前言：中文期刊網精心挑選了財務計劃和融資計劃范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
財務計劃和融資計劃范文1
1、20××年財務預算計劃工作。今年1月份，根據××總公司及公司領 導班子的工作要求，結合市場情況，在反復研究歷史資料的基礎上，綜合帄衡， 統籌兼顧，本著計劃指標積極開拓穩妥的原則，在反復聽取各方面意見的基礎上， 向××總公司上報了20××年公司財務計劃。并且，根據××總公司下達公司的20×× 年計劃任務，層層分解落實，下達了有關部門20××年計劃任務指標。同時，為 了保證財務計劃的順利完成，財務部對各部計劃任務進行逐月檢查和分析，及時 發現各部門計劃任務指標執行中存在的問題，為公司領導制定經營決策提供重要 依據。
2、××年年財務決算工作。××年年財務決算工作，是××公司會計報表第一 次上報××總公司，這對會計決算工作提出了更高的要求。財務部根據會計決算 工作的要求，高標準、嚴要求、齊心協力，加班加點不計報酬，認真保質保量地 完成了會計決算幾十個報表的編制及上報工作，并對會計報表編寫了詳細的報表 說明，完滿地完成了會計決算工作任務。
3、員工集資工作。為了減少利息支出，減支增效。今年4月初，根據×× 總公司業務發展項目急需籌措資金的要求，以及公司領導班子的決定，財務部組 織員工動員集資，半個月內完成集資××萬元，完成了公司為中陜總公司發展項 目籌措部分資金的任務。6月份，經過多方努力，從××工行××支行取得貸款×× 萬元，緩解了資金短缺壓力，歸還了員工集資借款項××萬元，為公司節約利息 支出××萬元。今年11月至12月，公司先后有三筆銀行貸款到歸還期限，按照 銀行規定，如不能按期歸還貸款，一方面加罰息××%，一方面取消公司貸款×× 萬元額度，直接影響公司信貸信譽。對此，公司領導十分著急。公司領導與財務 部采取多種方案，千方百計籌措貸款到期周轉資金，經過動員員工退住房公積金 后集資等辦法，籌措資金××多萬元，按期歸還了銀行到期貸款，維護了公司信 貸形象，防止了借款逾期增加罰息，為公司節約利息支出××萬元。
4、中小企業融資工作。××公司從去年4月份整體劃轉××總公司管理以 來，按照總公司要求，努力把企業做大做強，保證企業又快又好的向前發展，如 何搞好資產運作，發揮現有資產的最大效益，已是公司經濟工作的重要環節。為 此，20××年財務部在資產抵押貸款中小企業融資方面，做了大量工作。1至3 月份，多次向××銀行報送貸款資料，銀行開戶、結算、轉移員工工資發放賬號， 拓展公司中小企業融資渠道，為企業尋求貸款支持。4月份向建行報送貸款資料， 5月份多次向××支行報送貸款資料，多次接受貸款調查。經過公司領導和財務 部的多次努力，6月份從××支行取得貸款××萬元。進入9月份后，公司先后有 工商行××支行×筆貸款××萬元到期，財務部全力以赴，公司領導大力協調，通 過員工集資等辦法籌措資金，借新還舊，為公司節約了財務費用支出。20××年 先后為中陜總公司解決中小企業融資××萬元，財務部代表公司為××總公司業務 發展解決急需資金問題，作出了顯著成績。
財務計劃和融資計劃范文2
關鍵詞：商業企業 財務管理 財務指標
商業企業管理的成功很大程度都取決于企業內部財務管理的成功。自從我國加入世界貿易組織以來，財務管理在商業企業管理過程中的重要性日益凸顯。企業資金的管理與分配工作都與財務管理存在著緊密的聯系，資金進、銷、調、存等環節都由財務部門實時管控。因此，商業企業必須充分利用財務管理中的內部資金管理、成本管理以及預算管理工作，創新企業財務管理模式。
一、商業企業財務管理現狀
（一）融資困境
