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科室績效考核報告范文1
2009 年4 月，國家對公立醫院的管理提出了明確的要求：“建立規范的公立醫院運行機制，堅持以病人為中心，優化服務流程，形成有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的機制。完善分配激勵機制，嚴格工資總額管理，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性”。十八屆三中全會中提出：建立現代醫院管理制度，開展醫院管理服務創新。這對醫院管理者提出了更高要求，需要通過構建有效的績效管理體系來實現?？冃Ч芾硎且粋€完整的動態循環過程。包括績效目標、績效目標的分解與實施、績效考核、績效評價和績效反饋5 個階段，它們相互配合，層層遞進，只有這5 個階段都能夠有效實施和運行，形成持續、整體的工作鏈，績效管理才能真正發揮其作用。
一、制定醫院績效管理目標
（一) 醫院績效管理目標的內容
醫院績效目標管理是醫院管理層根據醫院內外形勢需要，制定出在一定時期內醫院所要達到的總目標。然后根據總目標確定科室及員工的具體目標，形成一個目標體系，并把目標作為績效考核的一種管理模式。這樣就把醫院戰略目標轉化為具體的、定量的、可操作的，在醫院總目標指引下的，由科室主任負責的目標。前提是醫院戰略目標必須具有現實性和前瞻性。
（二）醫院績效管理目標的前提條件
醫院績效管理目標的制定必須有醫院領導決策者的支持，決策層的參與可以減少制定過程中的阻力，可以協調醫院各科室之間的問題。醫院領導重視，以身作則，可以無形中給員工做出表率，調動大家的積極性。
（三）醫院績效管理目標的意義
醫院績效管理目標的確立能增強組織凝聚力，使科室和員工有了明確的努力方向；通過績效考核與薪酬分配激勵機制，提高員工的工作積極性；由于目標制定明確，有利于公平公正的進行績效考核，使科室甩掉盲目攀比的陋習，把注意力集中在自身科室的發展上；通過合理的績效管理，流程合理規范，員工滿意，科室得到良好發展，病人可以得到更優質的醫療服務，從而使醫院達到更好的提升，形成良性循環。
二、醫院績效管理目標的分解及實施
（一）績效管理目標的分解
醫院績效管理目標需要通過績效考核指標來實現。績效考核指標在醫院績效管理中幾乎是最重要和最基本的環節，它是醫院管理任務的化身和落實，也是醫院各科室和員工工作任務完成情況和工作結果表示的參照系統。目標值則是其實現的程度，它是可以衡量的，也是可以控制的，通過有效的管理來加以實現。各業務科室要根據確定的績效目標開展工作，努力完成各項績效指標。相關院領導要及時掌握績效計劃的執行情況，就執行情況進行及時溝通，共同分析、解決執行中的問題。
（二）績效管理目標的實施
醫院要成立績效管理領導小組，下設績效管理組、績效考核組和統計數據組，分別行使各自的職責和權力。績效管理組負責制定績效考核方案，統計分析考核結果，考核報告，與績效管理領導小組協商、討論，進行考核方案的修訂和完善；績效考核組負責制定各部門分管工作的綜合考核指標并實施相應的考核工作；統計數據組負責提供數據報表。績效管理領導小組最終負責考核結果的反饋與溝通，對于考核過程中發現的重點問題和普遍性問題，要找出原因和制定相應的解決方案，同時及時與相關科室講解與溝通。
三、通過績效考核體系實現績效管理目標
（一）借助管理工具實現醫院績效管理
