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新媒體運營的起點范文1
關鍵詞：媒體資產管理系統；數字化變革時代；現代媒體；數字內容產業；玩數字
中圖分類號：C939 文獻標識碼：A 文章編號：1672-8122（2013）03-0060-02
一、引 言
走進信息時代，走進網絡時代，當時代的變革在發生的時候，傳媒業的新格局也在逐步形成，具體而形象的說，傳媒業已經步入了數字化變革時代，我們每一個人都體驗和接受著數字化帶來的種種改變，也承受著數字化力量的沖擊。作為媒體人要投入的是一場數字之戰。怎樣的數字之戰，它的起點就是媒資管理。
媒體資產管理系統，是通過對視音頻素材進行采、編、播、存的一體化流程建設，包括規范的數字存儲格式與載體、編目標引格式與檢索、以及操作流程管理與運營，使視音頻素材管理活動的各個環節通過信息流的快捷流通和有效服務，實現信息流和工作流的整合，為不同類型的媒體內容提供采集、標引、編目、存儲、檢索、利用和等的綜合性媒體資產管理平臺[1]。
這個定義表達出媒資管理的龐大復雜內容和多效綜合功能，它是一個對各種媒體以及內容進行管理的全面解決方案。
從“傳統媒體”到“現代媒體”的質變就是啟動數字化管理，形成數字內容產業，媒資管理就是這個質變過程的孵化器。啟動媒資管理可以從以下方面進行探索和嘗試：
二、整合原有資源
整合電臺、電視臺的原有音視頻素材。使用自動系統來存儲素材需要考慮的是對有效素材開發，包括相關的技術性和描述性的元數據，至關重要的實質是素材和要素以及它們的分類過程。例如對一臺綜藝晚會進行節目、片段、場景、鏡頭的4級編目的話，大約1小時的節目就需要6～7個小時的工作量。這樣試想一下，原電臺和電視臺的音視頻素材的整理、編目、存儲的工作量可是一個天文數字。所以，我們不妨在原有基礎的分類中，先整合再利用價值高的素材以及具有搶救性質的珍貴素材。其次，回收各個部門和人員手中的素材，盡可能的讓這些雪藏的素材發揮自身的價值，豐富全臺節目資源儲備。
三、在學習溝通中構建全臺媒資管理的系統架構
媒體資產管理系統從1999年，在CNN美國有線電視新聞網成功實施，將幾十年積累的內容資源加以歸檔管理，媒體資產=內容+版權，內容=媒體對象+元數據等理念和技術體系開始形成，并向全世界蔓延，很快也被引入中國。國內媒體對媒體資產管理系統的認識、熟悉和嘗試經歷了一個不算太長的過程，對這個過程的梳理和對實施典型的觀察，會有助于我們把媒資管理置于一個動態的、更加寬廣的視野中去發現和尋求適合自身的媒資管理的系統架構[2]。
