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商學院日常工作計劃范文1
文秘崗位職責
承擔全處日常行政事務、綜合協調職能,其主要職責為:
1、調查研究,參與提出處工作計劃與總結。
2、認真組織落實處辦公會議形成的決定、決議;組織協調綜合性工作和各科工作關系;協助處領導做好日常行政工作;
3、參與制定后勤管理各項規章制度,并督促檢查各項規章制度的執行情況;
4、承擔本處的文秘、檔案工作及印章的使用、保管。
5、負責文件、資料的保管與流傳,處日常工作的檢查與督促辦理。
6、負責做好宣傳工作,及時反映處工作動態;
7、做好全處職工年終考評、各種評優評獎、職稱申報審核等工作。
8、協調內外關系,掌握各科室的工作信息,及時協調解決有關問題。
9、負責對處退休、調離等人員辦理離職交接手續的監督工作。
10、完成處領導交辦的其它工作。
教書秘書工作職責
1、協助院領導抓好教學常規工作的安排,檢查與總結工作。
2、及時向院領導傳達上級部門安排的各項任務及上報院的有關情況。
3、協助院領導處理好日常的教學事務工作,并及時進行請示與匯報。
4、負責收集撰寫整理,管理各種教學信息和教學文件。
5、負責教學檔案的建立與管理工作,作到分門別類,有條理。
6、作好各種文件的收發,登記與管理工作。
生活秘書工作職責
1、協助院領導抓好教學辦公用品的供應與發放工作,監督辦公費用的使用情況。
2、協助院領導、班主任抓好勞動衛生工作。
3、負責院辦公室必須設施如教室、辦公室門窗、桌、椅、照明設施、黑板等的維修和電話管理工作。為保證正常的教學秩序作好物質保證。
4、負責全院教職工的考勤與學生考勤的匯總工作。
5、協助院工會作好全院教職工的福利工作。
6、協助院長用好院基金的使用管理工作,所有經費的支付與回收工作。
7、作好教職工的生活服務工作如準備好開水、洗手水、內務整理等。
8、作好院資料室的收發與報刊雜志的征訂工作。
9、完成院安排的臨時性工作。
總經理秘書工作職責
1、負責組織部召開的各種會議的會務工作,做好會議記錄,起草公司工作計劃總結、會議紀要、簡報,協助督促各單位貫徹落實各項工作任務的情況;
2、整理總經理簽發文件,做好各類文件的登記、保管、轉發、立卷、存檔等,保管使用印鑒;
3、做好部信件登記、分發、寄發工作,受理信來訪工作,及時做好登記、自辦或傳遞等工作,遇到重大問題及時向部領導匯報;
4、做好辦公室文書檔案管理工作,如:有關文件收發、登記、傳閱、下發和年終清理、立卷、歸檔工作;辦理定購和發放各種學習材料;
5、草擬年度工作計劃、總結、報告、清算、批復等文件;
6、公司管理制度、規章制度,網頁設計方案書、合同書,公司總體運行配合;
7、總經理活動、內外部接待的安排、報銷單的整理等工作;
8、掌握總經理的日程安排做好預約工作,安排商務活動;
9、接聽電話、妥當應答,并做好電話記錄;
10、嚴格執行保密制度,做好各項保密工作;
11、協助總經理收集、分析公司主要數據及整合信息;
12、協助總經理處理各種日常事務及與公司各部門之間的協調與溝通;
13、根據公司發展的要求制定人力資源戰略; 設計并完善公司人力資源結構;
14、了解相關法律與法規(如:公司法、合同法、勞動法、世界貿易組織法等),為公司提供可行性方案,做好領導的參謀和助手;
15、完成總經理交辦的其他工作;
行政文秘崗位職責
一、行政管理職責:
1、負責學院行政人員的管理工作,每周召開一次行政例會,通報學院情況,
溝通各部門信息,交換意見。
2、負責對學院行政人員考勤管理。
3、負責商學院印章的使用管理,嚴格按照制度和程序辦理學院介紹信/證明等公文的簽發用印手續。
二、日常接待與對外聯系:
1、負責學院領導的工作聯絡與接待,領導日常工作日程的安排與協調。
2、協助領導做好來訪接待及電話尋訪工作。對不適宜領導接待的來訪,要主動婉拒,并做好解釋工作。
3、負責學院與學校其他行政管理處室及各院、系之間的聯系及溝通工作。
三、文檔管理工作:
1、負責來文的簽收、登記、呈批、復印、分送、催辦。負責學院領導文、電的運轉和管理,根據文、電內容和需要及時呈批和催辦。
