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市場部管理計劃范文1
關鍵詞：企業；市場化管理；審計
一、從委托關系看內部市場化條件下管理審計的必要性
委托理論認為，企業是“若干契約的集合體”，委托作為一種契約關系，其基本內容是規定人為了委托人的利益應采取何種行動，委托人應向人支付何種報酬。由于委托人和人之間物質利益的不一致以及內部市場與外部條件的不確定性，使契約缺乏完備性，加之信息的不對稱性，使得內部市場化條件下企業及各部門和單位之間同樣會出現不同形式的逆向選擇和道德風險。目前，在企業內部市場化條件下由此而引發的問題主要是：一是隨著內部市場化的推進，企業管理層次減少，在分權化的驅使下原事業部制轉向內部的公司制。此時，一部分人(如各部門和單位的經營者)利用信息占有上的優勢，向委托人(如上級公司或企業)隱瞞事實。包括向委托人隱瞞公司經營狀況、經營環境等有關信息，以謀求委托人的較低期望值，減少經營壓力，為以后謀取私利創造條件；向委托人隱瞞自己的經營管理能力以騙取委托人的任命；盡可能爭取得到較多的低價資源，得到各種優惠等。二是隨著分權化趨勢的推進，以往強經營者，弱所有者的現象可能會在企業內部蔓延。各分權層次上的經營者以各種方式損害企業整體的利益，包括不采取必要的措施減少經營損失(或增加經營收入)，增加不必要的費用以謀取私利。三是隨著內部市場化機制的形成，各下屬公司作為利潤中心實行“自主式”管理，具有較強的獨立性。由于“鞭長莫及”，一些人(下屬公司)利用產權流動重組等手段，一方面從事次優化行為，另一方面借用各種名目，將國有資產轉化為集體資產和個人資產。四是在內部市場化條件下，企業規模的擴大，使組織結構“橫幅變寬”，即扁平化趨勢增強。原企業內部市場化是管理制度創新的產物，它圍繞提高管理效益和效率，將企業行為由總體轉向個體、內部交易由計劃轉向市場、經營管理制度由靜態轉向動態，適應了不斷變化的客觀環境需要。五是在內部市場化條件下，人(各下屬公司和單位)基于短期利益考慮，可能會損害委托人(上級公司或企業)整體的戰略規劃。盡管其公開的財務信息可能表面上看形勢大好，并已經注冊會計師鑒證。但這些業績背后可能是基于虛列資產、高估利潤等手段而帶來(形成)的短期化產物。六是隨著內部市場化的推進，人可能基于網絡技術與企業外部的公司結成戰略聯盟(網絡式虛擬聯盟)。這時，企業需要考慮的不僅是企業內部各部門和單位的利益，還需要考慮基于網絡聯盟的其他公司的利益。企業的管理責任范圍擴大，經營復雜性增強，委托人如何提高信息的及時性，減少各種風險，正確處理內部市場化過程中的各種新型關系(包括與外部加盟公司的關系)，就成為現代企業管理的一個新課題。為了避免分權化趨勢下經營權發生違法舞弊和濫用的行為，必須大力發展管理審計，努力擴大審計鑒證的范圍。
二、企業內部市場化條件下管理審計的發展
充分發揮管理審計在企業內部市場化條件下的職能作用是當前審計理論研究的一項重要課題。筆者認為，管理審計應以人為本，積極參與企業管理，既要搞好監督，更要搞好服務。企業內部市場化條件下管理審計的發展體現在兩個方面_一是管理審計的鑒證范圍得到進一步擴展；二是從短期的經營性管理責任的鑒證擴展為戰略與戰術相結合的長期的管理責任鑒證。企業內部市場化是管理制度創新的產物，它圍繞提高管理效益和效率，將企業行為由總體轉向個體、內部交易由計劃轉向市場、經營管理制度由靜態轉向動態，適應了不斷變化的客觀環境需要。管理審計作為管理的延伸，在企業內部市場化條件下，將更多地發揮全面協調、管理控制的積極作用，成為現代企業管理科學的一項重要力量。三是從局部性的管理責任鑒證擴展為整體性的管理責任鑒證。內部市場化體系的推進，要求企業各下屬部門和單位對運營資產的收益能力負責，企業有權在內部市場或直接從外部市場中獲得完成任務所需的各種最經濟的資源(包括人、財、物、服務等)，也可以在企業內部市場甚至外部市場采取兼并、收購等方式進行發展。
市場部管理計劃范文2
關鍵詞：調查、檢測、補強、植筋、碳纖維布、固化、施工技術、控制管理。
Abstract: Take Yunfu city a phosphate fertilizer workshop that mixed into plant inspection and reinforcement engineering for example, it aiming at enlarging column section steel and carbon fiber cloth construction technology control and management are summarized, in order to provide reference to the similar engineering construction.
Keywords: investigation, detection, reinforcement, reinforcement, carbon fiber cloth, curing, construction technology, control and management.
