終實現企業價值最大化。積極推廣應用作業成本管理，實行預算成本標準化，優化企業作業流程，進行有效的成本控制，降低成本。作業成本分析使得電網企業能夠根據產品或服務實際占用的資源進行正確的市場決策，并及時制定改進方案和實施變革行動，最終實現提高客戶服務及支撐生產運營的目的。
(二)主動優化電網企業外部財務資源價值鏈
第一，幫助供應商進行價值鏈再造，節約生產成本，從而降低本企業的采購成本；第二，同供應商進行談判，通過采購價格下調，從而降低采購成本；第三，采用最經濟的聯系方式，以達成供應商價值鏈和電網企業價值鏈的合理對接，第四，通過價值鏈體系的向后移動，對供應商實施兼并，以增強電網企業的成本競爭優勢。
(三)增強電網企業財務資源核心能力創造價值
電網企業財務資源的核心能力就是其可持續盈利的成長能力，基礎是盈利，目的是創造價值，關鍵是可持續。由此，第一，提高電網企業可持續籌資能力；第二，提高電網企業可持續運營能力；第三，提高電網企業整體資產可持續盈利能力。第四，提高電網企業可持續償債能力和優化資本結構。
(四)結成財務戰略聯盟，實現財務資源互補
企業財務戰略利盟是兩個或兩個以上企業為了達到共同的財務戰略目標而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的財務聯合行動。在資源組合異質的基本假設下，電網企業財務資源的價值可能具有多種組合方式。在不新增資本前提下，可通過互補性擴散型和聚合收縮型的價值創造形式形成財務戰略聯盟來提高現有投資資本的回報率。
(五)實施統一管理模式，以集約化深入推進一體化管理，突出整體管控
按照“集約管控、縱向貫通、橫向協同”的工作方針，主要做好以下工作：
1、實行集控型的管理模式，構建統一高效的財務管控體系
在實行財務集約化管理實現財務內部資源集中管控的同時，對人力、物資等其他企業關鍵資源實行集中管控，實現業財聯動的資源管理模式，達到資源配置整體最優。
2、縱向貫通
逐步建立一套打通崗位、制度、流程、表單、標準、指標、信息系統等管理要素的一體化管理體系，在統一組織架構、職責及業務流程基礎上，總結和提煉先進經驗做法，編制統一的管理范本和業務指導書，全面推廣至電網集團成員企業。
3、橫向協同
加快推廣資產全生命周期、全面預算等管理創先，以統一的企業級信息化平臺為支撐，打破部門間壁壘，加強部門間協作，促進管理由條塊分割向協同高效轉變。
參考文獻：
[1]鄭偉.企業財務資源整合探討，財會通報[J]，2008年第九期
企業管理制度范本范文6
關鍵詞: 電力企業物業管理 問題 對策
0前言
物業管理是電力部門的行業，雖然已經起步，但是很多人把電力企業的物業管理看著是電力企業的后勤部門，沒有從根本上認識到物業管理的市場化特點。同時，他是電力后勤社會化、市場化的必然產物，是社會發展的必然需要，是市場經濟的必然需要，是改革發展的必然結果。雖然，電力物業管理的發展,取得一些成績, 但在電力物業管理工作中也存在著諸多問題，有待我們一起解決。
一、目前電力行業的物業管理存在主要幾個問題
(一) 物業管理的觀念意識落后
計劃經濟體制下形成的后勤福利思想仍然普遍存在。電力企業房改前都是單位的福利房, 人們對住房消費不能理解, 最多是每個月花幾塊錢請人搞搞衛生而已, 其它大部分費用都由單位負擔, 因此一下子要他們自掏腰包, 按每平方米計價來交一筆專門的物業管理費用, 感到難以接受。物業管理簡單化的觀念影響物業管理水平的提高。很多人認為物業管理就是衛生、保安、維修三件事。這樣簡單化的理解, 不僅使物業管理企業很難留住優秀人才, 而且影響經濟效益, 市場很難做起來, 規范化、專業化難以實現。我國物業管理企業介入滯后, 缺乏監督權威。開發商更是只重建設, 對物業管理的投入卻嚴重不足, 而合理的資金投入比例應是三分建設七分管理。由于對物業管理投入嚴重先天不足的情況更使市場規范化難上加難。
( 二) 物業管理配套法規不健全。
盡管國家已制定了一系列有關物業管理的規章和規范性文件, 如《物業管理條例》 等, 各地也都制定有關物業管理法規、規章和規范性文件, 有效地改善了物業管理的法制環境。但總的來說, 我國物業管理法制建設滯后于物業管理行業的發展, 缺乏全國性的權威物業管理的法律、法規, 各地自行制定相關的地方性法規, 整體性、配套性、協調性、互補性相對較差,致使物業管理過程中責任主體法律地位不明確, 權利義務不清楚, 法律關系不明晰。僅依靠《 物業管理條例》和一些地方法規和行政規定, 法律效力較低, 存在很大的局限性和制約性, 造成管理上的困難, 為物業管理企業和廣大主都埋下了較大的隱患, 物業管理中產生的大量矛盾糾紛得不到有效解決。一方面, 缺少對物業管理企業的有效約束, 服務層次不到位; 另一方面, 物業管理企業的法律地位得不到保障, 管理很難收到良好的成效。
