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商業化管理范文1
一、 物業管理公司商業化運作管理特點分析
物業管理是房地產行業發展之后興起的一種衍生行業，它主要是對物業和業主實施管理和服務。它的內容涉及面很廣，主要涵蓋公共服務和專項服務，由于其服務類型和服務方向很廣，所以對于物業管理服務來說，存在一定的復雜性和寬泛性。物業管理具有以下特點：服務周期與措施的特殊性、服務質量度量辦法的不確定性、服務收取費用的特殊性。由于物業管理存在這些特點，所以在管理過程中存在了一些問題，而物業管理需要針對這些問題，展開有效的應對策略。
二、 現階段物業管理中存在的問題分析
（一） 不能全面定位自己的角色
物業管理商業化進程中，如果不能準確全面的對自己進行角色定位，就可能會偏離經營和管理的正常發展軌道。大部分的物業管理公司是由房管部門轉制組建，保留了計劃經濟體制制度下的后勤管理思想和制度，沒有意識到應該進行市場經濟環境下的商業化管理模式的變革。物業管理應該是一個經營性企業，應該以制定企業發展目標和管理思想，準確定位自身的角色，明確物業管理公司的服務性質和經營性質角色，在生產管理和實施服務管理上都應該充分考慮自身行業的特殊性。
（二） 不能準確定位市場發展
企業要順應市場的發展，才能制定合理的管理和經營模式。每種產品都應該準確定位好自己的市場，物業管理企業作為服務性企業，它也存在市場定位相關的問題。但是現如今我國一些物業管理公司卻忽略了市場定位的問題。物業管理分為消費和投資兩種特性，對內地居民住房推出投資特性存在不合理性。國內物業管理套用國外管理商住房的模式，對內地的管理模式來說，是不太適用的。內部住房大多數是居住性質，而套用商住房模式，可能就存在角色定位的差錯問題。
（三） 成本控制方面存在問題
物業管理工作中，人工成本占了企業經營成本的大半部分，這對于物業管理企業來說，提高工作效率和服務效率就是降低企業成本的最直接途徑。由于原有經營模式的影響，現在的物業管理公司大多數存在機構結構設置不合理，人員浪費、辦事程序不精簡等現狀，這就使得物業管理的人力成本、物力成本、財力成本等等大大增強，加重了物業管理公司的負擔。
三、 物業管理商業化經營運作中的處理思路
針對物業管理的運營特點以及市場需求特點，現階段的物業管理問題，應該從物業管理公司生產運作中對業主的服務效率和服務質量出發。所以在物業管理系統進行運營和實施時，需要從產品、質量、以及效率這幾個方面出發，并結合成本考慮、提升效率以及業主的反饋情況進行考慮。
（一） 樹立服務價值理念
物業管理公司要把以下三者緊密聯系起來：物業管理企業的自身價值、物業管理員工的服務、業主的應得利益。將企業、員工服務、業主利益這三者系統的聯系以后，按照價值鏈理論，進行核心競爭力以及可持續發展競爭力措施的制定和完善，并以提高業主滿意度為最終目標，將服務內容和服務過程相關制度進行不斷補充和完善。構建業主滿意的業務流程，業務流程的內容包括服務制定、服務傳遞以及服務實施過程。按照業務流程，加強物業管理的服務質量，才能不斷獲得業務的信任，才能在市場競爭中獲得自身的市場價值，才能為企業贏得一席之地。物業管理公司要從提高業主的滿意度出發，充分為業主提供專項服務、特約服務或者是公共服務，從基本的公共服務做起，研究業主的潛在需求，并不斷的滿足業主的特定服務需求，設計出專項服務或者是特約服務，創新物業管理的品牌，贏得業主的信任，從而實現業主和物業管理公司的共贏。
（二） 合理實行成本管理
成本管理是每個企業或者單位都必須考慮的問題。重視成本管理，是企業得以正常發展，資金得以正常運作的關鍵，是企業能夠實現長久發展的關鍵。合理運用目標成本的管理辦法，在業主入住并簽訂物業管理服務合同之后，對物業公司的成本進行有效合理的控制。對物業管理實施成本控制是可行的，并且對于公司的發展意義重大，這需要首先提高全體員工的成本意識，其次提高員工的服務意識和服務質量。優質的服務體現在，業主能享受到超值和增值服務，為了達到這種服務目標，物業管理公司不能以提高成本和開支作為代價，應該采取有效的措施，在既不增加高額成本的同時，又能提高服務質量。物業管理公司應該加強成本管理措施，以有限的成本創造更多的服務價值，并且對成本費用進行預算，針對市場實際情況，制定科學合理的決策和辦法，通過實行控制措施有效的節省成本，并對成本問題進行不斷跟進，也需要對成本控制措施進行不斷改進。
（三） 堅持市場化相關原則
物業管理公司，應該依據價值鏈原理，遵循以下原則來開展服務工作。第一、堅持服務第一、業主至上的原則。只有將業主作為上帝，不斷的提高服務滿意度，才能實現公司的長久發展。第二、注重經濟、環境、社會效益的共同發展。只有從這三個效益共同考慮出發，才能實現可持續發展。第三、堅持規模化管理原則。將管理制度制定、實施以及反饋落到實處，實現規模和管理，打造業主滿意的服務，才能不斷滿足市場化需求，獲得競爭優勢。
（四） 開展多元化經營模式
從現如今的發展趨勢看，物業管理經營應該采取多元化的經營模式。為了滿足現在商業物業不斷變化的需求和市場需要，應該建立以經營效益為導向的管理策略，開展多元化的經營模式，調查業主的潛在需求，不但促進商品交換，為物業管理的資金來源開辟新的合理的渠道。公司可以根據商業物業的某些特定需求，展開主動服務，使得顧客滿意度不斷提升的同時，公司的競爭力也不斷提升，從而實現了共贏。物業管理公司在管理工具上，也應該引進先進的管理手段，借助科學技術的發展，不斷提高多元化經營的管理質量和管理效率，促進物業管理經營模式的有效實現，也促進物業管理公司的不斷發展。
四、 總結
在市場經濟逐漸深入的今天，物業管理公司也必須順應時代的需求和社會發展的需要，不斷的走向商業化進程。物業管理公司必須從自身的服務態度和服務質量出發，提升服務意識，具備現代化服務設備、采取有效的管理措施，才能提高自身的服務質量和服務效率，提升業主的滿意度，從而提升公司的競爭力。本文從樹立服務價值理念、合理實行成本管理、堅持市場化相關原則以及開展多元化經營模式這幾個方面講述了物業管理進行商業化運作過程中的處理思路。正確的管理思想、科學的管理方案、有效的管理措施以及有保證的管理質量，就是企業走向商業化和現代化管理的必經之路，也是企業在市場競爭中獲得一席之地的競爭優勢。（作者單位：湖北日報傳媒集團）
參考文獻：