隨著國家經濟的快速發展，我國逐漸出臺了一系列商業企業融資扶持政策，但目前我國中小型商業企業數量居多，注冊資本較低，用于貸款抵押的不動產甚少，即使在國家扶持的大環境下也很難實現融資需求，融資難逐漸成為了我國商業企業發展過程中的重要阻礙。
（二）未建立合理的財務管理發展目標
目前，我國很多商業企業為了實現經營利潤，不惜在短期內進行企業轉型，忽略國家調控政策，從而與發展機遇擦肩而過，導致這一問題發生的根本原因是企業未建立合理的財務管理發展目標。雖然企業立足于市場的基本條件是創造利潤，但這種不考慮長遠發展而隨意轉型的行為是不可取的。企業要想實現長期穩定的發展，必須結合自身情況與國家政策建立合理的財務管理發展目標，嚴格按照財務管理發展目標開展日常運營及管理工作。
二、財務管理對于商業企業發展的重要性
在商業企業中全面加強商業管理，無論是對商業企業自身發展還是對我國實體經濟的發展來說都具有重要意義。
（一）商業企業財務管理是我國財政信用體系建立的根本
財政信用體系是社會主義國家根據計劃對資金進行配置以及監督的組織系統，由國家財政、銀行貸款以及企業財務三個部分構成。其中，國家財政是國家政府依照經濟建設與管理的需求，利用行政權力以及預算管理等方式強制性整合并配置社會資金的行為，它對國民經濟的發展具有一定的約束力，是決定我國資金配置方式的主要方針，同時也是主導財政信用體系的環節。銀行信貸是政府通過一定的經濟手段，以借貸的方式籌集資金，對社會資金進行重新組合與分配，具有較高的靈活性，且適用范圍相對廣泛，是我國銀行體系中的關鍵調節手段。企業財務是財政信用體系運行的根本，首先我國財政資金大部分都來源于企業所創收的利益，國家財政配置資金通常使用在我國經濟建設當中，包括對扶持企業發展。其次，企業運營過程中產生的存款是銀行發放信貸的來源之一，銀行的信用貸款資金又主要是面向企業發放的。
（二）商業企業財務管理是企業經濟活動的綜合性管理
商業企業的經營過程主要是通過商品購銷的形式來實現的。企業要想實現有效的經營效果，就必須做好企業內部的財務管理、營銷管理、儲存管理、物流管理、生產管理、人力資源管理等環節。這些管理環節之間相互作用相互影響，共同形成了企業內部的管理體系。在這些體系當中，財務管理并不是對某一項經濟活動進行直接管理，而是通過貨幣的方式，并利用自己配置、全面體現、決策參與等職能，對企業經營管理過程進行全面的監督與協調，確保商業企業的經營目標順利達成。
三、如何創新現有商業企業財務管理模式
（一）建立財務管理計劃
商業企業財務管理工作的第一步是建立財務管理計劃并按計劃實施財務管理工作，這不僅是政府對商品流通計劃的要求，同時也是組織實現計劃經營并達成預期效益的手段。商業企業的財務管理計劃由財務指標與落實舉措兩個部分構成。財務指標又由各種經營收支及利潤指標組成，它是企業企業開展一切財務活動的最終目的。落實措施是在財務指標以及企業經營條件的基礎上建立的，它是企業經營活動中需重點實施的各種方案和計劃。財務管理計劃建立之后，需要進一步對計劃中包含的各項指標進行層層分解，落實到企業的每一個部門甚至每一位員工身上，建立企業員工責任制，將分解目標的達成情況作為員工績效考核的依據。
（二）落實財務控制工作
財務計劃的落實僅僅是計劃期商業企業財務管理工作的開端。商業企業為了能夠確保財務管理計劃的有效達成，必須利用控制手段及方法對日常財務管理活動進行控制，這一活動又被稱為日常財務管理活動。在商業企業中實施日常財務管理工作，不僅是財務管理計劃的延續，同時也是商業企業開展財務管理工作的首要步驟。財務控制系統的建立，能夠充分確保財務管理計劃指標的達成，并為企業創造更高的經濟效益。
（三）評價分析企業財務計劃達成情況