( 三) 從業人員素質不高, 教育培訓體系未能
建立職業化隊伍尚未形成。物業管理行業人才匱乏。由于有些單位還在把物業管理行業當著一個后勤服務型部門, 當成安置老弱病殘人員的場所, 因而在人員配置和培養上未予以足夠重視, 造成物業管理各類人才嚴重不足。物業管理要求從業人員具有建筑、房地產、經濟管理、法律等方面的專業知識。但我國物業管理行業還是一種勞動密集型行業, 從業人員學歷低, 物業管理知識不全面, 從事物業管理教學的優秀教師也特別缺乏。物業管理的發展, 更需要的是一批優秀的職業經理人。
( 四) 市場發育不充分
房地產開發事業的發展產生了物業管理。受誰建設開發誰管理思想影響而組建的物業管理公司, 現在的物業公司大部分是開發商的; 還有一部分是企業后勤部門改制, 或房產局的房管所改制的物業管理公司。這些物業公司的身份決定了他們必須維護開發商的利益, 而不顧業主利益, 又談何服務質量、規范化經營。企業只管自己開發的樓盤, 開發商開發的樓盤只交自己的物業管理公司, 這樣不利于市場培育和發展, 更使物業企業無規模、無競爭、無活力。當物業公司虧損時, 又向開發公司伸手, 靠開發商或主管部門輸血來維持生存, 這樣的惡性循環就不能形成規范、成熟的市場。
二、亟待解決的問題
( 一) 提高服務意識
物業管理是為業主提供長期綜合服務、解除其后顧之憂的系統工程。只有優質服務得到業主認可, 企業才能生存與發展。企業發展了, 也才能為業主提供更好的工作生活空間, 提供全面、及時、周到、安全、優秀的服務。物業管理公司應從“ 服務滿意” 的思維定式中跳出來, 為業主、開發商和住戶提供經營策劃、租賃、物業估價、交易咨詢等服務, 不僅使樓宇獲得保值、增值, 也可保證物業管理良性運作。實施良好的物業管理, 不僅需要物業管理公司實施專業化的管理, 還必須發揮業主自我管理的作用。物業管理人員轉變思想觀念, 樹立服務觀念, 從自身做起, 要采取多種多樣的形式, 引導鼓勵員工熱愛物業管理, 學會經營, 提升企業自身服務品質, 增收節支, 合理盈利。
( 二) 完善法規體系, 依法管理。
我國亟需制定一部專業性的法律, 對現代市場經濟條件下的物業管理行為進行引導、規范和制約, 包括對業主委員會的組織運作、業主公約、房屋使用公約的鑒定、規格、專業性物業公司的資質管理、業主委員會、物業公司、政府職能部門之間的關系界定等等。應加快立法步伐, 制定物業管理的基本法規, 加快物業管理服務標準、收費標準、業主委員會運作等有關細則的制定和物業管理合同、業主公約等規范性文件范本的制定, 使依法管理具有可操作性, 為物業管理提供一個寬松、公開、公平的競爭環境, 推動物業管理有序健康的發展, 使我國物業管理逐步走向社會化、專業化、企業化經營軌道上。
( 三) 培養人才, 提高素質, 建立企業品牌
物業管理日常工作瑣碎繁雜, 服務性強, 接觸面廣, 設施、設備數量大, 維護要求高的良性循環。規模效益和集團化經營要求未來物業管理高水平, 它時刻會產生急、難、新問題, 這就要求必須有一支熱愛物業管理工作的具有良好的職業道德、作風好、業務精、技術熟練的員工隊伍。因此需要通過多種渠道、多種形式培養人才, 為物業管理持續發展提供人才資源。例如, 通過制定計劃, 分期分批地對各類人員進行專業培訓, 經考試合格后持證上崗; 另外還可以通過理論研討等形式, 提高物業管理人員的理論水平和業務素質; 通過組織物業管理人員到國內外考察, 學習借鑒國外和其他省市物業管理經驗, 取人之長, 補己之短, 加速提高物業管理服務的水平和質量。物業管理作為一門新興行業, 從目前來看存在著諸多問題。作為一個國民經濟體系中不可或缺的關系到國計民生的重要行業, 作為一個涉及到廣大業主自身利益的行業, 應該從政府規范、社會協調和自身發展三個方面來促進其健康穩步地發展。
( 四) 推進物業管理的市場化、專業化
已出臺的《物業管理條例》 明確規定了通過招投標的方式選聘具有相應資質的物業管理企業。這將有利于徹底改變誰開發誰管理的壟斷局面,同時作為一種用經濟規律來規范和約束物業管理企業行為的有效方式, 有利于造就一批有實力的優秀名牌的物業管理企業, 使業主們享受到高水平的管理服務并建立起對物業管理企業的信任合作關系。同時為了實現規模效益, 應組建物業企業集團, 集中企業優勢, 提高物業管理服務的整體水平, 改變經營規模小、經濟效益差的局面, 拓展經營領域, 開展多種經營, 實現企業發展的必由之路。
物業管理的改革和發展必須納入到整個電力體制改革之中, 認真加以謀劃。改革的目的是為物業管理創造一個良好的內外部環境和條件, 使之更加健康、更加快速地發展壯大, 走上良性發展的道路。