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商業化管理范文2
由農業部農業司組團，經國家外國專家局和農業部批準，我們一行15人（名單附后）于1997年6月1?/FONT>30日赴美進行種子商業化管理培訓由于中美雙方各有關單位事前作了充分的準備和周密的安排，此次培訓有計劃、按步驟地順利進行。培訓采取課堂學習和現場考察、訪問相結合的形式，在課堂學習中，密西根州立大學作物及土壤科學系、園藝系、推廣和教學系、知識產權保護辦公室、國際農業研究所及密西根州種子認證協會（作物改良協會）、州農業廳所屬種子中心檢驗室的8位教授為我們進行課堂講座，授課內容主要內容有美國種子產業的基本概況、種子法規與執法管理、品種培育與發放、品種保護、種子認證、種子生產與營銷等。結合學習內容，我們參觀考察了美國聯邦種子試驗室、先鋒種子公司玉米種子加工廠、密西根州種子檢驗室、州種子認證協會、阿司格羅(Asgrow)種子公司、顆粒本（Crippen）種子清選機械公司、大湖（GreatLakes）雜交玉米種子公司，訪問了美國農業部農業研究局、美國種子貿易協會。通過這次培訓與考察，我們對美國種子產業的發展歷程和現狀、基本法規和政策、商品意識和信譽、先進技術和設施、管理經驗和營銷策略、商業化的產業和系列化的服務等有了比較系統的了解，收獲很大，感觸很深，開闊了思路，拓寬了視野，學會了許多在社會主義市場經濟中值得借鑒的東西，進一步增強了我們對全面實施種子工程，加速建設現代化種子產業的信心和決心?，F將培訓情況報告如下：
一、美國的種子法規與執法管理：
美國的種子法規比較完善，聯邦有聯邦種子法及其實施條例，植物新品種保護法；各州有州種子法及其實施條例、種子認證規則與標準。聯邦種子法與州種子法之間、種子法與實施條例之間銜接較好，州種子法可以比聯邦種子法更具體、更嚴格，但不能與聯邦種子法相矛盾。在執法管理上，聯邦和州依據各自的法規和權限分別執法，州內的種子貿易只受本州種子法的約束，州與州之間的種子貿易須受兩個州的種子法和聯邦種子法的約束，種子進出口也受聯邦種子法和所在州種子法的約束。
1．種子法規
（1）美國聯邦種子法1939年頒布實施，1967年和1988年兩次修改。其管轄范圍是所有從國外進入美國的種子以及州與州之間的種子貿易。其主要目的是統一規范和授權委托，統一規范的核心內容是種子真實標簽和最低質量標準，要求郵寄、運輸、銷售的種子必須按要求包裝，包裝標簽必須載明要求真實反映的質量指標，種子質量必須高于最低標準。授權主要包括授權農業部作為聯邦種子管理的官方機構，授權農業部長制定必要的規章制度，以有效地實施該法的有關規定；根據該法條文委托農業部長的責任，授權農業部長指定專門官員或人以相同的權威和效果執行有關規定。如指定官方種子認證機構協調各州的種子認證協會，制定種子認證的規則、標準，指定官方種子分析協會協調各州的種子中心檢驗室，制定種子檢驗的規則、標準。
（2）專利法1930年聯邦議會通過，對無性繁殖作物的品種提供保護，保護期20年，申請專利保護的品種應是以前沒有過的新品種，具有明顯可區別的特征，同以前的品種相比有突出的特點和顯著的進步。
（3）植物新品種保護法1970年聯邦議會通過，對有性繁殖作物的新品種提供保護，保護期17年，保護期滿后成為社會公共產品。申請該項保護的品種應具備新穎性、一致性和穩定性。
（4）州種子法各州議會根據聯邦種子法和本州的實際情況制定本州的種子法及其實施條例和認證條例，各州種子法規的內容和標準不盡相同，但是都規定了詳細的執法程序和執法標準。
聯邦種子法和許多州的種子法都對種子生產、經營者的條件未作出規定（認證種子除外），也未要求領取有關證照。
2、執法管理
（1）執法機構與職責
根據聯邦種子法，美國農業部為聯邦種子管理的官方機構，其所屬的農產品銷售局設有種子管理與檢驗處，負責種子立法與質量檢驗工作；農業研究局下設植物品種保護辦公室，負責新品種保護工作；動植物檢疫局負責進口種子的檢疫工作（州與州之間的種子調運不檢疫）。各州種子執法管理與職責不盡相同，一般州農業廳為種子管理的官方機構，其所屬的市場監督處有專人負責種子立法和執法工作，具體的監督檢測工作委托州種子中心檢驗室負責，種子認證工作委托州種子認證協會負責，但處罰只能由州農業廳和州法院依據規定程序來進行。
（2）執法內容和程序
一般地，違犯專利法和植物新品種保護法，引起侵權糾紛的，大多是雙方庭外協商解決，協商解決不成時才向法院申訴。而種子法規定的執法內容和程序主要有以下兩方面：
A、標簽真實性與最低標準的監督和處罰州種子中心檢驗室的檢驗人員（公務員）可以隨時在市場購買種子或到經營單位抽樣（如果拒絕抽樣，可請警察保護），經檢驗如果種子的真實質量低于標簽標明的指標并超過允許的誤差范圍，或低于最低標準，由州農業廳責令停止銷售或處以罰款，嚴重者或拒不執行處罰的，可由州農業廳向法院起訴。
B、種子質量糾紛的調解和處理根據現行法規，州農業廳對種子質量糾紛無調解和處理權（目前，密歇根州農業廳正要求州議會修改州種子法，授予農業廳對種子質量糾紛的調解權）。一般地，發生種子質量糾紛時，有糾紛雙方協商解決，如果協商不成，可以向民事法庭申訴，由法院判決。
二、美國的種子認證
美國的種子認證制度始于本世紀初，目的是通過官方或官方授權的機構組織一些具備優勢條件的農場主，利用公立機構培育的優良品種，采取嚴格的質量控制措施，生產符合標準的商品種子，以推廣優良品種，保持優良種性。1950年以前，由于農業生產用種都是公立機構（州立大學或各級農業試驗站）培育的，種子認證成為向農戶提供優良品種的唯一途徑，未經認證的種子不許銷售。進入70年代，隨著植物新品種保護法的實施，私人種子公司育種迅速發展起來，使公立機構育成品種的市場占有率下降到80%左右，從而使種子的認證率也下降到80%左右。目前，私人種子公司育成品種已占領80%左右的種子市場，從而使種子的認證率下降到20%左右，即使公立機構育成的品種也有一些不是通過種子認證，而是將品種轉讓給私人種子公司開發推廣。美國的種子法規對國內貿易的種子沒有要求必須認證，只對進出口的種子才要求必須認證。
1.種子認證機構