企業財務情況的評價與分析是商業企業財務管理過程中的關鍵步驟。商業企業必須針對財務活動的運行情況、經濟效益的獲取情況等進行評價，以評價結果作為企業經營方式創新以及企業發展的導向。因此，企業必須通過定期檢查及隨機抽查兩種方式對財務計劃的達成情況進行考核與評價，這是企業財務日常管理工作的進一步深化。財務考核工作是指通過相關財務指標對財務計劃的達成情況進行評價，例如財務指標實際達成值與計劃值的對比、與企業上一季度或上一年度指標的對比、與同類企業指標的對比等。
四、結束語
隨著我國經濟體制改革的不斷深化與實體商業經濟的快速發展，企業將會真正實現自主經營、盈虧自理、自我管理、自我發展的實體經濟形態，而財務管理在商業企業中所發揮的重要作用也將會日益顯現出來。
參考文獻：
[1]劉伯凱.經濟下行背景下我國中小企業財務管理的困境與對策[J].中國證券期貨，2012
[2]夏璐.關于加強企業財務管理的探究[J].知識經濟，2012
財務計劃和融資計劃范文3
一、我國集團公司財務管理存在的問題
（一）資金監管不嚴格
集團企業的形式決定了多個賬戶的存在，這給監督下屬企業的財務行為帶來了困難。松散的監督制度導致了許多集團企業中存在著冒領、浪費、貪污等行為。有穩定收入的下屬企業或部門有意存留低收益存款；還有的分公司在投資中出現巨大資金缺口，出現高成本借貸；在這兩種現象的共同作用下，形成了集團企業的財務上的“雙高”。外部銀行結算的流通方式造成了內部企業間結算費用居高不下；下屬企業獨立融資，規模小，吸引力差；各企業獨立投資行為中隨意性大，無法形成集團企業的整體資金優勢。
總的來說，集團企業財務管理需要面對是三個問題：資金來自于哪里？資金要用到哪里？如何提高資金的利用效率？當前松散的財務管理制度明顯沒有很好地解決這三個問題，制約了集團企業資金運作效益的提高。
（二）預算管理不規范
有的集團公司的預算管理單純依靠領導決定和財務人員自覺意識，沒有形成制度約束。當資金吃緊、領導重視的時候，就過緊日子，而時過境遷之后又隨意支出，不加制約；有的時候，雖然形成了規范的初步預算方案，但是在執行中稍微遇到點阻力就會走樣；多數集團企業的預算編制沒有形成有效的技術和信息支撐，而是依賴領導一時興起的決定；預算執行中沒有“循規蹈矩”，預算控制中沒有做到“違法必究”，對于資金漏洞不能及時發現，造成財務部門和業務部門的權責不清，給提升資金使用的效益和業績評估帶來困難。
（三）重業務管理，輕財務監督
集團企業的領導把主要精力投放在了下屬公司的經營管理、人事調配、業績分析、政策制定以及各種項目的監管和審批上，而很少插手預算制定、預算控制、財務風險預測等財務管理工作，對于企業的財務信息掌握的不準確、不全面，容易造成資金流失和風險的形成。
二、改進措施——財務管理制度的創新標準化
財務管理制度創新是伴隨著集團公司的發展而變化的，制度的創新既要伴隨著公司未來的發展趨勢去預訂，又要根據公司的發展現實去修改。人?？萍脊矩攧展芾順藴驶闹贫葎撔略O計主要有三個方面。
（一）針對集團財務管理特殊模式的管理要求設計的制度
這部分制度有統一性和強制性，不因經營公司的特殊性有所改變，主要內容包括計劃管理制度和資金（含銀行賬戶）管理制度。計劃管理制度又包括財務預算管理制度和資金管理制度，財務預算管理制度關鍵點在財務計劃的編制、財務計劃的執行、財務計劃的分析，財務計劃包括投資計劃、資金計劃、成本費用計劃、利潤計劃、中長遠財務計劃。財務計劃作為經營計劃的重要組成部分，是集團公司考核投資公司的重要依據，財務計劃的管理可以充分表現集團公司對經營公司的調度能力和監控能力，同時又是充分調度經營公司領導班子的積極性和在集團內推行相對公平、公開的激勵政策的有力依據。