2、負責學院行政文件的制發,安排編號、打印、校對、裝訂、分發及印發工作。
3、協助學院領導做好行政方面的一般信函和文件材料的草擬與整理工作。
4、負責學院文件資料、原始數據的保管、歸檔、立卷、交檔和銷毀及檔案利用。注意積累文件,做到平時歸卷。立卷歸檔要齊全完整、分類正確、移交及時。
四、行政后勤管理工作:
1、負責學院辦公會議會務工作,協助領導建立必要的工作檔案(領導講話的保管,重要批示的登記、重要活動的登記等)。
2、協助主管領導收集、匯總學院工作計劃、總結等文字材料的組織與協調工作。
3、負責催辦上級文件要求事項、學院領導批示意見并將檢查落實情況反饋。
4、負責管理和檢查學院辦公場所的使用和衛生清潔情況并作好記錄。
5、負責行政辦公用品的管理工作,根據辦公使用情況和經費指標合理制定辦公用品及辦公設備消耗材料的采購種類和數量,督促有關人員及時分批合理采購,并負責入庫保管和按教職工的實際需要合理發放。
五、其他工作:
1、負責收發傳真、文件的登記并落實到具體相關執行人。
2、協助主管領導實施人力資源管理等方面的具體事務。
3、負責辦理學生證明、介紹信及行政蓋章手續。
4、協助主管領導組織和編寫學院簡訊。
5、完成其他領導交辦和學院相關職能部門布置的臨時工作。
6、負責劃定辦公區域內的清潔工作,做到窗明幾凈、文檔歸類整潔。
辦公室秘書職責
任職條件
一般應具有大專學歷或初級及以上職稱。文秘專業或辦公自動化中級證書。熟練操作辦公自動化軟件。
工作踏實敬業,具有良好的綜合素質,身體健康。熟悉辦公室的有關業務,獨立完成公文寫作,有一定的組織、協調、管理能力。
崗位職責
1、在公司辦公室主任領導下,協助做好公司的文秘工作。
2、協助搞好公司的行政管理工作,協助檢查各部門工作落實和完成情況。
3、完成公司內外來訪接待、來信來電和報刊征訂收發的處理和聯系工作。
4、協助組織安排公司各種會議,同時做好會務工作并起草會議紀要。
5、協助做好或協助起草公司綜合性行政工作報告、總結、公司領導講話材料。按文書處理程序協助或協助做好起草以公司名義印發的各種文件。
6、協助做好行政收文的登記、擬辦、傳遞、督辦工作;協助做好公司的檔案管理工作;
7、協助做好公司相關印章的使用、管理工作。
8、協助領導做好公司作息時間和節假日值班安排工作。
9、協助辦公室主任做好辦公用品的購置、領取、分發工作。
10、協助做好人力資源方面的工作,協助做好辦理人員調進調出手續,協助做好填報各類人事方面的統計表。
11、協助做好督促檢查各部門考勤并匯總,協助做好公司員工的考核工作。
商學院日常工作計劃范文2
關鍵詞:建筑施工;項目部;績效考核
國內建筑施工行業經歷了從計劃經濟到市場經濟的轉型,大型建筑企業基本由國有經營,在管理體制和市場觀念方面發展相對落后,很多企業還停留在原始的管理模式和初放的經營方式上,靠政策和區域壟斷賺取利潤。在后金融危機時代,中國的基礎設施建設力度空前。2009年中國4萬億的投資計劃,很大部分都放在基礎設施建設方面,2009年全國新增公路通車里程達9.8萬公里,新增在建項目規模龐大。作為建筑施工企業,公司的經濟效益是通過一個個項目來實現,對項目的效益考核放在首位是對企業以經濟效益為中心的深化與肯定。
根據項目部的特點,即項目部的具體工作任務是和具體的一個項目工程的完工密切聯系的,每個部門、每個員工的績效考核內容也是要以工程進度、工程質量和成本為重心,同時借鑒同行業其他項目部的經驗,項目部的績效考核主要從工作結果和工作過程兩方面進行管理,將績效劃分為兩個方面:一方面定義為任務績效,另一方面定義為周邊績效。
一、任務績效
任務績效是與具體職務的工作內容密切相關的,與完成任務有關,同時也和個人的能力、完成任務的熟練程度及工作知識密切相關的績效。結合項目部的實際工作,該項考核內容是組織生存的根本,是考核的重要部分,具體考核內容為員工的工作量、工作質量及工作完成進度等方面。