實現醫院績效管理，需要建立一套科學合理的綜合績效考核體系，針對不同類別的科室，分別運用不同的考核指標體系對其進行綜合考核，真正發揮績效考核的指揮棒作用，促使科室實現各自預定目標，從而實現醫院戰略目標。平衡計分卡是實現醫院績效管理的一種有效工具，它是由羅伯特·S·卡普蘭和戴維·P·諾頓提出的一種新的績效評價體系，也是當前我國公立醫院績效管理中運用較先進的一種績效評價方法。主要從財務、顧客、內部經營過程、學習與成長四個方面綜合評價業績，運用關鍵績效指標評價各科室的量化結果。
（二）制定關鍵績效指標時需注意幾個問題
一是引導性：要體現醫院工作目標，緊跟醫院工作重點，起到指揮棒的引導作用。二是政策性原則：符合國家公立醫院改革政策，體現醫院標準化要求。三是公平可比性：一類科室運用相同指標進行考核，體現考核結果的公平性和可比性。四是重要性：體現運營管理、質量管理的控制重點，突出關鍵指標。五是準確性：數據基本來源于HIS、HRP等系統的自動統計，保證數據客觀、準確。六是唯一性：指標之間相互獨立、不重復、不排斥。七是可操作性：指標的數據采集較容易，具有可操作性。八是利益相關性：統籌平衡政府、醫保、醫院、患者、職工各相關方面的利益。
（三）關鍵績效指標及權重的確定
關鍵績效指標從財務維度、流程維度、患者維度和學習與成長維度考慮制定。財務維度的關鍵指標可以從收入、成本、運營能力、償債能力及發展能力為出發點；流程維度的關鍵指標可以從醫療質量和醫療效率等方面為出發點；患者維度的關鍵指標可以從患者的信任度、患者服務等方面為出發點；學習與成長維度的關鍵指標可以從人員結構及創新能力為出發點。然后根據醫院自身情況篩選符合醫院戰略目標的指標，運用目標參照法、加分法、減分法等方法制定各指標的權重。
四、做好績效評價，實現正向引導
績效評價是醫院績效管理的一個重要環節，由醫院、部門和個人三個層次構成。醫務人員是公立醫院的主要力量，離開他們的支持與參與，績效管理將難以取得實質性的突破。因此，建立符合公立醫院特點的績效考核與分配制度，關鍵目的就是調動醫務人員的工作積極性，同時，通過績效考核指標的正向引導，推動醫院轉變發展方式，調整收入結構，轉變運行機制，實現醫院健康可持續發展。
醫院績效考評結果反映醫院整體業績，用于確定醫院績效工資額度。沒有考核的管理是無效的管理，考核的目的是為了更好的進行目標管理。醫院目標必須與經濟效益掛鉤，使得每一項目標指標都有考核。對于目標管理的結果都應及時反饋，將目標管理與績效考核相結合，可以保障各部門有序運行，提升醫院整體績效，營造一個既能充分發揮廣大職工潛能，又能大力提高醫院核心競爭能力的良好氛圍，使個人、科室、醫院目標保持一致。
五、績效反饋的應用
績效反饋即評價結果非常重要。考評的結果可以用于判斷各科室、各部門的業務水平，不僅可作為績效工資分配的依據，還可以作為職工晉升、評先樹優的依據，控制醫院運營成本，實現醫院制定的戰略目標。不同的績效結果之間不僅要做到激勵約束分明，還要體現出層次。一方面實施有效的激勵措施，對于有利于實現醫院總體目標的行為給予鼓勵，另一方面也要嚴格執行懲罰措施，對于阻礙醫院發展的行為予以及時制止。只有做到激勵約束分明，獎懲層次突出，才能有利于引導職工按照醫院預期的方向發展，確保醫院總目標的順利實現。
科室績效考核報告范文2