中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：
工程概況
1.1某化工廠磷肥車間混合化成廠房，建于1990年，為一棟四層的框架結構建筑，上部主體結構采用鋼筋混凝土柱、梁及現澆板承重，180mm厚磚墻圍護、間隔。該房屋座西朝東，一層層高為6.0m，二至四層層高均為4.0m，建筑總高度為18.0m，建筑總面積約為1168.5㎡。
2、檢查情況
2.1 地基基礎：該房屋的上部主體結構未發現有因地基基礎不均勻沉降而引起的損壞跡象。采用DT202C電子經緯儀對該房屋首層的框架柱側向位移進行測量，測量結果如表一所示：
框架柱側向位移檢測結果表一：
說明：該房屋最大框架柱側向位移值為1/545，滿足《工業建筑可靠性鑒定標準》（GB50144-2008）第7.3.9條的允許值。
2.2 上部承重結構及圍護系統：
2.2.1首層：1、10×1/R柱有鋼筋銹蝕現象； 2、10×P柱有鋼筋銹蝕現象；3、9×N柱有鋼筋銹蝕現象；4、9×P柱有鋼筋銹蝕現象；5、8×N柱有鋼筋銹蝕現象；6、8×P柱有鋼筋銹蝕現象。
3 結構檢測及結果分析
3.1建筑物結構整體尺寸檢測：
3.3.1根據現場測量結果，該房屋的現狀與原設計圖紙基本相符，房屋的結構平面布置如圖1所示：
圖1結構平面示意圖
3.2 現場對主要承重構件進行了截面尺寸、配筋及保護層厚度檢測，檢測結果見表二~表四所示：
框架柱抽檢結果 表二：
上述檢測結果表明：所檢框架柱縱筋最小配筋率為0.75%，滿足《混凝土結構設計規范》（GB50010-2002）第9.5.1條最小配筋百分率0.6%的要求，保護層厚度滿足現行規范要求。
梁抽檢結果表三：
檢測結果表明：所檢框架梁底部受力筋配筋率為0.34%，滿足《混凝土結構設計規范》（GB50010-2002）第9.5.1條縱向鋼筋最小配筋百分率0.2%的要求，保護層厚度滿足現行規范要求。
3.3 材料強度檢測：
3.3.1鉆芯取樣法檢測混凝土強度
經采用鉆芯取樣法對該房屋的框架柱、梁及現澆板進行抽芯取樣，并在自然干燥狀態下進行抗壓強度檢測（混凝土構件抗壓強度檢測報告附后），檢測結果如表四~五所示：
框架柱混凝土抗壓強度檢測結果表四：
抽檢的框架柱的混凝土抗壓強度最小值為19.9MPa，平均值為27.1MPa ，框架柱的混凝土強度均滿足原設計及《混凝土結構設計規范》（GB50010-2002）的第4.1.2條當采用HRB335級鋼筋時，混凝土強度等級不宜低于C20的規定。
框架梁的混凝土抗壓強度檢測結果 表五：
抽檢的框架梁的混凝土抗壓強度最小值為16.1MPa，平均值為24.6MPa，個別框架梁的混凝土強度不滿足原設計要求及《混凝土結構設計規范》（GB50010-2002）的第4.1.2條當采用HRB335級鋼筋時，混凝土強度等級不宜低于C20的規定。
3.4 結果分析：
3.4.1根據上述的混凝土強度抽檢結果，結構承載力驗算時該房屋的框架柱混凝土強度均取C20，二結梁的混凝土強度取C25。
4 、結構承載力驗算
4.1 計算參數：
4.1.1 根據現場檢測結果并結合正常使用條件荷載按《建筑結構荷載規范》（GB 50009-2001）[2006版]有關規定取值。本工程承載力驗算所采用的主要計算參數如下：
①地震信息：場地類別為II類場地，建筑物按六度抗震設防：第一組，屬丙類建筑，抗震等級為四級，設計基本地震加速度為0.05g；
②風荷載信息：基本風壓值ω0=0.5KN/m²，地面粗糙類型為B型；
③荷載信息：
活荷載：荷載按《建筑結構荷載規范》（GB 50009-2001）[2006版]有關規定取值，樓面取3.5KN/㎡，上人屋面取2.0 KN/㎡，樓梯取2.5 KN/㎡。
樓面恒載：恒載計算已經考慮了地面抹灰層、天花抹灰層的恒荷載，砼樓板自重計算時自動計入。
④材料信息：根據上述的混凝土強度抽檢結果，結構承載力驗算時該房屋的框架柱混凝土強度均取C20，二結梁的混凝土強度取C25，柱和梁主筋均為HRB335級鋼筋，板及柱、梁的箍筋均為HPB235級鋼筋；板厚取值均取100mm，局部板厚取110mm。
⑤荷載組合信息：恒荷載分項系數取1.2，活荷載分項系數取1.4；
⑥調整信息：梁端彎矩調幅系數取0.85，梁端剛度折減系數取0.7。
結構計算模型、結構布置、構件幾何尺寸均采用現場實測數據：本工程采用中國建筑科學研究院開發的多高層建筑結構分析程序PKPM（2010版）系列軟件進行分析。