任務績效考核針對的是員工實際工作量的完成情況,是一種結果導向和工作導向的考核。每個崗位的員工在某個項目工程的施工過程中,每個時期的具體工作任務不同,但是目標都是要求在最短的工期內,花費最少的成本,以最少的差錯率、最好的質量來實現整個項目工程交工、驗收合格。
任務績效考核以關鍵績效指標(KPI)和其他一些經常出現的錯誤的考核為主,主要以可量化的考核指標為主,涉及每個崗位的工作量、完成進度、效率、差錯率等。KPI考核的一個重要的管理假設就是:“你不能度量它,就不能管理它”。所以,KPI一定要抓住那些能有效量化的關鍵指標或者將之有效量化。同時,還要抓住那些亟需改進的指標,提高績效考核的靈活性。根據項目的總體目標為指導,運用“20/80”原則找出業務重點,在一個企業的價值創造過程中,20%的骨干人員創造企業80%的價值。在每個部門和每位員工身上“20/80原則”同樣適用,即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。抓住20%的關鍵行為,進行分析和衡量,就能抓住業績評價的重心。
(一)關鍵績效考核指標的確定過程
1、項目KPI。建立評價指標首先要明確項目的目標,如進度、質量、經營、安全、現場管理、創優目標等。通過頭腦風暴法,找出項目的業務重點,再找出這些關鍵結果領域的對I,這些KPI定為項目級的KPI,這樣,工程進度指標、質量標準指標、利潤指標、成本控制指標、安全管理指標和文明施工現場指標等都是工程項目的KPI。
2、主管的KPI。項目部共有6個主要部門:施工、技術、材料、預算、安全和財務。依據績效管理理論和工程項目績效評價的基本思路,采用魚骨圖法來分析工程項目的績效,提取主管(部門)績效評價指標因素。經過逐個分析,提取的項目部各部門主要績效評價指標因素如下:
施工:工期、質量、創優目標、材料消耗、新技術應用、業務活動組織、分包單位管理、工程回訪保修。
技術:施工組織設計編制、施工方案編制、圖紙審閱及技術交底、內業資料健全、新技術應用、技術變更洽商。
材料:材料采購、機械設備租賃、材料驗收、資料整理。
預算:合同管理及交底、成本預測與分析、成本控制、成本核算、對外經營成果、分包管理。
安全:現場管理目標、安全生產、現場文明施工、職業衛生健康、勞務人員穩定。
財務:利潤、財務制度落實、資金管理與控制、成本核算、報表。
3、個人的KPI。在設計項目部一般管理人員的關鍵績效指標時,各部門的主管和崗位管理人員要依據部門級的KPI建立各員工(崗位)級KPI,并對相應崗位的KPI進行分解。主管要在下屬身上找到重點目標的對接點,而不是一人來扛,下屬毫無壓力。主管要檢查每個人員的職責,然后確定誰與這些目標有關,他們承擔的比例是多少,從而做到目標分解、上下貫通、不錯位。
項目部一般有11個崗位:技術員、實驗員、測量員、質檢員、資料員、材料員、預算員、安全員、財務、出納和政工員。按照關鍵績效指標設計原則和方法,這11個一般崗位人員的KPI指標有所不同。在確定每個崗位的KPI考核指標時,結合項目部的具體情況和積累的經驗,參照同行業單位人員績效考核的經驗,采用項目部專家經驗法結合個別溝通的方式進行提煉來確定崗位人員最終的考核指標。
(二)關鍵績效考核指標的確定
以施工主管的關鍵績效指標的設計為例進行說明。根據項目部的工作流程分析,施工是整個工作流程中的核心。施工主管的工作能否達到滿意的效果關系到整個項目部的工作計劃的完成。施工主管的考核重點是在考核期內工作任務的完成質量,包括工期、質量、創優目標、材料消耗、新技術應用、業務活動組織、分包單位管理、工程回訪保修。這些是從項目部內部流程考慮,同時再考慮從業主、監理、供應商等客戶方面設定考核指標,包括滿意度、問題處置率、處理投訴周期等指標。施工主管關鍵績效考核指標設計如表1所示。
二、周邊績效
周邊績效是指一種心理和社會關系的人際和意志行為,涉及職責范圍外自愿從事的有利于組織和他人的活動,是工作情景中的績效,和員工的工作任務沒有直接聯系,是過程導向和行為導向的績效,與組織長遠發展戰略關系密切。項目部的周邊績效具體考核內容為工作能力、工作態度兩方面。針對項目部的績效考核工作,引入360度評估法,從業主方、項目部、監理和供應商幾方面來對被考核人進行考核。但在考核時,并不意味著所有角度的人員都參與評分,要選擇必要的進行評分。同時由于考核主體所占的角度不同,評分所占的權重應該有所區別,上級考核應該占據主導地位。
