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上半年國企工會總結范文1
這一基準線，創下了自2001年來的新低――相比2008年的10％～15％以及2007年的10.3％，下降了約3個百分點?！跋戮€為零或負增長”，更是近年來首次出現的字樣。
“負增長”，意味著“經濟效益減少”或“受金融危機影響、生產經營不穩定”的企業，可以根據政府指導減薪。消息一出，輿論嘩然，或質疑工資漲幅與經濟大勢背離，或認為貧富差距將被拉大。
截至目前，共有8省市公布了本年度的工資指導線，分別為廣東(7％，比2008年下降3個百分點)、陜西(10％，下降5個百分點)、云南(8％，下降4個百分點)、山西(12％，下降2個百分點)、青海(9％，下降4個百分點)、吉林(11％，下降3個百分點)、湖南(8％，下降6個百分點)，天津市為15％，與去年持平。其中，廣東、陜西、云南出現了“零增長或負增長”的字樣，青海允許“零增長”。
近日出版的《中國經濟周刊》將上海也列入“工資指導線”下調城市，法律門戶網站“中顧網”的消息則更詳細，稱上海市社會保障局8月5日出臺了本年度企業工資增長指導線，平均指導線為9％，上線為12％，下線為3％，較去年(11％、16％、5％)分別有二至四個百分點的跌幅。本刊向上海市社保局求證時，該局宣教中心一位張姓工作人員表示，這個說法純屬無中生有。
往年，各省市通常在6月前公布“工資指導線”。今年為何大部分省市都延遲公布?
湖北省人力資源和社會保障廳工資處的工作人員表示：“我們測算得其實比較早，主要考慮金融危機的原因，很多省對工資指導線是否還有猶豫?！?/p>
為啥經濟復蘇時下調工資預期
當前中國經濟正出現復蘇跡象，股市、樓市以及石油等大宗商品的價格在樂觀的氛圍中紛紛看漲。8月11日，下半年宏觀經濟的第一份“月報”揭曉，7月份我國居民消費價格指數(CPI)和工業品出廠價格指數(PPI)仍雙雙保持負數，國家統計局新聞發言人李曉超強調，雖然這兩個數據同比下降，而且降幅擴大，但要看到環比已出現上漲勢頭，也要注意到經濟運行發生的積極變化。
上述8省的“工資指導線”在經濟向好的大背景下出臺，似乎有些不合時宜。對此，業內人士的觀點并不一致。
勞動仲裁專家、北京惠誠律師事務所律師宋普文告訴本刊，工資指導線天生有滯后性，制定時要綜合參考當地當年經濟增長、物價水平及勞動力市場狀況等因素，“參考的是過去的數據，指導的是未來的實踐?！?/p>
與之相對應的是“看不懂”說。經濟在谷底時，政府都沒有調低工資增幅?，F在經濟企穩回暖的時候卻下調，而且一些地方向下調整的幅度還很大，實在有些看不懂一全國總工會保障工作部副部長陳杰平的疑惑，被媒體反復引用。
宋普文曾在上海市勞動爭議仲裁系統工作多年，審理過近600件勞動爭議案件。他從辦案實踐中總結出，在經濟危機期間，他所經手的勞動仲裁案件增加二至三倍，“政府可能有意通過降低勞動者的薪資期望值來緩和勞資矛盾?！?/p>
另據北京市人力資源和社會保障局的統計顯示，受國際金融危機影響，勞動爭議案件大幅攀升。截至8月，北京市共受理勞動爭議案件5.2萬件，是去年同期的1.94倍。其中，集體勞動爭議案件增長明顯，共達2679件，是去年同期的1.93倍。
宋普文覺得，下調指導線，是在鼓勵勞動者與企業共度時艱。
上海交通大學管理學院副教授顏世富告訴本刊，關于經濟向好的統計數字也需謹慎看待。近期他實地調研了長三角，珠三角的企業，“雖然被認為開始復蘇，但實際上日子仍不好過。統計數據也許能技術處理，但工資增長指導線要是太唱高調，那就明顯在吹牛皮了?！?/p>
顏世富認為，工資增長指導線負增長是好現象?！吧虾Ｊ凶?997年公布這個指標以來，每年都是正增長，這給大家造成了一個誤會，認為工資只能漲不能降，而在市場經濟條件下，工資當然可以是雙向變動的?！?/p>
《東方早報》首席評論員魯寧認為，廣東下調工資增長線，是替中小企業“道德減壓”，沒有這條線，實際工資也呈負增長或零增長，劃了這條線，政府事實上為企業分擔了部分“道德壓力”。
這是一道“虛”線
顏世富認為，在探討工資指導線負增長的影響之前，先要考證這道“線”對實踐的指導意義有多大。
本刊記者走訪了位于上海市中山西路、滬西工人文化宮和漢中路的三個大型人才市場，隨機詢問了多名求職者，他們大多還不知道工資增長指導線這回事。武漢大學生賀巍說：“找到一份穩定的工作是當務之急，在買方市場的情況下討論工資增長是不現實的。”一家大型傳媒集團的招聘人員介紹，他們招聘的20個崗位吸引來3000名應屆畢業生，很多人聲稱“不要工資，只要機會”。
用人單位也不太關心這條指導線。私企老板王剛經營著一家小型的貨運公司，他說：“企業性質不同加上企業的生產方向不同，這個指導線沒有任何意義。假如都參照該條線，等于干涉了企業內政?！?/p>
在宋普文律師處理的勞動仲裁案中，幾乎每一家私企工資都是幾年如一日?！斑^去多年的工資增長指導線也沒能指導他們。”
浙江蕭山杭申電器集團董事長馬雪峰向本刊介紹，作為大型民營企業，他們公司工資增長的參照標準是浙江省上―年度的行業平均工資水平。
柯達中國公司薪酬總監龔靖表示：“外企對工資增長指導線關注比較少，因為通常這個增幅是過高的，企業承受不了，我們更看重一些中立咨詢公司的薪酬報告，據其加薪?！?/p>