各州由州農業廳授權種子認證協會（或作物改良協會）作為官方種子認證機構，開展種子認證工作。一般地，作物改良協會隸屬州立大學，種子認證協會隸屬州農業廳，它們都是由認證種子生產者、州立大學代表和州農業廳代表等組成的服務性、非盈利性董事會制機構，其職能是使本協會成員生產的種子達到聯邦和州的質量標準，對種子認證和檢驗（包括田間巡視和室內檢驗）實行有償服務，財權歸協會成員。聯邦一級不設種子認證機構，也不直接開展種子認證工作，而是成立官方種子認證機構協會，要求各州的官方種子認證機構必須加入這一協會，并接受其協調，按其制定的統一規則和標準開展種子認證工作。官方種子認證機構協會沒有固定的辦公場所和工作人員，而是由協會成員輪流牽頭，每年召開四次會議，協調有關事宜。
2.種子認證的程序和要求
（1）與育種機構簽訂合同，對其育成的品種進行種子認證。
（2）育種機構向官方種子認證機構提供育種家種子。
（3）官方種子認證機構組織基礎種子生產和供應。有的官方種子認證機構有自己的種子生產基地、加工包裝設施和質量檢驗人員，直接生產、加工、包裝、供應基礎種子；有的官方種子認證機構組織基礎種子協會成員生產、加工、包裝基礎種子，并按官方種子認證機構下達的計劃調給認證種子生產者。
（4）認證種子生產者申請加入種子認證協會，并向官方種子認證機構申請生產認證種子，官方種子認證機構按有關規定對申請者進行資格審查，對符合條件的申請者按認證種子生產計劃安排、供應所需的基礎種子。
（5）官方種子認證機構派檢驗人員對認證種子生產基地進行田間巡視（檢驗）。有的官方種子認證機構沒有專門的檢驗人員，則委托檢測機構或聘請檢測人員進行。
（6）認證種子生產者按有關規程和要求收獲、加工所生產的種子。
（7）官方種子認證機構派檢驗人員對所生產的種子進行室內檢驗。
（8）官方種子認證機構對質量檢測合格者，按包裝所需的袋數和規格發放認證標簽。
（9）認證種子生產者自行銷售認證種子并承擔其質量責任。
（10）由認證種子生產者通過官方種子認證機構按認證種子銷售額的一定比例(15-30%)返利給育種機構。一般每袋種子（50磅）售價15-20美元，返利30-50美分。
由于種子國際貿易的需要，私人種子公司培育、生產的出口種子按要求進行認證。與公立育種機構的種子認證相比，私人種子公司的種子認證的不同點在于其利用自己培育的育種家種子，在官方種子認證機構的監督和指導下自己生產基礎種子（或親本種子）和認證種子（雜交種子）。
三．美國的新品種培育、發放與保護
1、新品種的培育
一是公立機構育種公立農業科研機構主要是美國農業部所屬研究機構及實驗站、州立大學（州農業實驗站），他們既負責種質資源收集和育種基礎研究，也從事農作物新品種培育。在40-50年代以前，各類作物新品種80%以上是由公立機構培育、發放的，而目前農業生產中使用的品種只有20%左右是公立機構育成、發放的，而且主要是麥類、豆類等常規作物和水稻常規品種。
二是私人種子公司育種私人種子公司起源于本世紀初，當時只從事少量園藝作物種子的生產經營。到20年代，少數私人種子公司開始從事雜交玉米品種的培育工作。進入70年代，由于市場競爭和利益驅動，加之《植物新品種保護法》的頒布實施，許多私人種子公司紛紛采取直接或間接的方式進行育種投資，建立育種科研機構，從事育種新技術研究（如利用生物技術和遺傳工程技術）和新品種培育工作。目前，各類作物新品種80%左右是私人種子公司培育、發放的。此外，還有一部分農場主也從事單一作物的品種培育，但是由于其經濟實力和人力的限制，培育、發放的品種比例還很小。
在育種科研的投資方式上，有一定育種基礎和較強經濟實力的大公司一般采取直接投資，建立自己的育種科研機構；而一些育種基礎和經濟實力比較薄弱、而又有發展眼光的小公司往往采取與大公司合資和股份制改造的方式，間接投資建立自己的育種科研機構。如大湖（GreatLakes）雜交玉米種子公司是一個歐洲移民在自己買地進行認證種子生產的基礎上，與另外7個農場主聯合創辦的合作制種子公司，最初生產經營認證種子，后來逐步轉為生產經營雜交玉米種子。到1985年，按雜交玉米種子銷售量排名，該公司在全美種子公司中的位置由1979年的第176名上升為第60名。1988年，與德國KWS種子公司合作，將合作制公司改造為股份制有限公司（當時KWS公司占50%的股份，1992年擴股后占83%），通過合資注入了大量資金，建立育種機構和種子加工設施，促進了公司發展。1990年，育成了自己的玉米自交系，生產雜交玉米品種35個，雜交玉米種子銷售量排列全美第16位?，F已培育出抗除草劑、抗玉米螟、高油玉米新品種，并投入試驗、推廣，雜交玉米種子銷售量排列全美第12位。計劃1997-1998年發放玉米新品種18個，今后10年內發展成為整個北美洲的第三大雜交玉米種子公司，年銷售量達到100萬袋（每袋8萬粒，約45斤）。
2、新品種的發放登記
美國的新品種發放相當于我國的品種審定。一般由各育種機構自己評審、發放其育成的新品種，每年將其發放的品種目錄報所在州的品種發放登記委員會登記，由該委員會（一般由州立大學農學院任主席）每年編纂一本品種發放登記目錄，分送州農業廳、作物改良協會、種子認證協會、基礎種子協會、新品種保護辦公室等有關機構。由于公立育種機構所育成品種大多由認證種子生產者生產、銷售和承擔質量責任，為了對種子生產者和使用者負責，各公立育種機構都建立了嚴格的新品種發放評審制度；而私人種子公司是自己生產經營自己的品種，品種和種子的責任都是自己承擔，對其新品種的發放也有嚴格的內部審批制度。
（1）公立育種機構的品種發放程序根據《密西根州立大學、密西根州農業試驗站關于植物品種和育種材料發放的政策和程序》，品種發放的評審程序如下：
a．由育種者向學校農產品委員會（CommodityCommittee）提出發放申請，并提供新品種的特征特性和田間試驗結果以及擬發放的形式（認證發放、限制性發放或專一性發放）等有關材料。由該委員會下設的該類作物的專業小組審查其是否與現有品種相比有突出的農藝性狀和明顯的特性區別，提出審查意見;
b．由學校農產品品種評估委員會（CommodityVarietyEvaluationCommittee）審查，對育種者提供的材料和農產品委員會的評審意見進行綜合評定，評定合格的由該委員會主席簽字；
c．該校農學院院長審核簽字；
d．該校（也是該州）農業試驗站站長審核簽字；
e．該校知識產權保護辦公室主任審核簽字；
f．由負責科研的副校長和負責財務的副校長審核簽字，批準發放。