(一)考核指標的確定
周邊績效考核是種過程導向和組織導向的考核。工作能力反映被考核人員完成各項專業性活動所具備的特殊能力,包括決策判斷能力、理解分析問題的能力、溝通能力、組織協調能力、計劃和執行能力、團隊協作能力及創新能力。工作態度反映被考核人員對待事業的態度和工作作風。其考核要素包括:考勤――遵守公司考勤制度情況;責任心――工作任勞任怨,勇于承擔責任,有高度的敬業精神;積極性――熱愛本職工作,保持高度的工作熱情,勤于思考;紀律性――遵守公司各項規章、制度,履行制度規定義務,無制度明令禁止行為等。
(二)考核指標的量化
對以上兩方面的內容可采用績效考核中常用的百分制進行量化,對各子指標進行細分,每項滿分為100分,根據員工的表現情況劃分得分區間,分項打分,最后進行加權得分。比如工作態度就可將團隊精神、紀律性、主動性按40%、40%、20%的比例來分配,各部分再按表2再細化評分標準。
很少與團隊成員合作,過分個人主義能與他人合作溝通,但有時表現出個人主義傾向能與他人合作溝通,實現優勢互補,取得較好效果能與他人密切合作,加強整體團結,發揮群體中每個人的作用,以取得最佳效果
(三)考評權重的設計
1、各子標權重的確定。根據各崗位說明書,明確不同崗位對員工工作能力和工作態度的不同側重,采用專家打分法來分崗位確定各子標的具體權重。
2、考評主體權重的確定。采用360度反饋法來對一般管理人員的周邊績效進行考核,考慮到不同考評主體會因其對被考評者的熟悉度、知識的廣度、對考評標準的把握度、謹慎度等的不同,而可能對同一被考評者得出的印象是不同的,因此,對于不同的考核主體采取不同的權重,最后獲得結果。
三、過程類(日常)工作
第一,過程類指標設置的基本原則:過程類指標的設置基于員工崗位職責;過程類指標的設置有利于管理者與員工對工作的具體把握;過程類指標的設置便于制度的落實;過程類指標的設置有助于動態績效管理。
第二,此方案對過程類指標設定及考核采取如下方式:考核表中,過程類考核(日常工作考核)為空白項;績效之初,上級與員工共同制定本期工作計劃;績效期底,根據工作計劃,評估完成情況及完成質量等。
四、績效考核指標權重的確定
參照同行業數據并綜合考慮各方面意見,確定各類考核內容在各層次員工考核中所占比重如表3所示:
商學院日常工作計劃范文3
好的需求有沒有共性特征，什么樣的需求才是好的需求？好的需求是如何產生的，它需要什么樣的環境和土壤？如何降低臨床部門和信息部門的溝通成本、提升溝通效率？
本期“圓桌論壇”采訪了多位在溝通機制和需求管理方面頗有心得的醫療信息化專家，希望他們的經驗和做法可以為業界同仁提供借鑒。
對“奇葩”需求，忍得了嗎？
由于術業有專攻，臨床科室在提信息化需求時或許并不了解實現的可能性，信息部門應如何應對臨床科室提出的“奇葩”需求？
臨床科室提出的需求無所謂好與不好，應該鼓勵臨床科室積極提需求。
我認為，應該鼓勵臨床科室積極提需求，打消他們的顧慮，只要他們有想法或者對原有的信息化狀況不滿意，即可放心大膽地提出來。評價他們提出的需求好與不好，甚至把他們提出的需求列為“奇葩”需求，會增加臨床科室的顧慮，不利于臨床科室充分發揮積極性、主動性，信息科就不能得到大量的信息化需求，信息化建設也就成了無源之水。
在全力滿足用戶需求的同時，應避免被動地陷入無限個性化的泥潭，這是信息科的能力體現。
臨床的需求沒有不好的，更不能用“奇葩”二字來形容，我們應該多些寬容和理解，多站在他們的角度思考問題。能提需求的臨床科室絕對是關心、熱愛、善用信息化的，這樣的科室應該珍惜、鼓勵，是信息科的福音。
科學地整理、分析、分辨這些需求，跟臨床做好溝通，是信息科的基本功。如何把小眾的需求提煉成大眾的需求，在全力滿足用戶需求的同時，應避免被動地陷入無限個性化的泥潭，這是信息科的能力體現。
對于不切合實際的需求，盡量用用戶能理解的語言進行溝通是解決問題的關鍵。