智聯招聘網高級薪酬顧問趙立朋透露，他們每年做的兩份薪酬報告，最大買家就是外企。
國企則是另外一番情況。師大創聯負責人馮少杰說：“我們嚴格按照國家要求發放工資，參考每年公布的工資增長指導線，但是，由于增加了企業的實際成本，有時其他方面的福利就相應減少一點?！?/p>
顏世富認為，國企有政府支持，在執行工資增長指導線上通常都是標兵。他將工資增長指導線的意義歸納為兩點：―是對內公平，主要是指按照崗位差別、自身貢獻按勞分配；二是對外具有競爭力。
宋普文律師也認為，出臺工資增長指導線的初衷是對企業的一種督促，也是在我國企業工會力量還不壯大的情況下，增加勞資談判中的勞方籌碼。他還同時指出，這條增長線不具備法律上的強制性。
民間機構調查薪酬增幅僅7.8％
7月29日，國家統計局公布：上半年全國城鎮單位在崗職工平均工資為14638元，同比增長12.9％。這個增長率超出了已經公布的大部分省市的工資增長基準指導線。
國家統計局人口就業司司長馮乃林在公布上述數據時做了解釋：上半年工資增長主要歸功于機關事業單位?！皺C關平均工資增幅為15.1％，事業單位為14.7％，而企業平均工資增長僅為11.9％，低于全國平均增速。”
8月4日，智聯招聘《2009年年中薪酬調研報告》。這份報告顯示，2009年以來，企業漲薪幅度平均為7.8％。其中，高科技行業漲幅8.76％，位列第一；制造業為8.04％，位列第二。金融業為7.78％，位列第三。隨后是房地產行業、醫藥行業和消費品行業。
這份民間機構出臺的報告。得到了更多認可。大量外企，具有一定規模的民企，樂意購買這樣翔實的數據作為參考，買家中也有很多國企。
上半年國企工會總結范文2
【關鍵詞】跨國并購 技術整合 全球創新鏈
【中圖分類號】F270
一、引言
全球經濟復蘇乏力，各國同行業企業間的相互競爭也越來越激烈，跨國并購紛紛成為企業的戰略選擇。在全球興起工業4.0的背景下，中國制造業企業也在借助“走出去”和“一帶一路”戰略加緊進行跨國并購。根據普華永道《2016年上半年中國企業并購市場中期回顧與前瞻》，今年前6個月，中國并購活動創新紀錄，交易金額增長至4 125億美元；交易數量及金額與2015年下半年相比分別上升13%及8%，與2015年同期相比，分別增加了21%和27%。新紀錄主要由海外并購交易帶動，2016年上半年海外并購交易金額增長了近3倍至1 340億美元，超過前兩年中企海外并購交易金額的總和。相比前人對技術尋求型跨國并購動因的研究（Liu等，2007；吳先明，2014、2016；喻紅陽，2015），本文更關心跨國并購后的技術整合。動因研究視角關注的是技術獲取階段，并未涉及技術獲取后的消化吸收整合，乃至形成自主創新能力。換句話說，中國制造業企業獲取技術在于加入全球價值鏈，從“微笑曲線”的低端向兩端移動，從而在國際分工中占據比較優勢。
然而，隨著中國經濟進入新常態，在基于全球價值鏈的制造業增長模式下，中國產業乃至制造業企業發展動力衰減，必須從加入全球價值鏈轉向嵌入全球創新鏈，主動參與新的國際分工和產業結構調整、培育新的比較優勢，重振中國制造業，由“中國制造”轉為“中國智造”。（劉志彪，2015）
二、文獻綜述與研究框架
（一）跨國并購技術整合
國內外研究表明，大多數跨國并購并沒有取得預期效果。原因正如Haspeslagh和Jemison（1991）所明確指出的：并購價值的創造全部產生于并購后的整合。國內外學者對并購整合從三個方面進行了大量的研究：整合速度、整合程度和整合內容。（李善民、劉永新，2010）由于技術也是并購整合內容中的重要組成部分，因此本文主要回顧并購整合速度和整合程度。
根據李善民、劉永新（2010）的定義，整合程度是指并購整合后兩家公司在市場和運作中系統、結構、活動和程序的相似程度；整合速度是指達到預期整合目標所需的時間，而Bauer & Matzler（2013）將整合程度定義為并購雙方相互作用及合作的范圍。就整合速度而言，本文主要采用前人的定義，并將其區分為快速整合和慢速整合；而對于整合程度，本文結合全球創新鏈理論，當并購雙方原有的生產、組織、人事等變動不大，僅以獲取目標公司技術等資源為目的，僅局限于并購雙方現有的生產或服務領域，則將其定義為淺度整合；當并購雙方在并購后頻繁地交流與溝通，在獲取技術等資源的基礎上，進一步消化、吸收、整合，以實現自主創新，提升服務能力，則將其定義為深度整合。
技術整合的概念最早由Macro Iansiti（1993）在《哈佛商業評論》中提出。國內學者傅家驥等（2003）提出要研究中企業技術整合的問題。現有國內外文獻對技術整合的概念和理解有兩種，一種是面向產品的技術整合，另一種是面向工業生產的技術整合。Ram et al.（2010）認為產業鏈整合與面向生產流程的忮術整合具有互補性，即有效地產業鏈整合能夠促進技術整合的績效。Lars & Holger（2012）從整合速度和領導風格兩個方面研究了如何留住跨國并購后的關鍵員工，認為快速整合能夠促使員工留在新公司。Bauer & Matzler（2013）研究了整合速度和整合程度對跨國并購成功的影響，發現兩者對跨國并購成功具有正效應，但也指出戰略互補性、文化匹配度對兩者的影響。陳珧（2016）認為，為實現并購后技術創新能力的提升，并購整合策略的選擇至關重要，且其具體選擇依賴于并購雙方的資源相似性與互補性特征。