一般地，一個品種從申請發放到評審結束需4個月時間。認證發放由育種者直接發放，限制性轉讓或專一性轉讓由知識產權保護辦公室發放。
（2）私人種子公司的品種發放程序種子法規對私人種子公司的品種發放未作任何規定，各公司所規定發放辦法和審批程序也不一樣，但至少有一下程序：
a.育種家提出發放申請，提供有關材料；
b．科研部組織育種、栽培、病理等方面專家進行評審，科研部主任簽字；
c．市場部主任審查簽字；
d．公司總裁審查簽字，批準發放。
私人小公司或個人育種家所育成品種的發放程序一般很簡單，由育種者本人決定是否發放。
3、新品種的保護
美國植物新品種保護有兩種方法：一是植物品種注冊（PlantVarietyCertification）保護；二是品種專利（Patent）保護。兩種方法相比較，申請專利保護所涉及的機構較多，手續較繁雜，保護的內容很具體，費用較高（需幾萬美元），審核批準的時間較長（少則1棗2年，多則10幾年），往往申請還未批準，品種就被淘汰了；而申請植物品種注冊保護只需幾個月時間、2500美元。因此，對農作物新品種大多申請植物品種注冊保護，而對優良的育種材料或基因可申請專利保護。
四、美國的種子生產、加工與營銷
1、種子生產
美國聯邦種子法對種子繁殖、生產有嚴格的世代限制，不允許超過4個世代，即育種家種子、基礎種子、登記種子、合格種子（或認證種子）。
育種家種子由育種家直接控制生產，一般采用一年繁、多年用的辦法，以減少繁殖世代。
基礎種子由認證種子協會自己生產或由基礎種子協會組織其成員按有關要求進行生產。生產者必須具有一定的種子生產能力和經驗以及相應的土地、設備等條件，根據計劃組織生產，以公平合理的價格（即非盈利性）把基礎種子提供給登記種子或認證種子的生產者。
登記種子登記種子是由基礎種子生產者把基礎種子再繁殖一個世代而得到的種子。生產登記種子的目的是擴大基礎種子量，滿足認證種子生產的需要。有的州（如密西根州和威斯康辛州）要求基礎種子只能一代繁殖而成，從而取消了登記種子這一級。
合格種子（或認證種子）由基礎種子或登記種子繁殖一個世代而得到的直接用于大田生產的種子。認證種子由認證種子協會組織其成員按規程要求進行生產。
公立機構育成的品種大多采取上述程序和要求進行種子生產，而私人種子公司是按照上述世代要求自己繁殖育種家種子和基礎種子，并通過簽訂合同組織具備條件的農場主或專門從事種子生產銷售的中、小公司，在其監督、指導下為其生產合格種子或認證種子（生產的認證種子主要用于出口,國內銷售的種子不需認證）。生產的方式有兩種：一是專門生產型，即農場主利用其土地和公司提供的種子、化肥、農藥等生產資料，根據公司提出的技術要求和質量標準，在公司的技術指導和專業服務（雜交去雄）下進行種子生產，所產合格種子全部交給（賣給）公司，公司按合同規定付給其報酬。農場主只負責種子生產，不承擔所生產種子的加工、銷售工作。如先鋒種子公司通過與農場主簽訂種子生產合同，在密西根州圣約翰縣建立的21.6萬畝的玉米種子生產基地即是這種方式。二是產銷結合型，即農場主或專業種子生產經營者利用私人種子公司提供的育種家種子或基礎種子，按合同規定的技術要求和質量標準，進行種子生產、加工和包裝（一般用公司提供的包裝袋），所產合格種子（認證種子）或者全部由公司收購和銷售，種子生產者負責按指定的地點送貨；或者一部分由種子生產者在當地銷售，其余由公司收購和銷售。如WilliamIrrer農場主為Stine公司生產大豆種子即是采取這種方式，大湖（GreatLakes）雜交玉米種子公司別的種子公司生產雜交玉米種子也是采取這種方式。
一般地，為了避免種子豐欠波動對兌現供種合同的影響，先鋒、大湖等規模較大的私人種子公司在安排種子生產計劃時，都留有余地，考慮30%?/FONT>40%的儲備。這樣即使遇到自然災害、種子減產，也能保證種子供應和價格穩定。
2、種子加工
美國的種子加工規模大，設備先進，自動化程度高。先鋒種子公司在美國就建立了22個大型種子加工廠，其中在密西根州圣約翰縣的玉米種子加工廠，總投資額2200萬美元，年加工能力5.6萬噸（是世界上最大的），目前的實際年加工量為3.3萬噸（每年只加工6個月），從剝皮、烘干、脫粒、除塵、清選、精選、分級、包衣、包裝、印刷和粘貼標簽等全過程都是自動化，而且整個過程對溫、濕度和種子質量指標都在嚴格的自動化控制之下。此外，該公司在墨西哥、智利等國家還建立一些種子加工廠，其中在智利建的種子加工廠占地面積是世界上最大的。
美國的種子加工廠管理水平比較高。先鋒種子公司在密西根州圣約翰縣的玉米種子加工廠只有固定人員38人，制種去雄季節雇用3500-4500個學生，種子收購、加工季節雇用季節工150個，其烘干、脫粒車間每清掃一次需45分鐘至1小時，精選加工車間每清掃一次需8小時。每個品種加工完后，徹底清掃一次，整個加工廠看不見遺留或散落的種子。
3、種子營銷
美國的一些大、中型私人種子公司很注重建立有效的銷售網絡和采取激勵的營銷策略。如ASCROW種子公司在美國建立一個連結全國各州農場主的種子銷售網。其銷售部下設東、南、西、北四個區，每個大區又分若干小區，每個小區有4-5個推銷商，每個推銷商再聯系若干個農場主推銷員，由農場主推銷員把種子銷售給附近的農場主。還有一些種子公司通過在各地建立種子倉庫，利用這些倉庫作為銷售網點向附近農場主銷售種子。大湖雜交玉米種子公司之所以在全美玉米種子銷售量排行中由1979年的第176名一躍成為現在的第12名，與其采取的一整套靈活有效的營銷策略不無關系：（1）早訂貨、早交款，種子價格可折扣15%；（2）對銷種量大的代銷商和購種數量大的農場主，由公司資助其出國旅游；（3）按代銷商銷售或農場主購買數量累積購物獎金，每銷售或購買一袋種子積80美分，按累積的金額，由其選購相應價格的帶有該公司標志的帽子、上衣等；（4）對年銷售量達2000袋種子以上的代銷商，吸收為代銷商俱樂部成員，每年免費贈送60袋種子；（5）鼓勵購種農場主參加全國高產競賽，由公司支付報名費，對在競賽中獲獎的，由公司支付去領獎的旅費；（6）對購種農場主幫助申請貸款。目前，該公司正在如何體現公司的價值觀和高品質以及提高工作樂趣和工作熱情上下功夫，計劃在今后10年內發展成為北美第3大雜交玉米種子公司。