4.2 計算結果：
①框架柱軸壓比：
框架柱軸壓比的驗算結果見表六：
框架柱的軸壓比的驗算結果表六：
根據計算結果分析，該房屋框架柱的軸壓比均滿足《建筑抗震設計規范》（GB50011-2010）的規定。
②框架柱配筋驗算：
框架柱配筋驗算結果見表七：
市場部管理計劃范文3
市場部崗位職責管理辦法
(暫行)
本管理辦法規定了公司市場部門的管理層級及責任、權力如下：
一、公司管理委員：
1）審議、批準公司全面市場營銷工作計劃；
2）審議、提供資源對公司整體市場目標進行支持；
3）審議、批準公司對市場費用支出、營銷獎勵方案；
4）討論、審議市場部重大人動，并形成決議。
二、總經理：
1）統管公司全面市場營銷工作；
2）負責總體協調市場和研發、財務、人力資源等部門的整體目標進度；
3）對市場費用支出、營銷獎勵、市場負責人任免具體執行。
三、市場總監（目前本文來源：文秘站 由總經理兼任）：
1）根據公司（管理委員會）市場目標，負責制定長期的和年度的具體市場營銷計劃和市場人員組織及銷售技能培訓；
2）具體規劃區域市場及負責人；
3）及時協調市場部和研發、財務、人力資源等部門的關系；
4）同步評估市場進度、費用控制、營銷業績考核；
5）指導市場日常拓展工作；
6）有市場人員調動權和任免、獎勵建議權；
7）維系重點客戶關系。
四、市場部經理（目前由總經理兼任）：
1）協助市場營銷總監建立區域市場；
2）協助跟蹤、協調、考核各區域市場的工作；
3）維護（協助維護）好中、高層客戶關系；
4）幫助、帶動市場部其他員工的日常拓展工作；
5）鋪墊好公司進場研發人員與客戶方技術人員的工作聯系途徑；
6）、參與市場部員工的日常管理、考核、費用控制；
7）協助建立上線運營的外地辦事處；
8）有市場人員調動和任免建議權、獎勵建議權。
五、區域市場經理：
1）負責按公司市場拓展計劃，開展所負責的區域的全面市場調查工作，并及時按計劃提交市場調查報告；
2）負責按公司文秘站:在本區域的市場營銷計劃、進度同步切入市場；
3）建立中、高層客戶關系；
4）獲取轄區彩票銷售資料、目前系統及終端采購狀況、使用評價、競爭者現狀；
5）切實控制業務費用；
6）有市場助理（如有）任免建議權、獎勵建議權；
7）為最終獲得合作協議掃除障礙；
8）建立轄區月工作計劃表，收集客戶各級負責人資料，建立客戶資源平臺表；
9）最終簽訂合作協議，直至項目上線運營。
六、市場助理：
1）負責市場部工作周報、進度跟蹤、協調內部工作、匯總考核結果；
2）建立公司市場擋案，完善各市場工作計劃表和客戶資源平臺表；
3）準備公司及產品資料、參與購買、管理小禮品。
本管理辦法（暫行）自頒布起生效，公司管理委員會保有解釋和修改的權力。
市場部管理計劃范文4
三年以前，被問及的話題變成了：“為什么很多本土日化企業內部大都不設立市場部經理的崗位呢？！”
然而目前，被問及最多的話題卻成了：“為什么我的企業總找不到合適的市場部經理，馮老師，能不能幫我推薦一位優秀的市場部經理？！”
很多有過外企工作經歷的職業經理人會有著切身的感觸，但是，即便在現在，面對現實的市場競爭以及公司業務運轉的過程中，很多日化企業老板和區域市場商對于本土日化企業設立市場部的必要性仍然是眾說紛紜、看法不一。
曾經有一位日化企業老板私下告訴筆者：“現實的經驗和教訓告訴自己，公司總部的市場部太重要了，不僅僅因為她是企業的參謀部，而且她還應該是企業的司令部，面對目前近乎慘烈的市場競爭，如果市場部的建制和團隊力量跟不上，不但會嚴重影響品牌推廣策略的組織實施，而且還會形成企業在終端競爭的途中跑的過程中處于不利位置，因為競爭伊始，作為競爭主角的品牌商就已經輸在了起跑線上……”
還有一位浙江商朋友也曾向筆者大倒苦水：“現在很多本土日化品牌廠家根本沒有指導作戰的能力，歸根結底就是廠家市場部的建設水平低下，很多品牌生產商內部的市場部缺乏規范化的管理作業機制，有些品牌生產商內部就沒有設立市場部，還有些日化企業一直處于嚴重的斷層管理業務運行當中、甚至很多日化企業的老板本人就是企業的市場部經理和品牌經理……”
案例回放
7月中旬，筆者應邀給福建某知名化妝品企業營銷公司做企業干部內訓，期間，當培訓主題內容已經基本結束，過渡進行到相互問答環節的時候，筆者問及該企業的市場推廣以及主題促銷活動作業流程的時候，不想與會的銷售總監、銷售部干部和幾位區域經理代表群情激奮、激昂陳詞，矛頭直指公司市場部不作為……
