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工業工程管理論文范文1
其核心工作是確定定額水平，在企業技術條件與市場定價一定的基礎上，從實際出發參考標準化數據，用倒推的方法對各項成本消耗定額量化，是一項消耗目標、也是一個成本警戒線，進行勞動定額、設備定額、物資定額、各種費用定額、流動資金定額等。但這個定額不是一成不變的，一旦設定條件變化就要進行偏差的修訂。實踐證明，單靠理想信念、文化意識來維系工業企業的體制和管理是靠不住的，推行經濟責任制和成本預算管理、考核體系，就是全員的責任、權力、義務相結合，采取制定成本任務指標細化分解，無論是執行和考核，都離不開管理基礎工作，一切讓數據說話。根據成本定額量化推行全員經濟責任制，建立健全成本量化考核制度，一級抓一級，層層簽訂成本責任狀，人人頭上有指標，月月成本有考核，次次考核有獎懲，強化成本約束機制，激勵約束成本管理控制的有效進行。
二、擴展成本管理的內涵，結合工業企業的成本管理實踐經驗，勇于創新科學方法，多途徑控制、降低工業企業成本，提高經濟效益
1、改進產品設計，采用成本更低的先進工藝。根據成本分析，為產品設計提供科學的決策依據，詳細計算和比較各種設計方案在成本上的合理性，設計的合理，不僅產品質量高，而且節約生產費用。先進合理的生產工藝，有利于節約勞動耗費，提高經濟效益。在產品研制、開發過程中牢牢樹立經濟、成本意識，發揮聰明才智，在保證市場競爭優勢條件下，將產品成本控制在最低水平。
2、根據成本核算和成本分析，嚴格控制物料消耗，采取申報計劃、層層審批領取的約束制度。采用招標采購、集中辦理的方法，在保證產品質量、功能、產品計劃完成的前提下，采購工作貨比三家公開招標采購，要在保證產品設計要求的情況下，采用質好、價廉、供應及時的先進材料。
3、提高勞動生產率。激發職工的勞動積極性，加強業務技術培訓，提高操作熟練程度，提高固定資產及設備的利用率，定崗定員，優化勞動組合，管理會計采用電算化，真正運用現代管理手段，對成本的歸集和分配進行精確核算、綜合分析，提高工作效率。
4、發動群眾的力量，積極宣傳節約開支、杜絕浪費的思想，節約每一滴水、每一度電、每一張紙，開源節流，把每一分資金都花在工業企業發展的刀刃上，減少倉庫占壓物資、加快資金周轉周期，這也是成本管理的范疇，從一定程度能夠提高經濟效益。
5、保證產品質量，推行質量成本管理制度。樹立“質量就是生命”觀念，嚴格執行操作規程和技術標準，建立健全質量責任制，按時完成生產計劃，降低生產成本。推行PDCA質量成本管理法，多做預防措施防患于未然，把產品質量缺陷造成的費用降到最低，少做甚至杜絕糾正措施所發生的費用，相對來說也是提高經濟效益的根本保障。
工業工程管理論文范文2
主題詞：汽車工業；成本管理創新
在近年的世界汽車市場上，汽車巨頭的激烈競爭集中體現在降低成本上。各大汽車集團紛紛聘用有“成本殺手”稱號的人擔任要職，以成本管理創新為手段，以低成本為基礎，以價格競爭作為搶占市場的法寶。作為當今世界上具有最大潛在汽車市場的中國，入世的未來幾年，汽車工業充滿了機遇和挑戰，將受到全方位的沖擊和震撼。價格競爭是入世后我國汽車企業與世界汽車巨頭之間無法回避的競爭。因此降低汽車成本是我國汽車工業的必然選擇。
1、入世后我國汽車工業面臨國外汽車企業的挑戰
1.1、國外汽車企業以低成本為基礎進行價格競爭
國外汽車企業進入新興市場一貫以成本戰略為基礎，采用低價格的競爭策略來搶占市場。從運用價格競爭戰略的效果看，低價格可以使一個企業在與競爭對手的競爭中，瓦解顧客對其它品牌的忠誠，進而開辟自己的品牌及占領市場份額。因此，國外汽車廠商紛紛謀求如何降低成本，來滿足價格競爭的需要。
在進行價格競爭的策略上，國外汽車企業在我國入世后，已開始重視對適應我國市場的經濟型轎車的開發與研制。近期，日本汽車企業推出了9個品種20余種型號的經濟型轎車，售價均定位于7000—8000美元之間；福特和戴—克公司推出了售價在7000—8000美元之間的經濟型轎車；奔馳公司也先后推出“經濟型速度之星”和“經濟型短跑運動員”等小型轎車。這些經濟型轎車的價格定位均與我國《“十五”規劃》中要開發的經濟型轎車的定位相仿，隨著我國汽車市場的進一步開放，這些轎車的進入將給我國汽車工業企業帶來不可估量的沖擊。
1.2、中外汽車企業的成本比較
將中外汽車企業的成本做一比較，我國汽車企業則明顯處于劣勢。以日本為例，豐田公司以“只有降低成本才是至高無上的原則”為出發點，創造了“JIT生產方式”，始終把降低成本作為追求的目標。在1974年6月—1976年12月間，該公司降低成本金額高達650億日元，其后，該公司年成本降低對利潤的貢獻均保持在10％以上。
隨著日本三大汽車企業紛紛采用“JIT生產方式”，日本汽車企業的成本逐年降低。1998-1999年，日本汽車三大公司的銷售成本率有兩大公司呈現下降。豐田公司從1998年的78.3％下降到1999年的77.1％；本田公司從1998年的69.1％下降到1999年的67.7％。
從我國目前情況看，我國汽車企業的成本也在呈現緩慢下降態勢。一汽集團的銷售成本率從1998年的86.2％下降到1999年的85.7％；東風集團從1998年的88.2％下降到1999年的82.7％；北汽、上汽集團也從1998年的92.9％、75.7％，下降到1999年的90.2％、74.7％。