美國的種子價格和種、糧比價比較高，即使價格較低的小麥認證種子也賣0.5美元/kg，是商品糧價格的3倍以上；私人種子公司銷售的雜交玉米最高可賣每100粒1美元（約3.6美元/kg），是商品糧的近40倍。這樣，即使認證種子按銷售額的15-30%返利給育種單位，購種農場主遇到自然災害影響種子出苗時種子公司對其采取半價銷售補播的種子，以及積壓的種子儲備一、兩年后再銷售，種子經營者仍然有利可圖。這樣，既可發揮種子公司的市場調節作用，也不影響種子公司的自身發展。
五、針對我國種子產業現狀的幾點思考和建議
1、完善種子標準、標簽和檔案制度
目前我國實行的是“死標準”，超過指標即為合格，低于指標（哪怕是0.01）即為不合格，沒有誤差范圍。按照種子條例規定，不合格種子就不能銷售。這很不合理，因為實際上任何測定都不可能排除誤差，測定的結果確實存在誤差。此外，我國的種子標簽不規范，對標簽上必須標明的指標及其所使用的文字、符號沒有規范要求；種子樣品及其檔案制度也不完善，對保存樣品及其檔案的數量和時間沒有規范要求。應該借鑒美國的做法，制訂最低質量標準和允許誤差范圍，完善種子標簽和檔案制度，進一步推行標牌銷售，逐步向真實標簽制度過渡。
2、逐步建立與國際接軌的種子認證制度
目前，我國正在進行種子質量認證試點，但很不規范，一是育種家種子、基礎種子不是控制在認證機構手中；二是認證過程中的申請、巡視和檢驗程序不嚴格；三是標簽發放不符合要求。需要逐步完善，建立既適于我國國情，又與國際接軌的種子質量認證制度（包括程序及標準），要求進出口種子必須經過認證，以增強我國種子在國際市場的競爭力，但對國內生產、銷售種子不必實行強制認證。
3、逐步實行優種優價政策
與美國相比，我國的種子經營是低質低價。一方面，種子質量和科技含量不高，另一方面種子價格和經營利潤也很低，使經營單位難以自我積累和抵御市場風險，更無力發揮市場調節作用，需要在逐步提高種子質量和科技含量的同時，實行優種優價政策，以壯大種子企業的經濟實力和自身發展能力。
4、盡快健全種子法制
一是加快制訂種子法，將種子標準、標簽、認證和品種審定以及市場競爭等用法律固定下來。二是健全執法管理體系，?。ㄊ校┘壏N子管理要與經營分開，逐步強化?。ㄊ校┘壍墓芾砺毮埽趸h級的執法管理職能；基礎種子生產、銷售要與商品種子生產、銷售分開，基礎種子由種子站組織原、良種場生產，并按計劃供應給各種子公司。三是理順種子管理機構、種子質量監督檢驗機構、原（良）種場以及種子公司之間的關系，明確各自的職責。
5、逐步強化市場競爭意識和機制
根據我國種子的現狀，當前還需大力推進統一供種，以提高商品供種量。但與美國等發達國家相比，常規作物的商品供種率基本相當（美國麥類作物種子75%以上為農場主自留種，花生、大豆作物農場主自留種也占50%左右），我們所缺的主要是市場競爭意識和機制，只有強化市場競爭才能刺激各公司對新品種的需求，也才能促進其自己建立育種機構和有償轉讓別人的優良品種，才能使育種單位得到回報。強化市場競爭的手段和途徑是：市場開放+真實標簽＋嚴格執法。
商業化管理范文3
關鍵詞：金融資產管理公司；商業化；轉型
中圖分類號：F830.2 文獻標識碼：A 文章編號：1006-3544(2008)03-0030-01
從今年開始，華融、長城、東方、信達四家金融資產管理公司已步入完成政策性不良資產處置任務、全面向商業化轉型發展的關鍵時期。筆者認為，要適應轉型發展的需要，資產管理公司必須在經營理念、管理體制、運行機制、發展規劃等方面進行一系列的改革和創新，真正實現綜合性的轉變，從而在市場中找到自身的合理定位，實現資產管理公司的長遠發展。
一、以利潤為中心，實現政策性經營理念向商業化經營理念的轉變
作為化解國有商業銀行金融風險的金融機構，資產管理公司自成立起，就一直從事對口商業銀行剝離的政策性不良資產的管理和處置，秉承著一整套不良資產處置規范進行運作，以處置回收最大化為原則，以最大限度減少處置損失為目標，業務模式相對單純?？梢哉f，這種濃郁的政策性特點決定了其不是真正意義上的公司，文化、理念、意識等均不能適應市場化運作的需要。而且幾年來的運作實踐表明。政策性的等價定額收購不良資產的方式弊端太多，產生了銀行虛假剝離、責任人解脫、資產管理公司業績缺乏客觀評價等問題。從長遠看，隨著向商業化轉型，資產管理公司的業務范圍將發生很大變化，相應要求在經營理念上做出新的調整。針對當前資產管理公司面臨的形勢，筆者認為必須把工作重心調整到業務開拓上來，要圍繞利潤這一核心來開展經營活動。因此，資產管理公司必須改變多年來辦政策性業務形成的慣性思維和行為模式，開拓思路，培育現代企業經營理念，同時樹立風險觀念、效益觀念、發展觀念，以適應商業化發展的需要。
二、以高效為目標，實現機關化管理體制向公司化管理體制的轉變
資產管理公司的現行經營模式，決定了其沒有形成有效的公司治理結構。企業化程度低，還保留著某些國家機關的行政色彩，因此在決策體系、風險控制、人事管理、財務管理等方面存在著不科學、不嚴密、效率低下等弊端，影響了資產管理公司的運行績效?？己梭w系不健全，激勵約束機制不到位，難以形成市場經濟條件下所必備的競爭意識、開拓意識及成本效益意識，有關人員結構和素質難以滿足轉型的需要。隨著向商業化的轉型，要適應市場化經營的需要，資產管理公司的管理體制必須要從政策性金融機構的體制向高效的經營決策體系、嚴密的風險防范體系、市場化的人力資源管理體制和以效益為核心的財務管理體制轉變，完善公司治理結構，逐步形成科學的現代金融企業管理制度。拓展商業化業務，需要靈活多樣的營銷策略和公關手段，需要抓住市場機遇，快速做出決策，只有高效的公司化管理體制才能保證業務的順利開展。此外，從目前的管理體制看，資產管理公司實行的是“總公司+辦事處”體制，辦事處則單純采取按行政區劃設置機構的方式，以省為單位建立辦事機構。這種方式雖然網點遍布全國，覆蓋面大，但下屬各辦事處不是一級法人，需要進行授權經營和決策。由于資產處置中的問題層出不窮，而且各個地方的情況千差萬別，因此，在實踐中這種基于嚴格授權基礎上的決策機制效率低下、程序復雜，難以適應工作的需要。從公司化的角度看，應當按照存量資產及業務拓展的特性、地域和行業分布、金融框架格局等進行統盤考慮，優化組合，消除資產泡沫和人員機構泡沫，逐步建立起總、分公司制或母、子公司制的管理體制，依照市場規律調配人力、資金、業務，使其真正成為有核心競爭力的商業化金融公司。
三、以經營為原則，實現傳統國有公司運行機制向現代金融企業運行機制的轉變
