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實體店企劃方案范文1
【摘要】文章分析了中高貫通專業人才培養方案的設計路徑，結合上海電機學院電氣自動化專業建設的實踐，提出了通過國際商務中高貫通專業建設的目標、人才培養方案設計的原則、一體化實施機制及措施。
【關鍵詞】中高貫通 電氣自動化 一體化設計 人才培養方案
中高職一體化人才培養模式改革，是當前職業教育改革發展的一項重要工作，對于辦好人民滿意的教育、形成合理的教育結構、促進職業教育可持續發展具有重要的意義。推進中高職一體化人才培養模式改革，有利于加強中高職銜接，提升職業教育的競爭力和吸引力，有利于高素質高技能人才的培養，以更好地適應經濟社會發展的需要，有利于職業學校學生多樣化的成長，滿足人民群眾的教育需求。
一、中高職貫通專業的培養目標
中等職業教育和高等職業教育是職業教育的兩個層次，和規格上既有共性又有區別。中高職人才培養最終目標都是要立足于區域、行業的經濟建設和生產實際需求，人才培養目標、規格都必須貼近企業生產、經濟建設的實際需要。但中高職處在不同的教育目標體系和層次上，具有不同特點，因此，圍繞中高職不同的培養目標，中高職課程體系一方面要做到高職以中職為基礎，注意相互的銜接；另一方面，中職要以高職為導向，根據高職更高層次的要求對其課程體系進行改革。
二、電氣自動化專業中高貫通專業建設目標
上海電機學院與上海海大職校依托貫通培養平臺，集聚雙方資源優勢，通過梳理、調整及優化原中高職各自獨立的課程體系，全程實施適應崗位、能力遞增，提高教育資源和智力資源的使用效能，凸顯上海電機學院在電氣自動化領域技術應用型人才培養的主導作用，發揮上海海事大學附屬職業技術學校在校企合作和崗位能力培養方面的特色，創新中高職貫通培養模式，在貫通培養上全面實現“一體化”。
中高貫通專業將引領學校同類專業的發展、推進學校其它中高貫通試點專業實施，促進學校中本貫通專業的發展、為推進本市職業教育體系的改革創新，起到積極的示范作用。
三、電氣自動化專業中高貫通人才培方案設計
以職業能力為核心，根據學生的心理和認知特點及成長發展規律，徹底打破原有中高職各自獨立的課程體系，去除重合、交叉內容，避免教育資源和智力資源的浪費，有效整合，強化課程結構的合理性、連續性、層遞性和技能訓練的持久性，創建中高職一體化課程體系。設計符合不同年齡段學生的身心特征、認知規律及發展趨勢的課程體系，突出專業課程，加強實踐課程，重視人文課程，實現“知識+技能+態度”一體化培養，全面提高學生的綜合職業素質。
服務學生終身發展原則。從學生成長規律出發，在學生文化基礎扎實的前提下，注重對學生思想道德發展、心理品質、藝術與審美能力、職業素質、創新精神與實踐能力、興趣愛好與個人特長等幾方面綜合素質的培養與評價。
凸現學生技術技能培養。以技能型人才為培養目標，加強技能培養，抓住技能訓練一條線，技能訓練由低到高，學生的實踐能力得到螺旋上升、提高。
四、課程教學實施過程監督
師資融通：中高職所有教師授課不再以學校為授課單位，實現中高職教師聯合授課、交叉授課，中高職教師課時互認和高職教學提前介入，加強中高職教師之間課程互聽互評與企業評課機制。
教學資源一體化：中高職在專業課程大綱、課程標準、授課計劃、教材、習題庫、案例焓迪腫試賜澈稀⒈曜紀騁唬做到中高職教學資源的規范化、一體化；建立核心課程高低年級學生互助平臺，由授課教師參與管理；
教學管理一體化：在貫通培養領導小組的統一領導下，對教學工作統一規劃、統一標準、統一管理。兩校聯合成立專門的工作組織機構和成立各相關職能部門，并合作成立質量監控委員會，邀請來自合作企業的主管及校外職教專家參與，確保教學工作規范、科學、高效開展。五年制高職具有接受教育對象年齡小、可塑性大、有效教學時間長、知識能力培養的系統性強等特點，貫通培養過程中，結合專業特點、學生特點，有針對性地組織實施教學和管理。
育人工作一體化：按照系統工程的思維方法，遵循中高職學生思想品德形成、身心發展和成才規律及社會發展的要求，針對學生的不同層次，科學的規劃教育內容、實施途徑和方法，建立長期、穩定、系統化的育人機制，確保育人工作全過程貫穿、全員參與、全方位覆蓋，達到中高職一體化教育的整體效果。
五、中高貫通培養關鍵在于一體化實施
中高貫通一體化培養。上海電機學院著力打造貫通培養6個一體化舉措，即信息管理平臺一體化、課程設置一體化、師資隊伍一體化、實踐實習資源與管理一體化、教學管理一體化、育人工作一體化。
實體店企劃方案范文2
本刊記者對公司經營項目及模式很感興趣，于是在2013中國餐飲安全食材、火鍋料、配餐調料及餐飲酒店設備展上采訪了成都柯瑞姆食品有限公司總經理陶克生先生。
記者：柯瑞姆作為綜合方案供應商經過了怎樣的冰淇淋發展歷程？
陶克生：柯瑞姆食品有限公司（以下簡稱柯瑞姆）在成都從事冰激淋領域項目已經有13年的歷史，也是國內最早一批從事冰激淋粉貿易的公司。柯瑞姆為客戶提供的是一整套完整的項目方案，而不是單純的賣設備、賣原料。公司設有培訓部，可以組織客戶進行培訓，包括員工培訓、開店指導等，也能夠提供上門培訓；企劃部幫助客戶設計店鋪、菜單及室內外裝修；網絡營銷部，負責微信、微博和淘寶平臺的運作，第一時間公司動態；研發部主要負責收集最新市場信息，把當前市場中最好的產品、最前沿的市場潮流帶回來，經過專業人員的不斷嘗試，把采購的設備和原料有效結合成為實用的方案；物流配送部將產品安全及時的送到客戶手中。公司從原料、設備、包材等方面提供全方位的服務，所以也可以說柯瑞姆是服務的供應商。
多年來在柯瑞姆始終堅持成為行業里的專業公司，已經能夠引領四川甚至西南地區的市場。目前，公司在重慶和昆明都有分公司。
記者：我看到貴公司在此次展會上特別展出了“現烤脆皮蛋卷”這一項目，很受歡迎，請您簡單介紹一下？
陶克生：6年前面包新語在成都開了第1家店，公司為這家店全程策劃了“現烤脆皮蛋卷”項目?，F在覆蓋四川的面包新語現已向全國所有店鋪里蔓延，并且全四川烘焙坊大部分都引入了“現烤脆皮蛋卷”項目，市場反響很不錯。
柯瑞姆選用美國進口的冰淇淋制造設備，全球的麥當勞、肯德基、德克士店鋪里使用的都是用這套設備，屬于行業內領先的優質設備。奶漿公司也選擇進口優格產品，以達到最好的產品口感和風味?？氯鹉钒驯苛苄袠I里最高端、前沿的產品做整合，將一個系統項目提供給客戶。