上汽集團是銷售成本率最低的廠家，僅為74.7％。之所以如此，主要是由于其主打產品——“桑塔納”的生產能力利用率達到71％、年產量達到22萬輛所產生的規模經濟；其次，價格較高、科技含量較高的“別克”轎車的旺銷，對整個企業集團的銷售成本的降低也發揮了重要的作用；同時，上汽集團提出“可比產品成本要達到每年下降5％”的目標取得了一定成果。值得注意的是，由于“別克”轎車的銷售價格高于國外市場價格，使上汽集團增加了銷售收入，降低了銷售成本率，但隨著入世后汽車市場的進一步開放，國內外轎車價格逐漸趨向一致，會導致上汽銷售成本率的提高。
雖然我國汽車企業的成本呈現緩慢降低態勢，但與日本三大汽車公司相比，仍有較大的差距。我國汽車企業銷售成本率較高的主要原因有兩點。一是目前我國市場上銷售的數十種車型，絕大多數是引進或仿制國外20世紀80年代的產品，需要向合作方支付大額的技術轉讓費、高價購買關鍵零部件以及承擔外方人員高工資；二是雖然引進的20世紀80年代的生產線的技術和產品已成熟定型，但生產批量未達規模經濟點，導致巨額固定成本居高不下，從而直接導致我國汽車企業的銷售成本率提高。
2、我國汽車工業自身存在的問題和機遇
2.1、問題
2.1.1、生產能力普遍開工不足
我國汽車企業在設計產量上均達到了汽車組裝線的經濟規模產量，但實際產量普遍未能達到規模經濟點。截止2000年底，我國已建成具有年產各種汽車300萬輛（轎車年產120萬輛）的生產能力，但2000年全年只生產各種汽車206萬輛，占生產能力的68.6％。轎車產量達60萬輛，為生產能力的50％。表1為2000年我國主要汽車廠家生產能力利用情況。
從表1可以看出，2000年上海大眾公司和一汽大眾公司的轎車生產能力利用率較高，為73％；上海通用、長安奧拓、東風神龍生產能力利用率僅為30％左右。生產能力利用率的嚴重不飽滿，直接導致車均固定成本居高不下。同時，由于我國汽車企業實際生產量未能達到規模經濟，也導致汽車價位過高，從而抑制了市場的需求，使我國汽車工業形成了“需求不足市場容量小企業規模小不經濟、成本高價位高需求不足”的惡性循環。
汽車工業是規模經濟顯著行業，對生產成本影響最大的是生產批量，若產量達到設計年生產綱領，產品價格下調是必然的趨勢。目前，我國轎車市場的需求量只有60—70萬輛。盲目要求我國汽車生產企業達到年產轎車100萬輛的規模，顯然是不切實際的。市場的需求制約了我國汽車企業的發展。
英國馬克西和西爾伯斯通過對汽車生產線長期平均成本所做的分析結果表明：1條汽車生產線的最小、最佳規模是年產6萬—10萬輛。因此，我國汽車企業應從實際出發，先使單條汽車生產線達到最小最佳規模（年產6萬—10萬輛）后，再通過組建同等經濟規模的生產線，擴大生產量來達到生產線經濟規模。其后，在需求增長和擴大出口的情況下，達到年產100萬輛的企業經濟規模。
2.1.2、企業管理技術落后
我國的管理技術落后首先表現在我國企業本身的管理基礎較弱，多數企業是由國有企業通過重組、參股或控股方式發展起來的，管理層大多來自計劃經濟結構的國有企業，較大部分缺少現代企業管理素質。
地方政府過多的行政干預，也在很大程度上束縛了企業獨立自主的管理能力的發揮。我國汽車企業面對的市場，被人為地分割為本地市場和外地市場，各地政府均對本地的汽車企業進行保護，對外地汽車進入本地市場設定了各種各樣的壁壘。這不但導致汽車企業進入外地市場時要付出高額成本，同時也抑制了當地汽車企業提高自身管理創新能力的主動性。
2.2、機遇
我國汽車工業《“十五”規劃》提出，要“加大汽車工業戰略重組力度，以一汽、東風、上汽集團為基礎，培養2—3家具有較強國際競爭力的大型企業集團?！币源藶槠鯔C，可改變我國汽車工業各自為戰、缺乏宏觀調控，以企業和地方的局部利益而犧牲全局利益的現狀，拉開中國汽車工業大重組的序幕，使企業上規模、上效益。
我國汽車工業《“十五”規劃》中還提出了“在5年內重點發展排量1.3L，售價8萬元左右，百公里油耗達到國內先進水平的經濟轎車”的宏偉目標。我國汽車工業企業現已具備研制低價位經濟轎車的能力，因此，對國內汽車企業來說，這是一個巨大的市場機遇。
3、引進先進的管理技術，實現成本管理方法創新
3.1、變革成本管理思想實施成本戰略
成本戰略有別于傳統的成本降低方式。它是緊盯市場目標，以成本為競爭中心，通過使用獨特的技術、借助有利的原材料購進渠道及利用規模經濟的特性來進行操作，從而達到在同業中成本最低，以低于同業競爭對手的售價來獲得大量的市場份額的戰略。
建立低成本地位，使企業在確定行業產品的最低價格上具有決定權或成為降低成本的主導者，則有更多的機會獲得超額的利潤。
成本戰略要通過市場調查，確定消費者需要的產品特性，進而設立該產品的目標成本。目標成本預先限定產品成本的最高限額，規定制造過程中實際消耗的成本不準超過這一限額，然后要求設計、工程、外購材料等部門通力合作達到目標成本。成本戰略要求只有在最后工序達到成本降低額的目標后，才能進入實際制造階段，否則仍要通過多重循環擠壓成本，以使實際成本達到目標成本的目標。
成本戰略將改變成本的立足點，將其從傳統的生產現場轉移到產品的策劃、構思和設計階段；從業務鏈的下游轉移到源頭。直觀地說，在設計階段就對將要發生的產品成本進行虛擬核算，可以使開發新產品的成本大大降低。
成本戰略中關鍵的是確定目標成本，即在新產品開發設計過程中，為實際目標利潤而必須達到的目標成本值。其可表示為：目標成本二期望銷售價格—目標利潤。目標成本是企業允許的最高成本額。