2001年，中國電影資料館和上海電視臺在國內最早嘗試建設媒資管理系統，對內容資料進行數字化存儲。2003年，中央電視臺音像資料館媒資管理系統和遼寧電視臺數字節目平臺媒資管理系統將媒資管理的外延進一步拓展，采、編、播、管、存、發等各板塊開始互聯互通，媒資管理提高媒體生產效率乃至核心競爭力的功能慢慢被業界了解。而這一年，也可以看作是我國廣電行業的媒資管理從概念走向應用、從資料歸檔走向輔助生產、從局部探索走向普遍建設的開始。隨后，沈陽電視臺、重慶電視臺、天津電視臺、南京廣電等電視媒體的媒資管理系統都先后上馬，深圳廣電集團、安徽電視臺、廣州電視臺等電視媒體更是嘗試在數字化建設的基礎上將自身的新聞網、媒資網、廣告網、制作網、辦公網、管理網等整合成互聯互通的全臺網，媒資管理系統的操作性得以增強，使用率被提升，對廣電媒體在未來競爭的戰略意義也逐漸地顯現出來。
我們現在的起點是：我國廣電媒體對媒體資產管理的認識越來越全面而深刻，各個媒體組織也根據自身的實際情況和實力建設與其生產管理需求相符的媒體資產管理系統。這個時刻，我們啟動媒資管理，可以在各大媒體的實踐中有所依托、有所創新，摸索和設計出真正可以激發本臺機能的管理方案。
四、以點帶面 開始試水
構建媒資管理系統是一項龐大復雜的工程，在啟動初期，我們不妨選擇一片試驗田，這片試驗田的內容是精根細作出來的，可以代表我們一個臺專業水準和特色的，同時具有存儲、再利用和市場價值的。
或是一個部門、或是一個頻道、或是一個頻率、或是一檔欄目，我們以它為龍頭內容，進行數字化變革。以CNN為例，它的媒資管理系統在實際運轉中帶來了三大方面的優勢：一是通過版權的多次銷售獲利；二是將資料在更大范圍內共享，將素材更充分地利用，以降低成本、提高節目質量；三是借此加強無形資產的維護和管理，提高查詢效率。CNN在媒體資產方面的運營收入已達總收入的20%左右。但是還有一個實際情況是，在我國最好的媒體也不過只有1%左右，這是一個很大的差距[3]。
我們的試水旨在縮小國際與國內媒資管理系統的運營效益差距，在量和質上打造一個高效運轉的平臺。
五、思想總動員
媒體資產管理并非只是一個概念，也不單單是技術層面的系統，而是“牽一發而動全身”的管理思維。
廣電媒體本身就是以內容為原材料、以內容為加工對象、以內容為產品的組織，這樣的特質在數字化大背景下的意義是什么呢？
媒介消費層面的四大轉變：第一，媒介消費者由關心“怎樣獲得”轉到注重“能得到什么”；第二，“受眾”漸漸向“用戶”過渡，廣電媒體傳統依靠廣告的“二次售賣”銷售模式向“按需計費”模式轉變；第三，數字技術使以往只有單一功能的網絡可以承載多種內容服務，網絡的“單一車道”向“多元通路”轉型，內容的渠道變得多元；第四，當內容可以直接為媒體帶來收入時，媒體所關注的就不僅僅是“生產規?！保峭瑫r要顧及通過各種渠道讓內容產品被大范圍、多頻次消費的“使用規?！盵1]。
數字化潮流催生了一個規模化生產、規?；N售數字內容產品的產業，而這個產業領域，就是我們已經身處的現代媒體競爭。
現代媒體、現代媒體人要做的是什么呢？漂漂亮亮的玩數字。轉變觀念，必要的學習、組織全臺內部的溝通，制定和貫徹相關激勵機制，讓每一位成員從思想和態度上動起來，準確認知媒體數字時代的機遇和挑戰。
以上這四個方面是同時并行的，也就是啟動媒資管理的數字化準備階段，在一段探索與嘗試的時間里，做好準備，蓄勢待發。
參考文獻：
[1] 黃河.傳媒數字化管理[M].北京：中國傳媒大學出版社，2011.