面對銷售部門人員的群體性的指責和強勢攻勢，市場部經理自然不能接受，極力的進行辯解和詰問，雙方的爭執一度此消彼長、互不相讓，瞬間上升為言語交惡和人身攻擊……
雖然筆者見狀及時地制止了事態的進一步惡化，但是還是發現一同列席會議的該公司的老板和幾位高管表情凝重、面如塵灰。
面對這樣的突發性事態，該企業老板自然覺得臉面掛不住，培訓結束后第一時間將公司營銷副總、銷售總監和市場部經理一并叫到了自己的辦公室，30分鐘的拍桌斥責和盛怒宣泄，他總算才漸漸消了氣。
為了不讓筆者心生揣測，在中午的午餐期間，該企業老板向筆者講述了整個事件的前因和背景。在該企業老板斷斷續續的介紹下，筆者總算對整個事件狀況有了一個較為清晰的了解。
原來，該企業現任的營銷副總、銷售總監以及與會的幾位區域經理，都是伴隨著企業一步一步共同發展起來的老員工，每個人在企業內部都有著輝煌的業績和資深的工作資歷以及階段性的特殊貢獻。他們中的很多人在企業開創初期，就開始同老板并肩作戰、赤手打天下，無論企業在風光無限的巔峰時期還是進退維谷的艱難階段，這些資深的銷售骨干都不離不棄，他們之中的每個人非但對于企業老板有著極高的忠誠度，而且還對于企業都有著非常濃厚的感情。
據介紹，該企業早在2000年，由于業務規模已經超過了年銷售5000萬元的市場盤面，于是開始組建市場部，由于籌建初期很多條件都不具備，于是便從公司銷售隊伍中抽調了一位天資聰穎、勤奮好學的省區經理齊某來擔當第一任市場部經理，如果說最初該企業老板對于齊某的任用還心有余悸的話，但是很快齊某便用自己不懈的勤奮工作和忘我付出，讓公司所有人都心悅誠服，幾年的工作成果和集體評定，也間接驗證了企業老板最初的英明決策。在齊某的帶領下，不僅公司的業績得到了迅猛的提升和發展，而且企業市場部的團隊精神和工作績效得到了公司上下的一致好評。在學習方面，齊某一直非常勤奮，數年如一日地勤奮鉆研、刻苦自學營銷管理以及市場理論等專業知識，看到齊某如此好學、勤奮，期間企業老板進修EMBA的時候，便自己出費用給齊某也報了名，于是齊某和企業老板成為了同學。與此同時，公司里的很多人也都對齊某艷羨不已，認為齊某的勤奮付出換來了老板的賞識和悉心培養，大家也都對齊某日后的職業生涯非常看好。但是，令所有人都沒有想到的是，在齊某EMBA學業完成之后的半年時間，齊某卻意外地向公司老板遞交了辭呈。
據該企業老板講，齊某的離職原因是因為他本人不滿意自己的薪資待遇，即便齊某完成了EMBA的課程以后，企業老板將齊某的薪資從以前的年薪6萬元調整到了年薪8萬元，但是，這仍然沒有留住他。因為齊某要求自己的年薪不應該低于20萬元，考慮到公司整體的因素以及齊某當時的心態，該企業老板沒有接受齊某的看似不太成熟的個人要求。
終于在2005年歲末，在公司所有人的嘆息聲中，齊某從該企業離職了。
齊某的離職，無疑給予企業老板個人感情上很大的刺痛，他很難理解自己多年言傳身教、辛苦培養出來的人才竟然會這樣無情無義、狠心地離他而去。
面對市場部經理的職務空缺和工作滯緩，情急之下，企業老板只得委托廣州一家獵頭公司從某知名外資品牌化妝品公司、以18萬元的年薪挖來了一位市場部品牌經理袁某來擔綱市場部的首席負責人。也許由于個人經歷局限性的原因，袁某上任以后，提出了四大工作重心：其一，重組市場部。在袁某就職后，以原有的部分市場部干部業務技能不稱職為由，解聘并改組了公司市場部的人事架構；其二，完善品牌提升規劃。按照袁某的設想，主張公司及時修訂本年度的廣告媒介執行計劃，停止和消減地方臺的廣告預算以及區域市場的終端費用支持額度，追加中央臺的廣告預算指標；其三，改進業務流程再造體系。全盤否定了以前的市場部工作和作業流程，在其極力倡導下，整個市場部開始了為期三個月的市場部內部作業流程和品牌管理達標計劃的制定工作，力圖促使公司的原有業務能夠早日實現標準化、流程化和規范化的作業機制；其四，強化營銷指標的目標考核。袁某認為企業現階段實施的營銷考核政策存在嚴重的問題，在沒有充分聽取銷售部門意見的同時，袁某就極力主張修訂公司現行的營銷人員以及經銷商的營銷考核指標。
袁某積極改革的熱情并沒有換回團隊集體的理解，恰恰事與愿違，面對銷售部門的責難和攻擊，區域市場商的不斷投訴，這位新任市場部經理高級人才在市場部經理的位置上板凳還沒有坐熱，無奈之下，只得離開了該企業。