（二）研究框架
基于以上理論分析，本文構建研究框架（見圖1）對選取的跨國并購案例進行分析。
三、案例描述與分析
（一）案例選取
根據研究目標，選取萬向集團、吉利汽車、聯想集團、上汽集團這四個并購案例作為研究對象，主要在于：首先，跨國并購整合工作在2年及以上，有助于總結技術整合模式及識別創新績效；其次，4家企業同屬于制造業、上市公司，在全球戰略等方面存在較大的相似之處；并且，能夠明顯區分出兩家并購成功的企業和兩家并購失敗的企業。
（二）案例描述
1.萬向集團并購A123系統公司
萬向集團始創于1969年，是目前世界上萬向節專利最多、規模最大的專業制造企業，在美國制造的汽車中，每三輛就有一輛使用萬向制造的零部件。美國A123公司是一家專業開發和生產鋰離子電池和能量存儲系統的公司。2012年3月，美國A123公司因電池召回事件經營陷入困頓，萬向提出投資動議。美國政界反對聲四起。經過一番周折，萬向最終于2013年1月28日以2.57億美元的價格成功并購美國A123系統公司。
2.吉利汽車并購沃爾沃
吉利汽車成立于1986年，于1997年進入汽車領域，主要生產低價位汽車，主打低端市場。30年來，吉利汽車專注實業，專注技術創新和人才培養，取得了快速的發展。相比之下，創立于1927年的沃爾沃汽車公司則是擁有80多年歷史的世界知名品牌汽車公司，是北歐最大的汽車企業，世界20大汽車公司之一，主要生產豪華汽車和專用型汽車。該公司先于1999年被美國福特公司以64.5億美元的價格收購，后因經營不善，于2008年被福特出售。通過對沃爾沃多年的研究，2010年吉利汽車決定收購沃爾沃100%的股權，由此完成了中國民營制造業企業迄今為止最大手筆的海外并購。
3.聯想集團并購摩托羅拉
聯想集團創辦于1984年，從1996年開始，聯想電腦銷量一直位居中國國內市場首位；2013年，聯想電腦銷售量升居世界第一，成為全球最大的PC生產廠商。2014年1月30日，聯想宣布將以29億美元從谷歌公司收購摩托羅拉移動業務；4月1日起，成立PC業務、移動業務、企業級業務和云服務業務四個新的、相對獨立的業務集團；10月，宣布完成收購。聯想將從此次并購中獲得摩托羅拉的品牌、商標、3 500名員工、2 000多項專利、1.5萬項專利的非排他性使用權、多項智能手機產品組合和全球50多家運營商的合作關系。完成收購后，聯想將以此進入智能手機市場。
4.上汽集團并購雙龍
上汽集團是國內A股市場最大的汽車上市公司，而韓國雙龍是韓國第四大汽車生產商，其主要定位于生產大型SUV及高端豪華轎車市場。2003年，因經營不善、瀕臨破產，韓國雙龍邀請海外數家知名汽車公司前來投標；上汽集團于2004年7月被選中，并以將近5億美元收購了韓國雙龍48.92%的股權；2005年1月，上汽繼續增持雙龍股份至51.33%，成為其絕對控股股東。2005年，雙龍汽車銷量沒有達到預期目標，甚至出現虧損現象；又由于雙龍汽車工會強勢，上汽運營雙龍汽車艱難。2008年，上汽選擇對雙龍汽車采取破產保護程序；2009年2月，韓國法院宣布雙龍汽車進入破產重組程序，上汽并購雙龍汽車失敗。
（三）案例分析
1.技術整合模式分析
（1）萬向集團的技術整合模式：由淺度整合向深度整合轉移
萬向集團對并購后的整合采取步步為營的策略。強調并購成功后不對A123裁員，不轉移其廠房與科研成果，即萬向集團不會將A123相關鋰電池技術與生產基金轉移中國，并保留A123所有員工崗位，由此看來，萬向采取的是慢速整合的模式。在收購完成后，萬向積極采取本土化經營，在不影響研發的前提下不斷削減開支。另外，在業務上，萬向在A123公司已有基礎上進一步增強了其工程和制造能力，促使其繼續保持核心業務的增長?？梢钥闯觯f向一開始采取的是淺度整合的模式。
但到2015年，A123系統公司在中國年產能達330萬包，約合1.2億安時，正好趕上中國新能源汽車井噴年，動力電池供不應求；到2016年，當不少動力電池公司擔心無生產資質時，A123系統公司拿到了動力電池生產資質。隨著收購菲斯科電動汽車等后續并購動作，萬向集團已經建立了國際化的電動汽車產業體系，萬向集團的動力電池已居于國際領先水平。但同時也應看到，萬向集團的先進技術水平很大一部分是通過跨國并購獲得的，其自主創新能力還有待進一步觀察。因此，萬向正處于跨越淺度整合、向深度整合靠攏的階段。
（2）吉利汽車的技術整合模式：本土化與國際化結合的梯度轉移
由于二者在轎車制造領域的技術水平存在著明顯的差距，吉利直接導入沃爾沃的技術難度大。在整合之初，雙方在技術和人員管理方面還是保持相對獨立性。沃爾沃繼續保持原有的國際化特色，研發中心不變，工廠不裁員。同時，吉利專注于自有品牌的發展，注重全方位的產品研發。在并購后相當長的時間里，雙方就產品研發的理念和技g方向進行不斷的探討磨合。直到2012年，雙方才在技術轉讓方面達成協議；2013年，吉利才宣布在瑞典哥德堡設立歐洲研發中心，整合旗下沃爾沃汽車和吉利汽車的優勢資源。由此，吉利采用的是慢速整合的技術整合模式。