新媒體運營的起點范文2
“110米欄是綜合考驗人體極限的一項運動，不僅是劉翔，曾經衛冕冠軍的羅伯斯、阿蘭·約翰遜、馬克·麥克科伊都在男子110米欄項目中一個接一個地出現‘意外’。這些‘意外’的背后，只不過是退賽前的共同規律罷了?！?/p>
一手打造網絡體育社區，一手出品足球電視節目的“歡呼吧”創始人兼CEO陳昊認為，用“足球魔方”的文本分析和數據挖掘技術，足以將各種體育現象背后的實質提煉出來。
給你好看的體育
陳昊把與查立的認識歸結為一種“緣分”。在一場起點創業營舉辦的派對中，不同于那些不斷向查立演說項目方案的創業者，陳昊更多的只是靜靜站在一邊旁聽，甚至忍不住開口幫助查立回答一些創業的基礎問題。雖然與查立之間的交流很少，但僅僅這樣的一次會面，卻讓查立記住了他，也邀請他入駐了起點創業營。
當時，陳昊正在進行一個互聯網媒體項目，欲從傳統電視媒體對于足球賽事轉播的主流中另辟蹊徑，擺脫頻道資源和轉播費用的束縛，建成一個體育新聞和數據的社交分享源和體育垂直社區（這就是后來的“歡呼吧”），以及包含全球大量比賽新聞和數據的賽前分析預測節目“足球魔方”。
在他看來，國內體育傳媒嚴重滯后于發達國家的水平?！皣鴥润w育賽事的轉播模式十分單一，而且深度、專業的體育內容不多?！币舱驗榇嬖谥T多問題，才讓陳昊嗅到了商機。做國內跨媒體體育社交服務商的想法也剛好迎合了查立對于互聯網的判斷。
有激情、有夢想、執行力強、善于思考……是陳昊給記者最直觀的印象，剛好吻合了起點創業營喜愛的創業者的特征。而更為重要的，是一份破釜沉舟的決心：“為了創業，我鼓勵我們團隊全部都搬到園區附近租住，以便全心全意地實施我們的創業大計”。
讓創業不再孤獨
雖然陳昊在此之前已經從事體育產業十幾年，并追隨“溫格教授”的足跡，專赴足球經濟最發達的英國拿下了足球營銷的MBA學位，然而要落實到具體的操作層面，遇見具體的事情時，依然會有很多困惑。
畢竟，入駐起點創業營，要獲取的不僅是較為低廉的租金和辦公成本，更重要的是內在的“軟件”優勢。
“這里有一個較好的培訓機制，每周的創業公開課，會根據創業者自身需要面對的問題進行詳細的講解?！弊鳛閯摌I公開課的忠實聽眾，陳昊之前所學的理論知識通過梳理和實戰漸漸“落地”。在入駐“起點創業營”短短幾個月的時間里，“歡呼吧”網站以及“足球魔方”電視節目已經開始運作。
不僅如此，創業者的聚集，帶給陳昊更多的交流?！巴ㄟ^別人的成功和失敗來反觀自己，而且創業過程中遇到的諸多問題還可以進行深入的討論，這樣的分享非常有用?！倍鼮橹匾?，陳昊認為這消除了創業者的孤獨感。
“雖然在起點創業營里的諸多創業企業是來自不同的領域，但通過時不時的交流，可以對其他行業有更深的了解，同時對于激發自己的靈感也很有幫助?！睂τ谏朴趯W習的創業者而言，學習的機會總是自己給自己的，這點在陳昊身上尤為明顯。這也是查立青睞“歡呼吧”的重要原因。
新媒體運營的起點范文3
【關鍵詞】全業務 全面融合 中國移動 ICT IDC
1 引言
2011年以來，伴隨中國電信、中國聯通的全面發力，我國通信行業全業務競爭顯著升級，呈現“短期價格戰、長期價值戰”的趨勢?？傮w來看，全業務發展可劃分為四個階段（如圖1），以2008年5月重組開始至當年底為第一個階段，目前處于第三個階段即網絡融合階段。