期望銷售價格可在與同業競爭對手的同類商品中進行比較得到，要同時考慮到其它企業類似產品目前擁有的市場份額、可能達到的市場容量、企業自身銷售物流系統是否完善（銷售網絡人員的熟練程度）和商品戰略等。目標利潤必須兼顧多種因素，不但要從企業的經營觀念、經營方針和經營戰略出發，還要考慮到企業的長期投資計劃、研究開發計劃、中期利潤計劃以及內部留存收益運用計劃等因素。
3.2、提高勞動增值率
更新觀念，杜絕浪費，提高勞動增值率是降低成本的主要手段之一。生產浪費可分為以下7種。
a.生產過量的浪費，最典型的是工作超進度，造成產品的積壓，增加和產生挪動或堆放產品的工作；
b.窩工造成的浪費；
c.搬運環節上的浪費；
d.加工本身的浪費；
e.庫存的浪費，庫存越大，資金占用越多；
f.操作上的浪費；
g.制成次品的浪費。
在小批量、多品種混合生產的情況下，由于生產次數改變多，使生產浪費變的更加嚴重。要改變這種局面，首先，要求縮短設備的切換調試時間，隨時根據生產需要切換調試設備，以適應后工序的生產指示或客戶的需求，做到生產中各工序的現實需求與產品的最終需求合拍。第二，要縮小搬運批量，即使各工序能按很小的批量切換生產，如果向下道工序的搬運批量較大，就不能避免搬運在途或加工等待在途，搬運批量應配合生產批量的縮小而力求縮小，其理想狀態是“按件搬運”。第三，要采用“U型生產線”與“多功能工人”相結合的生產方式，即配合設備的小型化，使各工序的距離變短，作到“進出一致”原則，即取出與投入再加工的工位位置一致，消除回頭再取加工物件的無效損失。第四，在此基礎上加以“一工多能化”，使員工具有操作前后各個工序設備的能力，可達到少人化的目的，又可以提高流水線的生產效率。
3.3、增加勞動附加值
成本戰略的另一主要方面是，勞動思想更新，減少無效勞動，增加勞動附加值。
任何車間的生產勞動都可如圖2一樣劃分，將現場勞動劃分為“浪費”、“不增加價值的勞動”和“增加附加值的勞動”三部分。雖然增加附加值的有效勞動所占比例較低，但只有這部分能改變產品質量和組裝加工的方式。也就是說，這部分在制造零部件或產品時，可對原材料或半成品等加工對象付出勞動，創造出附加值，即勞動增值率。嚴格地說，沒有附加值的勞動也應視為浪費，因為它們沒有提高或增加產品的附加值，只會增加人工成本。屬于浪費的勞動應立即消除；對不增加附加值的勞動，要合理安排，加以改進，盡量減少其所占比率，提高勞動附加值。
3.4、降低材料采購成本
降低材料采購成本取決于采購上的創新，導入市場競爭機制，降低材料采購成本。汽車產品材料費用一般占售價的35％—60％，是產品成本中最直接、最基礎的部分，所以，要想降低材料成本，首先應按產品逐一認真核對數據。
在材料采購、產品配套零部件采購中，應導入市場競爭機制，企業所有的采購業務，包括生產產品的直接零部件、材料、非直接物料（機械、設備、房屋、服務以及維修等），都應該歸口采購部門統一采購。
采購部門將所需采購的項目分類，將非直接物料歸為一類；對直接生產配套零件則盡可能組成系統或總成一并采購，通過擴大每批批量值可取得較低的采購價格。
在供應商的選擇上，首先，可以參照QS—9000質量標準體系，給供應商打分，選擇合格的供應商。按市場競爭的方法可取得成本控制范圍內合理的較低的配套價格。根據上海通用公司實踐統計，選擇幾家合格的供應商經過幾輪競價，一般情況下價格可平均下降5％—10％。隨著生產工藝的成熟、工人操作的熟練、產量的增加、合格品比例提高等因素的變化，可要求供應商逐年調整供應價格。我國加入WTO后，隨著關稅稅率的降低，汽車企業還可利用WWP、GPS全球采購系統，在世界范圍內獲得質量同等、價格更低的零部件，使汽車產品在成本上有競爭優勢。
參考文獻
1、中國汽車技術研究中心。中國汽車工業年鑒，1999，2000，2001
2、國汽車技術研究中心。汽車情報，2001（7）（8）（9）（10）（11）（12）
工業工程管理論文范文3
關鍵詞：成本管理
成本管理作為企業管理的核心，如何適應新時期企業經營管理的需要，成為企業興衰的主要課題。筆者針對施工企業成本管理中存在的缺陷進行分析，對如何搞好成本管理提出幾點思考。
一、施工企業成本管理的缺陷分析
1缺乏成本競爭意識，市場應變能力差。近年來，隨著市場經濟的深入發展，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業盲目攬任務，不惜賠血本中標，使企業陷入越干越虧的境地；有的企業不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結果使企業背上沉重的包袱，危及企業的生存發展。這些企業在經營決策時，忽視最基本的市場調查，缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無效成本增加，給企業造成嚴重的經濟損失。
2成本管理意識淡薄。由于受各種因素的影響，不少施工企業成本管理普遍存在著：重事后輕事前；重靜態輕動態；重短期輕長遠；重數量輕質量；重局部輕全局；重具體輕宏觀；重現象本質；重內部輕外部；重戰術輕戰略的弊病。有的企業受“成本無法再降低”的思維定式的束縛，習慣于按傳統思想觀念想問題、辦事情，靠完成產值，擴大投資，謀求業主多計價來實現成本盈利。忽視了企業是以追求利潤最大化為目標的經濟組織，以及企業的成本管理具有追求極限的基本特征。
3成本管理在企業中的地位嚴重削弱。一些單位在經營成果的考核兌現中。不能科學地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的“大規模、高產值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、潛虧嚴重、發展緩慢的主要癥結。
