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倉管員轉正總結范文1
2002年的時候，我第一次跳槽，跳入了零售業。當時，我沒有任何零售經驗，就到一家鞋業公司，從物流部倉管助理做起。
主動請纓整頓部門，得以重用
我供職的那家鞋業公司規模不大，只有7家連鎖店，我的工作是負責配送和輸單。當時的配送是一種原始的配送，把每家店鋪要補的貨整理好，放在一輛簡易手拉車上，兩個人一組，逐個拉到每家商場，再打電話讓店鋪派人出來收貨。離倉庫遠一些的店鋪，我們會把鞋捆成兩扎，一手提一扎，擠公交去送貨。
這樣過了一個月，我邊做邊觀察，發現了這個部門的問題所在：6個人的部門，一個主管，5個員工，每天有做不完的瑣事，扯不完的皮，還有訴不盡的抱怨。
瑣事多，主要是業務流程問題，比如店鋪補貨不規范，想什么時候補就什么時候補，有的店鋪甚至會在一天內補四五次貨，讓倉庫人員疲于應對。
扯皮多，在于心態問題，每個人只管自己份內的事情，分工清得過了頭，遇到邊緣工作（職責上沒有明確定義的工作或新生事物），就扯成一片。
抱怨多，今天你說工資低，明天他說福利少，后天又有人嚷工作太累，抱怨聲沒完沒了。
對于我們部門的這種現狀，我開始靜靜地思考，并試圖改變。我先從業務流程下手，和部門主管溝通后，我推出了新的管理制度，明確要求店鋪在每天下班前統一傳補貨單，最遲不晚于次日上午10點，逾期則視為次日補貨。再根據店鋪的銷售狀況及銷售趨勢，由倉庫被動補貨變為主動補貨，由倉庫來主導貨品的分配及調配。不到一周的時間，我們部門的形勢大為好轉，配送工作量明顯下降。
明確了管理制度后，我又對大家的心態問題進行引導。當時在公司所屬的工廠有一批靴子庫存，很凌亂的積砌成一座小山，一直沒人去管。我主動請纓，獨身一人下了工廠。我花了近一個月的時間，吃住在工廠，帶著3個工廠配給我的臨時助手，把一座被很多人稱為垃圾的“小山”，一雙雙拭去粉塵，換好包裝，記錄明確，最后在貨架上整齊擺放出來。據事后統計，我們一共清理出2500雙女靴，這批重煥新生的產品很快就變為公司的現金流。當我帶著一身疲憊和滿腿小紅點（工廠粉塵和橡膠氣味所致）從工廠回來后，迎接我的是一雙雙敬佩的目光。從此，身邊再無扯皮聲。
事隔不久，我升職為部門主管。
我上任后，開始著手整頓抱怨多的問題。我直接勸退了一位抱怨最多的員工，然后提升了一位工作盡職盡責、表現優異的同事。通過一走一升事件，讓大家感到了壓力，也有了動力。
我調整了工作職責，目的是讓每個人都能實現一職多能。比如，在我來之前，倉庫的揀貨由一位記憶力好的員工負責，時間一長就出現弊端。當這位揀貨員休息或需要大量揀貨的時候，大家就有些束手無策，既影響了整體工作效率，又無形中讓那個揀貨員覺得自己很重要，常做一些出格的事。我設計出一個商品定位存儲的方法，把商品按照規律存放，再用EXCEL建立倉位指引圖，很快就讓每個人都變成了熟練的揀貨高手，同時也讓那個揀貨員變得敬業和謙遜起來。之后，我為每個崗位編寫了詳細的工作流程，做全員培訓。一職多能制的推行，讓每個人都看到了學習和上升的空間，工作中充滿了激情。
團隊整頓好后，我們又完成了系統升級、資產管理等項目。當公司擴張到擁有30多家店鋪的時候，我已經籌建和統管著深圳、廣州、北京三個配送和倉儲部門。此時，我已經是部門副經理了。
然而，就在這時候，我開始有一種強烈的不安感，我發現了一個讓自己很擔憂的問題：全國30多家店鋪，年銷售額只有3000多萬，但我所管理的庫存卻有7萬多。這么多的庫存，按照現有銷售業績計算，就算連續兩年不訂貨也夠賣。
發現公司存在的問題后，我產生了強烈的挫折感，雖然公司給物流部的職責定位只限定于倉儲和配送，雖然我的工作成績被一致認可。