隨著經濟改革的不斷深化和社會主義市場經濟的建立，近年來，我國相繼推出了一系列財政收支方面的改革。隨著公共財政、非稅收入、國庫集中支付等改革措施的推進，作為非盈利性組織的公共衛生事業單位獲取資金的渠道、服務的對象、方法也隨之發生了變化。我區公共衛生事業單位由前幾年實行的收支兩條線，單位支出主要靠財政撥款，單位預算外收入填補財政經費的不足，過渡到現在的單位收支脫鉤，支出財政全額補貼，財政只對非稅收入實行績效考核。因此公共衛生事業單位的財務管理也應與新的財政體系相適應?，F結合幾個公共衛生事業單位的財務工作過程中發現的問題及尋求的對策，探索內部成本核算的具體操作方法，試圖為當前基層事業單位的實際工資提供一個新的思考角度。
一、基層公共衛生事業單位成本核算的必要性
1、會計核算的單一性。事業單位一般采用預算會計，由于沒有太大的資金壓力，也無需承擔較大的經濟責任，所以支出的隨意性比較大，對經費支出效益不夠重視。
2、固定資產不計提折舊。我國事業單位的固定資產不計提折舊，造成固定資產賬面價值與實際價值嚴重不符。雖然財政每年發文清理單位固定資產，但很多單位早已丟失、報廢或私人長期占用的固定資產，以及一些磨損嚴重、毫無使用價值棄之倉庫的固定資產尚未做清理、報廢處理，賬面上反映的仍是原始價值。
3、會計核算采用收付實現制。對收入和費用按照貨幣資金收付日期確定歸屬期，雖然能夠適應預算管理考核和國庫集中支付管理的需要，但費用負擔和受益對象不匹配，因而不利于費用與成果進行比較核算。如疾病預防控制中心、婦幼保健所等庫存藥品和往來貨款結算比較多的單位，不能適應成本核算的需要。
4、普遍缺乏成本效益觀念。公共衛生事業單位在現行的資源配置機制下，從管理層到財會人員和普通職工普遍缺乏成本效益觀念，缺乏成本核算和成本控制動機。在事業單位活動中不僅不注重成本核算和成本控制，而且有成本最大化傾向。
5、收支脫鉤。財政部門雖然對基層公共衛生事業單位每年收繳財政的非稅收入有一定的考核指標和相應的獎懲措施，但也不是以經濟回報為目的。鑒于此，我認為公共衛生事業單位應在不違背《事業單位會計準則》的基本原則基礎上，在單位內部推行一套滿足內部管理需要的成本核算制度，認真進行單位成本核算、成本分析與成本控制，科學計劃經費支出，按規范控制經費運作，挖掘潛力降低成本，努力提高資金使用率，從而優化單位支出結構，節約財政資金，提高公共衛生事業單位未來生存與發展的實力。
二、公共衛生事業單位加強成本核算的對策
1、培養全體員工的成本意識。實施單位內部成本核算，首先從領導到職工思想上樹立商品意識和成本觀念，懂得加強成本核算與管理、提高勞動生產率是發展衛生事業、保證社會效益和經濟效益穩步增長的唯一途徑，是開展預防保健、醫學教育與科研活動的質量保證；其次各級領導要充分重視，并需要各部門的協調配合和全體員工的積極配合，可以實行“統一領導，分級管理”。通過單位廣泛宣傳、組織學校，把意義、辦法交給大家，把責任、政策交給大家，把危機、困難交給大家，講清成本核算和費用控制的目的和意義，讓全體職工增強經濟意識；還可以把內部成本核算工作與正常工作聯系起來，與獎懲掛鉤，建立有效的激勵機制，把績效工資落到實處。只有全體員工參與，公共衛生事業單位在政府投入經費有限的情況下，保證量入為出，并在政府賦予的權限范圍內創造一定的經濟效益，才能共同完成成本控制的目標。