中國電信、中國聯通的網絡融合逐步完成，業務、網絡、服務等全業務綜合實力顯著提升，2011年下半年開始全面發力，移動業務對其收入增長貢獻日趨明顯，移動市場競爭日趨激烈。以安徽省為例，2012年1～6月安徽電信、安徽聯通的移動收入份額同比分別提升2.7PP、0.6PP，新增手機客戶份額分別提升3.6PP、0.1PP（數據來源：工信部）。2013年即將步入第四個階段即全面融合階段，廣電企業將逐步形成競爭實力，全業務競爭主體的增加將進一步加劇市場競爭的激烈程度。
當前學術界關于全業務的研究成果，主要集中在接入網[1-3]、傳送網[4-5]、網絡管理[6]、運行維護[7]、支撐系統[8-9]、電子渠道[10]和寬帶業務[11]等領域，針對全業務發展階段劃分及特定階段（如全面融合階段）下中國移動的全業務發展策略研究尚屬空白。
2 全業務的定義
關于全業務的定義眾說紛紜，中國移動魯向東認為，全業務指具備能力為客戶提供綜合的通信和信息解決方案。為了更好地理解全業務的本質，可從“狹義、廣義”、“橫向、縱向”、實踐維護等多角度對全業務的內涵進行分析（如表1）。
結合運營商工作實踐，本文對全業務的理解如下：
（1）全業務運營不僅是固定與移動業務、話音與流量業務的簡單疊加，更是業務提供層次、內涵的變化，需要運營商對自身的價值鏈定位及商業模式進行重新選擇；
（2）全業務運營不僅發生在業務層面，其更深刻的變革注定發生在運營、管理等各個層面，要求電信運營商的整體能力發生結構性變化；
（3）全業務運營時代是一個商業模式誕生、融合、顛覆、創新的時代。
3 中國移動的全業務產品
從個人市場看，一是依托EDGE/TD/WLAN網絡，提供無線寬帶上網業務；二是加速發展移動終端媒體化和多用化業務，大力推進移動互聯網業務。
從家庭市場看，一是采用EDGE/TD/WLAN等無線接入手段，以家庭信息機、家庭網關等為載體，提供具備家庭屬性的增值業務；二是針對新建住宅小區和高檔住宅小區，根據市場需求，提供固定寬帶接入服務。
從集團市場看，一是提供B2B形式的集團客戶及行業應用產品；二是提供固移融合的企業綜合信息服務，如語音專線、互聯網接入、電路租用、企業GPRS專線和集團短信（MAS機）等；三是針對企業提供ICT解決方案。
4 中國移動的全業務發展現狀
從外部看，現階段（即網絡融合階段）中國移動對比另外兩家運營商，其資源優勢已不明顯。以南方某省為例，綜合對比三家運營商全業務競爭所需的各項資源，顯然中國移動在集團客戶資源、有線接入資源、城市管道資源和ICT業務資源等方面與競爭伙伴存在一定差距。
從內部看，中國移動全業務發展主要存在以下問題：
（1）傳送網資源匱乏，全業務需求響應時間長：截至2012年上半年，匯聚機房數量不足，自有率低（68%）；市政道路管道覆蓋率低（51%），接入光纜覆蓋密度不高，纖芯容量小（36芯以下占比81%）。從集團客戶看，集團客戶管線覆蓋率僅為30.2%，大量集團客戶接入時需要新建管道資源，業務開通時間長，如跨省專線平均開通周期約27天，而競爭伙伴承諾“AAA級10天”。從面向TD-LTE的發展看，以基站為中心的管線資源建設模式已不能適應高密度TD-LTE基站的建設需求；
（2）有線寬帶牌照：發展受限于鐵通公司；
（3）信息及帶寬資源：互聯網信息資源不足，出口帶寬不足；
（4）3G制式：成熟度仍低于其它兩個制式；
（5）業務及品牌：集團客戶、家庭客戶產品單一，整套解決方案提供和營銷能力不足，品牌缺乏；
（6）集中化：網絡維護、業務經營、IT支撐等集中化力度不夠；
（7）組織及人才：面向全業務、信息化應用、移動互聯網等領域的組織及人才儲備不足。
5 全面融合階段競爭伙伴競爭策略研判