資金管理部分一則是遵循國家相關法律和制度，保證資金使用的合法性和安全性，其次是根據集團公司的管理需要，提出很多針對集團公司和各經營公司管理現狀的特殊規定，這部分包括資金計劃管理制度、銀行賬戶管理制度、資金管理辦法、現金及銀行票據管理辦法；資金計劃管理制度表現的是對各經營公司現金流的及時了解和控制，要求按月編制，每周上報資金現狀，以保證整個集團公司資金流的暢通和現金流風險的有效控制；銀行賬戶和現金、銀行票據管理制度強調的是合法性和紀律性，集團公司對經營公司的銀行賬戶的開立和撤銷有知情權和審核權，對各經營公司的資金調度有嚴格的審批權，對公司資金支付的審核權限有嚴格的規定，并對違反規定的行為有嚴格的懲罰措施?？傊鳛榧瘓F公司對各經營公司財務控制和資源利用的制度基礎，這部分財務管理制度帶有強烈的強制性和統一性，是針對集團公司的財務管理需要所作出的有針對性的硬性規定，各經營公司必須嚴格執行，沒有任何差異性對待。
（二）在集團基本統一的要求下，各經營公司可以根據自身特殊情況不必高度統一的財務管理制度
這部分制度不要求整個集團高度統一，各經營公司可以根據各自的情況在一定程度上進行差異性設計，但這種設計出的制度必須經過集團公司認可；制度內容主要包括財務人員的組織構架和崗位劃分、固定資產管理制度、差旅費管理制度、采購、存貨、生產、銷售等管理制度。這些制度涉及的內容跟經營公司的實際經營情況密切相關，企業的經營規模、地域特征、資產結構、流程關鍵點等都決定了各經營公司間很難達到制度的統一性；既要符合企業實際經營需要，又要滿足企業集團的管理和信息需求，是這些制度設計的基礎；組織和崗位部分有集團統一的職責劃分，跟標準化的第一部分（流程再造）和第三部分（崗位整合）密切相關，主要表示財務核算和控制的各項任務的詳細分工和執行權限；固定資產管理制度內容包括關于固定資產的一些會計估計、購置審批權限及日常管理職責；差旅費及各項業務內容的管理制度跟流程再造的內容相對應，可以認為是各流程控制點權責的詳細說明。
參考文獻：
財務計劃和融資計劃范文4
摘 要 管理是一個古老而永恒的主題，企業管理是對企業人、財、物、產、供、銷以及安全、質量等全方位的管理。過去我們一直強調企業管理以質量管理為核心，反復說明質量管理對企業生存發展的重要性。但是，隨著現代企業制度的建立，企業真正地從生產型轉向經營型的過程中，以資金、成本、費用、利潤為對象的企業財務管理，日益顯現取代質量管理而為企業管理的核心。企業管理以財務管理為核心，是企業發展的必然趨勢，也正在被現代企業管理者所接受。本文從企業的財務關系、企業的經營目標、財務管理的特征、財務管理的作用等方面談談現代企業財務管理的核心作用問題。
關鍵詞 現代企業 財務管理 核心作用
財務管理在企業各項管理中的核心地位是經濟發展的必須趨勢，是一個企業實體，一個行業，一個國家及至全球經濟發展的必然結果。隨著現代企業制度的建立，企業真正地從生產型轉向經營型的過程中，以資金、成本、費用、利潤為對象的企業財務管理，日益顯現其重要性而成為企業管理的核心。
第一，現代企業財務管理的核心作用是由財務關系決定的。財務關系是指企業在財務活動中與各有關方面所形成的各種經濟關系。不同的經濟體制，不同的外部和內部的理財環境決定和制約著不同的財務關系。在社會主義市場經濟條件下，企業財務關系具有市場經濟體制的特點，企業各項經濟活動均具有財務意義，也反映了一定的財務關系。
第二，現代企業財務管理的核心作用是由經營目標決定的。在市場經濟條件下，投資者開辦企業的最終目的是追求利益最大化。企業利益最大化是指通過加強對企業財務的管理，采用最優的財務政策，充分考慮貨幣的時間價值、風險與報酬的關系，在保證企業長期穩定發展的基礎上，使企業總價值達到最大。因此，企業管理必然圍繞其目標進行，通過有效的財務管理權衡報酬增加和得失，努力實現二者之間的最佳平衡，使企業價值達到最大化。