2、建立成本核算的專業隊伍。成本核算應貫穿單位運行的全過程，它不僅是管理人員的職責，更是全體員工的責任。在實際工作中，需要加強組織領導及協調，建立一支思想品德好，有一定專業技術的成本核算專職隊伍。因此，要選拔好成本核算專職人員，對其加強政治素質的培養，并狠抓業務素質的提高。可以開展“補缺、更新、擴展知識”為主題的培訓，采取在職學習、外出培訓、進修參觀、邀請專家學者講課、召開工作報告會及研討會等辦法，對不同層次的人員分別進行培訓。同時加強人才的交流和引進，不斷改善人才結構，加快公共衛生事業單位經濟管理人才隊伍的建設步伐，提高公共衛生事業單位的經濟管理水平。如單位內部可以成立成本核算工作的領導小組，單位正職領導擔任組長，財務主管擔任副組長，各科室負責人為小組成員，明確各部門的職責分工。各科室配備成本核算員，負責本科室財產物資的領用管理，每月向財務部門提供科室物資消耗的資料并與相關部門核對準確；財務部門設專職核算員，每月根據各科上報的資料進行數據收集匯總、計算分析和監督檢查。
3、建立健全的成本核算的組織管理體系。公共衛生事業要充分重視成本核算的作用，調整會計工作的組織結構，以消除現行會計制度的局限。會計核算工作分兩級進行，其中一級嚴格按照事業會計制度的要求進行收付實現制會計核算，以滿足事業單位統一會計制度和財政部門匯總的需要。另一級的核算按成本核算的要求設置會計科目，按權責發生制進行成本核算。在現實條件下，成本項目可以定得相對粗些，對一些公共性的開支，可以通過公用經費科目進行歸集，然后按一定的方法分配，最后把基本支出和項目支出通過經濟分類科目歸集到各科室，實行科室成本核算。為了簡化核算，可以采用單式記賬或采用登記臺賬的辦法，也可以在原來的財務軟件中重建一賬套核算。兩級核算之間應進行定期對賬，以防在核算中出現項目遺漏。
4、制定科室成本核算管理辦法，歸集部門成本費用。成本費用的歸集包括收入、支出的歸集，間接費用的分攤方法，成本核算考核的指標和考核方法，制定各種消耗定額、內部服務價格等，不能盲目追求收入總額的增加，應強化收支節余的管理。如何計價又是進行成本核算的關鍵。針對單位的實際情況，可以采取分類計價的辦法，例如：（1）疫苗等生物制品類：按每批生物制品的實際進價，實行先進先出法，每個季度對生物制品進行盤點，與財務科進行核對，計入科室成本。（2）設備類：按照資產原始價值和單位的統一折舊率，按月計算折舊額，按照誰使用、誰負擔的原則，將折舊費計入科室成本。（3）難以明確由某一部門專門使用的共同設備，可按工時計算分攤折舊費。（4）供水、供電要按表計量，依據使用數量分攤費用。（5）各種消耗性材料、低值易耗品、辦公用品等，按內部價格和領用數量計入科室成本等。#p#分頁標題#e#
5、全面的清產核資。由于公共衛生事業單位實行全額預算，每年財政撥款除基本支出外，單位還可以爭取部分專項業務經費、設備購置專項經費等項目經費，造成單位經營上沒壓力，拼命爭項目，但疏于管理，家底不清、情況不明，賬、卡、物不符，損壞丟失嚴重。成本核算如果沒有準確的數據就難以順利實施。針對部分單位資產數量眾多、基礎工作做得不夠完善、資產明細賬不健全、成本核算缺乏最根本的數據基礎的現實，在成本核算前進行徹底的清產核資，摸清家底。資產清查要成立由一名主管領導負責的清查小組，領導小組負責組織協調，下設辦公室，負責清查領導工作，由各職能部門抽專人對各部門的財產物資包括房屋、固定資產、醫療藥品、消耗物資等實物資產進行登記、界定、確認、核實、入賬，清查過程中發現的問題要及時研究解決。如盤盈盤虧設備、需報廢設備、不需用設備，由清查領導小組寫出報告，提出處理意見交由領導會議研究決定；確實需要報廢的固定資產按財政規定填寫報廢清單報財政審核報廢。在清產核資的基礎上，單位資產管理部門、財務部門、質量考核部門要根據各自的工作特點，建立健全實物資產管理制度、定期報表制度，加強實物支出的管理和控制，使成本核算真實、準確、完整、科學、連續。
科室績效考核報告范文3
關鍵詞：如何做好；鐵路工程；成本管理