跳槽知名企業，從底做起
2005年，在那種挫折感的不斷折磨下，我告別了這份穩定的工作，跳槽到一家國內知名的鞋業公司，從其旗下一個新創建品牌的商品部專員做起。讓我甘愿從副經理變成專員的原因很簡單，因為這家公司的強項之一就是商品管理。
這家公司非常重視商品管理工作，甚至由公司總裁牽頭制定了商品管理戰略，所有品牌的商品負責人都會定期向總裁做戰略執行狀況匯報，從訂貨到終端，都有著完善和成熟的管理指標和方法。在這里，我才真正明白了什么叫商品管理。
在新公司，我如饑似渴地學習著，廢寢忘食地工作著。三個月后，品牌老總給我轉正，把我從商品專員提成了商品主管。一年后，我們部門由商品部改為商品營運部，編制由兩人變為7個人，管理范圍由商品管理擴充到商品營運綜合管理，管轄區域由直營覆蓋到加盟商和商。
這時，我的工作也變得越來越吃力。吃力的原因有兩個：首先是自身原因。盡管我很努力，已經能有效地管控商品，但實際上，我的部門已經超過商品管理的范疇，涉及到品牌管理了，而在品牌管理方面，我完全是一個門外漢。其次是公司方面。這個公司精通和專注于男鞋領域，現在新創個女鞋品牌，對新品牌并沒有清晰和有效的運作模式。剛開始是模仿跟進某個知名女鞋品牌，一段時間后，又去模仿另一個女鞋品牌的模式運作，結果把自己整成了四不像，一盤貨放在賣場，一半是少女裝，一半是成熟款，顧客都快被整崩潰了。
我堅挺了一年后，堅決說服品牌老總高薪挖來一位資深管理人士出任部門總監，在配合商品總監完成權利交接后不久，我謝絕了品牌老總的挽留，悄然身退。
2007年，我到第三家鞋業公司上班。這次我比較滿意，甚至有些心花怒放。因為國內的幾個時尚類中高檔女鞋大牌，都是這家公司在經營。
公司的品牌老總是個香港的時尚女強人，她經常掛在嘴邊的一句話就是：請你們時刻記住，我們不是一家賣鞋的公司，我們是一家賣潮流的公司。這句話，就是公司的品牌運營理念。
在時尚女強人的領導下，我們辛苦地工作著，飛快地成長著。我開始接觸品牌管理的諸多環節：視覺營銷、媒介推廣、市場分析、終端促銷，慢慢理解了商品在這些環節的價值轉換方式。
有時候，可能是上帝故意和我們開玩笑。當我覺得前景一片大好的時候，發生了一件讓我震撼的事情，我們公司被一家零售大鱷收購了。對于收購事件，大家看法不一。有的人很開懷，因為我們的新東家實力更雄厚，有這樣的靠山，可讓自己的工作更穩定。但我卻有相反的想法，我擔心穩定會給我更強的惰性，讓我失去向上的動力，再說，新公司是以補貨制的供應鏈模式運作，在我們眼里代表著時尚和潮流的產品，在新東家的眼里，卻是像牙膏一樣的快消品，這樣的價值觀與我推崇的品牌運作路徑不同。在大家詫異的眼光中，我毅然辭職。
厚積薄發，跳槽奢侈品行業
辭職后，我寂寞了半年。寂寞半年的原因，是沒有尋覓到合適的新平臺。期間，也有幾家公司邀請，但因為彼此對待產品的理念不同，我都婉拒了。道不同不相為謀，在我的概念里，工作和拍拖是一樣的，都不能游戲，若沒有感情，就不要投入。
沉淀的這半年，是我思想沉淀與豐收的半年。在這半年多的時間里，我進修了商品陳列，和一些職場前輩保持接觸，不斷地學習，不停地思考和總結。
2009年，我進入了現在供職的公司，這是一家國際奢侈服裝品牌的運營公司。能進入這家公司，一半歸功于我的運氣，一半歸功于我半年的學習和總結后的收獲，使我從多輪面試中勝出。
現在，我管理著十幾個歐美和日韓品牌的商品運作。因為受商業保護協議的限制，我不能談公司的運作模式，但我深刻地理解了奢侈品運作的真諦，增值系統是如何讓一件衣服以幾萬乃至幾十萬的價格進行銷售。我隱約感覺到，這種運作模式，以后將是民族品牌的另一條突圍之路。