公司還將帶著“現烤脆皮蛋卷”項目參加2014年5月在上海舉辦的烘焙展會，也是將這一項目推向全國的一步。
記者：貴公司主要與哪些客戶合作？有哪些與客戶合作的成功案例？
陶克生：目前柯瑞姆的客戶主要還是在西南地區，主要同面包新語、好倫哥、杜柏瑞、比格餐廳、三國烤肉餐廳有合作，這些都是連鎖餐廳，還與成都的和貴紫荊、學府影城等幾大影城也有合作，可以說渠道很廣。無論是單獨開店，還是連鎖餐飲、娛樂場所的“量身定制“方案都可以幫助客戶實現。
公司最早是做冰淇林項目起家，發展到現在已不局限于這一項?，F在可以提供港式飲品、甜品、餐品，如港式奶茶、多芒小丸子、烤翅、、蛋撻、爆米花等綜合項目。而同樣是一種類型的客戶，公司也會根據客戶要求、店鋪性質研發出量身定制的方案，每一個都有各自的特點，確?？蛻舻母偁幜?。
如果一個客戶想要開一家比較精致、前衛的小店，店里提供食品、飲料，公司會為客戶策劃，看哪個項目更符合店鋪的定位，食品可以選擇蛋撻、烤翅等，飲品可以選擇果汁、冰淇林、港式奶茶等，這樣可以確保小店一年四季均無淡季。
再如公司曾為一家KTV設計新品，因為普通的果盤已經司空見慣，不能引起消費者的新鮮感。柯瑞姆給客戶做了一個繽紛圣代拼盤方案，將不同的果醬和巧克力醬分裝，同圣代一起呈獻給消費者。這是一種創新思路，也是公司一直堅持為客戶提供的服務。
記者：因為柯瑞姆主要還是提供食品經營方案，供應商越多、方案越豐富，就越容易產生安全問題。貴公司如何避免食品安全問題產生呢？
陶克生：從店鋪員工培訓方面，柯瑞姆有相當一部分員工來自于國內外優秀的餐飲企業，如麥當勞、德克士，經過系統和專業的培訓，擁有豐富的經驗。員工在操作中自身就形成了保證食品安全的慣性意識，并嚴格按照操作規范執行。在對客戶進行培訓時，也會著重傳輸這一思想，引導客戶同樣注重食品安全。
從原料采購的角度，我們都會選擇有資質的公司進行合作，以保證產品的品質并嚴控食品安全問題的發生。比如柯瑞姆的冷凍奶漿是八喜公司提供的，八喜也是行業內的大型專業性企業；另一個原料供應商威爾德公司，是一家專業研究純水果濃縮果汁的德國公司，在全球擁有多處研究中心。
記者：可以看到貴公司在西南地區已經擁有不少的客戶，從長遠角度講有何發展規劃？
陶克生：從公司創辦至今，每一位員工都十分熱愛自己的事業，在工作中投入了自己的熱情和心血。從實地走訪和客戶、合作伙伴的反饋來看，我認為目前市場還處于發展階段，空間還很大。只要操作得當，發展前景還是很廣闊的。
實體店企劃方案范文3
海爾是因為太大太深了管不過來；而韓都則是因為SKU太多了管不過來。在這一點上，張瑞敏和趙迎光所面臨的管理挑戰是一樣的。
而且，就需求的細分度而言，就供應鏈的柔性而言，就市場反應速度而言，趙迎光所面對的挑戰甚至比張瑞敏還大，也因此，在分布式協作方面，韓都也比海爾走得更遠。
當然，從管理的本質和營銷的效率來看，尤其是面向未來市場的管理和營銷來看，二者可以相互借鑒的地方太多了。事實上，張瑞敏曾經多次提到淘寶網（含天貓）的萬億交易額，他真心贊賞互聯網的力量——要知道，淘寶網從零做到2012年的萬億交易額用了不到10年，海爾從1984年虧損做到千億銷售額用了20年。
淘寶是典型的“小經濟”代表，它自己只做平臺，真正的交易由幾百萬家商戶完成，每一個商戶都是一個獨立的生意體。
韓都在這個平臺上制造出另一個“小經濟”典型，它也是搭建前臺零售店鋪和后端服務體系，然后讓幾百個生意小組自主管控或督促產品設計、制造、推廣和銷售過程。
而我們在探討韓都之后，緊接著探討海爾的轉變，是因為它代表著占據企業總量90%以上的傳統企業在互聯網經濟時代的思考和變革。
這個時代逼著海爾變“小”
海爾變革的核心，在于圍繞核心財務指標、一線員工激勵的組織方式及工作流程改變。我們把它概括為：“組織變形，人財兩旺；培育團隊，積蓄資源?！?/p>
像海爾這樣的巨型企業，管理失控和官僚化，始終是個隱憂。比如一線銷售人員總是通過向上面不斷申請“折扣”手段來出貨，而不愿意精耕市場；比如總部的研發或財務部門領導因為照顧“底下員工不愿多干事”，拖延配合其他部門；比如領導助理因為個人煩躁等原因，將原本當天送簽的申請拖到第二天，導致多方簽批的文件需要一兩周甚至半個月才能簽完；比如80后、90后銷售人員因不滿團隊氛圍和上級管理，而故意放慢拓展工作節奏，或降低渠道服務標準……如此種種，不一而足。
在大面積需求井噴年代，制造商碰到這些問題也就算了，明顯的大批量市場需求也會拉動組織前行。但當“小需求”時代來臨，一切都改變了。
什么叫“小需求”時代？就是個性化需求非常明顯、單次需求量級減少但品質提升的時代。
這不僅僅是消費品市場的特點，而是一個時代的特點。大家可能還記得IBM在2004—2005年推進的變革，其核心就是轉型服務商的基礎上，細化產品，以應對軟件客戶的“小需求”。 IBM整合了集團所有5大產品線，打散重組，推出面向12個行業的62個解決方案！
后來業內才給出評價：“從此，IBM營銷不再以產品為中心，而是向客戶銷售解決方案。”
銷售模式轉變必然要求相應的銷售組織轉變。當時IBM產品部門的IT工程師，就被打散到各個行業線中，與行業銷售人員一道貼身為客戶服務；而在服務中，盯準關鍵客戶，為了搶單速度，團隊中只談解決問題的方法、不談空話，相互支援，高速運轉?！耙郧昂蠓饺藛T只關注自己、關注技術，但現在他們關注的是客戶。”
但IBM沒有達到“自主經營體”的程度。2009年張瑞敏拿著自己的“倒三角”和“自主經營體”模型去找IBM的郭士納，后者對張瑞敏說：“我在IBM開頭的時候想這么做，但是我沒有做?！?/p>
什么是自主經營體？
自主經營體，最狠的一點是從下到上的財務一體化，也就是“財務自主”。
你現在去問海爾的一線營銷人員對自主經營體的整體感覺是什么？他們很多會說“感覺一線有權了，可以指揮動后方人員了”；而你如果問他們對自主經營體最明顯的一個感覺是什么？他們會說“我知道自己給公司賺了多少錢，我自己賺了多少錢。”
以前海爾銷售人員最關心的是銷售額，然后他們基于這個銷售額去向上邊申請費用、要支持，但上邊批不批、批多少，他們并不知道。“很簡單，因為到底賣這批貨掙了多少利潤，可能只有總公司一級的財務才知道。”然后財務拿這些指標與營銷人員對碰，矛盾就出來了，也免不了相應的扯皮和耽擱。
但現在的自主經營體里，銷售人員通過信息系統里自己的賬戶，當月就知道自己這個最小單位的“經營體”是盈利還是虧損：銷售多少，同時花了多少成本，獲得多少利潤，自己該掙多少，是否能拿到季薪乃至超標獎。