中圖分類號：TU7文獻標識碼：A文章編號：
經濟全球化時代已經到來，隨著我國高速鐵路工程的開展，國外鐵路工程承包商大量涌入，我國鐵路施工市場的競爭將趨向國際化，傳統的成本管理思路必須創新，才能與時俱進，才能在激烈的競爭中提高我國鐵路施工企業的競爭力。加強工程項目成本管理，科學的控制工程項目成本，是鐵路施工企業面臨的一個重要課題。鐵路施工企業要提高企業經濟效益、增強企業市場競爭能力、保證企業持續健康發展，需要在工程項目成本管理方面進行不斷的探求。
1 加強鐵路工程項目成本管理的必要性
項目成本管理，就是要確保包含安全、工期、質量和成本控制在內的項目目標的實現，并使業主滿意。這是現代化施工企業內部管理的定位，也是搞好項目管理的前提。搞項目管理就必須抓成本管理，否則項目管理就很難有所發展和進步。工程項目成本管理的水平高低直接關系到項目的盈虧，必須在材料消耗量、勞動生產效率、機械設備、安全、質量等管理上下功夫。目前施工企業的競爭方面主要是價格的競爭，而究其根本，其實就是工程成本管理水平高低的競爭。在同等的條件下，工程項目綜合管理，特別是成本管理水平高低成了決定施工企業收益高低的關鍵因素。由上述分析可知，工程項目成本管理水平的高低直接決定了企業的成敗。
2 鐵路工程項目成本管理現狀
2.1 人工費用比重較高。在一般的工程項目成本預算中，人工費用約占總成本的13％左右。但是在實際的實施過程中，人工費用的支出卻往往高達15％-20％。
2.2 材料管理方面存在漏洞。①材料的采購環節。主要存在缺乏前瞻性和無計劃采購的現象，導致部分材料積壓、部分材料卻短缺的現象，不但造成材料保管、倒運費用的增加，還影響工程施工的進度。②材料的管理環節。入庫保管的材料堆放雜亂、數量清點不及時、臺帳不清楚，導致材料變質銹蝕、丟失被盜等問題時有發生。或者材料的發放、領用不按相關規程操作、帳目不清，導致材料超限額發放，材料浪費嚴重。
2.3 機械設備利用率低。由于機械設備采購選型通用性較差，各個項目施工時不能通用，同時設備的管理不到位，主要表現在使用、維護、保養等方面不能按規程辦理，操作人員素質參差不齊，導致設備出勤率較低，浪費了大量的資金在不能充分發揮效能的設備上。同時缺乏統籌調配機械設備應有的制度，導致無法實現設備資源的共享，這些都直接增加了項目成本。
2.4 管理觀念上的落后主要表現在忽視工程項目“質量成本”的管理及控制。我們一般將“質量成本”分為內部故障成本（包括由于返工、停工引起的費用）、外部故障成本（包括保修、索賠引起的費用）、質量預防費用以及質量檢驗費用四類。由于成本壓力大，個別項目為保證目標成本指標，忽視在項目實施中的質量管理，導致由于未達到業主質量標準而付出額外的質量成本。這不但破壞的企業的形象，甚至會影響到企業的生存發展。
3 加強鐵路工程項目成本管理應采取的措施
3.1 關于目標成本的過程控制措施：
3.1.1 建立兩級核算體系。①組成公司—項目經理部的組織領導體系，每一級組織都明確成本核算的第一責任人，由相關科室、部門、人員組成項目管理小組和考核小組，以加強對項目成本核算的領導；②建立各級項目成本管理責任制：首先，要明確公司項目管理領導小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關政策，應該對公司項目成本管理考核小組貫徹執行相關規定過程進行督促、指導、檢查和考核，并上交考核報告和成本臺帳報表進行分析和審查。其次，要明確公司項目成本管理考核小組負責落實對成本核算的要求，對所屬項目經理部的各項管理工作進行考核、指導。