在整合之初，吉利派技術和管理人員以學生的身份到瑞典去學習和交流，獲取先進技術與經營管理能力。2012年吉利汽車與沃爾沃簽署了技術合作協議，吉利逐步融合沃爾沃的技術元素。2013年，雙方在瑞典哥德堡設立歐洲研發中心，這對吉利來說，可以更好地向沃爾沃學習。借助于沃爾沃的技術，在2014年4月，吉利多款改款車型上市。2014年12月，由吉利與沃爾沃共同合作全新開發首款車型――吉利博瑞全球。2015年11月，帝豪EV正式上市，這是與沃爾沃技術融合的一款車。目前，吉利還處在吸收和消化沃爾沃核心技術的階段，其整合模式同樣處于由淺度向深度過渡的階段。
（3）聯想集團的的技術整合模式： 快速整合模式
聯想的技術整合速度很快，采用的是快速整合模式。2014年1月30日剛宣布消息，4月就推出了相對獨立的移動業務部?？焖僬洗偈箚T工繼續留在新公司，聯想得到的摩托羅拉3 500名員工里有2 000人是工程師，他們將成為聯想取得技術突破的重要力量。
在整合程度上，聯想保留了原摩托羅拉公司的員工，組織架構上沒有發生大的變化。聯想買下摩托羅拉的專利，并非為了繼續創新，只是為了方便進入國際市場以及降低成本。
（4）上汽集團的的技術整合模式：盲目擴張的快速整合模式
上汽集團并購雙龍汽車后，韓國雙龍的不配合之外，上汽集團本身也存在問題。其在收購之初就計劃了許多技術整合方案，其中大多是將雙龍的技術轉移到中國或者是將其生產和設計基地搬來中國。這種簡單粗暴的拿來主義不但沒有嵌入韓國本地網絡，反倒有奪取技術的傾向，勢必引起韓方的反感，從而影響技術整合的質量。上汽集團采用的淺度、慢速的技術整合模式，未能有效促進其自主創新能力，對其嵌入全球創新鏈帶來不利影響。
2.創新績效分析
（1）研發投入強度對比
從圖2中看出，萬向集團、吉利汽車、聯想集團、上汽集團相比并購當年，研發投入強度均有一定上升，但萬向集團和聯想集團波動較為平緩，吉利汽車上升幅度大，上汽集團則振幅較大，而吉利汽車研發投入強度又要高于萬向集團和聯想集團。
（2）無形資產凈額增長率對比
從圖3中可以看出，聯想集團和上汽集團的無形資產凈額增長率在并購之后波動均較大，而以上汽集團尤甚。萬向集團和吉利汽車則波動較為平緩，其中又以萬向集團波動范圍最小。
（3）營業利潤率對比
從圖4中看出，萬向集團和吉利汽車的營業利潤率呈現上升趨勢，尤以萬向集團最為明顯。而聯想集團、上汽集團則呈現下降趨勢，其中上汽集團降幅最大。
綜合上述三個指標來看，兩家跨國并購成功的案例企業的創新績效明顯好于兩家跨國并購失敗的案例企業，并且可作出如下排序：萬向集團>吉利汽車>上汽集團>聯想集團。
3.制造業企業跨國并購技術整合總結――基于4個案例
從上述的技術尋求型跨國并購案例可以看出，中國制造業企業正因為長期處于全球價值鏈的低端，而不得不采取跨國并購的方式，來獲取海外的先進技術等創造性資源，以達到從全球價值鏈低端向中高端轉移的目的。但要達到這一目的，從成功實施并購到并購后的技術整合都是無法逾越的鴻溝。從以上4個案例，本文得到如下啟示：
（1）明確并購動因，以公司發展戰略為導向，兼顧短期利益和長期績效
萬向在確定布局新能源汽車產業鏈的戰略目標之后，就認識到國內鋰電池技術與國際先進水平的差距。在看到A123在鋰電池技術方面的領先地位后，f向即鎖定A123為并購目標企業，以此獲得A123領先的鋰電池技術。而對于在移動端方面落后的聯想，雖也考慮了公司發展戰略，但其以“資源整合”為特征的發展戰略不夠長遠（何臘柏，2016），不像谷歌保留了摩托羅拉的研發實驗室，從而對其研發能力提升帶來不利影響，不利于其嵌入全球創新鏈。
（2）實施并購前，要充分做好盡職調查等事前準備
吉利李書福早在2002年就動了收購沃爾沃的念頭，但是企業實力和發展能力在當時不可能完成并購。在他的帶領下，吉利對沃爾沃進行了多年的研究，直至2008年福特宣布考慮出售沃爾沃后才收購邀約。相反，上汽集團并購雙龍就沒有做足準備。在上汽并購雙龍之前，上汽對其只進行了為期3周的盡職調查。由此導致上汽并沒有注意到雙龍主打品牌SUV是一種耗油量很大的車型，并不能適應如今汽車市場“小排量，低耗油”的消費趨勢（馬建威，2011），這也是并購雙龍汽車后的銷量達不到預期目標的原因之一。另外，在簽訂并購協議時，保留了雙龍原有的管理層和工會。這是上汽對韓國強勢工會文化缺乏清楚認識的表現，進而導致并購后整合受到工會的各種阻撓。
（3）并購過程中適時采取相關并購技巧，規避政治等潛在風險
萬向在收購A123過程中遭到美國政界的強烈反對，主要原因是A123有供美國軍方使用的技術，萬向收購A123將危害美國國家安全。萬向隨即對并購標的進行裁剪，去除不需要的、留下核心的，并剝離了相關的敏感技術和產品，最終成功避開了安全審查，順利實現收購。
（4）并購完成后要立即著手并購后的整合，注重本土化經營
萬向開拓美國市場由來已久，在長期的連續并購活動中，萬向逐步積累起步步為營、本土化經營的跨國并購經驗，在收購A123的過程中也不例外。自2012年8月與A123簽訂投資協議到2013年1月成功收購A123期間，萬向先后遭遇美國江森自控等競爭對手的挑戰、美國政界的負面輿論，但萬向始終不曾退縮，借助萬向美國打下的堅實基礎，步步為營，最終使得對手的挑戰、政界的反對逐步消去，摘得最后的碩果。在并購成功后，萬向又特別注重并購后的整合，承諾不裁員、不轉移，還聘請賈森?福西爾（Jason Forcier）管理A123，同時借助在美國長期積累的人脈、聲譽，堅定地推行本土化經營。而上汽就沒有注意到這一點，在收購后對各項技術獲得采取的措施太過生硬和“不接地氣”，反倒有種“強取豪奪”的感覺，而且沒有采取積極融入本地網絡的措施，這必然引起被并購方的反感和排斥。