4成本核算體制不適應市場經濟的需要。傳統的施工企業成本管理，主要是根據財務部門的決算報告。這種核算體制經常因業務人員提出報告的時效性滯后而無法發揮成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前預測和過程控制，只能靠制度被動地“卡”。一旦反映在財務帳面上成本失控，已是既成事實。這種管理模式，與現代企業管理的要求相差甚遠。
5成本管理的內容不全面。一些企業對成本管理內容的認識仍然局限于傳統觀念之中，認為成本管理就是管施工過程中的制造成本費用（人工費、材料費、機械費、現場管理費、獨立費等）核算。缺乏對生產經營全過程的成本管理，造成非制造成失控。工程成本直線上升。
6成本管理的方法落后。目前，有不少施工企業工程干完后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產經營過程中出現的大量數據信息，對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準確的發現成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
二、加強施工企業成本管理的幾點思考
1必須解放思想，轉變觀念，樹立“低成本，高質量，高效益”的市場競爭觀念。
首先要樹立以優取勝，以精品工程占領市場的觀念。要把建筑產品的工程規模、科技含量、內在質量、外在觀感度作為創造精品工程的基礎，變為全體員工的一種自覺行動，改造吏锪有代表性、有影響力精品工程，獲得市場競爭的主動權。
其次要樹立效益第一的觀念。確實把企業的各項工作重點轉到以經濟效益為中心上來，用效益第一的觀點來統領企業的各項工作；以效益評先進、用干部、形成人人講效益，環環抓效益，事事增效益的良好氣氛。
三、正確處理好成本與質量、規模、方案設計、預測、決策及其他各項工作的關系，實現最佳結合，追求成本管理的極限效應。
四、是樹立科學決策，化解市場風險的責任意識。
科學決策是決定一個企業能否適應市場、獲取市場份額的頭等大事，也是衡量各級領導干部水平的試金石。同樣的市場，同樣的環境，不同的決策，會給企業帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調查研究，認真進行可行性分析；決策中集思廣主，分析深透，對市場可能出現的風險及企業承擔風險的能力要有充分的思想估計，把風險降低在可控范圍之內。同時，建立起誰決策準負責的責任追究制度，確保決策不失誤。
五、是牢固樹立以人為本的成本管理思想。
成本管理的主體—人，是決定成本高低的關鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調動人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工展開合理化建議和技術改進活動的積極性、創造性。更有效地利用和節約能源，降低消耗，采用新技術、新工藝、新材料，精打細算，精耕細作，為降低成本提高效益做出貢獻。
六、施工企業的產值規模是取得經濟做益的前提。
1沒有產值規模，就沒有效益；但有了產值規模，不等于就有了效益；當企業的產值規模達不到企業經營的最佳需求時，勢必造成資源閑置，人、財、物的浪費；反之，當企業的產值規模超過了經營管理能力時，勢必造成企業管理粗放，成本上升，效益下降。因此，施工企業一方面要防止因產值規模而造成資源浪費，出現投入少，產出也少，使企業長期處在貧困線以下，另一方面也要防止因盲目擴展規模，“廣種薄放或廣種不收”，使企業陷入粗放管理的困境。
2必須樹立新的成本管理理念
施工企業從工程信息跟蹤、投標中標開始，經過組織施工生產到全部工程完工，項目解體為止，整個運行過程都將影響成本的變化。而現代企業成本管理正是緊緊圍繞影響成本變化的各個環節，從傳統管理模式向成本的事前預測決策、事中控制調節、事后分析考核兌現轉變。成本管理范圍的變化，決定著成本管理質的變化，而這種范圍和質的變化則是成本管理創新上的一次飛躍。因此，成本管理由生產經營決定成本，逐漸向成本干預生產經營的開拓型成本管理方向發展；向企業的預測決策領域滲透；向技術質量管理等方面擴展。成本管理對象除生產成本外，已逐步擴展到預測決策成本、技術成本、質量成本、安全生產成本、方案設計成本、體制機制成本、人才培養成本等：既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有對已發生的實際成本進行核算，又有對未發生的成本或可能發生的成本進行預測；既有以財務收支數據為依據的成本報告，又有以方案、工期、質量、安全、技術、無形資產等數據為依據的成本報告。這些新的成本管理理念，必將從生產成本擴展到企業的各個領域，并伴隨著市場經濟的發展，企業外部環境的變化而不斷向深度和廣度擴展。因此，樹立新的成本管理理念將是搞好企業成本管理工作的前提條件。
3必須搞好工程式項目成本的測算評估，推行目標責任成本管理。
建立工程項目成本預測評估制度，科學合理地確定各項目標成本指標、是現代施工企業成本管理的又一特征。因此，工程項目一開工，必須由法人、項目經理部按照下管一級、誰管誰測評、評干誰測評的原則，組織有關職能部門，對工程項目成本客觀公正地進行測評。測評的主要內容；