資產管理公司現行行政區域主導下的機構布局，決定了其運行體制非市場化，戰略布局不科學。隨著商業化業務的拓展，公司的業務模式將從過去單純的政策性不良資產處置業務，轉變為以資產經營處置為主業；盈利模式將從過去的保全資產、減少損失，轉變為追求最大經營利潤、多種業務渠道并存、具有持續經營壯大潛力和核心競爭力的盈利模式。因此運行機制也要做出相應的調整和轉變。從轉型發展的要求來看，必須逐步構建協同發展的綜合經營業務體系。一方面，作為不良資產處置“專家”，資產管理公司還將繼續通過市場化收購商業銀行等金融機構的不良資產，但對新購入的不良資產不能再單純以處置為主，應在其中篩選部分優質物權資產、相對優良企業的債權資產以及股權性資產，通過置換、重組、租賃、投資等方法進行長期經營。另一方面，大力發展證券承銷、上市輔導和財務咨詢、法律咨詢等中間業務，并適時推進資產證券化的探索，成為投資銀行“專家”。目前，四家公司已為超過10家的企業完成上市輔導，展示了資產管理公司在證券市場上的風采。隨著資產管理公司的轉型和發展，運行機制必將更加科學化、良性化。
四、以股份制改造為基礎，實現從單一資產管理公司向股份制金融控股集團發展規劃的轉變
資產管理公司完成原來的歷史使命后向商業化轉型，必須與整個金融體制特別是國有銀行的深入變革相配套。目前雖沒有出臺具體方案，但綜合分析可以斷定，如果資產管理公司繼續存在、發展的話，目標應是以經營、管理、處置不良資產為主業，兼具多種投資功能的股份制、集團化金融控股集團。
以長城公司為例，依據政策應當有以下幾種運行方式：
1、結合農業銀行改制上市的歷史機遇，長城公司的改革與農業銀行的重組一并考慮，共同作為農村金融體制改革的組成部分。簡言之，即回歸母體銀行，組建農業銀行集團公司。長城公司是從農業銀行分離出來的機構，幾年來處理的是農業銀行因歷史原因累積的不良貸款，屬于階段性任務。從幾年的運行情況看，這種處置、管理不良資產的模式有利有弊。有利之處在于成立專門機構，可以集中力量在較短的時期內處理掉國有銀行的不良資產歷史包袱，減輕國有銀行改制上市負擔，化解金融風險。弊端在于資產管理公司人員少，無分支機構，導致成本高、耗時長、處置回收率低、維權力度不夠等問題。因此，將長城公司的優惠政策和處理經驗與農業銀行網點資源、人力資源、信息資源結合起來，共同處理農業銀行改制前再次剝離的巨額不良貸款，不失為一個較佳的選擇。
2、繼續按現有運作模式，接收和處理農業銀行下一步剝離的不良資產。以農業銀行不良資產處置為主業雖也可行，但畢竟也是階段性的任務，幾年后處置完結，將同樣面對今天的轉型問題。同時，從農業銀行不良資產的狀況及市場環境來看，只能是政策性剝離收購，如進行商業化收購和處置，盈利可能性很低。主要原因在于兩方面：一方面，農業銀行的不良資產經過基層營業網點幾年來的大力清收，多數已成為難啃的“硬骨頭”，資產質量極低，預期收回率不容樂觀。另一方面，不良資產經過四家資產管理公司多年來的處置，市場已近飽和，加上去年以來房市、股市的火爆，意向購買債權的戰略投資者紛紛轉向其他投資，不再購買不良資產。因此，下一步的不良資產處置工作將面臨難度大、回收低的問題。
商業化管理范文4
關鍵詞：資產管理公司 商業化轉型 資本管理
近年來，信達、華融、長城和東方四家金融資產管理公司按照商業化改革轉型要求，不斷拓展新業務和創新發展模式，通過全資或控股形式投資入股了多家子公司，業務范圍除包括證券、基金、信托、租賃、銀行等金融業務，還涉及到房地產等非金融業務，初步確立了金融控股公司雛形。但隨著四家公司綜合化經營進程加快、股權關系日益復雜和管理鏈條不斷延伸，集團內的風險傳染性和脆弱性也在不斷增加，迫切需要公司加強資本管理，提高風險防御能力。2011年新頒布的《金融資產管理公司并表監管指引（試行）》明確指出“集團擁有的合格資本不得低于銀監會規定的最低資本要求”，同時這一要求也是資本監管的核心指標之一。若要滿足這一規定，資產管理公司必須采取相應策略加強資本管理。在此背景下，對于處在商業化轉型進程中的四家資產管理公司，隨著經營業務不斷市場化、綜合化和多元化發展，如何加強資本管理成為國家公司當前改制和未來發展都需要重點研究的課題之一。
金融危機后國內外金融監管發展新趨勢
2010年底，巴塞爾委員會了《第三版巴塞爾協議》，該協議進一步強化了資本定義和計量標準，要求商業銀行和金融控股集團保持充足的資本水平以抵御風險，增強吸收損失的能力（見表1）。《中國銀行業實施新監管標準的指導意見》也引入《第三版巴塞爾協議》的新監管理念，對國內銀行業金融機構實施了更加嚴格的資本和流動性要求。國內外金融監管措施的新調整，將廣泛影響各金融機構的資本管理工作。資產管理公司的資本管理也將必然受到監管變化的影響。
資產管理公司資本管理現狀
金融資產管理公司并表監管相關制度出臺前，四家資產管理公司開展資本管理工作主要參照銀監會頒布的《銀行并表監管指引（試行）》、《商業銀行風險監管核心指標（試行）》以及財政部頒布的《金融類國有控股企業績效評價暫行辦法》等有關規定及監管指標。2011年3月8日，銀行會正式印發《金融資產管理公司并表監管指引（試行）》，該指引成為資產管理公司商業化轉型后進行資本管理的重要依據。整體來看，當前資產管理公司的資本結構有如下特點：
測算后的合格資本符合監管要求。以某家資產管理公司為例，該公司根據《金融資產管理公司并表監管指引（試行）》要求進行測算，當前集團合格資本高于最低資本要求，超額資本為超過50億元。根據凈資產與總資產的比率估算，目前該公司合并杠桿率為25%，遠高于銀行業杠桿率4%-5%的水平，另外兩家資產管理公司也與該水平相近。
資本構成簡單，以核心資本為主。目前四家資產管理公司的資本構成比較簡單，核心資本主要包括實收資本、資本公積、未分配利潤和少數股東權益，附屬資本種類和占比均較少。但可以預見的是隨著商業化轉型的不斷推進，經營效益逐步改善和提高，資產管理公司的資本公積、盈余公積以及未分配利潤會不斷增加，附屬資本補充渠道也會逐步建立，資本總體規模將逐漸擴大。
資本補充渠道和工具較少。受資產管理公司體制制約和歷史業務影響，目前可供其補充資本的渠道和工具較少。
相關數據積累時間較短。以資本充足率指標為例，由于商業化轉型剛剛起步，資產管理公司沒有或僅有近兩年相關歷史數據，因此還需科學化、規范化和系統化的建立相關數據庫。
資產管理公司資本管理面臨的挑戰