（5）制定全面的技術整合方案，同時考慮其他方面的整合問題
制定全面的技術整合方案，需要充分考慮雙方的利益、文化差異和了解企業間的差距。吉利是一家非常本土化的國內企業，而沃爾沃的西方文化的開放性和先進性是吉利前所未有的，因此二者在經營理念和運營模式方面差異非常大。如果吉利沒有一個合理的整合方案，就可能會引起與沃爾沃的沖突，從而導致技術人員的流散。因此在進行技術整合前要充分評估二者的文化差異，在最大程度上維護員工的利益，需要整合哪些技術，如何進行整合等都需要與對方進行協商，從而制定出可行的整合方案。而上汽就沒有考慮全面，忽視了韓國強勢的工會文化，而且在實施技術整合過程中，沒有考慮到其國產化計劃和共享平臺計劃的實施可能導致韓方員工失去就業機會以及雙龍汽車擔心造成技術外泄，從而引起了雙龍工會的不滿和抗議，使得計劃難以實施。
在考慮并購整合速度和程度之后，本文也進一步發現，當前我國制造業企業并購整合后仍停留在加入全球價值鏈階段，逐步獲得技術、產品、市場、品牌等方面的優勢，并獲得一定創新績效，但離嵌入全球創新鏈還有一些差距。本文以圖5總結了4個案例的技術整合模式及所處價值鏈階段。
四、研究結論
本文從全球創新鏈視角，對4家中國制造業企業跨國并購案例進行再分析，總結了4種跨國并購技術整合模式，從中發現一條中國制造業企業由加入全球價值鏈轉向嵌入全球創新鏈的發展路徑，即中國制造業企業實施跨國并購后，要以適度的慢速整合和較大的深度整合為主，消化吸收整合全球的先進技術，并內化為自主創新能力，培育新的比較優勢，從而在全球競爭中占據主導地位。
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上半年國企工會總結范文3
隨著經濟全球化的進一步加深，中國經濟在世界舞臺上扮演越來越重要的角色，中國企業“走出去”也倍受海內外的關注。而跨國并購作為中國企業對外直接投資的主要方式，在取得可喜成績的同時也面臨著巨大的挑戰。本文在充分肯定中國企業進行跨國并購具有必要性的基礎上，分析當前中國企業所存在的突出問題，同時借鑒企業跨國并購的典型實例，從企業自身角度提出了中國企業如何更好地進行跨國并購的策略。
關鍵詞：中國企業；跨國并購；必要性；策略
一、引言
伴隨著第五次跨國并購的浪潮，全球公司資產重組和收購兼并活動日益頻繁，我國企業也紛紛通過并購國外企業，謀求對外發展，開辟國外市場。當下，中國企業跨國并購的足跡已經遍布海外，但無論是希望通過并購獲得先進技術、高端人才還是希望得到品牌的提升，中國企業在“走出去”的征程中都無法避免面對重重困難。他們不僅要應對并購談判的風云變換，還要解決并購之后的人事沖突、文化融合、資源整合，更要跨越政治、法律、媒體等重重障礙。
然而，這些都沒有阻擋中國企業走出去的步伐，各大企業跨國并購的風潮仍顯得洶涌澎湃。
二、正文
（一）中國企業進行跨國并購的機遇和必要性
1.經濟全球化為中國企業跨國并購帶來巨大機遇
世界經濟發展到今天，“經濟全球化”這一概念已深入人心。尤其是近20年的經濟全球化，無論是對發達國家還是發展中國家都起到了至關重要的促進作用。首先，經濟全球化促進了國際金融的自由發展，拓寬了企業的融資渠道；其次，經濟全球化加速了全球范圍內的產業結構調整，有利于全球企業同向并購；再次，經濟全球化加速了世界市場的統一，有利于跨國并購企業實現內部化優勢；最后，經濟全球化促使國際社會形成了新的國際分工體系，使發展中國家企業逐漸融入其中。可以說，經濟全球化的加深促使跨國并購成為一種趨勢，更為其提供了種種機遇。
2.“后危機”時代為中國企業海外并購創造了良機
雖然2008年爆發的全球金融危機給世界經濟帶來了重創，但同時也帶來了世界經濟調整的大好時機。從聯合國貿發會議的《 世界投資報告》來看，當前經濟的整體復蘇趨勢是肯定的，并且認為國際投資能對經濟復蘇產生較大的拉動作用。于此同時預計2013年之后，FDI總額將恢復2萬億美元，這絕對是個利好的消息。隨著全球經濟的逐步回暖，發達國家產業轉移的步伐會因此加快，作為外匯儲備大國來說，從后危機時代尋求國際投資的契機，主動融入國際產業布局，謀求中國經濟在國際產業布局中由低端向高端的轉移、提升中國產業國際競爭力是加快實施“走出去”戰略的有力舉措。實現企業自我發展的同時，這一特殊時代也亟待需要中國企業在世界經濟舞臺上發揮重要作用。
3.跨國并購是中國大型企業迅速發展并獲得全球競爭優勢的重要途徑之一
世界經濟一體化趨勢的加強已是當下不可逆轉的事實。西方跨國公司通過并購等方式大舉進入中國，搶占中國企業的市場份額，為了生存和發展，中國企業必須走出國門，這不僅順應時代潮流，更是應對全球激烈競爭的必然選擇。跨國公司搭上并購順風車，整合內外優勢，通過海外并購獲取戰略性資源、核心技術，有利于提高企業競爭力；通過海外并購擴展國際市場，改善經營模式，有利于規避風險，實現多角化跨國經營戰略；通過海外并購擴大企業規模，有利于實現規模經濟，追趕世界500強。實際上，當今很多中國企業已充分認識到了進行跨國并購的必要性，紛紛加快跨國并購的步伐。