同時對上報的報表數據進行核實、簽字上報，結合工程特點制定承包合同或項目目標責任制。根據建設工程施工合同和內部目標責任對項目經理部實行績效考核，負責對業務人員的培訓以及項目經理部人員進行業務指導和業務技能培訓。再次，明確項目經理部是合同的管理實體和履約主體，項目經理是成本核算第一責任人，項目經理部負責認真落實公司的相關制度，對項目進行全過程管理，對公司負責。③制定檢查制度，公司項目成本管理考核小組應該定期對公司所屬項目進行全面檢查，同時進行不定期的抽檢。項目部每季度末應對項目成本情況進行整理、分析，形成成本報表并上報公司成本合同部。由公司成本合同部對收集的成本信息進行匯總整理，書面報告給公司項目管理領導小組進行審查。
3.1.2 建立成本核算報表報送制度。由項目經理部根據一段時間（季、年）的目標成本、預算收入，實際材料、人工、機械及各種成本費用等進行填報。同時還應該進行預算收入工料分析和實際耗用對比，編制成項目成本核算報表，并上報公司成本合同部，由公司成本合同部對收集的成本信息進行匯總，書面報告給公司項目管理領導小組。這樣公司領導層就能對公司項目的成本狀況有比較全面的了解，并根據各項目的不同成本狀況制定相應的對策以提高項目的盈利能力。
3.1.3 實行成本否決制。對項目經理部也要進行績效考核，若發現成本虧損，應給予一定的處罰。若連續若干次出現成本虧損，可以免去項目經理職務。同時，項目經理部成員的收入也可以實行一票否決制，若成本虧損，只發給基本工資。
3.2 項目部的控制措施。①項目目標成本的確定。在制定項目目標時應該綜合考慮工程合同條件、施工過程中的施工條件、場地、圖紙變更、地區、材料和設備漲價、業主人員及項目部人員的水平等因素。要根據實際情況科學合理的確定項目目標，執行過程中要及時將項目目標與實際情況進行對照、糾偏，確保目標實現，實現對工程成本有效控制。②生產要素的控制。該方面主要針對人工費的管理、材料費的控制和對機械費的控制幾個方向，已經在上面進行了相關的闡述，不再贅述。
3.3 強化完工后的成本考核
施工企業經常發生這種情況：前一個項目尚未完工，一部分人員、機械已轉入新項目，出現賬目不清、遺留問題多、新舊項目糾纏不清的現象。因此，必須按項目周期來考核項目業績，做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。(1)工程項目的總收人，應以甲方簽認的工程價款結算單為準，沒有得到甲方簽認的有效憑證，不得以收入入賬。對預收和應收工程款，必須與甲方核對一致，防止在相關科目中隱藏問題。(2)對剩余材料和廢棄材料以及各種臨時設施，由項目部作價處理，損益列入項目成本，要防止以賬面數移交或轉嫁下一個項目。(3)在項目終結時結束所有的往來款項，特別要抓好勞務隊伍的清算和撥款工作，做到工程竣工不留尾巴，防止成本不實。(4)抓好工程拖欠款催收工作。工程款拖欠是近年來施工企業必須面對的現實，有的施工企業掛賬成本高達數千萬元，甚至上億元，必須建立有效的機制，確保資金回籠，項目經理和公司雙清工作負責人均是清理拖欠款的主要責任人。
4 結束語
成本管理是企業生存和發展的根本需求。努力降低鐵路工程項目的施工成本，加強項目的成本控制管理，是每個鐵路工程項目實施時面臨的一個共同課題。隨著市場競爭的加劇，加強項目成本管理已經成為企業提高市場競爭能力及企業經濟效益的一個主要手段。
參考文獻：
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