據企業老板介紹，在袁某到崗任職的半年多時間里，沒有出過一次差，沒有下過一次市場，只是一味地強調企業文化的建立、市場預算投入的計劃的考評管理以及市場業務運作的流程再造工作，面對袁某在半年的磨合期內，仍然無法進入角色，公司上下開始產生了鼎沸的質疑聲，企業老板也逐漸失去了耐心。
2006年夏天，面對兩任市場部經理的相繼離去，企業老板一怒之下表示公司將暫不設市場部經理，由他來身兼市場部的首席負責人。就這樣，該企業老板署理市場部經理職責的二年時間里，雖說各項業務工作仍然按部就班地正常運轉，新產品在正常推出的同時，銷售部投訴市場部的聲音也驟然間消失了。
但是，正是在這兩年間，該企業老板有了三大感悟：一則，最大的感悟就是覺得自己心力交瘁、日常繁雜的具體性工作將自己完全捆綁起來了，沒有了更多的時間去思考企業目標戰略層面的問題；二則，在自己管理市場部的這兩年，公司的市場業績一直很難有較大的改觀和起色；三則，術業有專攻，企業的發展要靠職業經理人團隊去共同完成，老板的熱情和長官意志會阻礙企業的發展。
這些問題想通以后，于是，再次尋找優秀的市場部經理的問題又擺在自己的面前。
2008年5月，該企業老板通過熟人介紹，以25萬元年薪的絕對高薪標準招來了曾在廣州某大型日化企業任職市場部經理的楊某出任該企業市場部經理。
但是，楊某在到崗以后，也許是由于自身的工作習慣，主要從三個方面著手進行工作：其一，積極地同企業老板和營銷副總進行溝通，認真聽取相關領導的指示并努力地進行著有效的貫徹和執行；其二，管理制度為綱、預算報表為目，一切市場費用要用數據來進行量化和分析管理，遵從客觀事實，不必聽信主觀解釋；其三，強化本部門的意識教育和作業管理，強調市場部不是服務銷售部的，相反市場部是指揮銷售部工作的，所以，一定要直起腰干、要求并鼓動市場部的同事不要畏懼銷售部，要敢于向銷售部施加壓力。
一切的跡象都表明，似乎新一輪的作業管理體制改革正要風起云涌之際，但是，使所有人都沒有想到的是，緊繃的鏈條居然開始從內部最先斷裂了，在新任的市場部楊經理到崗一個月之后，市場部企劃經理、推廣經理和媒介經理等老員工都相繼提出了辭職……
面對內部的減員損耗，市場部楊經理并不為所動，他一方面積極進行本部門人員的擴充，另一方面極力主導著市場部“興利除弊”的運籌策略。這樣一來，無論是在總經理辦公會上市場部和銷售部的你爭我吵，還是在業務協調會上兩個部門的劍拔弩張，從而形成了市場部和銷售部之間的紛爭和內耗愈演愈烈、并且不斷進行升級和演變。
經過該企業老板無奈而悉心的介紹，筆者終于明白了，原來過去的三個月時間里，在該企業內部，像今天這樣銷售部和市場部部門的唇槍舌戰并非偶然，口誅筆伐已是家常便飯了。
……
在掌握了整個情況背景之后，筆者原本以為一幕鬧劇到此應該結束了，不想在當天下午整個事件又有了進一步的升級。當天下午，銷售部和市場部再次由于市場業務工作的業務分工和配合支持問題，導致銷售總監和市場部經理兩個人發生了激烈的爭吵，以致發生了強烈的肢體沖突。當天晚上，營銷副總和銷售總監以及銷售部的其他干部分別找到了該企業老板，再次輪番力陳了楊某的諸多“罪狀”……
一周以后，筆者得知了整個事件的最新情況——該企業老板在次日就解聘了市場部楊經理，自己再次身兼起了企業的市場部負責人。
案例診斷
審慎之余，我們再次置身本案，透視案例中三任市場部經理的不同境遇，我們或許不難發現其中的問題癥結所在。
首先，作為第一任的市場部經理齊某，準確地來說，在三位市場部經理當中可以算作是起點最低的一位，但是，由于其具有著扎實的生存環境根基，所以在其上任以后，不存在階段性的暈車反應以及磨合期考驗的問題，再加上他本人擅于學習、勤于鉆研思考的主觀能動性，所以才可以在市場部的位置上可以一干五年，但是，齊某五年的韜光養晦雖然在專業技能方面得到了迅速的提升，但是并沒有促使自己在職場上變得更加成熟和持重，在該企業內部，齊某原本還會有著更加遠大的目標和個人職業發展空間，但是卻由于自己的臆斷孤行改變了雙方的軌跡，這不能不說是最為可惜的黯然結局。
其次，作為第二任的市場部經理袁某，可以稱之為外企空降兵的典型代表，袁某在前后三位市場部經理當中，可以稱之為是最“有理想”，而卻最為理想化的一位。他在自己還沒有看清楚自身身處環境和工作背景的前提下，就逐末蝕本、盲目地將自己以往外企的管理工具拿來生搬硬套，不能不說其在三位市場部經理當中是最不稱職的一位。