第三，現代企業管理財務管理的核心地位足由財務管理的特征決定的。財務管理具有系統性、集約性和綜合性的特征。企業的財務活動是由人、資金、設施、信息等要素構成的，涉及企業的各個方面，各個部門，包括資金籌集，使用、耗費、收回、分配各環節。在現代企業制度下，財務管理已不再是單一的資金運動管理，著眼點由傳統的籌資財務管理轉變為即關注資金籌措又重視資產管理和資本配置，由過去側重研究資本市場的運行和金融工具的選擇，以投資者和債權人的等外界人士為導向的外部觀點，日益轉向以提高企業資金使用效率的投資管理的內部觀點。因此，抓管理應以抓財務管理為基礎為入手點，這樣，即可以抓得實在，又抓住了“牛鼻子”，其結果事半功倍。
第四，現代企業財務管理的核心作用是由財務管理的自身作用決定的。財務管理的自身作用主要表現在以下幾個方面：一是計劃作用。企業的財務計劃是以貨幣形式綜合反映計劃期內進行生產經營活動所需要的各項資金、預計的收入和經濟效益，也就是說財務計劃是預測資金的來源和使用，提出資金使用的要求，如果企業制定計劃時不考慮資金約束，不進行效益分析，就會造成計劃的夭折、資源的浪費；而如果計劃只以產量為中心，不講經濟效益，就會造成產品積壓、資金流散。二是控制作用。財務控制是保證企業的財務活動符合既定目標，取得最佳經濟效益的一種方法。財務控制的主要內容：其一，加強財務管理的各項基礎工作，財務管理的各項基礎工作是做好財務控制的前提，財務管理的基礎工作的主要內容：健全原始記錄，加強定額管理、嚴格計量驗收，定期盤存財產物資及制訂企業內部結算價制度等。其二，組織財務計劃的實施。編制財務計劃是財務管理的起點，最終要組織計劃的執行和落實，以達到不斷改進工作，提高效率，降低成本，節約支出的目的。在組織計劃的執行過程中，通過對各項財務指標完成情況的分析，來評價各項管理的質量，為決策提供依據。其三，平衡財務收支，平衡財務收支也是財務控制的主要內容，其任務是及時根據實際情況，積極調度，合理組織資金，以保證生產的合理需要。通過增加產量，增加收入來平衡支出；降低消耗，節約開支來平衡收入，此外，還可以按規定程序向社會融資或向銀行貸款。
第五，現代企業財務管理的核心作用是由財務管理的監督職能決定的。財務監督主要是利用貨幣形式對企業的生產經營活動所實行的監督。比如：通過對資金周轉指標的分析，能夠反映企業物資的占用和使用情況，并對這些生產經營資金的形成和使用實行嚴格的監督，從而促進企業加強生產技術管理，改進物資供應；通過對產品成本有關指標的分析能夠反映生產中的物化勞動和活勞動的耗費，推動企業合理地使用人力、物力和財力，節約消耗，降低成本；通過利潤指標的分析，能夠反映企業的財務成果和經營成管理水平，對利潤的形成和分配實行嚴格的監督，從而促進企業挖掘潛力，改善管理，節約開支，增加收入，提高效益。
第六，現代企業財務管理的核心作用是由資本運營決定的。財務管理是企業管理的中心，資本運營是企業管理的最高境界。資本運營不僅僅是運營產品，而是運營資本。資本運營是現代財務管理的一項重要工作。它不采用財務會計中記賬、算賬、報賬的方法，也不采用管理會計中預測利潤的量本利法，而是采用管理會計中投資決策的理論和方法，采用財務管理中投資組合選擇原理、資本結構理論等重要方法，將投資、融資和盤活存量資產作為主要內容。