由于資產管理公司成立之初主要任務是處置政策性不良資產，沒有商業化經營要求，因而對資本管理并無實質性地需求。即使是目前各家公司的業務已開展商業化運行，但也未對資本管理形成有效需求，資產管理公司開展資本管理工作面臨較多挑戰。
（一） 開展資本管理工作的基礎較薄弱
一是開展資本管理的理念尚未建立，各家公司雖已有相關考慮，但還未形成科學和系統的規劃。二是雖有公司已初步償試建立資本充足率指標，但還未形成硬約束。三是當前現有的股權結構和行政色彩較濃的管理模式決定了公司還不是完全商業化的經營機構，還需要進一步建立規范的公司治理結構。由此來看，資產管理公司加強資本管理的外部條件有待進一步完善。
（二） 缺少可借鑒的成熟資本管理經驗
巴塞爾委員會在《實施〈巴塞爾新資本協議〉的具體考慮》中建議在銀行及實施并表管理的集團內部應設立正式的組織, 諸如“資本管理政策委員會”（由具有適當專門知識的高級管理層成員擔任負責人）， 對資本問題進行全面的指導和指引，我國監管當局也對資本管理和風險管理有明確的盡職要求，但當前我國除少數新資本協議銀行外，包括資產管理公司在內的大多數金融機構都未建立此類的專門機構或管理部門，相關制度規定也是近期才出臺，尚無成熟的經驗做法可以借鑒。
（三）現有可供參考的資本需求估算方法難以準確把握業務風險因子
以銀行類金融機構為參考，當前其主要是根據年度業務預算或未來業務規劃對資本凈額和風險加權資產的影響進行簡單測算，從而確定當期需要的資本補充額度。按這種簡單的資本需求估算方法，只粗略估計了未來風險因素的影響,缺乏對自身業務風險因子如風險敞口、違約率、違約損失率等因子的準確把握，這不但會打破規劃期內預定的資本充足率目標，擾亂業務發展規劃,而且在較大壓力事件下極有可能導致資本充足水平大幅下降，甚至觸及監管風險。
（四）外部監管環境日趨嚴格
全球經歷了金融危機后，各國認識到必須進一步加強外部監管，才能有效防范和識別金融體系的風險的必要性。總結本輪國際金融危機的教訓，巴塞爾委員對資本監管國際規則進行了根本性改革，如擴大監管資本覆蓋風險范圍和捕捉風險的能力，提高監管資本工具的質量，建立簡單的、透明的杠桿率監管標準和反周期超額資本監管框架等。與此同時，我國監管部門也加大監管力度，不斷加強對銀行和金融資產管理公司等金融機構的審慎監管。2011年3月，監管部門頒布了《金融資產管理公司并表監管指引（試行）》，進一步明確了對改制后的資產管理公司并表監管的具體要求。
資產管理公司開展資本管理的策略建議
（一）全面掌握《金融資產管理公司并表監管指引》中關于資本管理的監管要求
2011年新頒布的《金融資產管理公司并表監管指引（試行）》明確指出，資產管理公司的資本并表管理應充分考慮集團所處的商業化轉型階段，將定性管理和定量管理相結合。其中，定性管理主要是優化資本配置，提高資本使用效率；定量管理主要是最低資本管理和杠桿率管理。但目前此《指引》仍具有概念性的特點，沒有給出一些指標的具體測算方法，因此還需公司結合自身業務特點進行研究和設計。
（二）建立和完善資本管理架構
由于資產管理公司業務體系結構和資本構成的特殊性，提高資本管理水平是一個長期和漸近的過程。結合資產管理公司商業化轉型的實際情況，可考慮從以下幾方面建立和完善資本管理架構：
1.完善公司治理機制，樹立資本管理觀念。商業化轉型后，各家公司應不斷完善治理結構、組織流程和業務流程等各方面機制，以實現公司董事會和高級管理層甚至公司全體人員對資本補充和快速發展之間的關系形成統一認識，并將資本約束貫徹到日常經營活動中。
2.科學實施資本規劃，提高資本精細化管理水平。資產管理公司可引入全面風險管理和資本規劃的管理理念、管理方法和評估流程，加強各分支機構、各部門之間溝通協調，合理確定資本總量，科學制定資本規劃。同時，結合業務經營計劃和當期執行情況，科學評估資本水平充足程度，為資本管理目標的設定和資產結構優化提供指導，提升資本精細化管理水平。
3.規范資本計量，確保資本水平充足。《金融資產管理公司并表監管指引（試行）》頒布后，資產管理公司應及時把握監管導向，分析該《指引》對公司資本狀況和經營管理的影響，梳理各資本項目定義，從而規范公司的資產充足率、杠桿率等指標的計量方法，在符合監管資本最低要求基礎上，確立資本緩沖水平。
4.合理調整結構，提高資本充足率。從國際金融機構發展經驗來看，要解決資本充足率問題，必須重視結構的調整，包括資本結構和資產結構的調整，這是一個復雜的系統工程，將涉及到公司經營的多個環節。要提高資本的比重，資產管理公司還可考慮降低風險資產在總資產的比重，即通過減少風險資產來減少用來承擔風險資產的資本，風險資產的減少可從存量和增量上下功夫。
5.在未來條件成熟時逐步建立和完善經濟資本配置和評價體系。經濟資本管理可反映金融機構資本的使用效率和股東價值的創造能力，因此在資本管理中具有重要地位。建立以經濟資本占用、EVA（Economic Value Added，經濟增加值）、RAROC（Risk-Adjusted Return On Capital，風險調整后的資本回報率）為核心量化指標的管控和評價體系，有利于公司強化資本約束意識，控制資本成本，促進資產結構優化，增強公司核心競爭能力和長期資本回報能力。
6.加強和完善資本管理技術支持建設。資產管理公司加強和完善資本管理技術不但應包括內部風險計量模型和資本壓力測試模型等與資本管理直接相關的系統建設，還應包括建立和發展管理會計體系和資金轉移定價體系。因為計量RAROC 是實施經濟資本分配的關鍵和基礎，而精確計量每筆業務的RAROC需要進行科學的成本分攤，離不開管理會計系統的支撐。同樣，從單筆業務、產品或客戶的維度分析風險收益和盈利能力，也離不開資金轉移定價系統做支撐。由于這些系統之間呈現較強依賴性，因而資本管理技術支持體系的統籌規劃和安排對科學開展資本管理工作具有重要的保障作用。
參考文獻：
1.王勝邦.商業銀行資本管理:挑戰和對策[J].中國金融，2008(10)
商業化管理范文5
一、商業銀行本外幣業務一體化的制約因素
商業銀行推進本外幣一體化經營，受到諸多因素的制約，既有歷史的，也有現實的；既有客觀的，也有主觀的；既有內部的，也有外部的，這些都在不同程度上增加了推進本外幣一體經營的難度，延緩了一體化進程。從商業銀行自身角度看，主要制約因素有：