全面融合階段，中國電信、中國聯通全業務發展條件日益成熟，在網絡、終端、價格、渠道和品牌等方面持續發力，將主要采取“全網統一營銷、集中定價營銷（如聯通隨意打）、渠道連鎖經營（如蘇寧、國美核心商圈渠道）、集團客戶聯動營銷”等策略，對中國移動發展造成潛在的強烈沖擊（如表2）。
（1）中國電信：依托寬帶優勢，將推動“以固帶移”向“以3G智能終端為引領，推動固移融合、雙向拉動”的模式演進；
（2）中國聯通：依托成熟的產品體系，將以“終端合約計劃”為核心大力開展全網統一營銷，提升市場競爭力。
6 中國移動全業務網絡發展策略及架構
從全業務網絡發展總體策略看，主要可以概括為“無線+IP+信息服務（CM-IMS）”：
無線，一是指以無線接入為主，滿足個人客戶、家庭客戶及集團客戶的信息服務需求；二是指實現GSM/TD-SCDMA網絡優勢互補，促進協調發展；三是積極推動TD-HSPA、TD-LTE技術成熟并實現商用，突破移動寬帶接入瓶頸；四是指充分利用WLAN作為寬帶接入的補充手段，進行熱點部署。
IP，指積極采用IP技術，持續推動核心網、接入網、業務網等網絡IP化，簡化網絡結構，降低網絡建設、維護、運營成本，保持網絡優勢。
信息服務（CM-IMS），一是指引入CM-IMS，推進核心網絡融合，提供多媒體業務及融合應用；二是指積極推動終端媒體化、多用化，提供基于客戶端等端到端信息服務；三是指增強IDC規劃布局及建設，擴大網內信息源。
從全業務網絡發展總體架構看，目前中國移動各省公司已經建成了由業務網、核心網、承載網、傳送網和接入網等多個層面組成的通信網絡（如圖3）。在“無線+IP+信息服務（CM-IMS）”總體發展策略的推動下，全面融合階段中國移動的全業務網絡將進一步完善，可為用戶提供更加貼身的全業務解決方案。
7 中國移動推進全業務
發展的策略建議
從全業務發展總體策略看，可概括為“立足高起點，突出差異化，堅持講效益，有所為有所不為，形成全業務發展的后發優勢”。具體來看，立足高起點，指高起點建設基礎網絡，增強基礎資源儲備；突出差異化，指延伸移動優勢，實施移固、無線有線有機結合；堅持講效益，指提供高帶寬、高價值的接入，發展標準化產品；有所為有所不為，指做強做優個人，重點發展集團，選擇拓展家庭。
從關鍵落實舉措來看，主要包括城域傳送網建設、固網、寬帶、IDC和ICT業務發展策略等。
7.1 城域傳送網建設策略
一是按照“統籌需求、整體規劃、分步實施”的原則，穩步推進匯聚機房、管道、光纜等基礎資源建設。
二是研究解決基站之間的光纖傳輸問題，提升自有光纖傳輸的比例（尤其是城市關鍵地段與核心區域），滿足未來TD-LTE對基站傳輸的需求。
三是優化傳送網的組網技術方案，保持業務端到端統一承載。如加快省際/省內骨干傳送網PTN系統的建設，IP化電路全部采用端到端PTN承載方案。
四是加快綜合業務接入區的建設。在城市依托綜合業務接入區，在農村主要依托基站光纜延伸；匯聚機房以購建為主，提升自有率；管線建設根據無線網絡、集團客戶、高價值家庭客戶的覆蓋規劃和預測予以建設。
五是及時進行傳送網調整和改造，如面向TD-LTE承載，城域核心層采用L3 PTN；匯聚層以10GE PTN為主；接入層以GE PTN為主，局部業務密集區可升級為10GE，單接入環接入的基站數控制在6～8個。
7.2 固網業務發展策略
一是移固替代，面向高價值家庭和中小集團客戶提供無線座機，功能和資費套餐完全采用固話模式；二是移固融合，推廣綜合V網、一號通等業務，實現集團用戶的手機和固話統一組網。