這個賬戶，海爾稱之為“人單酬賬戶”，每個人都有，核心思想是“明確收支細項，留足企業利潤，決定個人盈虧”。
最終盈虧結果，海爾有一個形象的表現形式：溫度計。它分為“虧損、保本、達標、提成、分享”5個級別，分別對應個人收獲的不同。
為什么叫“人單酬”，因為這源自海爾很早就在推行的“人單合一”，就是用制度推動營銷人員與訂單“親密接觸”，多找客戶和單子，并積極盯住每一個客戶的單子，然后要求后方資源支持，確保不能丟單。
其實很多人不知道，“人單合一”背后還有一句話叫“人損合一”，就是做這個單子你投入了多少，這個也要算清楚。
這個變革思路在大約10年前的海爾就有雛形了，當時有個名字叫“MMC”，即“Mini-Mini Company”（以個人為主體的小微公司）。
“自主財務”是推動“自主經營體”的基礎。一線的營銷人員為了達標，或至少保本，會主動向上邊的生產、物流、市場、財務乃至人力去尋找支持，同時也會盡力降低折扣需求，甚至主動降低出差成本。
而張瑞敏設計的“倒三角”，決定了后端的“支持”不是“可支持可不支持”，而是“必須支持”。因為后端所有部門的賬戶盈虧，都取決于一線市場的自主經營體是否賺錢，或者是否很順利地賺到錢。
比如生產部門，它賺到的收入實際上是三個“提成”項目：滿足客戶訂單提成（及時交貨，按臺數和單臺提成計算）、質量增值提成（低于目標質量損失）、物耗增值提成（沒有超過某個物耗限額）。
各級管理層也必須積極應對一線的需求。他們不再是“管理方”，而是“服務方”，形成權力的倒三角：前方市場人員權力最大——后方各個部門的各級管理方，對前方市場人員都有“承諾—倒逼”機制的約束：你承諾了生產量和品質，就必須完成，屆時一線人員會不停倒逼你完成，否則就會影響你的“盈虧”。
當然，可以量化的工作都在季初被分解到天，并采取短信日清方式進行對應的確認和檢查。
郭士納的疑問
但這里就有兩個問題：記得嗎？當年張瑞敏畫出“倒三角”給IBM的郭士納看，郭士納說他沒有實行這個組織模式。為什么呢？
郭士納提了兩點疑惑：
1.“一線經理團隊對著客戶，身后的資源不能及時提供給他，他要回過身來找資源，對客戶的關注就下降了。”
這實際上就是在個人經營體之上的“自主經營體”團隊的主要功能。有人單酬激發個人動力，但企業管理不用直接管理到人。
海爾基于企業所有業務和流程，細分為2000多個自主經營體，分別有自己的財務核算體系。自主經營體中最關鍵的是營銷人主導的市場經營體，例如做KA客戶的國美團隊就是一個市場經營體，也叫終端經營體。市場經營體的負責人，也可能在另一個經營體中；例如省級的營銷總監，可能就是某款產品的研發經營體中的一員。
無論自主經營體分為幾種，但他們都有共同的特征，就是由營銷、生產、物流、財務、人力等多方組成，尤其是在市場一線的市場經營體，它們本身就有多個部門的人在經營體團隊內，隨時溝通，隨時協助解決市場問題。因此目前海爾營銷線的多數問題可以在現場當天就解決。
如果以前營銷人要找研發商討，需要通過研發部門領導批準后去找，現在直接打通，直接解決問題。因此很多海爾高層現在有時幾天都碰不到一個簽字的機會，這很正常。
有這樣一個案例：農村的老鼠會鉆進電冰箱咬斷電線，所以這類冰箱都有防鼠板。但由于農村住房改善，門窗緊閉，所以老鼠近十年也隨之往“小身材”進化，這時以往擋鼠板的大散熱孔就防不住了。這個問題要在以往，可能要一年時間解決，但變革后的海爾只用幾天就研發了8毫米孔的防鼠板，然后下發市場。
大量的經營體團隊會不會產生冗員？
不會，反而會擠掉冗員。由于信息技術的發展，經營體團隊無須在一起辦公卻能隨時協同；而所有經營體的參與者都要經過競聘和市場挑選，結果會出現優秀的后方服務人員得到多個經營體爭搶并兼任的后果，而把很多不合格的后方人員曬在一遍，淘汰出局。
左圖是一個典型案例，你可以看到在倒三角模式下，全體人員數量減少了29人。在人員成本高企的今天，你應該知道這意味著什么。
2.“如果你在上面叫一線經理變成一個個的經營體、經營團隊就會產生一些問題，市場上一些新的機會就不會關注了，只會關注他對的客戶，這樣會喪失很多新的機會?！?/p>
郭士納這個問題提得非常準確。海爾如何解決？
我們都知道最早制造商都是研發與營銷脫節的。研發想出什么產品，然后交由生產制造出來后，由營銷人員推銷出去。海爾曾經對這種模式做過改變：一線人員發現新品信息（例如顧客或客戶反饋），然后上報主管營銷的產品事業本部，這個本部然后去找研發部，研發部有成果后再去向產品事業本部解釋相關賣點，然后……
如果在新的模式下，營銷人員直接就將發現的產品賣點反饋給經營體的研發人員，然后該研發人員與后端開發部一同完成，這個速度是快了，但確實會出現郭士納說的問題：誰去關注中長期的產品創新？或者說，營銷人員把當季能跟對手比拼賣點的產品作為主推，誰還肯拿市場資源（如媒體、貨架、好導購等）給戰略型的新品？
這就導致了自主經營體中必須要有人盯緊該品類下的長線競爭和相關情報——企劃經理由此誕生。
以往都是銷售部門的研發經理和產品經理直接溝通，但現在必須由企劃經理作為雙方溝通后開始規劃和實施的重要橋梁。
企劃經理負責什么？
簡單說，5點：
持續跟蹤市場變化，了解行業動態，把握行業方向；
研究消費者個人和家庭行為，以用戶需求為出發點進行產品規劃；
通過上述研究，制定短、中、長期產品市場戰略規劃；
對產品開發模塊進行估計和預算，進行模塊成本規劃；
產品的生命周期管理以及保證產品的單型號競爭力；
推進產品的上下市工作，鎖定產品上市日期，協助經營體把握整體進度。
通過這個體系，降低庫存就是一個可以控制的因素。自主經營體有幾個特征：一是大家目標統一，就是為了更好地滿足客戶，然后賺得自己或自己經營體的盈利，因此會主動提升供應速度、降低停滯成本；二是各環節倒逼，其他環節會逼迫你這個環節快速完成訂單。
海爾怎么變得更“小”？
與ZARA、韓都相比，海爾實際上在一個環節相對薄弱，這就是零售。這也是海爾大力建設日日順連鎖和網絡門店的原因。
我們可以說，海爾所有的變革，是一個制造商和批發商的變革。大家都知道，在統計過程中，大型制造企業的銷售部門都被視為“批發企業”。
我們說海爾的原料可以達到零庫存。通過海爾大規模的倉儲物流系統，其元器件供應商可以通過VMI（供應商管理庫存）來降低海爾的庫存——當該元器件真正組裝應用的時候，才實現產權轉移，那么此前的庫存都可算是供應商的庫存。這是國際品牌企業的通行做法。