最后，作為第三任的市場部經理楊某，雖然他在三任市場部經理里面可以稱得上是資質最高的，但是他同時也是最笨的，在個人性格方面：我們不難看出楊某剛愎自用、自以為是的性格特點，過分樂觀地估計自己所處的生存環境，以致客觀地導致自己成為三位市場部經理里面司職時間最短的一位；在業務管理方面：由于其缺乏尊重企業平行部門和團隊成員的思想意識和工作主動性，所以造成了其四面楚歌、腹背受敵的尷尬局面；在職業空間方面：由于楊某缺乏系統的全局觀和方向感，不能夠積極融入到營銷團隊的集體當中獲取集體成員的認同和支持，所以注定了其自身未來的職業生涯很難有所突破的“黑燈效應”。據此，我們不能不說其作繭自縛、自負有余的性格深深地約束著他未來的職業發展，而且他注定了他將是在三位離職市場部經理當中遭受非議最多的一位。所以，楊某的離去應該在三位市場部經理里面，可以稱得上是最不值得的，也是最糊涂的。
千軍易得，一將難求
那么日化企業到底需要什么樣的市場部經理呢？！不但很多日化企業包括諸多日化企業老板很難準確給出自己的定義和標準，就連相當一部分在職的“市場部經理”恐怕也認識的不是非常清晰！
記得筆者有一次作為面試官主持某日化企業市場部經理面試工作的時候，有位資歷“平庸”的應聘者卻很是自信，當其本人做完個人簡歷介紹之后，筆者讓其口述其對于市場部的工作職能、市場部經理的崗位職責的理解以及市場部的下行報表科目，做以簡要的基本介紹和內容復述的時候，對方的回答顯得不能不說是極度缺乏專業水準，很難相信他也是有著5年以上市場部經理工作背景的職業經理人，面對近乎蒼白的表述和問答，但是其本人卻仍然是顯得笑容可掬、自信有余。
市場部經理的工作指責并不僅僅是品牌的管理以及媒介的購買，市場部的具體職責可以說是包羅萬象：要想擁有一張完整的市場部經理履歷，基礎企劃工作領域需要錘煉2年的時間，在設計表現同實戰應用的業務銜接方面更是需要不低于2年的歷練和感悟，在品牌推廣工作領域沒有2年的全國大區域市場的實操業務經驗，恐怕也很難具備一定作戰經驗的；既便如此，要想躋身成為市場部的首席負責人還需要用于新產品開發的意識，除此以外，英文基礎和文字功底更是很多企業甄別人才的關鍵因素。
千軍易得、一將難求。站在專業角度，筆者認為：現階段日化企業的市場部經理首先應該具備如下方面的工作技能和綜合素養，具體包括：
1、 負責制定企業的年度營銷目標計劃（包含預決算作業體系的編制管理工作）；
2、 建立和完善營銷信息收集、處理、交流及保密系統；
3、 負責組織針對消費者購買心理和行為的各類終端信息調查工作；
4、 負責對競爭品牌產品的性能、價格、促銷手段等進行收集、整理和分析；
5、 負責對競爭品牌廣告策略、競爭手段的競爭資料收集和分析；
6、 負責做出銷售預測，提出未來市場的分析、發展方向和規劃；
7、 負責制定產品企劃文案以及市場表現策略；
8、 負責制定產品價格體系；
9、 負責組織新產品的開發以及新產品上市規劃；
10、負責制定公司產品的通路計劃以及各階段實施目標；
11、負責全國市場的各項主題促銷活動的策劃、組織以及評估工作；
12、負責廣告預算的資源分配，并負責廣告媒體購買以及媒介投放管理工作；
13、負責制定和組織實施全國市場的各類地面推廣活動和公關活動；
14、負責實施品牌規劃和品牌的形象建設；
15、負責產銷的協調工作。
緣何可遇而不可求
由于市場部經理作為企業市場部的首席負責人，營銷目標戰略和組織計劃戰術的重責在肩，所以，眾多企業自然對于市場部經理的任職要求設立了較高的標準和任職要求。
一月以前，筆者任職企業營銷顧問的一家浙江某品牌化妝品公司對于其市場部經理的任職要求就提出了如下方面的具體要求：第一，在年齡和性別方面：要求應征者年齡在30-35歲之間，并且限女性；第二，在教育和專業方面：要求正規統招大學教育背景，英文、新聞或是廣告專業畢業；第三，在任職資歷方面：要求具有5年以上的本行業的工作資歷，并且具有3年以上國際知名化妝品品牌企業同等崗位的任職背景；第四，在輔助技能方面：出色的英文駕馭能力，能夠同外籍上司進行日常的溝通和交流；第五，在工作能力方面：熟悉市場部的業務工作流程，能夠有效制定、分解并監督本部門各項費用的預決算管理；第六，在業務管理技能方面：能夠帶領、指導和考評部署團隊成員的日常工作，并具有獨立處置突發性事件的能力；第七，在工作時間方面：能夠適應每周六天的工作作息時間考核標準；第八，在工作地點方面：能夠適應在全國市場不定期出差的工作安排。
面對上述八個方面的硬性指標要求，在近40人的目標挑戰者當中僅有5人勉強過關入圍，但是在接下來的二輪復試當中，最后沒有錄用一人。