（1）測評投標報價的科學性。通過廣泛深入的市場調查、論證和詳細的現場核算，來檢算投標報價是否合理，有無錯編錯列，漏算漏項現象，將報價成本與現場測算成本進行對比，測算評估出經營效益，指標項目目標成本的分解。
（2）合理測定目標成本。通過施工方案的優化，科學設定項目成本管理體系，按作業層直接成本費用（人工費、材料費、機械使用費、現場獨立費）；項目部間接管理費；上級機關管理費（利息、稅金、基金等）進行分層測評。按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量，測算出市場能夠接受的成本單價，科學確定各項成本指標。
（3）合理測定資金流量。工程項目資金管理，貫穿于生產經營的全過程，是搞好成本管理的主要內容。因此，要科學合理的編制現金流量表，按與業主簽訂的合同保障條款為基礎。量入為出，最佳產出，保證施工生產需要的原則編制。資金使用要集中控制，合理調配，適當補充，加大資金的回籠力度和籌措運作力度，盤活存量資產，加快資金的周轉。同時，要強化監督約束機制，防止亂借、亂投、亂用工程資金問題的發生，保證項目所需資金不受影響。
（4）建立目標責任制管理。根據項目測算評估指標，對項目工期、質量、安全、利潤、銀行上交款、科研項目、現場及隊伍管理等按項目工期、年度進行分解，建立縱向到底、橫向到位的目標成本管理體系，簽訂縱向到企業法人——項目經理部——各作業層、工班、個人；橫向到企業法人（項目經理、書記）——各分管領導——各業務部門——個人的目標責任合同，按照獎罰對等的原則，實施重獎重罰。將優勝劣汰的市場竟爭機制引入企業成本管理之中，真正形成全員、全方位、全過程的立體式動態成本管理，不斷提高成本效益，實現資本的保值增值。
4必須建立以“成本否決”為核心的成本管理制度。
（1）模擬市場，實行“成本一票否決”。上至企業的第一責任人，下至各責任成員，都必須樹立成本第一的責任意識，必須從思想上確立不懂成本管理的企業領導不是合格的領導；不會成本管理的企業班子不是好班子；不搞成本核算的干部不能任項目經理和工程隊長。在干部任用、職工考核、工資晉級，獎金發放等方面都要實行“成本一票否決”制度。
（2）強化成本的預測控制。不深入市場調查，不通過科學的成本預測所確定的成本目標就是一個盲目的、脫離現場院實際的目標。因此，必須建立生產經營過程中與成本相適應的預測監控和即時信息反饋系統，實施對生產經營全過程各環節的成本控制調節，及時分析預測企業成本管理中所面臨的困難和機遇，不斷發現問題，采取調整措施，保證“成本一票否決”的科學性、權威性。
（3）做好成本管理與其它各項工作的最佳結合。凡是影響成本的一切因素，不論是技術、行政、對外承攬，還是黨群管理等方面，都應納入成本管理的范疇，都要進行成本和功能、成本與方案、成本與資源、成本與工藝、成本與質量、成本與規模、成本與體制機制、成本與市場競爭等可行性論證、客觀上要求成本管理必須與生產經營的動態因素相結合。把企業管理集中在成本管理上，用成本效益作為檢驗企業其它各項工作的標尺。
5必須完善內部成本管理體系，走科技創新增效之路。
首先，要建立法人——項目經理部——作業層三級成本管理體系，正確處理三級之間的關系。法人為經營決策、成本利潤、資金控制中心；項目經理部為工期保證、質量創優、成本核算、資金回籠中心；作業層為施工生產、現場管理、隊伍管理中心。建立以企業法人為核心，項目管理為重心，作業層管理為基礎的成本管理體系。重點是搞好工程項目“一級管理、兩層分離”，一個項目只允許設一個銀行帳戶，一本財務預算總帳，一本成本物資總帳。作業層建立規范的成本核算臺帳，實行日清月結，能核算出當日成本收支，及時調整估算出當日成本盈虧的的管理機制。
其次，建立科學有效的內部成本管理運行機制，努力形成責、權、利相統一，決策、運行、控制機制相配套的成本制衡機制。完善內部的成本激勵機制，按崗位責任、工作目標、成本內容與每個人的工資獎金掛鉤，上下浮動，促使全體員工在實現各自成本責任目標的同時，實現整個企業的成本利潤目標。法人機關實行崗位責任制管理，即按崗位風險責任的大小確定獎罰數額；工程項目部推行績效結構工資獎金分配制，即按每個人的崗位職責、完成進度、工程質量、安全生產、成本效益、實際出勤等確定合理基數，進行分配；作業層實行工效掛鉤分配制，即按成本超節、完成勞動定額、安全質量等確定工資收入，按計件分配。通過激勵機制的建立，促使企業各級管理者主動參與成本管理，關心企業效益。完善內部的成本控制機制、利用改制機會，鼓勵職工按比例配股、通過不同形式參股等，實現股權多元化，讓職工能夠而且愿意以某種方式參與企業的監督控制，在生產經營的每個環節，對每項成本支出部建立嚴密的內控制度，所有都代表以及全體員工提供真實準確的成本數據報告及偏離目標成本的信息，為決策者提供科學的決策依據。
三是依靠科技創新實現降低成本提高效益的目標，隨著科學技術的發展，成本管理正在從經驗型走向精密管理，降低成本的根本出路在于科技創新。科學時代下的施工企業成本管理必將與施工生產、技術工藝、企業信譽等交融在一起，在改進技術，提高工藝，降低成本消耗的同時，又通過強化成本控制，提高經濟效益來促進科技進步。這就需要把科技創新增效的重點放在高、精、難、險的工程上、放在新技術、新工藝、新設備的開發應用上；放在制度創新、管理體制機制的創新上；放在提高現代化管理手段上；從而為降低成本提高效益打下堅實的基礎。
工業工程管理論文范文4
(1) 為核算單位上來，并向項目部轉移成本管理的責任，下放成本管理的權力。