但產成品的庫存，無法達到真正的零庫存，它們依然存在于海爾下游的各級各類零售商門店中。這其中包括一二線市場的國美、蘇寧等家電連鎖，也包括三四級乃至鄉鎮市場的理貨商和專賣店體系。這也就是當我們訪問海爾經銷商，他們對自主經營體沒有特別理解的原因。
海爾其實摸索過相應的直通零售的銷售方式，來保證整個體系的零庫存。據說在韓國，海爾通過預售方式，就成功實現過產品的大范圍覆蓋。這就如同小米手機在中國的案例一樣。
同樣，海爾也曾嘗試過與英國的ARGOS合作，來開辦一種不需要大量終端庫存的零售方式。我們知道，ARGOS在英國的門店內，無論是家電還是家具，都沒有貨架陳列，顧客在門店內翻閱產品目錄，觀看電腦展示，或者直接在家里通過電話、網絡或短信進行訂購，然后ARGOS地區庫將產品送到顧客家里或辦公室里。由于ARGOS貨品極其豐富（它的產品目錄最厚達到近1000頁，網站空間也是龐大的），而且價格適中偏低廉，因此顧客的光顧率和下單率都極高。
很可惜，ARGOS發現中國人還沒習慣不看實物就下單，因此暫時撤離中國市場。同樣的，海爾估計也不放心讓顧客在無實物的情況下采購，因為旁邊門店有實物的競爭品牌很可能會“撬單”。
但是，如果海爾真的想從零售端就開始零庫存，就必須遵循當前市場零售端的基本規律。
假設有這樣的門店，它就必須有一個非常強勢的門店品牌形象，并能吸引大量顧客，并吸引顧客多次光顧，最終還是產生大量訂單，快速消化區域終端庫存。
這必然要求海爾門店達到三點：
極其強大的產品形象
在這一點上，我們是不同意“不要爆款”或者“不要大單品”這個觀點的。韓都也應該警惕這一點。
對于零售商來說，大單品恰恰是成就店鋪品牌形象（甚至成就制造商品牌形象）的有效途徑。無論對于依靠ipod、iphone等大單品成功的蘋果專賣店——它的坪效超越所有家電連鎖，單店年營業額不低于5000萬美元；還是對于依靠一次銷售上千萬件fleec外套、heat-tech羽絨衣的優衣庫——它的店鋪形象成就于幾款特別優質平價的產品，樹立比ZARA、H&M還高的性價比形象，帶動其他單品銷售。
實際上無論是實體店還是網絡店（例如小米手機），都可以通過大單品策略來成就強勢的零售品牌，并通過預售、搶購等方式獲得庫存的最佳調整結果。
極其閃亮的零售氛圍
在幾乎所有有關韓都的報道中，都很少提到它的門店帶給顧客的實際感受。
實際上，“視覺動銷效果超強”，是我們邀請韓都顧客介紹消費體驗時，所寫下的第一條要素。
顧客要求的不是那種特別現代化、超前主義的設計，但他們需要零售賣場的氛圍能達到他們夢想的地步。這是家電與服裝的一個類似之處。
服裝還有復古這樣一個分支，但家電從一誕生起，就在朝未來感、科技感的方向發展。像雷軍追求的“帶給顧客驚呼”的大單品是一個路徑，但更重要的一個路徑是店鋪必須設計得能引發顧客的“尖叫”。這是所有中國傳統家電企業忽視的一個問題。
電器不再僅僅代表實用，它還代表夢想。
這一點也要求海爾必須建設強有力的產品“消費文化”。我們知道，海爾的企業文化是非常強大的，但在顧客尤其是年輕時尚家庭那里，它的符合現代社會需求的“品牌消費文化”特性還不夠強烈?？ㄋ_帝是一個有效的品牌補充，但僅有這個產品還不夠，還需要一些設計元素將“文化感”帶到終端。
富有含義的價格標簽
如果想要終端“快銷”，必須有“快銷”的價格策略。
在高端產品維護高端形象的同時，建議海爾在某一系列的“快銷型”門店中，建設獨立的一個價格及品牌系列?；蛘哒f，這個系列都是一些單價較為平均的產品。
有競爭力的價格，對于采取自主經營體的海爾來說，并非難題。
但難點在于，如何將此價格上升到一種“令顧客忽視低價形象”的高度。也就是說，這個門店雖然價格很具有吸引力，但令顧客關注的，不是低價，而是低價之外的其他科技、品質、服務、功能等因素。
實體店企劃方案范文4
關鍵詞：中國風；男裝品牌；視覺設計；電商營銷；
檢 索：.cn
中圖分類號：J0 文獻標志碼：A 文章編號：1008-2832（2016）07-0080-02
The Research on the Visual Merchandising Strategy of Chinese Style Men’s Wear Brand on Electric Business Platform
YANG Zhe（Academy of Fine Arts，Anhui Normal University，Wuhu 241000，China）
Abstract ：In the context of the men’s clothing brand is blossoming on electric business platform， Chinese style men’s clothing brand， which emphasis on traditional and modern， united the inherent spirit and external performance， is unique. Chinese style men’s clothing meets contemporary compatriot’s aesthetic standards of China’s cultural dress， self-identity and the psychological needs of self-expression. In a wide variety of men’s clothing brand， it is becoming more and more popular in recent years. Through the visual design to strengthen the brand’s image becoming an indispensable merchandising strategy to the electric business platform. This article explores the visual merchandising strategies and principles of Chinese style men’s wear brand on electric business platform.