（二）中國企業跨國并購所面臨的突出問題與風險
1.盲目并購弊病突出，缺乏清晰明確的跨國并購藍圖
企業跨國并購是一盤大棋，并購之前謀劃好未來某個特定階段要走的每一步是至關重要也是必不可少的。為什么要并購企業，要并購怎么樣的企業，并購企業有哪些優勢、劣勢，會面臨怎樣的機會和威脅？這些都是所必須思考的問題。另外，跨國并購還涉及到并購企業與被并購企業的目標、經營、管理，涉及到并購企業所在國與東道國的政治、法律等問題，涉及到并購前與并購后的發展與戰略問題。而目前，很多企業在實施并購前往往缺少深思熟慮，欠缺明確的計劃和方案，對海外市場認識不足，對自身的優劣勢認識模糊，對并購目標企業沒有充分調查和評估，因此也很難細致勾勒出企業今后的發展藍圖，導致盲目行事，花費較高成本卻難以達到理想效果。TCL與法國湯姆遜合并重組成立合資公司TTE，一舉成為全球最大的電視機生產基地。然而讓人意想不到的是，根據TCL集團披露的2005年上半年度報告報道資料稱，前6個月公司利潤總額竟為-13.688274億元，同比下降278.79%；凈利潤-6.926102億元，同比下降285.5%。歸其原因，對并購行業景氣度研究淺薄從一開始就注定了TCL購并湯姆遜之后業績方面將面臨極大的不確實性。
2.忽視未來發展，欠缺有效整合能力
對并購企業來說，并購成功只是進行跨國并購的第一步，之后還要面臨一系列的問題，而如何將兩個企業有機整合起來卻是并購最終能否成功的關鍵。整合問題主要涉及到企業業務整合、價值文化整合、人力資源整合這三個方面。任何一方面整合的欠缺，都會直接或間接導致并購后企業價值的下降。首先，長期以來我國參與全球經濟生活程度有限，中國企業及其產品在國際市場上的知名度不高，加之始終背著一面象征廉價低質的“中國制造”大棋，想要實現“1+1>2”的業務整合往往很難。其次，由于整合雙方身處不同的國家，受不同的文化價值觀的熏陶，存在迥異的企業文化是必然的。而很多情況下海外被并購企業對我國企業的文化認同度低，甚至存在懷疑和偏見，這又給企業文化的整合增加了難度。再者，人作為企業發展中最重要的生產要素，在跨國并購中要留住被并購企業的優秀人才并為我所用是影響企業發展的重要因素。如果實現不了人力資源的整合，導致人才外流，那無疑造成企業的無疾而終。然而，要實現以上三個方面的有效整合，那必然需要高額整合成本的投入，我國企業往往在并購開始就忽視這一點。一直被眾人看好的明基與西門子的“聯姻”最終以“閃婚”宣告結束顯然是一個很好的教訓。談及失敗的原因，明基董事長施振榮總結到， “首先是沒有考慮到跨國文化的沖擊”。可見，我國企業在跨國并購過程中對雙方企業各方面的有效整合能力還是一個突出的問題。因此，在中國企業走出去的過程中， 分析各方面差異， 提高管理者的跨文化意識和能力， 通過有效溝通消除業務、文化、人才障礙， 實現有效整合是當務之急。
3.跨國并購國際規則和法律知識不完備
中國企業TCL并購法國湯姆遜電子公司，經過兩年的并購整合卻仍未成功，著實讓人痛心。論其原因，除了前期市場調研不足外，其中還有很重要的一點就是TCL公司對法國政府的相關規制不了解。在跨國并購中，由于法律制度與法律體系不同，當事人的權利義務不對稱，難免引發并購的法律風險。并且東道國政府規制對跨國并購往往有一定的制約。一般來說，發達國家都有相對完整的關于并購的法律體系，這些規制一般是由政府或立法機制定。發展中國家的企業在對外并購時，尤其是針對發達國家企業，如果對其政府規制沒有深入的了解，對可能產生的風險未做充分的準備，就很有可能在并購中或并購整合中付出慘痛的代價。
4.缺乏企業強有力的核心競爭力的支撐
無論是聯想，沃爾瑪，還是福特，在世界舞臺上主宰跨國并購的無一不是實力雄厚的大型跨國公司?？梢?，要想成功跨出跨國并購這一步，并且實現有效重組直到盈利并不是每一個企業所具備的能力。一個想要放眼海外市場進行跨國并購的企業，倘若缺乏自身必要的國際核心競爭力，可想而知，在并購實踐中就很容易顯得力不從心。一個缺乏核心競爭力的企業，從并購談判開始就必定處于弱勢，很多情況下只能被動接受不利于己方的條件。試想，倘若當年聯想缺乏自己的核心技術，要想邁出并購IBM這一步會有多難？而中國很多企業往往自身缺乏核心技術，只是一味地以獲取目標企業的技術資源為目的在并購的路上橫沖直撞，最后不得不以失敗告終。
（三）中國企業成功跨國并購典型實例借鑒
1. 跨國并購交易的“海爾方式”――漸進式收購
當擁有合作基礎且多次收購在某個收購案中同時存在時，我們稱這類收購為“漸進”型。海爾集團收購日本三洋電機是跨國并購的一個“漸進型”代表案例。海爾收購三洋的漸進性主要體現在兩個方面：一是在收購交易之前，收購雙方有多年的合作經歷。二是分三次收購三洋在日本、東南亞的白色家電業務。據學界研究，合作雙方是否存在合作基礎，是中國企業跨國并購成敗重要的“分界線”。同樣，多次收購，每次收購其中的一部分，其收購成功率也理應大于一次性整體收購。這就是跨國并購交易成功的法則之一：少吃多餐?？傊柌扇 皾u進”型跨國并購交易方式，是在縝密謀劃的基礎上，隨情勢變化，順勢而為，水到渠成的。