結論：確立現代企業財務管理的核心作用，是企業管理體系建設的重要部分，財務管理在現代企業中的核心作用在理論上有據可依，在實踐中可行而必要，作為現代企業的財務部門時刻把握著企業活動的脈絡，財務管理活動貫穿于企業經營管理的各方面，只有不斷加強企業財務管理工作，使企業財務管理真正成為企業管理的核心，才能對企業整體管理水平的提高起到決定性作用，企業的競爭能力才能不斷增強，企業才能立于不敗之地。
參考文獻：
[1]韓靈麗.經濟法.中國財政經濟出版社.2002.08．
[2]張先治.財務分析.東北財經大學.2004.O1．
財務計劃和融資計劃范文5
關鍵詞：創業失敗 財務角度 原因 對策
一、引言
創業企業和其他企業一樣，都要經過誕生、成長、成熟、衰退這個生命周期，一個企業是否創業成功，就在于這個企業能否安全度過誕生、成長、成熟階段。雖然導致企業失敗的原因很多，但是在每個階段與企業最息息相關的是資金，一旦資金配置出現問題則可能導致創業企業可能走向滅亡。本文正是基于此從財務的視角來探討創業失敗的原因。
二、失敗的原因分析
1、誕生階段
創業企業在誕生階段往往會因為資金的短缺使得企業無法滿足將技術轉換為產品和服務的資金需求。造成這一局面的有二個原因：一是創業者的財務短視。創業者在創業過程中忽視了財務要素與創業過程其他要素的協調發展，結果使得企業無法持續經營，導致創業失敗。二是有限融資渠道。創業企業的融資渠道很有限，初始資金主要來源于創業者和創業團隊，使得其沒有強大的資金支持。銀行方面處于資金安全的考慮，不敢把資金借貸給風險很大的創業企業，這對創業企業的信貸融資造成一定的影響。
2、成長階段
創業企業在成長階段，其產品已經形成，面臨著擴大市場占有率這一難題。市場營銷需要投入大量的資金，而在這一階段獲得的資金主要來自于有經驗的風險投資家。風險資金的獲得能夠為創業企業下一階段擴大市場提供資金優勢。但是風險投資著都有高收益的要求，使新興產業中只有少數創業企業能夠獲得基于預期成長價值的風險投資，形成少數企業的資金優勢和發展優勢，抑制競爭對手獲得風險投資。如果在此階段，創業企業不能博得風險投資者的青睞，創業企業很可能成為被淘汰或被同行競爭對手收購的對象。
3、成熟階段
成熟階段與前兩階段有著很大的區別，這一階段重在企業戰略的制定和管理制度的合理化改革以及投資策略的實施，如果企業不能對所擴張的市場和兼并的機構進行合理的消化和吸收，企業將會被拖垮甚至“猝死”，這是這一階段創業企業失敗的根源所在，而其根源背后的根源則是財務危機，這一階段存在的財務危機主要是資金鏈斷裂。企業在這一階段需要大量的資金來支持固定資產的采購、廠房和廠區以及營銷網絡的建設?，F金流狀況的好壞是企業能否持續發展的另一口氣，雖然你還有資產、還有庫存，一旦現金流中斷，到頭來還得宣布破產。二是并購失敗。
在這一階段，創業失敗與否的的一個重要指標就是企業的控制權。創業者與風險投資家相比不是為了獲得企業的出售收益而創業的，而是為了發展、壯大一個企業而創業的，所以一旦創業者失去企業的控制權，那么就他而言意味著創業失敗。
三、對策分析
通過基于財務角度對創業失敗進行分析，筆者認為可以通過采取有針對性的財務策略提高創業企業成功的概率和健康發展的可能性。
1、提升創業者的財務意識
首先，提升創業者的財務素養，只有不斷的提升財務知識的學習能力以及與之相關的創業知識和市場知識等才能有效的克服財務短視。其次，組建優秀的財務團隊。最后，實施財務計劃策略。財務計劃能夠幫助創業者對未來資金的流入與流出有一個概括性的認識，并根據現金流量幫助創業者做出合理的投融資計劃，從而保證創業企業資金流的平衡。
2、開創新的融資渠道
在創業企業的初創期，由于風險大，成本與收益存在嚴重的不匹配性，負債融資可望而不可求，其融資策略以股權融資為主；隨著風險等級的逐步降低，創業企業與投資者之間信息不對稱程度的降低，負債融資的比重將逐步增加。簡而言之，創業企業的融資策略究竟是以股權融資為主，還是以負債融資為主，取決于其風險等級，風險大，則股權融資優先；風險小，則負債融資優先。