曾經有用戶提出“信息技術人員能否主動上門巡查，預防打印機、電腦等故障的發生”，我們給用戶的解釋是“就像醫生可以主動上門給市民進行體檢，但并不能預防感冒、發燒等疾病的發生一樣，我們可以主動巡查，但并不能預防打印機、電腦等故障的發生”。這樣用戶就理解了，不要用太多的專業術語，盡量用用戶能理解的語言進行溝通是關鍵。
好需求長什么樣？
什么樣的需求是一個好需求，好需求是否具有共性？
好的需求是具體的、可測量及被檢驗的。其陳述必須滿足以下條件：明確、可排定重要性先后次序、可修訂、可追蹤及可被理解。
需求是項目的開始，好的開始是成功的一半，也是項目最終圓滿結束的保障。好的需求，首先目的要明確，通過這個項目希望解決什么樣的問題；其次是期望達到的效果和項目的有效覆蓋范圍要清晰，相關的業務處理流程要準確明晰，若有針對各處理環節具體問題的解決方案則更佳。好的需求是具體的、可測量及被檢驗的。
其陳述必須滿足以下條件：明確、可排定重要性先后次序、可修訂、可追蹤及可被理解。對于任何一條需求陳述而言，必須是正確、完整、一致且清楚無歧義的。例如“系統必須很穩定”，如直接付諸文字就麻煩了，因為該如何界定“穩定”呢？與客戶進一步溝通后，這個需求的正確陳述可以寫成“系統須滿足7x24小時不間斷的業務運作及500個以上在線用戶同時使用，系統響應時間須小于500微秒”。
最好的是共性的、創新的、務實可行的需求，能顯著改變全局性工作。中等的是能改善局部工作的需求。最后是個性化的需求。
最好的一種是共性的、創新的、務實可行的需求，能顯著改變全局性工作，可以進行推廣并改進醫院的流程、質量、效率與管理等，而不僅僅是對個別部門有效。舉一個西南醫院的例子，有科室提出術前檢查應該在患者住院之前完成，根據患者實際需求安排住院。為此，醫院進行了專題論證，在門診設置了院前檢查中心，信息科自主開發了相關信息系統，使術前檢查患者得以全信息化地管理。以前一個患者可能需要住院兩、三天才能做手術，而現在當天或者第二天就可以做手術了，患者平均住院日減少了兩天，醫院的病床周轉率大大提升，經濟效益也獲得了提升。
中等的需求是能改善局部工作的需求，可以在局部進行推廣。譬如，我院有科室提出的建設樣本庫管理系統。最后是個性化的需求，只對個別部門有利。但只要是合理的，我們信息部門都會盡量去滿足。
好的需求必須要包含幾個要素：現狀和期望、重要性和緊急性，圖文并茂。
現狀和期望是需求的根本，讓信息部門知道需求的原始動力和目標藍圖，以便整合周邊需求和應用；說明重要性和緊急性，讓信息部門合理安排人力、物力和進度，比如該需求是因為醫院整體規劃還是局部專科優化？是關系到財務、辦公流程還是患者安全？緊急性方面是上級部門臨時政策變化，還是與預算、年度計劃有關的規劃性任務？當然，圖文并茂的需求描述流程清晰，能讓雙方溝通時一目了然。
一個差的需求往往是“我們需要分時段預約”（潛臺詞還有：你們先做出來，我們用了再看看……）；而一個好的需求往往能告訴信息部門分時段預約要在哪些渠道（如網站、電話、診間等）實現，實現后的功能界面大概是什么樣；分時段預約分哪些時段，根據掛號數量平均來分，還是根據不同醫生既往診療時間來分；分時段預約后怎么解決排隊呼叫問題，患者提前來了怎么處理，過號甚至違約了怎么辦等，這些都必須要思考。
好的需求應當是面向目標的，也就是說應包括需求產生的背景信息和需要解決的問題。
哈佛商學院Theodore Levitt說：“人們不需要1/4英寸的鉆頭，而是需要1/4英寸的鉆孔?！?/p>
好的需求應當是面向目標的，也就是說應包括需求產生的背景信息和需要解決的問題，這是因為：一、目標是需求產生的原因；二、目標有助于開發人員對需求的理解；三、目標可以為解決多方需求的沖突提供基準。
因此，與其說“某系統需要配備雙機熱備”，就不如說“某系統如果宕機，會導致無法保存術中圖像，進而造成手術無法繼續，因此當該系統故障時，必須在幾分鐘內恢復”。
好需求是如何煉成的？
臨床科室應該怎么做才能提出好的需求？信息部門能在其中做哪些工作，以促進好需求的產生？二者功能的邊界在哪里？