2.吉利成功收購沃爾沃的“蛇吞象”壯舉
吉利從2002年就開始關注沃爾沃，2008年底首次向福特提交競購建議書，這份花了整整一年時間精心制作的建議書給福特留下了良好的第一印象。2009年10月28日，福特宣布吉利成為沃爾沃的首選競購方。2010年3月28日，吉利和福特簽署了股權收購協議，以18億美元收購沃爾沃100%股權。2010年8月2日，雙方在英國倫敦共同出席交割儀式，至此吉利完成對沃爾沃的全部股權收購。收購同時，吉利將保留沃爾沃在瑞典和比利時現有的工廠，并承諾沃爾沃瑞典總部和研發不變，工廠不裁員。吉利在收購協議中簽訂了與福特、沃爾沃一起穩固原有供應商合作關系的條款。同時，為確保剝離過程平穩完成，在過渡期間，作為交易的一部分，福特汽車也已承諾會在技術方面提供支持。對于吉利來說，雖說會在今后面臨人才、品牌、資金、經營、工會、文化等多方面的難題和壓力，但從收購標的、品牌價值、技術能力、廣告影響效應等方面著實獲得了相當的利益。
（四）中國企業如何更好地進行跨國并購
中國企業從打響海外并購的第一槍至今，從新手上路到一邊摸索一邊成熟，確實走過不少彎路，存在不少突出的問題。但很多成功企業跨國并購的成功實例是不可否認的。借鑒以上海爾集團成功收購日本三洋電機、吉利收購沃爾沃的案例，針對中國企業如何更好地進行跨國并購提出以下策略和建議：
1.知己知彼，提高并購決策能力，抓準并購目標
進行跨國并購的第一步就是要從企業自身出發，分析自身的優勢和劣勢，從而明確企業進行海外并購的目的和動機，是引進技術還是擴大規模等等，這是進行接下去各項準備工作的出發點。吉利一度被外界認為是“窮小子”，它也深刻意識到不管是品牌還是技術，自身都與沃爾沃存在巨大差距，但它從開始就認準了收購沃爾沃所能給自身和中國汽車產業多帶來的諸多裨益。作為與奔馳、寶馬、
奧迪齊名的國際豪華汽車品牌沃爾沃的品牌價值近百億美元，一旦成功收購便能利用沃爾沃的高端品牌形象提升吉利的整體形象。沃爾沃在汽車主、被動安全領域擁有一系列領先技術，具有生產豪華車型的技術體系能力，這正是吉利所缺乏并孜孜以求的。吉利之所以能成功蛇吞象，有誰能否認這一窮小子的敢作敢為，抓準并購目標后，哪怕花8年的時間來并購也無疑是值得的。
2.做足對國際并購市場的調查工作，制定明確的跨國并購戰略
一旦確定企業的并購目標，就要從加強對國際市場的調研能力入手，對并購對象從各個細節進行認真的調查和了解。國際市場不同于國內市場比較容易把握，調查的過程要深入了解目標企業所在國政治、經濟、文化等各方面環境以及市潛力、消費者對產品的偏好等等，當然這些可以由公司自身來做，也可以通過中介機構來完成。在此基礎上，再來制定切實可行的戰略設想，包括如何進行并購談判，是一次性全部收購還是分幾步進行，并購成功后要如能實現1+1>2的一系列計劃。真正的博弈高手往往是在布好局之后才下子，繼而步步為營，獵物才能到手。不管是海爾還是吉利，在真正出手前，均利用相當長的一段時間做足準備。而以上海爾“漸進式”的并購戰略恰恰是一個不可多得的典型榜樣。2002年，海爾就與三洋開始全面的戰略合作，通過合作，從而了解目標企業的各方面狀況。如果把三洋在日本、東南亞的白色家電業務視為一個整體，在全面調查的基礎上，針對這整個標的物，海爾制定出了分多次完成收購的戰略。
上半年國企工會總結范文4
中國企業已經越來越多地意識到企業戰略管理的重要性。單純看市場定戰略，看技術定發展的時代已經過去，科學的企業戰略，要求更全面地考慮內外因素，并通過一整套戰略執行系統進行監控。人力資源管理，對于通信行業的邁普來說，更是企業發展的重中之重，它支撐著整個公司戰略的運作。
邁普執行副總裁羅鵬在很多外界人士看來，是一個極富傳奇色彩的人物。1999年7月進入邁普，從一個最不起眼的銷售助理做起，不久后更被下放到后勤部，但事隔不到一年，2001年3月羅又一躍成為公司的副總。僅僅一年多時間，一個26歲的青年成為邁普副總。包括羅鵬自己也對外承認，確實快了些，而在外界人士看來，羅鵬的超常規成長正是邁普超常規發展的一個縮影。
大多數企業在超常規發展過程中，往往積聚大量的企業問題，最終會在三五年后爆發，并給企業造成沉重打擊。而邁普作為一家保持了10年“超常規”成長的通信技術公司，連續成長的背后，除了借助于市場環境、到位的技術開發，更依靠了立足于戰略執行的專業化管理支撐平臺，而這其中之一就是邁普及時建立起來的人力資源管理系統。
HR報告：求解戰略隱患
“信息的不通暢使得我們的一些指令不能傳達下去。隨著員工的增多，普通員工與高層的溝通越來越少，特別是在銷售一線的員工，需要一個平臺來了解自己在公司的地位，不斷調整自己以適應公司戰略未來發展的需要?！?/p>
邁普管理層很早就意識到，邁普的高速發展意味著人力資源的高速膨脹。未來的發展關鍵之一是通過人才戰略的執行幫助年輕的邁普發現并解決人力高速膨脹造成的各種隱患。
追溯邁普發展軌跡，從1993年創立到1995年，當時規模很小的邁普根本談不上什么人才戰略，人才招聘做法也非常簡單，缺少哪類人才就跑到人才市場招聘。等發展到1998年，華為等一批電信設備制造商開始大規模擴招人才的時候，邁普也恰好于這一年獲得了為畢業生落戶的權利，開始進行高校招聘。