Key words ：Chinese style； men’s clothing brand； the visual design； electricity marketing
Internet ：.cn
一、引言
隨著網絡電商平臺的迅猛發展，人們已經習慣在網絡購物平臺選購自己所需要的生活用品及其他產品。在購物網站的產品行業類別中，服飾行業一直占據較高的份額。人們喜歡在網絡平臺選購自己的服飾，因為網絡購物平臺上的服飾產品具有款式新潮、性價比高等線下實體店鋪所不能比擬的優點。與此同時，越來越多的男性也開始熱衷于在網絡購物平臺上選購自己的服飾。相較女性選購服飾略有不同，男性在選購服飾時不僅考慮服飾的外觀樣式的特點，還更加關注服飾的品牌形象和風格內化象征。在中國的封建社會時期，服飾穿戴一度成為地位等級的重要象征標志之一，人們借助服飾來展現自己的身份和地位，男性服飾在此方面尤為突出。當服飾不再是單單為審美而作，而成為男性展示自己身份地位以及品位的工具，男裝品牌便需要成為一種象征標志，品牌的形象、風格、內化精神象征都會在選購時被男性顧客斟酌考量，使品牌服飾產品成為選購者的自我精神的表達和風格的象征。因此，如何吸引男性顧客眼球，使品牌產品符合他們的審美風格及內在精神文化需求，便成為品牌網店視覺營銷的重中之重。
二、中國風男裝在電商平臺的營銷現狀
以天貓商城為例，現在天貓商城男裝品牌主要有五大類別。不同的文化背景、物質條件、審美水平會引導不同的人選擇不同的品牌服飾。值得注意的是，在這個中國全方位崛起復興的時代，許多國人對“國際大牌”中的洋品牌服飾產品不再趨之若鶩，并且已經產生一定的審美疲勞。以“LEE”“LEVIS”等品牌為代表的美式休閑文化服飾，以“HAZZYS”“MUJI”等品牌為代表的日韓潮流服飾充斥在生活中各種場景。反之，以“花笙記”“集云”為代表的中式唐裝等原創中國風的男裝品牌“標新立異”，滿足了這個時代國人對中國文化服飾的審美、自我認同和自我表達的心理需求，在琳瑯滿目的男裝行業中異軍突起，成為近年來天貓商城男裝品牌的時尚新寵。
當然，商機無限的同時也存在挑戰，怎樣在網絡購物平臺上日漸繁多的中國風男裝品牌中脫穎而出，抓住男性顧客的心弦，使他們成為品牌的“忠粉”，也并不是件易事。對于網購而言，顧客并不能像在實體店鋪中，可以通過視覺、聽覺、觸覺乃至店鋪設置的香氛“嗅覺”去體驗品牌的服飾產品，認知品牌文化和風格。在電腦終端的顧客主要是通過店鋪首頁、產品詳情等頁面傳達的視覺信息去了解認知品牌。因此，只有通過優秀的視覺營銷手段，提升視覺沖擊影響品牌文化的呈現及抓住顧客的心理需求，才能最大限度的促進顧客和品牌產品之間的關系，最終引導顧客下單購買。
視覺營銷是提高電商店鋪競爭力的重要措施之一。它包含頁面的布局、圖像、文字、色彩、功能模塊及多媒體設計等方面。當顧客打開店鋪頁面，只有強烈的視覺沖擊力才會使其產生興趣，延長頁面瀏覽時間，繼而細化到店鋪海報等文字信息傳達。當品牌主張的理念及精神文化風格與自身期許一致時，顧客便會產生一種自我認同和急于表達的共鳴感，引導其下單體驗產品，并對店鋪產生牢固印象從而繼續關注。
三、中國風男裝電商平臺視覺營銷設計方法初探
（一）頁面布局大氣簡約
網店頁面布局模塊主要分為“1920像素全屏海報模塊，“990像素自定義模塊”等固定布局模板。按照不同的劃分模式可以進行自由組合，大體上可以分為“居中式”“分列式”等模式。本文以“花笙記”店鋪首頁為例?！盎嫌洝钡赇伋２捎谩?920全屏海報居中平鋪模式”進行視覺產品展示。全屏模式給人的視覺及心理感受最為簡潔大氣，不受拘束，符合其品牌本身傳達的中式文化審美理念及國人的審美特征。這也是其他中國風男裝品牌頁面設計值得借鑒之處，去除眾多女裝店鋪及英倫美式潮牌頁面多余的花樣裝飾及紛繁的選擇模塊，直接表達出東方最爺們的風格特征。（圖1）
（二）圖像照片張力十足
圖像照片是電商企業介紹產品最重要的媒介。圖片的視覺沖擊力直接影響到產品流量。尤其是服飾行業，圖像照片傳達出的視覺感受最為直接。服飾圖像照片主要分為“模特展示圖片”和“平鋪展示圖片”兩類?！捌戒佌故緢D片”主要展示服飾產品的細節，中國風男裝平鋪展示圖片主要通過拍攝服飾的中式衣襟、門襟、紐扣（盤扣）、材料等突顯國風特色?！澳Ｌ卣故緢D片”主要通過模特穿衣之后，變換動作、角度等全方位展示服飾上身效果。值得注意的是，中國風男裝品牌選用的模特都個性十足，甚至是在當下日常生活中極少遇見的類型。他們的共同特征是復古裝扮，或蓄長發或蓄胡須，眉眼中傳達出自由不羈的個性。這種風格的設定或許迎合了當下部分中國男性顧客的“俠客”情結和“大漢天子”的民族自我認同的心理需求，因此備受關注。此外，由于中國風男裝服飾的用料大部分為棉麻織物，為了達到復刻古風的目的，大部分款式顏色設定為黑、白、灰、靛藍、棗紅等唐裝專用色彩，所以在模特照片及頁面的設計色彩的處理上也大都使用灰色系色彩，顯得含蓄穩重而不失大氣。
（三）文字設計貼近傳統
文字是圖片設計中不可或缺的元素。文字的字體、色彩、大小、位置都會影響一張圖片產生的視覺效果。同時，筆者認為文字的設計不僅僅局限于視覺的處理，更加應該強調文字選用形成的文案效果，二者相輔相成。好的視覺字體設計產生良好的視覺感受，好的文案設計產生更強烈的心理共鳴，才能使顧客記住店鋪。選擇中國風男裝品牌的顧客大部分是從事文化或者藝術工作的人群，他們對感性的文字敏感度更高，只有通過文字傳達的信息打動他們的內心，他們才會對這個品牌產生“忠貞不渝”的情感依賴。