一意孤行的需求往往會造成巨大的開發成本，在后期應用體驗上往往也不會太順暢。
事前的溝通很重要，信息部門愿意幫助需求提出科室把握方向，比如這個想法是否已經在軟件中實現或者部門實現，或者可以在哪個模塊中實現?，F在的醫院應用系統紛繁復雜，醫護人員可能只對自己接觸的部分有所了解，對其他部分的內容是沒有概念的。
臨床部門在提出需求后應該傾聽信息部門提出的意見、建議，而不能只是一句“高手說過了，能想到的一定實現得了”，甚至以更高層面的行政力量來施壓。這些一意孤行的需求往往會造成巨大的開發成本，在后期應用體驗上往往也不會太順暢。
表面需求是用戶頭腦里的 “原始需求”；真實需求是用戶真正希望實現的實質需求；潛在需求則是通過分析和推理得到的需求。
好需求一定是源于對項目目的、期望效果、有效覆蓋范圍、業務流程及相關背景等有清晰準確的理解。例如超聲智能分診，需要了解現有的業務流程、未來業務發展趨勢、業務用房布局、人員排班情況、現有設備數量/種類及各自功能，需要統計分析每種超聲檢查單次所需的時間、近期檢查的數量等，只有這樣才能制定合理的分配規則，確保患者能在同一設備上同時完成多項超聲檢查，同時保證設備都處于接近的工作總量狀態，不出現閑置。
用戶需求分為表面需求、真實需求、潛在需求三個層次。表面需求是用戶頭腦里的需求，沒有充分考慮計算機實現的表達，也可以叫“原始需求”；真實需求是用戶真正希望實現的實質需求，需要對表面需求去粗取精；潛在需求則是用戶沒有提到或壓根沒意識到的，根據對與用戶溝通過程中捕捉到的信息的分析和推理得到的需求，當然，這種需求的實現肯定會讓用戶更滿意。
比如，用戶希望在自動設備上增設滿意度評價功能，要求只要實現隨時隨地評價，把原有紙質內容全部電子化就可以了，這是表面需求。但是，怎樣才能讓評價結果更客觀準確，減少人為因素的影響？我們建議改成與HIS聯動，只有真正獲得過服務的患者才能評價，從而避免惡意及游戲性評價。用戶接受了建議，因為獲得更準確的評價信息才是他們的真正需求，至于是否所有人都能評價，并不是其真正需求。在設計時我們發現，除對醫院、科室的整體評價外，還可增加對為患者提供本次就診服務的各環節工作人員個人的、有針對性的評價，將問題準確定位到具體的服務環節。當我們將想法告訴用戶時，用戶非常高興，因為這正是他們想要的，這就是“潛在需求”了。掌握表面需求靠耳和嘴，掌握真實需求要靠手和腦，但要發掘潛在需求就要用心了。
要盡可能地把現狀、目標和效果、要實現的功能和流程、要特別注意的事項講清楚。要講“做什么”，而不要講“怎么做”。
我認為，臨床科室只要對當前的工作模式、狀態、流程、效率、質量等不滿意，或者對當前的信息化水平、信息系統功能不滿意，或者了解到其他醫院的同行有更先進的信息化手段，都可以作為需求提出來。在提需求的時候，要盡可能地把目前的現狀、要達到的目標和效果、要實現的功能和流程、要特別注意的事項講清楚。也可以講提出需求的依據，比如相關的法律法規、行業規范、專業發展的方向等。
但千萬不要提實現這些需求的技術路線、系統架構、開發平臺等。說白了，就是要講“做什么”，而不要講“怎么做”。當前，很多醫院臨床科室有愈來愈多的信息化發燒友，他們甚至愿意自己動手去設計、編寫一些臨床非常實用的小軟件。但往往因為不夠專業，他們所設計的軟件大多功能簡單、信息不能共享，所以，所能發揮的作用有限，而且沒有太強的生命力。而這類人往往容易出現上面所說的問題――講了太多的“怎么做”，結果就會造成對需求的實現方式形成局限，最終影響需求的實現效果。
臨床跟信息部門表述問題的方式可能會有區別，因此一定要跟他們做充分溝通。讓臨床懂信息化，讓信息部門了解臨床，形成共識。
根據不同的對象，收集他們的需求。
首先是科室的決策層，應從學科發展、醫療質量、經營管理等方面，多聽聽他們宏觀的戰略需求。也許有些需求是天馬行空的，但信息部門應設法去理解，把這些需求整理篩選后，進行細化、具體化，使之落地可行。
第二，要深入挖掘臨床一線的需求。信息部門要深入一線科室，了解他們、幫助他們。我們醫院目前正在進行門診醫生站的升級，在關鍵階段，工程師會陪著醫生坐診，這樣對需求的把握肯定是最具體、最真實的。