(2)由于工程項目具有一次性的特點，所以項目部是一次性的臨時組織。因此，工程項目成本管理也只能在不再重復的過程中進行。項目部為確保必盈不虧，成本管理就必須進行事前管理和過程中的控制。采取“干前預算，干中核算，邊干邊算”的成本管理方法。
(3)因為市場經濟下的工程項目建設，其成本狀況隨著生產過程的推進會產生較大的變化，各種不穩定因素會隨時出現，從而影響工程項目成本。如材料價格的變化、甲方資金的支付狀況、工程項目的設計變更等等，都會使項目成本的實際成本處在不穩定的環境中。對項目層次來說，項目班子在承包后要完成上繳利潤，就必須采取有效的措施控制成本。
2工程項目成本管理存在的問題
推行項目施工法，加強工程項目成本管理本身對于施工企業行之有效，但在目前實施過程中卻存在許多突出問題。
2．1工程項目成本管理認識上存在誤區
工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。長期以來，有些項目經理一提到成本管理就想到這是財務部門管的事情，其實不然。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生而浪費人工費;如果技術人員現場數據不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加。由此可見，如果認為成本管理只是財務人員的工作，就不可能搞好工程項目成本管理。
2．2項目部缺乏工程項目成本的控制依據
工程項目成本管理是一次，它管理的對象只有一個工程項目，通過調研發現，大約有65%的項目部成本管理辦法不完善，項目部對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，只會按照人工費、材料費、施工機械費、間接費用等比例套算，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產生的原因。
2．3“責、權、利”相結合的獎罰機制不完善
項目經理是工程項目成本的第一責任人，項目成本控制的主動權絕大部分在項目經理手中，但由于項目部的“責、權、利”不落實，工程項目最終實現的經濟效益高低和項目經理、現場管理人員及施工人員的個人經濟利益無直接聯系，因此項目經理就不可能在直接關系成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面下工夫去節約控制，而主要滿足于產值、進度、質量、安全等方面指標的完成，項目部沒有把追求利潤最大化當成項目管理的主要目標，從而無法提高企業的經濟效益。項目部內部無明確的責任分工，各個崗位“責、權、利”不相對應，無法考核其優劣，以致于出現了在項目部里干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干盈干虧一個樣的局面。即使有的兌現了也是受獎的不公，受罰的不服。特別是有些國有施工企業長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員應施以重獎，但又怕別人眼紅，所以意思一下就算了;對于本該受處罰的人員，礙于情面便批評一下了事。例如包頭某工程項目，因質量問題導致返工，造成直接經濟損失20多萬元，結果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的處罰。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷人們的積極性，而且會給今后的項目部成本管理工作帶來不可估量的損失。
3工程項目成本管理方法
3．1成本預測
3．1．1合理進行標價分離
對工程項目進行標價分離，科學預測合同預計總收入、合同預計總成本以及合同毛利。合理進行標價分離，才能確保項目和企業的積極性。分離的合理性是保利，標價分離后，成本到項目上去了，成本控制就是保本，這才能促進項目層的精工細作、集約增效。
3．1．2確定目標成本
成本控制的合理性就在于不超過目標成本，目標成本的確定是否切合實際，直接關系成本控制是否可行。因此，編制目標成本應本著具體項目具體分析的原則，對將要實施的工程項目做出科學的預測。要詳實地搜集、分析當地的市場行情和供應條件等準確資料，以確保目標成本編制的準確性和可行性。
3．2成本控制
項目成本應該全員控制，充分調動每個部門、班組和每一個施工人員控制成本、關心成本的積極性，讓每個班組、崗位、個人都明確自己所承擔的指標、責任范圍，真正樹立起全員降本增效的觀念。項目成本的發生涉及到項目的整個周期。即從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。成本控制工作伴隨項目施工的每一階段。在施工準備階段，制定最佳的施工方案，在施工過程中，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，把人工費、材料費、機械費作為重點控制目標，確保工程質量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，既不能疏漏，又不能時緊時松，使工程成本自始至終處于有效控制之下。預算與財務工作要協調配合，核算成本口徑要一致。只有二者共同努力，才能把好成本這個關，使成本控制具有有效性。不同項目有不同的成本控制措施，但所有的工程項目，都必須把人工費、材料費、機械費作為重點控制目標。
3．2．1人工費的控制