大部分中國風男裝店鋪在文字字體上主要選擇使用書法毛筆字體。色彩主要設定為黑、白、灰色。與黑體、宋體等標準美術字不同，毛筆書法字體更具情感價值，它傳達了中國書法的藝術性和獨特性，符合大部分國人的審美取向，進一步強調了店鋪的風格屬性。在文字編排方式上，主要是運用傳統書法中的豎排方式進行排版。在文字內容的選用上，中國風男裝店鋪也十分青睞中國傳統的文字詞組，以此體現國學的文化禮儀特征。比如“集云”旗艦店男裝海報上書寫的“幸會”“久仰”等詞組，“花笙記”在海報上書寫的“有里子，有面子”都是傳統中國文化禮儀的用詞。這便是中國獨有，世界不能模仿的獨特，它契合了當下國人的民族自豪感和自我認同心理，男性對此敏感性尤為突出。
在文案的設計上，“花笙記”也堪稱中國風男裝行業中的典范。一組“當你走出國門，令人肅然起敬的不是唐裝或漢服，而是有品質的唐裝和漢服”，“而真正讓你贏得尊重的，也絕不是大手筆的購物，而是溶于血液中的自信與自重”，“中國人，是你今生無法更改的標簽和屬性，請小心使用”的廣告文案，在傳達品牌文化、產品品質的同時達到了震撼人心的效果，讓人過目不忘，產生好感，進而促進消費者的購買欲望。這個品牌在文字編輯的細節上也是較為極致的，在網購平臺上少人問津的招聘頁面，也堅持使用中國傳統文字詞組，將“企劃”設定為“禮部”，“產品設計”設定為“工部”，“行政”設定為“吏部”，著實有趣卻又極具中國特色。
（四）頁面色彩規避艷俗
精彩的頁面色彩設計，可以產生強烈的視覺沖擊力和感染力。不同的色彩運用處理方式，可以展現出不同品牌文化的風格特征。網站頁面的色彩印象主要產生于店招、店鋪導航、店鋪海報、文字色彩等。縱覽網購平臺上的中國風男裝店鋪，它們的頁面色彩設定較其他時尚潮流男裝品牌來說顯得更為素凈，多使用高級灰色調色彩，避免飽和度過高的色彩，并多遵循“三色”原則。“花笙記”“集云”等店鋪主要使用黑色白色為主要色彩基調，輔以“棗紅”或“靛藍”色作為搭襯，雖然色彩種類較少，但具有極強的視覺沖擊力。避免艷俗，內化品格也是與中國傳統美學主張相契合。
結語
個人的穿衣搭配風格可以視作是其內在精神心理的外在體現，中國風男裝服飾的興起絕不是偶然，它是伴隨著時代特征的轉化，伴隨著新時代中國年輕一代的心理轉化，他們需要自我表達，彰顯個性，并對民族的自豪感和對自我個性的認同感更為強烈。
在電子商務發展迅猛的今天，在男裝服飾品牌百家爭鳴的環境下，原創設計師中國風男裝品牌的發展還有很多機遇與挑戰。幸運的是，我們生活在復興崛起的中國，許多國人對洋裝舶來品不再像舊社會那樣如蟻附膻，這便給中國風男裝品牌的成長提供了更大的空間。
參考文獻：
實體店企劃方案范文5
【關鍵詞】 服裝企業 高庫存 快速價值鏈 庫存管理
一、服裝企業高庫存的現狀
服裝是快銷品，季節性強、變化快，服裝企業通常需要一定量的庫存，才能維持正常生產銷售等經營活動。正常情況下，服裝企業健康的庫存率應在30%左右，而我國的服裝企業平均庫存率為40%～50%，絕大多數庫存為過季商品，龐大的庫存量已把傳統的服裝企業逼近警戒線。根據有關統計數據顯示，作為大眾休閑服飾的領軍品牌，美特斯?邦威2012年庫存為20億元，李寧、安踏、361度、特步、匹克等六大國內運動品牌2012年的總庫存金額高達37.21億元，與2011年36.99億元的總庫存相比，增長0.22億元。李寧2012年庫存為9.2億元，平均存貨周轉天數也同比增加了18天至90天；安踏2012年庫存為6.87億元，平均存貨周轉天數同比增加了13天至51天。截至2013年6月，美特斯?邦威的利潤同比下滑48.5%至2.2億元；李寧的利潤同比下滑518%至虧損1.8億元；安踏的利潤同比下滑18.7%至6.23億元。盡管美特斯?邦威的庫存同比減少4.9億元，李寧的庫存額同比減少1.0億元，安踏的庫存額同比減少1.1億元，但是服裝企業的庫存額依舊維持高位。
二、服裝企業高庫存成因分析
1、產能過剩，消費疲軟
服裝企業對市場的預測信息和實際情況不符，對市場形勢判斷過于樂觀，進而盲目擴張開店。當市場消費趨緩，國際金融危機影響外銷受阻，國內市場疲軟影響內銷不旺的時候，形成產能過剩，同時ZARA和H&M等國際快時尚品牌對國內服裝品牌形成極大壓力，造成銷售大量下滑，庫存積壓。
2、服裝品牌同質化
服裝設計師對流行趨勢預測不準確，沒能抓住當下新消費形態。市場在變化，消費者的喜好也在變化，在品牌高度同質化的時代，消費者心理發生了變化，更加關注購物體驗和個性化的設計，而服裝企業品牌定位不清晰，產品同質化現象嚴重，缺乏核心研發技術，設計理念不能滿足消費者和市場需求，在設計環節就產生了庫存。
3、服裝行業經營模式粗放
多數服裝企業在銷售渠道中普遍采取提前訂貨的形式，即“服裝生產商―各級訂貨商―零售商―消費者”的期貨生產模式，中間環節通過一年兩次的訂貨會（春夏季、秋冬季）提前由訂貨商向服裝企業預訂商品，而訂貨的數量依靠訂貨商對于市場的經驗來判定。訂貨商往往訂購較多的商品以備缺貨，服裝企業也生產較多商品以備補貨，形成庫存需求扭曲性擴大，從生產開始就不斷放大了庫存。
4、供應鏈管理環節協同不力
因為服裝企業的供應鏈管理環節協同不力，物流管理水平和信息管理水平不完善，各區域之間的產品調度和物流配送慢，導致存貨周轉率低。ZARA和H&M只有30到50天，而中國服裝的平均存貨周轉天數為185天，不能及時滿足市場的需求變化，導致庫存量越來越大。
5、終端管理不精細
服裝企業缺乏對整個終端系統的管理，缺乏對數據收集、分析的能力。終端陳列不當，銷售技能不強、銷售連帶率低、VIP銷售占比過低。以女裝為例，大部分的終端銷售平均連帶率在1.2―1.6之間，而行業領先的企業已經普遍在2.2―3之間，服裝企業的終端銷售環節管理不精細就產生了大量直接的庫存。
服裝企業的特性是要不斷地推出新品，創造和滿足消費者的需求，而無法像其他企業一樣，在發現庫存出現問題后，可以停止采購原料、暫停生產、清理庫存，等到庫存恢復正常水平再重新投入生產。服裝企業需要源源不斷地補充原料進行生產，所以導致的結果就是庫存量越來越大。高庫存不僅占用了服裝企業的運作資金，也拉長了產品的周轉周期，降低了資金周轉速度和盈利能力，而且高庫存還影響了正常產品的銷售以及新產品的推出，甚至使得服裝企業資金鏈斷裂。隨著服裝行業增速放緩，紡織廠謹慎下單、銷售市場謹慎補貨、消費者謹慎買單，高庫存風險不斷困擾著服裝行業。