由于市場部經理的崗位特性，決定了他（她）的人才價值的消費起點，專業的基礎硬件條件只是一個方面，除此之外，最為關鍵的則是目標挑戰者本身的適應性以及主觀動機，這也就是很多企業老板時常掛在嘴邊的情商和挫折商，由于依才自重者泛濫其中，相反德才兼備者卻總是很難被發現和鎖定。
坐觀垂釣者，徒有羨魚情。所以，這也就客觀形成了優秀市場部經理可遇不可求的現實狀況。
誰來拯救市場部
現階段，國內很多日化企業的市場部都沒有形成完全的建制或是還沒有設立，究其原因，也許不難理解，這主要是因為：其一，在很多的日化企業老板的思維里，市場部雖說是重要，但是卻是整日花錢的，而銷售部確是給企業創收的，所以在很多中小型日化企業里“重銷售部、輕市場部”的景象不在少數；其二，在很多日化企業里，公司上下都在整日疲于應付市場的各項突發性工作，對于市場部的主導地位一直沒有奠定起來，從而客觀造成了市場部門在企業內部人微言輕、基本上毫無地位，更甚者成為裝點門面的擺設；其三，在眾多的本土日化企業里，由于各個企業自身基礎條件存在著很大的差異，在很多日化企業老板的潛意識里，自認為自己的企業生意盤面小、業務量不大，所以沒有必要在企業內部設立這樣一個裝點門面的部門，更有不少老板厲兵秣馬、積極充當著市場部經理的角色。
市場部管理計劃范文5
我們先來明確一下市場部和銷售部門的人員劃分及定位。
在傳統意義上，眾多的企業，都把市場上的銷售人員簡單的歸屬于銷售部，這很大程度上也制造了是非的隱患。我認為，正確的定位是，各大區以及諸區域所有的銷售人員均屬于銷售部和市場部雙重領導，我們不簡單的是銷售人員，而是營銷人員，而營銷就牽涉到了業務開發維護和市場運作等綜合性問題，而這兩方面就是銷售部和市場部分管的兩大具體性的工作。所以，在這里，我們全體的營銷人員要首先明確，無論各區域市場，無論各營銷人員，市場部和銷售部均是我們的直接管理機構，都是要聽命的。也就是說，每月各區域市場不但要完成單純的銷售指標，還要完成市場部的相應市場運作項目的實施，這些在考評中均占有相應的權重。而且，這些任務的制定，均是在營銷中心，采用兩部門論證制和區域市場人員參與的雙向制最終形成，均是以營銷中心的名義下達。
明確了市場人員的定位之后，我們再來說內部相關人員的定位。市場部內部可能還設置的有產品經理、企劃經理、品牌經理、公關經理等相關專業職能職位（類似于項目經理），而這些部門均是處于各區域之上的領導單位，并且對整體市場和局部市場的相關工作范疇，均具有指導和承擔相應責任的義務。而市場部經理，就是統籌下轄各職能部門，按月度或階段，結合銷售部經理，在營銷總部，實行會議研討制，對各種市場運作方面的東西考評分析、上報營銷總經理，以營銷中心的名義簽發到各區域市場。而市場部內部各職能經理，均需對所負責的工作版塊，實行對市場部和對區域市場雙重負責制。我們再來說銷售部經理的職責，各區域市場營銷人員的調配管理，整體銷售任務的分解、督促與考評、大客戶經銷商管理等。而在內部，銷售部經理本身所發揮的作用，也應兼具市場部經理的職能，指揮和協調市場部各職能經理，聯合某些局部區域市場，來實現策略性的一些運作層面上的東西，從而有力的提升各區域市場的銷售力、品牌力等。
反觀一些企業的市場部和銷售部的一些不和諧，均是源自于要么是職能劃分太明確而致使權力和義務簡單化，再加上人員的心態問題，出現坐岸觀火場面。要么是職能劃分不明確，考評機制不明確，下邊銷售人員簡單的就聽命于銷售部經理，從而使市場部虛設。我們一直的強調分工與協作，但是，僅僅這樣是不對的，我們還必須不能忘記，我們都是營銷總部的，所以，我們必須具有共同的責任和義務，責任共擔，誰都脫不了干系。
故此，我們應該這樣來建立我們的營銷體系中的市場部和銷售部。
營銷中心下轄市場部和銷售部，各區域市場均隸屬于市場部和銷售部的雙重領導，統歸于營銷總部。銷售部偏重于銷售額、利潤等指標性的分解、督導和人員管理、經銷商管理等，市場部偏重于區域市場的分析研究、產品線、價格掌控、大經銷商、KA開發策略、階段性的促銷、長期的品牌建設等。而市場部相應的職能經理，在市場部經理和銷售部經理的雙重領導下、充分與各區域市場溝通、分析研究，從而采取具有專業性的階段性的運作計劃，提交上級領導，評估修改后，聯合簽發，市場部、銷售部并有相應的監督考核指標，納入階段性考核體系。