第三，信息部門要向臨床科室普及信息化方面的知識，讓他們了解信息化能為他們提供哪些服務，這一點也很重要。如果臨床醫生完全不懂信息化，不知道如何使用信息化來改變他們的工作模式、工作流程，肯定提不出好的需求。
因為臨床跟信息部門表述問題的方式可能會有區別，所以一定要跟臨床科室做充分的溝通。讓臨床懂信息化，讓信息部門了解臨床，形成共識，這樣提出的需求才會是好需求。
溝通機制很重要
信息科如何看待、響應臨床科室提出的需求？各家醫院都有哪些溝通“秘籍”？
我們醫院有兩點經驗分享：一是建立了需求審批和執行流程，二是建立了關鍵用戶制度。
了解臨床用戶的信息化需求，是醫院信息部門的重要日常工作。建立良好的溝通機制是明確責任、提高用戶滿意度的關鍵。在這方面我們有兩點經驗可以分享：
一是建立需求審批和執行流程。原來我們信息部門并沒有明確的需求溝通渠道，常常會有這樣的問題：1.用戶有需求不知道提給誰，全靠個人關系，最后需求不能很好地得到滿足，就轉化成了抱怨。2.信息處工程師手上積攢了一大堆未完成的需求，該不該做、先做后做全靠個人理解。
隨著OA系統的上線，我們明確了信息化需求申請的流程，需求首先由用戶發起；經所在科室的領導審批同意后，統一交由信息部門秘書中轉；根據實際情況確定是否需相關部門會簽或由院領導審批；確定可以執行后，流轉給信息處相應的工程師；信息處工程師執行完成后，將執行結果回饋給用戶；用戶確認后，該需求方可關閉。整個流程準確、公開、可追查，完成了從用戶到用戶的閉環管理。
二是關鍵用戶制度。醫院各個科室總有一些IT愛好者，在這些人所在的部門，信息系統運行會比較順暢，日常報修也比較少。這是因為很多IT問題，都被這些IT愛好者順手解決了，他們是用戶身邊的IT專家。不但如此，這些IT愛好者了解科室內部的業務，也有IT知識的基礎，可以提出很好的需求，與信息部門的溝通很順暢。
因此，我們建立了關鍵用戶制度，讓IT愛好者升級為關鍵用戶，名正言順地參與醫院信息化建設。對于關鍵用戶的需求，信息部門會優先滿足，定期召開關鍵用戶例會，采用頭腦風暴的方式聽取大家的新需求、新建議。前段時間門診HIS更新，更是讓部分關鍵用戶脫產參與到軟件開發測試及培訓上線的全過程，為最終的系統順利上線投用起到了不小的作用。
臨床科室能提出需求，一方面說明他們是我們很好的合作者，另一方面也說明他們對信息技術和信息部門是信任的。
我認為，所有臨床科室提出的需求，信息科必須全面、無條件地積極響應。臨床科室能提出需求，一方面說明他們在積極地動腦子、想問題，是我們很好的合作者；另一方面，是對信息技術和信息部門的信任，認為信息技術和信息部門能夠解決他們遇到的實際問題。
對于臨床科室提出的需求，信息科要進一步深入調研，確保對需求的理解沒有偏差。然后要站在醫療行業、醫院管理、?？平ㄔO等角度去分析需求，宏觀地提出解決需求的思路、方法，做好總體規劃、頂層設計，并統籌掌握需求實現的輕重緩急。最重要的一條是，無論什么樣的需求，信息科必須要給臨床科室要反饋，哪怕有些需求不能馬上實現，也要給臨床科室一個承諾，而且要在條件具備時及時兌現。
信息科還要主動通過各種方式、各種渠道了解臨床科室的需求，逐步做到能夠與臨床科室無障礙溝通，甚至成為醫療、管理、技術全方位的復合型人才。只有這樣，臨床科室的需求才能充分地、準確地被信息科所掌握，才能真正成為臨床信息化建設的源頭活水。
理想的溝通機制首先是高效的、準確的、可被理解的，其次其反饋機制是及時的、可追蹤的。
俗話說隔行如隔山，臨床醫護人員不懂得如何用IT人員能理解的方式表達自己的訴求是非常正常而又普遍的事情，我們可以利用適當的場合和時機對用戶進行必要的培訓與指導。今年6月我們利用中層會議，以超聲智能預約分診及抽血室自助排隊系統為例，對比用戶提交的需求和經我們修改后的需求，使更多的臨床醫護人員懂得了怎樣才能更準確地表達自己的訴求，從而啟發新需求并推動好需求的出現。除了這樣一些臨時性的溝通外，我們還設立了一些相對固定的溝通機制，比如定期巡檢，主動收集問題與需求；在院內網設立問題反饋表，方便用戶隨時提出意見及建議。