三、構建快速價值鏈的庫存管理體系，降低高庫存風險的對策
基于上述分析可見，高庫存的產生是一個系統的問題，解決高庫存問題需要從引發庫存的根源做起。有的服裝企業也意識到控制庫存的重要性，通過減價促銷等方式定期清理庫存，結果導致庫存透支了新品的銷售，直接造成了消費者的厭倦，而這也引起服裝品牌的衰落造成惡性循環。服裝企業的產業價值鏈條很長，一個產品從開始設計到銷售結束要經過很多環節，每個環節對時間的要求都非常嚴格，且只要前面一個環節出了問題，后面的各個環節都會延遲，每一環節都會產生巨大的庫存。高庫存問題的根源在于服裝產品反應速度趕不上消費者的變化速度，服裝企業缺乏高效率的內部資源整合和與外部資源的協作能力，導致每個環節都造成庫存積壓。因此，服裝企業必須樹立系統思維，構建快速價值鏈的庫存管理體系，提高快速反應能力，從根本上解決高庫存問題?？焖賰r值鏈的庫存管理體系（如圖1所示）是指從價值鏈的商品企劃開始，到研發評審，然后是供應鏈（訂貨會、鋪貨、渠道營銷、配送調配補貨等），接著到陳列管理等等一系列環節，運用系統最優化的管理方法，利用供應鏈創造價值鏈，快速響應市場需求的庫存管理體系。
服裝行業就是典型的時尚化行業之一，科學有效地解決高庫存問題需要做到：快捷、精確、優化?？旖菔侵阜b企業需要與時間比拼，當今服裝企業競爭的重心不僅是產品的款式和質量，更為重要的是快速應對市場變化的能力，時間是重要的成本，其看不見的價值是速度，提前應對天氣因素，及時準備物流配送等環節，頻繁上貨波段，實時傳遞數據，其庫存規模就會降低。精確就是服裝企業根據天氣變化的預測，精確管理下單備料、配送時間、數量、地點，以及服裝陳列銷售，保證各個生產經營環節的動作反應準確。系統是指利用信息管理控制商品企劃、設計、訂貨會、鋪貨、陳列、銷售和滯銷品處理等流程系統化管理，要求服裝企業擁有較強的過程控制能力?？焖賰r值鏈的庫存管理體系正好符合這樣的要求，其以提高對市場的快速應變能力和滿足消費者的需求為目標，把價值鏈和供應鏈的各個環節，包括信息收集、計劃、執行，安排各種計劃產生需求、采購、生產計劃和庫存計劃，從設計源頭到終端銷售進行全產業鏈的有效協同，通過快速價值鏈的管理和協調，做到快捷、精確、系統。
快速價值鏈的庫存管理體系的本質就是價值聯盟，在整個快速價值鏈上，企業內部的相關部門和外部的供應商、訂貨商、生產商和物流商等利益相關者都創造價值，通過快速價值鏈的庫存管理帶來內部協作和快速管理能力，促使供應鏈的價值優化，合作創造更大的價值，企業的價值也相應提升，從而實現服裝產業鏈的價值最大化?？焖賰r值鏈的庫存管理體系主要圍繞以下“環節”，以流程再造打造簡約的作業流程，提升整個價值鏈和供應鏈的作業效率，有效地減少成本的產生，最大化地降低庫存風險。
1、定義商品企劃，C2B預售
解決高庫存首先從定義商品企劃開始，即找準服裝品牌定位，關注消費市場的流行趨勢、款式的流行趨勢、色系的流行趨勢、工藝的流行趨勢，根據市場數據進行分析和研究，定義服裝的品牌、品類、風格、主題、價格帶等商品結構，優化配置價值鏈，加快響應速度以適應市場變化。減少服裝庫存實際上等同于少生產不適銷對路的產品，服裝企業應提高預測的準確性，在品牌差異化上下功夫，明顯差異化特色，從“大主題”到“深品類”，從原材料到產品色彩和款式創新，在設計過程中，設計同一款面料可做幾款衣服，多款少量，注意在不同款式之間平衡原輔料的應用，形成系列風格。服裝企業可采用C2B預售制，利用互聯網將部分重要產品轉向網上的渠道，個性化定制，如一件新品服裝先打樣，出樣衣，然后展示，在短時間內匯集消費需求，預先拿到定單后再組織批量生產。C2B 預售制的實質是縮短新產品上市周期，先有消費者需求產生，而后才有企業生產，根據需求來進行生產，更加精準地鎖定消費者，降低產品上市的風險和成本，相對應的降低原材料、在制品和成品的庫存水平。
2、信息轉換，研發評審
對服裝市場來說，現階段服裝消費者的特點主要表現在消費需求多樣化和細分化上，消費需求多變導致服裝商品的流行周期較短，年輕消費者逐漸傾向于消費生活方式休閑化和網絡化購物。目前多數的服裝品牌一般都是以設計為導向，以產品的差異化設計來進行品牌定位和差異化競爭，新產品的推出都會配合大量的廣告宣傳來進行傳播，創造出一種服裝流行，制造一種消費需求。這種模式下就需要企業對產品的研發、設計和銷售投入大量的成本，不過這種模式難免會有消費者不理會的情況，預測失誤是最直接的庫存來源。因此，服裝企業可以學習快時尚品牌的買手制經驗，買手制是典型的拿來主義，不需要去引領時尚，不講究原創，只需要調研服裝市場與搜集大量流行信息，對其年齡、職業、收入、體型、出入場合等基本情況進行深度分析，研發設計服裝對消費市場中正在流行和即將流行的趨勢和指標進行吸收消化，與消費者有效互動，信息轉換，組織目標消費者和專業人員評審服裝款式、組合和搭配，以最快的速度生產出成品來迎合消費者需求。例如韓都衣舍僅用五年時間從130萬的銷售業績做到6億元，就是擁有一支龐大的買手團隊，他們分別來自于服裝設計系和韓語系，他們的工作就是從不同的韓國服裝廠商的網站選款進貨，然后網上銷售。
3、訂貨會推送，系統化控制訂貨量
傳統的訂貨會方式不僅有一定的滯后性而且容易造成需求預測偏差，一旦產生供大于求的情況，就會發生庫存積壓、產品滯銷的情況。很多服裝企業不斷加大商的訂貨量，將庫存的壓力轉嫁給訂貨商，其實訂貨商的銷售情況會直接影響品牌在當地的形象。服裝企業應該把訂貨商的庫存看作企業的庫存進行管理，納入庫存管理體系，改善訂貨會流程，由訂貨制改向品牌主動推送制，提高訂貨下單的準確性。每次訂貨會、會，每個地區的訂貨商需要有銷售、買手和陳列參加，他們從不同的視角對產品進行評選，在服裝企業的指導下，根據歷史銷售情況與設計師交流并現場修款，運用系統的方法進行推算主推款、形象款和基本款的訂貨量，然后逐批次下單，這樣可以保證訂貨商的終端銷售與服裝品牌的連貫，不斷有新品推出，降低庫存比率。