當然，這中間就牽涉到任務或計劃分配的合理性，所以，我們對每個月度計劃或者每個方案，都是要在區域市場參與、銷售部經理參與下來完成，從而實現綜合權衡各區域市場狀況而實施。
市場部管理計劃范文6
市場部直接對銷售總經理負責，是企業的靈魂，其工作職能在生產、銷售、服務中的作用十分重要，是銷售環節核心的組成部分，作為市場部，重要的工作是協助總經理收集、制訂、執行。衡量市場部工作的標準是：銷售政策、推廣計劃是否科學、執行力度是否嚴謹。
1.市場部作用:
直接對總經理負責，協助總經理進行市場策劃、銷售計劃的制定和實施。
督促銷售部對銷售計劃進行事實。
全面協調各部門工作職能。
是企業的靈魂。
2.市場部工作標準：
準確性
及時性
協調性
規劃力
計劃性
執行力
3市場部工作職能：
制定年度、季度銷售計劃、協助銷售部執行。
協調各部門特別是研發生產部的協調工作。
組織銷售部進行系列培訓。
監控銷售成本、對銷售區域人員指導性的增減、調控
制定、督促、實施必要的銷售推廣。
專賣店形象的管理、建設、導購、督導的培訓。
銷售客戶檔案統計、歸納、整理。
全面收集銷售、市場信息，篩選整理形成方案上交相關部門
三市場部工作計劃
1制定06年銷售計劃:科學嚴謹的剖析現有市場狀況和銷售狀況,揚長避短、尋求機會、制定2006年市場部和銷售部工作任務和工作計劃。
2實行精兵簡政、優化銷售組織架構:認真分析了解目前銷售部組織架構、根據市場情況合理性、在市場精耕的前提下，精兵簡政、調整局部人員、控制銷售成本、挖掘人員潛力、激發工作熱情、感受工作壓力、努力作好各自市場銷售工作。
3嚴格實行培訓、提升團隊作戰能力：
集中培訓、努力使所有員工充分掌握公司銷售政策、產品知識、應用技術知識、營銷理論知識，形成學習型團隊、競爭型團隊、創新型團隊。
品知識系統培訓
銷知識系統培訓
業執行標準培訓
“從優秀到左卓越”--企業人在企業自律守則培訓
售人員職業道德培訓
售人員必備素質培訓
用技術及公司產品培訓（應用中心或工程師培訓）
4科學市場調研、督促協助市場銷售：
市場部的核心工作就是協助、指導銷售部和各區域不斷的提升品牌力、鞏固銷售力。因此，市場部只有不斷的了解市場、拜訪市場、調研競品、分析原因、找出差距、并針對各區域實際情況匯報總經理、并給予各區域給予明確的指導銷售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各區域經理必須按月完成
5協調部門職能、樹立良好企業文化：
行政人事部：行政人事部門的功能和職責就是直接對總經理負責、協調各部門工作、建立完整的人事檔案，制定科學的人才競爭獎懲機制，考察各部人員工作情況，在市場部的建議和科學的數字、事件、和市場情況下，不斷為企業儲備人才，挖掘銷售人員潛力,致力于銷售的提高和市場的發展。
研發部生產部：研發生產部門的職責是以市場需求為導向，通過市場需求，不斷優化產品結構和產品功能、把握產品質量、嚴格推行ISO-2000質量體系，向市場推出競爭力產品。因此，市場部每月都會給出市場信息、競品信息、銷售情況信息，使該部門能及時、客觀、科學把握市場新動態、航標，在不斷調整自身產品不足之處的同時，并為企業研發、生產適合客戶和市場需求的好產品來贏得市場和客戶。
銷售部：銷售部是企業的先鋒部隊、是貼近市場的偵察兵、是企業發展的硬武器。他們的職責就是不斷的開拓銷售通路、尋求最適合企業發展的戰略合作伙伴，不斷的把企業的產品推向市場、同時向市場提供科學的前沿信息，而市場部在捕捉市場信息的前提下，結合企業實際情況，制定強有力的市場方案和銷售策略，最有力的樹立企業“靈魂”的作用。
財務部：直接對總經理負責，如果說市場部是“靈魂”、銷售部是“先鋒”、是“轟炸機”，那財務部則是企業的“大閘”、是企業運作、健康發展的“動脈”，它的職責是制定企業科學年度預算、結算，把屋企業的贏利，及時的為總經理提供合理的生產成本預算、市場推廣預算、銷售成本預算、風險和利益的客觀評估。作為市場部,在結合企業的實際情況、市場的實際情況、客戶的實際情況、制定合理的推廣方案和費用，上交總經理或與財務部進行溝通，使之切實可行，使企業發展利益的最大化。
市場留守、物流部：直接對銷售部負責，他們的職責就是及時了解定單信息，并及時轉交生產步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把產品送到目的地和客戶的手中，為銷售部作好最優質的服務。作為市場部,更應該建議、指導、督促、協助他們的工作。