人工費占全部工程費用的10%左右，所以要嚴格控制人工費。主要是加強工資管理，對各班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以班組完成實物工作量的工日數作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現象。應嚴格考核分包隊伍，盡量用一些有多項技能的分包隊伍，合理調節各工序銜接工作，既加快工程進度，又節約人工費用。
3．2．2材料費的控制
材料費一般占全部工程費的60%～70%，直接影響工程成本和經濟效益。項目部應強化對大宗材料采購的招投標管理，堅持計劃量不高于預算量的原則，在采購量不高于計劃量的基礎上，嚴格審批采購計劃，實施限額采購，現場驗收。這樣做，既有利于保證質量，又有利于杜絕暗箱操作和腐敗現象。對零星材料實行材料零庫存管理，減少庫存積壓，以免造成損失。建立材料使用各個環節的消耗簽字制度，及時登記臺帳。做到帳物相符，臺帳清楚，注重材料消耗環節的相互監督，相互制約。
3．2．3機械費的控制
盡可能減少施工中所消耗的機械臺班量。提高機械設備的利用率和完好率。同時，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，加強修理和配件的管理，強化施工現場的修理工作，以小組的形式組織修理，共同分析故障，請工程師、技師和技術能手做指導，認真負責、精益求精，嚴格按照修理規程進行修理，減少返工。要盡量修舊利廢，配件購進，要先做計劃，經項目經理及主管部門審批后方可購買。購買配件時要貨比三家，比質量，比價格，不錯購，不積壓，購進質優價廉的產品，及時準確的解決現場所需。對租用外部機械設備的，如:塔吊、吊車、鏟車等，分別采取按臺班、工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。合理安排機械設備的進、退場時間，做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉。
3．3建立“責、權、利”相結合的項目施工獎罰機制
工業工程管理論文范文5
1.1組織架構設置不當
設備物資管理部門(科室)之間設置重復，分不清責、權、利，工作上沒有銜接好，管理鏈條沒有形成閉環。設備物資的采購、使用及維修沒有形成良性循環，于是便出現了項目施工過程中設備物資需求計劃性不強，造成無序和盲目采購，閑置設備無人管理，設備的保障率低等現象。
1.2設備物資配置不當
由于國際工程項目距離遠、交通網絡等不便利等因素，企業缺乏設備物資的全面管控，對國際工程的合同內容、工期和工藝的認識和科學論證不充分，投入過多或不適用的設備物資情況較為普遍，造成設備閑置和浪費，或是“臨時性”、“急需性”采購增加。
1.3設備維護、保養專業化水平低
由于國際工程項目遍布世界各地，尤其是在很多地處偏遠地區，設備使用過程發生故障，因為檢修方法落后、缺少零配件等便造成無法再使用的情況，請求廠家派售后人員維修和零配件的供給，等待時間太長，造成施工生產受到極大影響。
1.4零配件管理混亂
由于企業缺乏對設備物資的全面管控等原因，某些零配件儲備過多或者某些零配件儲備不足，長期閑置甚至從未使用。另外由于地域限制，倉儲管理還有出現偷盜、丟失，污染(腐蝕)、老化等問題。1.5專業技術人員配置不足且素質偏低由于專業技術人員配置不足，部分國際工程項目設備物資管理人員由其他專業人員兼職，處理問題的能力和技術素質受到限制，專業管理不足，操作和維修技工的技術素質低，與施工生產的發展不匹配。
2建議
國際工程項目在設備物資管理中顯出的這些問題，是一個系統問題。不僅需要設備管理一個部門參與解決問題，還需要企業各有關部門共同研究問題，制定出相關措施，才能逐步加以解決。本人根據多年的國際工程設備物資管理工作經驗提出如下建議:
2.1轉變管理觀念
提高認識轉變觀念，明確設備物資不僅是施工生產的重要手段，更是企業的主要固定資產，是獲得工程項目、降低施工成本、提高市場競爭力和獲得經濟效益的重要保證。因此必須建立和健全設備物資管理的各項規章制度，規范和精簡組織架構的設置，明確部門職責范疇，建議項目設立一個部門集中歸口管理設備物資的采購、清關運輸、設備使用及保養維修等。另外要樹立預測維修、狀態監測維修等先進的維修理念，提高設備維修工作的專業化和知識化。
2.2科學配置、規范化管理
依據國際工程的施工特點，當地市場條件、施工合同內容、工期、工藝等因素，科學合理地配置和采購設備物資，在整合企業現有設備資源的前提下，統籌安排各項目的設備物資配置，充分利用國內國外兩個市場、多種資源，采取調撥、采購、租賃等方法，來滿足項目需求。在管理上，建立企業信息化管理系統宏觀統籌，提升國際工程管理水平。加強設備日常保養和例檢制度，落實和強化執行力度，特別是涉及到設備安全隱患的問題，必須做到嚴查嚴防。
2.3派選技術全面且責任心強的專業技術人員到國際工程設備物資管理部門工作
近年來科技的進步和快速發展，施工企業設備物資的管理人才缺乏，施工企業應要重視和培養機電設備管理人員，特別是發現和培養管理和維護的復合型人才以滿足企業發展的需要。
2.4加強配件管理
配件管理工作按其性質可分為四項：技術管理、計劃管理、庫房管理、經濟管理。其中計劃管理在國際工程管理中最為重要，它直接決定設備的維修效率和設備的完好率。主要有年、月配件計劃編制，年度及分批計劃編制，半成品計劃編制，配件零星采購和加工計劃編制，配件修復計劃的編制?，F代企業普遍采用ABC管理法，既：關鍵性配件、價值高、計劃采購周期長的歸A類；價值、使用頻率中等的歸B類，小型配件劃入C類。設備管理人員要熟記配件庫存情況，通過對其使用情況記錄，用經濟核算和統計分析的方法，掌握使用壽命，市場銷售情況和采購周期。備件到庫后，要及時對其規格型號進行核對，保證配件與設備相符。換下來的零部件要做到及時修復，不能抱著“先放著以后再修復”的態度，必須使配件隨時處于完好狀態，起到備用應急的作用。