7.3 寬帶業務發展策略
一是面向國際業務、集團客戶、學校、社區等信息化服務需求，建立“全網的、科學的”維護管理和故障處理流程體系。
二是堅持高帶寬、高質量原則，高價值地拓展重點企業、重點區域的寬帶信息化接入業務；尤其是面向A/B類集團客戶，加快接入資源、光交接箱建設。
三是針對城市新建小區、高檔社區，高起點發展家庭寬帶，通過FTTx力爭為家庭客戶提供百兆以上帶寬。
四是積極推進與鐵通的協同發展。網絡協同上，按照市場化的原則大力推進資源共享，避免重復建設；市場協同上，推動相互，互為虛擬運營商；業務協同上，推動鐵通的寬帶業務從ADSL向FTTx轉變，探索提供基于VoIP解決方案的固話業務。
7.4 ICT業務發展策略
加大ICT運營模式探索力度，提升集成能力，按早期接入、業務應用、后期展望的發展路徑，制訂相應的營銷策略和ICT業務指引，引導客戶經理進行“菜單式”營銷。中國移動的ICT運營模式見圖4：
7.5 IDC業務發展策略
一是當前亟需推動中國移動公司內部資源共享，全面梳理自有網絡資源及域名指向，加快實現各省之間的互聯互通；
二是針對內容資源不足，大力引入TOP2000網站，大力聚合和引入包括移動夢網SP在內的互聯網內容源，明顯改善客戶感知；
三是在基礎托管服務模式基礎上，與IT系統提供商合作，為政企等行業客戶提供全面的IT系統解決方案；
四是探索彈性云服務業務模式，提供資源按需租賃的云服務，創造新的收入和利潤增長點。
中國移動IDC發展模式見圖5：
參考文獻：
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新媒體運營的起點范文4
文化產業應該走娛樂路線。這里并不是說嚴肅的高尚的文化不能成為商業，而是說如果要上升到大商業、產業層面，它就應該走娛樂路線的?！瓣柎喊籽鳖惖乃囆g作品，例如芭蕾舞劇、歌劇等，雖然能賣票能賺錢，但卻很難規?；?，也就很難產業化。縱觀全球做文化產業出色的，幾乎全部是“娛樂帝國”。盛大以網絡游戲起家，走的也是娛樂路線。
產業運作需要產品版權工具。利用版權衍生出各種文化產品后，可以促進商業變現。沒有版權，產業整合很難。變形金剛的實質就是版權變著花樣的重復變現。變形金剛玩具剛剛問世時，乏人問津。制造者做了一部用于宣傳的動畫片連續劇，沒想到這個動畫片大為火爆，直接帶動了玩具的銷售。時至今日，變形金剛連續三部真人電影更是票房大賣，推動了新一代變形金剛玩具的銷售。
文化產品符號的反復運作。文化作品通常很難復制，但如果一個文化作品有一個具有強大號召力的“符號”特征時，就可以對這個文化產品符號進行較長時間的反復運作。文化產業，說到底是表面上創意不斷，實際是符號復制的混合體。這方面，最經典的案例就是迪斯尼的百年米老鼠，從一個小小的玩偶到動畫片到電影直到主題公園甚至到食品，我們到處都可以看到米老鼠的影子。
整合不是文化產業商業運作的唯一方式，但對于有意壯大文化產業規模和商業運作的企業來說，確實是一個值得考慮的方向。在當下走整合文化產業中諸環節從而形成規模效應之路的國內商業組織，盛大應該屬于一個比較典型的案例。
盛大發家于網絡游戲業，和當時的投資者中華網談崩了以后，用賬上僅有的50萬人民幣豪賭了一把《傳奇》，一擊成功，從此踏上了日進斗金的道路。但也許是因為網絡游戲頗有些輿論上的負評，又或者是對單純搞游戲并不熱衷而只是當成盈利手段，盛大很早就開始了它的轉型之路。而從網游企業轉成什么呢？盛大的目標是：成為一個文化產業的整合巨頭。