當時員工總數不過百人的“小邁普”，每年以數百人的速度吸納人才，HR部門工作量暴增。同時，部門分工開始明確，一支強有力的隊伍開始在邁普建立起來。
2001年，羅鵬成了負責招聘的主考官，邁普開始到西南校園大量延攬人才。在當時進入邁普的一位員工告訴記者：“邁普當時的幾樣法寶之一就是羅鵬的激情演講?！边~普在人才招聘中表現出來的激情使當時一批又一批的年輕學子產生了沖動，而邁普的人才招聘在某種程度上也是“沖動型”的。由于發展急需，邁普沒有過多的時間進行理性考慮，只要是人才就馬上“吃入”。至于組建的人才結構是否合理？似乎不在考慮之列。
但是聚攏人才不能光靠激情，必須依靠科學管理。2001年底，邁普開始考慮系統化地管理人力資源部門，投資購買了金蝶K/3 HR系統軟件。在很多人的眼中，都以為HR只是一套事務管理系統，并不能像財務和進銷存系統能給人帶來直觀上的業績和效率的攀升。但是通過系統求解出來的各種報告、數字，深刻影響了邁普整體業務戰略的發展。
人力資源總監在K/3 HR系統建設完畢，完成整個員工基礎數據錄入工作后，給領導層出示了一份報告。公司驚訝地發現，在過去三年的人才擴招過程中，由于缺乏相應的系統管理，為將來的發展埋藏下很多隱患: 首先，1000多名員工的年齡分布不盡合理，員工年齡層次單一，有激情有干勁，但是在管理上也有弱點，不夠沉穩、決策不夠理性化、職業化程度比較低，很容易對公司未來管理變革造成傷害；其次，在教育背景方面，重理輕文。
于是從2002年開始，邁普著手調整人才招聘策略，有意識地從社會招聘一些有經驗的員工，有意識地多招文科生來平衡這種不合理的結構?？紤]怎樣搭建一個合理的人才結構時，不僅僅只考慮學歷一項，還包括專業、地域，也包括各自文化背景，甚至也包括閱歷等因素。
HR結構：引發組織架構調整
在調整招聘策略的同時，邁普也通過組織機構調整來適應人才發展。在邁普，人力資源總監要定期呈報各種人才分布發展報告給領導層，領導層再結合未來業務方向，以及近期發生的問題，具體分析戰略執行步驟。結合人力資源結構，邁普的業務戰略更為切實可行。
2004年上半年，邁普對自身營銷體系做出了一次大規模調整，放棄了號稱“先進”的矩陣式管理，改為分支機構和總部管理下的銷售團隊機制?！斑@一切改變是為了滿足邁普的現階段人才水平。”羅鵬直言，“邁普的矩陣式管理，表現為橫縱兩層管理，看似極大地發揮了企業內部資源的潛力，對客戶的覆蓋嚴密厚實、無微不至。但是由于不同層次的員工對公司整體戰略理解的差異，最終反而成為弊端?！?/p>
為此，邁普在2004年的管理變革中，將行業與區域管理劃分開了。盡管變革對公司業務運作資源帶來了一些沖擊，但是為了適應人才戰略，業務策略調整是在所難免的。
羅鵬舉的組織結構調整的例子，也許并不能代表業務戰略對人力戰略的依附關系，但正如他所總結的：“人力資源的現實結構最終引發了邁普的組織架構調整，這說明人才戰略一方面要符合公司業務戰略，而另一方面也在反作用于業務戰略?！?/p>
HR平臺：通向員工效率之源
“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠?！报D高科技企業對卡內基的這段名言早已有深刻的體會。
邁普人力資源的管理以員工自我管理為主。因為工資保密，工作又相對獨立，員工會不由自主地擔心: 我如此努力工作，為企業發展付出的艱辛，老板和經理都知道嗎？公司為本人將提供哪些職業發展機會，我如何向公司表達自己的職業發展計劃？如何實現自己在公司的職業發展計劃？這不僅關系到員工的滿意度，也會影響企業的文化、人力資源的利用效率和貢獻度。
“每一個員工都會遇到休假、個人收入等問題，員工平時可能不怎么關心這些問題，但等到關心時，人力資源部稍微不能滿足，就會出現很大的抱怨。幾千人的企業，如果每天都有人抱怨，又溝通無門，那就危險了?！?/p>
邁普采用金蝶K/3 HR建立了一個基于互聯網的員工自我管理和績效評價體系。系統幫助員工明晰自身的各項利益和權利，也對每一個員工公布了個性化的年假、工資等等待遇情況。邁普每個員工都有自己的賬號，只要登陸到HR系統，就可以隨時查看這些內容。雖然員工待遇是保密的，但待遇各項指標都明確地列在系統上，員工不用東問西問，這也為工資保密制度提供了一個屏障，員工對自己的隱私也更有安全感。
邁普在提高員工滿意度方面，不但關注在職人員，對于離職員工也照顧到了。邁普著手建設K/3 HR系統后，員工離職時間縮減了一半。因為員工完成的各項工作、與周邊發生的各種聯系，包括借用資源、工具都一一列在系統之中，離職時一目了然。員工離開的時候，對邁普仍然會留下良好的印象。
在日常運營中，某些工作經常要尋找一些特定的人才組成虛擬團隊，HR可以幫助邁普在最快的時間內找到最合適的人完成任務。2003年12月，德國總理施羅德光臨邁普，公司通過系統非?？斓卣业搅斯練v史上與德方有過業務往來，以及會德文的員工陪同歡迎。如果沒有HR系統的支持，這工作要完成就有點難度了。
建立大邁普概念
在電信設備制造業，人才競爭相當激烈，邁普在與華為、中興、UT斯達康等企業的競爭過程中，人才資源處于劣勢。雖然西部大開發喊了多年，但是地處西南成都的邁普與深圳的華為相比，地域人才緊缺嚴重。
邁普更珍視每一個人才。通過K/3 HR系統的資源庫，邁普建立了一個規模頗大的“大邁普”人才圈。