3結論
工業工程管理論文范文6
工程項目存在諸多風險，加強工程項目風險管理是施工企業運營和管理的必修課。實際上工程項目施工過程中有著諸多不可控影響因素。這些影響因素均會給工程項目帶來風險，風險給工程項目帶來的影響可能給施工企業造成不可挽回的經濟損失。工程項目風險管理是規避工程項目風險的有利手段，關系著施工企業的發展。能工程項目風險管理對施工企業運營和管理都有著重要影響，其不僅能為施工企業的正常施工提供科學依據，更保障工程項目經濟性的實現，有效的降低工程施工成本及風險。下面通過幾點來分析工程項目風險管理的重要性和意義。首先，實踐證明工程項目風險管理能夠有效推動施工企業工程項目施工的順利展開，施工企業通過對工程項目的分析和控制，能夠對工程項目總體情況，有更清晰的了解和認識，這樣就保障了施工企業能夠針對工程項目的需求和工程變化及時做出方案調整，確保整個工程項目能夠如期完成，保障了施工企業的運營目標的實現，使施工企業實力得到了提升，近而強化了施工企業市場競爭力。其次，風險管理就是最直接的確保利潤，對于企業來說利潤是企業生存的關鍵。最后，工程項目風險管理保障了施工企業的資金合理分配，降低了財務風險，優化了資金配置結構。工程項目風險管理更是提升施工企業綜合管理水平的重要關鍵，不僅提升施工企業整體競爭力，更實現了預算控制與優化，實現了在工程項目施工中發現問題的目的，及時做出調整和解決，有效降低了風險和事故發生幾率，控制了整個工程項目的施工，確保了施工企業發展方向。
二、施工企業工程項目風險管理中存在的問題
1.目標不夠明確，缺少執行力。雖然目前已經有一些施工企業開始意識到工程項目風險管理的重要性，紛紛針對工程項目風險制定相關管理戰略，但制定工程項目風險管理策略時，多停留在口頭理論階段，各項策略沒有得到有效的實施，也沒有切實結合企業自身情況及工程項目情況，制定的工程項目風險管理策略缺乏實用性，管理目標和管理方向過于籠統，這并不利于施工企業工程項目風險管理的實現。導致整個工程項目風險管理策略缺乏規范性和科學嚴謹性，還有一些企業工程項目風險管理工作中缺少保障工程項目風險管理工作落實的制度，使得工程項目風險管理職能根本無法得到有效發揮。
2.工程項目風險管理人員綜合素質不高。工程項目風險管理工作人員是風險管理工作的核心，工作人員綜合素質直接影響著工程項目風險管理開展的成敗。但目前很多施工企業在人才儲備時多注重于增加技術人才，缺乏對工程項目風險管理人員的重視，導致施工企業在工程項目風險管理工作中缺乏人才，工作開展中多臨時拼湊、抽調，導致了工程項目風險管理人員水平參差不齊的局面，很多人缺乏工程項目風險管理知識和技能，完全不符合工程項目風險管理工作要求，不具備工程項目風險管理能力。另一方面，施工企業一些老員工雖然具有非常豐富的組織經驗和水平，但文化水平和工程項目風險管理能力卻仍顯不足。剛引進的畢業生，雖然文化水平較高，有較高的專業工程項目風險管理理論知識，卻缺乏實踐經歷，難以承擔大任。工程項目風險管理工作中，一些老員工思想陳舊，墨守成規，對于新人的意見不予理會，造成工程項目風險管理難以達到預期效果。
三、強化工程項目風險管理策略
1.強化相關規章制度?？茖W有效的工程項目風險管理應從施工計劃、建筑材料、合同簽訂、資金供應、工程項目驗收等多方面考慮，全面掌握整個工程項目情況，根據實際情況制定相關工程項目風險管理制度。想要把工程項目風險管理工作落到實處，離不開嚴格的制度作為基石，只有在制度的約束下工程項目風險管理工作才能有效開展。制度更是強化各部門配合度的有利工具，近而提高了工程項目風險管理工作開展的協調性。制度為工程項目風險管理提供了導向和科學依據，為工程項目風險管理工作落實創造了有利條件。另一方面，制度還能夠起到規范工程項目風險管理人員行為的作用，解決了工程項目風險管理人員在工作中應付了事，缺乏責任心，隨意性大的問題。加強了工程項目風險管理執行力，避免了工程項目風險管理開展中只做表面功夫的現象，提升了工程項目風險管理效果及質量。
2.建設工程項目風險管理隊伍。想要改善施工企業工程項目風險管理現狀，加強人才培養必不可少，施工企業應加大建設優秀工程項目風險管理隊伍。工程項目風險管理工作離不開專業的風險管理人才和隊伍，優秀的風險管理隊伍是工程項目風險管理的基礎。一直以來工程項目風險管理質量差，和人才缺乏有著莫大關系。目前施工企業現有工程項目風險管理人員，多文化水平較低，缺少風險管理經驗和技能。施工企業應對管理人員進行有針對性的培訓，通過學習強化工程項目風險管理人員風險管理的知識和技能，構建一個專業的工程項目風險管理隊伍，為施工企業工程項目保駕護航。
3.加強資金管理。資金的投入是保障工程項目順利施工的基礎和前提，工程項目施工過程中只有在資金充足的情況下，才能獲得充足的原材料供應，加強資金管理是工程項目風險管理的核心內容。如果施工企業施工中資金周轉不靈，避免材料短缺造成停工，影響工期，不能如期完成工程項目，施工企業必然會違約需要賠付大量違約金。想要降低工程項目風險，必須要優化資金管理和周轉問題。對工程中每筆支出款項加強監管，避免財務管理不當帶來的損失，切實降低工程項目風險。
四、結語