1.本外幣業務發展不平衡的制約。由于歷史的和長期經營戰略定位等原因，大部分商業銀行偏重于本幣業務發展，外幣業務在整體業務中所占比重小、市場份額低，如某商業銀行外匯存款占各項存款的比重不到，外幣貸款占各項貸款的比重不到。從機構功能上看，只有一部分營業機構獲準辦理多項外匯業務，而大部分外匯經營機構功能不全。從產品和服務創新進度看，本外幣一體化產品短缺或營銷緩慢，外匯業務創新相對滯后，如福費廷、保理、代客外匯期權交易、遠期結售匯等業務占比很小，發展較慢。從地域上看，外匯業務主要集中在沿海行，山區行本外幣業務發展不平衡問題更是突出。顯然，在本幣、外幣業務發展差距明顯、懸殊較大的基點上推進本外幣一體化經營、實現本外幣業務同步協調發展有較大的難度。
2.外匯營銷人員和管理人員不足。多數基層商業銀行只是把外匯業務作為輔業務，沒有開拓業務的專門營銷人員。相當部分管理人員，尤其是高級管理人員不懂或不熟悉外匯業務，囿于外匯業務風險，往往回避外匯產品的營銷，四是后臺支持和監督人員不足。目前大部分商業銀行本外幣兩套賬務系統分設，由于尚未建立有效的信息溝通渠道，兩套會計人員平行運作難免存在信息不對稱，難以適應本外幣一體化會計核算“二合一”的要求。審計人員也受外匯業務知識短缺限制，對外匯業務審計檢查停留在表面的多，難以及時發現深層問題，并進行有效風險防范。
3.本外幣業務營銷機制不健全的制約。一是在目前推進本外幣一體化經營的改革進程中，有的基層行外匯業務管理職責并沒有得到真正全面落實，上下級之間、職能部門之間協作不夠，尤其是部門之間有時仍存在推諉扯皮現象，難以形成營銷合力；外匯機構崗位職能設置難以到位，個別經辦行連起碼的獨立崗位設置都無法保障；由于改革對外匯業務人員的素質要求提高，更加劇了人才緊缺的矛盾。二是業務制度建設滯后，難以滿足市場、客戶需求。三是缺乏科學有效的外匯業務營銷考核機制。有些商業銀行雖然對本外幣業務制定了綜合考評辦法，但由于外幣業務在整體業務中所占比重太小，客觀上減弱了對外匯業務的激勵促進作用。同時，對外匯業務的專項考核力度不夠，外匯人員收入與其經營業績、業務量不相匹配，難以調動員工的積極性。由于營銷體制機制上的缺陷，降低了外匯業務營銷效果。四是科技手段滯后的制約。一是目前有相當部分商業銀行的操作系統不能有效地支持銀行辦理全部本外幣業務。各項業務分屬于不同核算系統，難以實現本外幣一體化經營。綜合業務系統也難以對所有本外幣業務的數據和信息進行全面集中的處理，影響了經營信息及時、高效、準確地反映和傳遞，不利于經營管理決策效率的提高。
二、本外幣業務一體化經營的對策
本外幣一體化經營是我國商業銀行實現經營國際化的重要步驟。為了適應這一形勢，積極參與國際金融服務市場競爭，必須實施“銀行再造”策略，實現整體經營管理體制、機制的全面創新。具體體現在以下幾個方面：
1.要實行面向市場的原則。要按照市場發展趨勢，全面整合內部各種資源要素，逐步具備并提高面向國內和國際兩個市場、運用境內和境外兩種資源、服務境內和境外兩種客戶、經營本幣和外幣兩種業務的綜合經營能力。
2.要堅持嚴格控制風險。針對外匯市場和國際市場的特殊性，既要注意防范和控制經濟金融全球化過程中的市場風險和政策風險，也要注意防范一體化過程中的市場、客戶、政策和技術風險，確保各項業務的穩健發展。
3.要堅持穩步推進。按照專業發展、逐步整合和實現一體化的總體步驟，根據實際所處的發展階段，采取不同措施，有計劃地分步推進一體化。四要發揮科技支撐的原則。依照未來電子化發展趨勢，以先進的計算機網絡技術為基礎，再造銀行的各項服務，不斷提升現代化服務手段。
商業化管理范文6
智能化商業銀行自上世紀90年代在國內提出以來，商業銀行從業務到后臺業務，對銀行管理會計、客戶管理、績效、資產負債和信用風險管理等多個領域，進行了摸索，幾乎涉及了銀行主要的業務領域，但成效不太顯著。
在經歷了探索、困惑、返璞歸真、腳踏實地等幾個階段后，對智能化商業銀行的探索又回到了管理領域，如管理會計、客戶信息分析、信貸分析等領域。但是，仍然比較鮮見中，后臺業務貫通的全行級、某領域智能化應用案例的出現。原因在哪里？
一言以蔽之：問題還是出在業務管理方面。
癥結在業務管理上
筆者在參與各商業銀行業務咨詢時，經常問總行業務主管：貴部門對該業務領域有什么設想？前臺業務部門談及最多的，是業務部門的支持，認為后臺技術落實力度不夠；而后臺技術部門對前臺業務創新無法在現有平臺上加以解決，要另起爐灶，因此周期長見效慢，這就導致了前、中、后臺之間的隔離。
較多銀行的主要精力還忙于前臺產品系統的完善和創新，使各部門在智能化商業銀行的管理上無法到位，這也導致了高層管理的戰略設想最終沒有被反映在智能化銀行的業務發展上。因此，前臺業務部門如何在學習中摸索該業務板塊的業務規律，與核算管理部門、后臺的技術平臺實現部門相結合，實現高管層的戰略目標，這是智能化商業銀行的關鍵。
信息智能化的變異
智能化商業銀行的核心，就是銀行的信息智能化，它包含戰略管理決策信息、業務流程邏輯/業務關鍵指標信息以及信息實現平臺。戰略管理決策信息來源于高管層基于市場和股東價值的要求，按照各業務線的綜合需求來制定，而理順高管管理信息，將它變成信息需求，則是CIO領導的專職小組的工作。在現實中，高管管理信息往往受到操作層面業務、技術部門的較大影響。
業務流程邏輯是指根據市場環境和客戶要求制定的、促進業務發展的流程。但在現實中，由于銀行在市場信息歸集和客戶信息分析方面不到位，往往就以銀行內部管理流程作為信息化需求，這導致了信息化需求的變異。比如，商業銀行進行業務需求開發時，往往借助IT工具和技術人員的能力，有時會發現IT人員銀行業務經驗的不足，特別是市場經驗和客戶經驗的不足，以及業務人員描述需求無能為力的狀況。這種從需求出發開始，就出現難以彌補的偏差，最終使信息智能化受到損害。
另外，智能化商業銀行所需要的核心內容或數據，以及操作規則等業務指標，其數據是否最終被IT系統實現，在現實中也取決于銀行業務部門的決定，取決于業務操作效率和業務信息化水平。那種將所有業務數據裝載在IT數據倉庫系統的做法已不切實際。
因此，信息智能化在很大程度上取決于業務模型、從業人員的經驗和銀行業務的信息化能力，而非單純是銀行技術平臺。
CIO需強化業務經驗
銀行上市前后，在管理信息化方面將出現重大調整，要求銀行的風險管理、財務管理、業務流程重組和IT平臺規劃做出相應的回應。從智能化商業銀行的角度看，這是國內銀行對管理決策信息化提出的要求。