松下幸之助說過，“企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。”溝通與反饋機制是管理學的基礎問題，無論是對什么企業、無論是什么時候都是十分重要的。溝通也是一門藝術和學問，溝通機制需要根據實際情況不斷地修正調整和提升，只要發現有可改進的，隨時可以進行補充和完善。在我看來，理想的溝通機制首先是高效的、準確的、可被理解的，其次其反饋機制是及時的、可追蹤的。
我們醫院信息科的溝通機制比較完備，多個溝通渠道基本能滿足我們跟臨床科室的溝通需要，對信息化的規劃建設有很好的推動作用。
我們醫院信息科的溝通機制應該說是比較完備的。
第一，我們有正式的信息化管理委員會，組員包括信息科、機關的工作人員以及臨床科室的醫護人員，每年對工作計劃的審定、重大事項的決策均須通過管理委員會。委員會會提一些信息化方面的需求，這是最正式的渠道，解決的主要是宏觀需求。
第二種是專題會議，這種方式更靈活一點。比如我們近期在做的門診流程的規劃、電子病歷的升級、臨床數據中心的建設等，都會邀請對信息化有興趣有想法的臨床科室的科主任、醫生參加會議研討，收集他們的需求。
第三種是問卷調查。如果同樣一個問題有好幾種解決辦法，我們就會向臨床醫生發放問卷，問卷結果供決策參考。
第四種，選擇一兩個有代表性的科室，把信息化做精。因為很多需求是有共性的，把試點科室的問題解決了，全院大部分科室80%以上的需求可能就都解決了。這樣可以節省很多時間，加速項目的推進。在試點科室做好以后，會進行宣講、推廣。等再有新的想法了，我們會進行需求分析評估，對于非常必要、合理的需求，馬上改進；需要進一步探討的，要進行多次溝通；明顯不合理、不切實際的需求，我們也會跟科室溝通，告訴他們為什么不合理，取得他們的理解，這樣會有利于我們信息化項目的推進。
第五種，我建立了幾個微信群。其中一個群里的成員有分管信息化的領導、對信息化感興趣的醫生，會對信息化新技術和新做法進行轉發和討論，這也是我們收集需求的一種途徑。還有一個群里有很多臨床科室的人員，會對我們的服務質量進行監督，可以及時發現問題并進行處理。我們是比較開放的，有問題就不怕別人提，這樣才能促進我們工作的改進。如果信息中心主任沒有直面問題與批評的胸懷，工作一定是搞不好的。
明確臨床科室需求提出的方式。需求提出以書面方式，并經過科室討論同意，需求必須附以文字、圖表或流程圖說明。
有效的溝通既是一門學問又是一門藝術，需要溝通的雙方對醫學和IT技術都有所了解，并能夠學會傾聽。而目前的情況大多是懂IT的不懂臨床，懂臨床的不懂IT。醫院的管理者認為自己會用智能手機和平板電腦，就自以為是，態度比較強勢，指責和抱怨信息部門，處于醫院弱勢的信息科，在不被激勵的環境中，采取消極抵觸態度，雙方的溝通缺乏動力和機制，從而產生雙方在溝通過程中出現雞同鴨講、各說各話的尷尬局面。針對上述問題，我們醫院的做法是：
一、建立信息管理溝通協調例會制度，由信息科主持，每月定期召開，形成會議記錄并使之常態化。信息管理溝通協調例會的主要任務是：加強醫院信息管理，依照法規履行各自職責，使制度形成得力，進一步加強各部門之間的協調、溝通與配合，及時有效地解決信息系統運行中出現的各種問題，促使各部門之間的工作更加協調。
二、規范臨床科室需求提出的流程，醫院任何一個需求都實施全流程管理，從需求的產生到完成都由“信息系統需求實施記錄反饋單”進行跟蹤管理。
三、明確臨床科室需求提出的方式。需求提出以書面方式，并經過科室討論同意，需求必須附以文字、圖表或流程圖說明。我認為書面提出需求，是對醫院需求提案人的鍛煉和培養，長期堅持會不斷提高醫院提出的信息需求的質量和內涵。
四、信息科團隊實行項目負責人培養制度，按醫院學科管理領域劃分項目組，項目負責人是信息科在該領域的行家里手，并負責傾聽和了解該需求的全部訴求，協調信息科內部、軟件合作方和醫院溝通協調例會等相關資源，組織需求實施落實解決。
五、堅持信息科內部每周列會制度，各組對本周的新需求，由負責人主持在科室進行充分的討論，確定解決方案。