3、主動吸收風險投資者
主動吸收風險投資者要做到：首先，編制商業計劃書。一個好的商業計劃書能夠吸引風險投資者的眼球。在商業計劃書中，必須把個人企業產品的優勢和企業發展潛力與前景描繪清楚、具體，展示給風險投資者，本企業是一個值得投資的、具有超額回報的潛力股。其次，選擇風險投資機構。在選擇風險投資者者，我們也要進行篩選。俗話說，知己知彼，才能百戰百勝。在與風險投資者進行接觸之前，必須了解風險投資者的資金狀況、投資偏好、投資理念和投資最低回報率等。
4、制定有效的薪酬激勵機制
創業企業是一個創新性比較高的企業，這就要求創業企業必須吸引足夠的高素質的人才創新隊伍。如何吸引充足的人才加入以及長為企業貢獻呢，這就需要企業建立一個具有吸引力的財務激勵機制。其次，創業企業的高成長性促使創業企業內部員工相對于獲取固定薪酬，他們更愿意獲取創業企業未來可行權的股票以獲取更大的收益。最后，創業企業的高死亡率也在一定程度上阻止部分有才學的人士加入公司，這就需要創業企業在薪酬和其他福利制度上以及后續的收入發展方面提供充滿希望并切實可行的財務激勵計劃，同時這在一定程度上也會促使員工認真努力的完成企業分配的任務和計劃保證創業企業在高死亡與高成長中找到平衡點。
參考文獻：
財務計劃和融資計劃范文6
一般來講,企業集團混合式財務管理體制應該是一個集分權適度、權責利明晰、多方均衡的多層次分級控制系統。
從橫向上看,多層次分級控制系統需要在每一層級中按崗位職責建立不同的職能部門進行資金、成本的歸口管控。從縱向上看,多層次分級控制系統在成員企業間存在著“集團公司(母公司―子公司―孫公司)”的多級次控制關系,而在每個成員企業內部存在著“公司總部―分公司(或事業部)―分廠(或車間)”的多層次控制關系。第一層次控制應該設置在集團公司財務總部,由集團公司財務經理直接領導,結合公司戰略承擔企業集團的資源分配和運用、投融資管理等總體規劃工作。第二級層次控制應該設置在企業集團的利潤中心,包括集團公司內有獨立對外經營權的分公司(或事業部)及控股子公司,按照集團公司安排,開展具體的生產經營活動,并根據競爭對手、顧客需求、工藝流程、生產技術條件的變化靈活調整業務規模和競爭策略,建立合理的財務管理機制。第三層次控制應該設置在企業集團的成本控制中心,包括生產單位的分廠、車間或站隊及其他費用單位。
二、企業集團核心層的財務體制構建
(一)財務會計中心
負責財務會計管理體系的運行管理工作,從事財務會計業務、財務人員管理等工作:優化企業集團財務會計IT系統;統一制定集團子公司的會計制度、政策;調用、監控各下屬企業提交的會計資料及其他相關資料,按時編制企業集團合并會計報表;適時監督集團內部各成員企業的財務會計工作;統一管理、調度財務委派人員,承擔財務人員后續教育、業務指導、績效考評等工作,研究并設計企業集團財務分析模型,深入分析各成員企業的經營狀況、財務狀況、現金流量,為未來集團工作的開展提供有效的決策建議。
(二)財務預算中心
以效益預算為導向開展預算管理工作,提升企業集團財務預算管理的價值和有效性,吸收各種預算方法的優點,著力提升預算準確度,采取有效的預算考核辦法,規范下屬單位預算管理工作:統一制訂企業集團各單位、部門預算管理規章制度;指導各緊密層企業及各部門編制年度財務預算,全過程、適時跟蹤監控預算執行情況,及時向總部反饋預算執行情況,對預算執行過程中出現的超支等問題查處原因,提出合理的解決方案;編制企業集團、業務部門、職能部門各月份及年度財務預算匯總表;審核緊密層企業預算調整方案的合理性;負責考核企業集團內部成員企業及部門財務預算完成情況;完善財務預算IT流程優化,拓展和深化財務預算IT系統的應用范圍。