4、小批量即時生產，波段鋪貨
由于很多服裝企業只考核銷售額、利潤而沒有考核庫存指標，導致訂貨商在訂貨時，由于擔心暢銷貨品補不到貨，因此多訂貨，其解決方案是服裝企業協同生產以及鋪貨環節。服裝企業依據前期的市場銷售數據來制定生產計劃，可以把款式設計與物料分開備貨，不要一開始就把當季預計銷售量全部生產備貨，雖然最充分的準備是一種成功之道，但是這樣的企業太過高估自己的預測能力。其實30%的初期生產量已經足夠服裝企業應付新品上市時的需求，因為一些對時間敏感的時尚產品，如果推后半個月上市就會失去機會；其余的訂單是由各個店的實時信息匯總分析而來，及時跟進銷售情況來判斷產品后期的售賣情況，也就是產品熱度感知系統，做出后續生產訂單，大批量的訂單生產變成小批量高頻度的即時生產，提高訂貨下單的準確性。服裝企業根據歷史銷售習慣、氣溫、物流周期、銷售區域以及消費者性質等要素，波段鋪貨，力求做到“周計劃”的上市系列，即每周有不同系列上市，且有不同系列被淘汰，這樣市場的反應就快，庫存的風險同時也能得到很大的控制。
5、拓展庫存銷售渠道，全渠道營銷
隨著營銷渠道的日趨多元化，消費者也變得越來越挑剔，傳統銷售渠道對于庫存銷售已經力不從心。在這樣的形勢下，尋找新的庫存銷售渠道成為關鍵，服裝企業大力拓展全渠道營銷，即實現實體店、網店、移動商店、社交商店等線下線上渠道的融合營銷，實行產品的多元化銷售，運用微博、微信、時尚類博客和視頻等新興手段，與消費者密切互動，為消費者提供全渠道的無縫消費體驗。線下渠道可借用線上的大數據資源、流量資源、供應商資源、移動支付技術等，線上渠道也可借用線下渠道的會員資源、物流、區域供應商資源等，雙方實現配送和服務的全程對接，互利共贏。全渠道營銷能最大范圍地整合服裝企業的各方面資源，共享庫存信息，有效避免企業內部因渠道管理問題產生的內耗，減少對批發商的依賴。服裝企業也可以把目標轉移到海外市場。如七匹狼就是通過海外類似淘寶這樣的電商平臺建立起自己的網絡商店，主要銷售目的地是澳大利亞，中國的夏季是澳大利亞的冬季，上一年庫存下來的冬裝，正好有了合適的銷售季節。
6、勤進快銷，及時配送、調配、補貨
庫存周轉體現了服裝企業的管理水平，勤進快銷可以減少剩貨積壓，保持服裝產品常新。服裝企業應設定適合自己定位的周轉率，不同類型產品由于其自身特性都有其常規的庫存周轉率，通常情況下，產品的時尚度越高，庫存周轉率就越高。在進行庫存管理時，服裝企業應對商品庫存和門店銷售進行實時監控，根據渠道中各銷售點的可銷售總量、貨品售賣熱度、庫存量情況由配送中心進行統一配送，店面之間、區域之間的庫存流通聯動，合理調配。補貨關鍵在于控制數量，盡量減少單款產品的訂貨量，根據銷售情況來補貨，或者從其他弱勢銷售區域調配或者補貨，再熱銷的產品也不能多補，在款多量小的原則下，給消費者造成稀缺感。
7、績效考核，終端精細化管理
終端作為直接與消費者面對面的環節，其管理優劣直接影響著庫存高低。隨著中國社會進入一個精細化的時代，解決終端管理問題需要依靠精細化的手段。根據統計，僅僅在終端陳列上的精細化管理，即可提升20%的業績。服裝企業應加強精細化管理終端，以消費者體驗為核心，店面布局和陳列展示契合消費者的購買心理，注重利用多種陳列手段，充分利用聲、光、電形成多層次的產品推介。服裝企業通過培訓店員關注時尚流行趨勢，熟悉店鋪貨品之間的搭配組合來提高連帶銷售技巧，通過績效考核的制度激發店員連帶銷售的熱情，提供個性化的VIP服務，提高重復購買率銷售額，及時反饋客評率、試穿率等信息，實現銷售數據共享。
8、滯銷品判斷，盡早處理
降低庫存壓力的最好方法，不是增加暢銷品，而是減少滯銷品。服裝企業根據新品反饋信息、產品銷售周期、天氣和服裝的厚薄長短等因素，及時做出暢銷品或滯銷品的判斷，盡早處理。對于滯銷品庫存的處理，服裝企業可進駐奧特萊斯商城、品牌折扣店和定期的季末特賣等。庫存處理渠道需要注重疏導，將滯銷庫存產品轉移到對價格高度敏感的市場，既滿足消費需求，培育品牌的新興市場，又能有效消化庫存?；ヂ摼W本身具備了低價銷售的基因，網絡購物人群對于價格的敏感程度相對更高，服裝企業可與知名電商平臺合作（例如唯品會、當當網“尾品匯”、京東商城“閃團”等）采用“閃購模式”，即限時搶購模式，更能通過超低價的策略幫助企業短期內聚集大量的人氣，形成規模效應，集中清理滯銷品，而且不需要服裝企業再花費時間和費用去推廣一個專屬的折扣平臺。
快速價值鏈的庫存管理體系是一種價值鏈和供應鏈集成的管理思想和方法，出發點是高度關注消費者的實際需求，強調價值鏈和供應鏈各環節上的相關部門同時參與，信息共享，協同考核，充分發揮各自的核心能力，形成優勢互補。在這個過程中需要用完整有效的信息管理系統進行控制，服裝企業應搭建相應的庫存管理信息系統，借助相關信息技術的運用如ERP技術、基于云計算機的物聯網技術、RFID技術，提高執行力，這樣才能使整個庫存管理體系順暢運轉起來。
四、結語
客觀而言，由于服裝企業外部和內部的諸多因素影響及服裝產品的獨特性，服裝企業出現的庫存在可控范圍是正常的。服裝企業構建快速價值鏈的庫存管理體系，提高對市場的應變能力，快速滿足消費者需求，把一定時間節點的庫存量控制在適度的范圍內，就能從根本上規避服裝企業高庫存滋生的風險，確保服裝企業生產經營的可持續發展。
【參考文獻】
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[2] 石章強、葉建偉：ZARA：產業鏈快跑[J].銷售與市場（評論版），2013（4）.