(三)資金結算中心
應統一管理銀行帳戶,做好年度資金計劃,合理分配資金,提高資金使用效益,為集團重大項目提供充足的資金支持:根據集團內部各單位資金計劃,從資金充足的單位調劑集團內的資金余缺,合理分配資金;做好資金壓力測試和敏感性測試,防范資金挪用風險;審批全資、控股子公司對外部單位的付款限額:審批預算外資金借貸申請,審批全資、控股子公司內部資金借貸申請;負責集團內部往來結算管理、集團流動資金管理工作;負責集團公司內部各單位流動資金存量、應收賬款總量的控制管理工作。
(四)稅費管理中心
核心企業的稅費管理中應該實行稅費統繳統管制度,實現稅費資金的統一劃付,促使核心層企業的稅收支出最小化:制定及完善核心層企業稅費管理政策及相關制度;根據公司各項收入情況,編制核心層企業的年度納稅計劃、費用計提計劃;研究國家的稅法、費用征管規定,跟蹤了解最新稅法制度的變動情況,運用稅法知識最大限度的減少稅收支出;正確處理核心層企業與稅務、社保等政府機構的征繳關系;督導全資、控股子公司各項稅金、費用的計提與繳納;
(五)資本營運中心
核心企業的資本營運中心具體負責管理企業集團資本運行過程及資本經營活動。具體工作大致如下:擬訂企業集團子公司重組并購方案;擬訂核心層企業注冊資本的變動方案;審批企業集團子公司重要資產的處置申請;制定核心層企業的利潤分配方案;承擔集團內各單位的集團資本保值增值的責任;審定企業集團子公司利潤分配方案;適時、全過程監控公司資本運作過程,及時反饋跟蹤情況,發現重大問題,查處原因,提出有效的解決方案。
(六)投資規劃中心
核心企業的投資規劃中心加強控制對集團發展與控制權產生影響的決策管理權以及重大投資事項的處置權。具體工作大致如下:健全核心層企業的各項投資立項、審批、執行、監控、調整和考核制度;編制投資活動的現金流預算匯總表,參與制定重大固定資產投資項目方案;審核全資和控股子公司自行決策的投資項目及子公司長期性資產的處置方案;會同規劃發展部門與各業務部門、職能部門制定集團公司及其全資和控股子公司的對外投資方案。
(七)融資籌劃中心
核心企業的融資籌劃中心就是要高度集中對外融資管理權。具體工作大致如下:依據公司資本結構情況,提交發行債券、股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案;根據借款和資產負債率指標變動情況嚴加控制集團負債風險;制訂集團對外擔保管理辦法,嚴控擔保風險;監督全資和控股子公司融資方案的執行,并考核執行效果;審核全資和控股子公司授權范圍內的對外融資方案;審核全資和控股子公司融資活動的現金流預算,編制集團融資活動的現金流預算;實施負債總量控制,優化集團公司資本結構。
三、企業集團緊密層的財務體制構建
對于緊密層企業,應采取財務分權分級管理方式,首要的財務決策由企業集團總部做出,緊密層企業做出必要的、次要的財務決策權,并承擔執行責任,推行核心層企業與緊密層企業兩級分開獨立的會計核算體制。在遵照企業集團財務規章制度的基礎上,相對獨立地開展財會工作,并將緊密層企業的財務活動納入核心層企業統一的財務計劃,做合并會計處理。一般來講,緊密層企業應該設置以下部門:財務會計部,成本費用部,資產管理部,投資融資部。
四、企業集團半緊密層、松散層的財務體制構建
對于半緊密層企業,實行受控制的分散管理方式,擁有獨立的財務決策權和獨立核算權,其財務活動不納入核心層企業統一財務計劃,也不納入合并報表的范圍。企業集團總部通過調控半緊密層企業的活動環境,間接進行財務調控。