前三次轉型，突襲新浪屬于閃電戰，但準備工作不足，故而也閃電撤退，并未太多動及盛大之根本。Ezmini游戲機鋪開不多，想必對盛大造成的損失也有限。盛大盒子前后運作一年，成本高昂，最終也失敗了。
比較有名的一次是05年3月盛大突然購入新浪，意圖控制新浪，但遭到新浪的毒丸計劃而失敗。毒丸計劃正式名稱為“股權攤薄反收購措施”。在其最常見的形式中，一旦未經認可的一方收購了目標公司一大筆股份(一般是10%至20%的股份)時，毒丸計劃就會啟動，導致新股充斥市場。一旦毒丸計劃被觸發，其他所有的股東都有機會以低價買進新股。這樣就大大地稀釋了收購方的股權，繼而使收購變得代價高昂，從而達到抵制收購的目的。美國有超過2000家公司擁有這種工具。
起源于05年年底的“盛大盒子”(后來變為盛大易寶)，風風火火地走了一年，兩句廣告詞“用遙控器上網”和“任何電腦+盛大易寶=寬帶娛樂中心”在06年的央視和湖南衛視上頻頻出現。這可以視為盛大第一次大規模的轉型及產業整合之路。盛大盒子的企圖是占領消費者的客廳(也就是所謂的客廳戰略)，同時去掉究竟是電視機還是電腦的概念之分。在盛大盒子上，可以承載包括盛大或者第三方的游戲，以及各種視頻類節目。這個套路和微軟的“維納斯計劃”非常類似，同樣的，也和維納斯計劃一樣無疾而終，根子原因在于政策因素以及缺少視頻內容商的配合。
而不太有名的一次則是盛大06年做了一款掌上游戲機Ezmini，盛大意圖通過這個硬件整合更多的游戲企業資源。不過由于PSP的橫空出世使得它很快銷聲匿跡。這次行動都是來得快去得也快，盛大還沒有來得及展開后續的步驟就嘎然而止。
運作模式：以盛大文學為核心的版權運營
與前三次只是略具野心的布局不同的是，盛大以并購酷6開始了其第四次大的文化產業運作，從并購的成本來看，盛大只付出了3700萬美元，在業內被公認為撿了一個大便宜。酷6做為一個熱門的視頻網站，儼然可以視為網絡中的一個收視較高的電視臺，有助于盛大某些改編后的影視作品的播放。但這只是個愿景。2011年5月的一次“暴力裁員”事件(盛大突然宣布將酷6整個銷售團隊幾乎全部裁去)，可以說，這個并購已經失敗了。隨后，酷6宣布不再參與影視劇版權競購。
盡管盛大對酷6的收購以失敗而告終，但是盛大的文化產業運作并未因此而如之前的三次運作那樣停止，縱觀盛大的運作表現，可以看到，這次的布局是：以盛大文學為核心的“文化產業整合”。
首先來看盛大文學委托果殼電子代工的錦書這個路線。在錦書這個硬件中，承載的均是以盛大文學名義發售的電子書。錦書的模式類似于亞馬遜的kindle。如同有人計算出kindle fire是虧本銷售通過電子書賺回利潤一樣的是，市場傳聞說錦書每賣出一臺盛大都要虧錢。但盛大的算盤是讓用戶在閱讀上買單：每一本電子書都讓讀者掏出些許銀子。錦書的底氣在于盛大文學旗下包括起點中文網這樣的七家網絡文學站點，有足夠的內容儲備——這和當時的盛大盒子非常不同，盛大盒子里由于計劃中的那些第三方的觀望，幾無實質性內容。之所以有這樣的整合思路，最主要的是因為其自身的資源優勢決定的。盛大文學掌門人侯小強雖然出身數字媒體新浪，但他個人的資源更多的在傳統媒體(也就是出版社)。盛大文學在版權的持續交易中已經囤積了大量版權，可供未來的其它媒介改編。通過和出版社的談判獲取作品，再通過錦書變現，這是商業邏輯之一。再加上它旗下七家文學站點，盛大文學號稱儲備了800億字的作品，內容看來是不缺的。
但如果只是一個閱讀服務提供，可以說盛大文學是沒有任何想像力的。在5月它向美國SEC提供的IPO文件中我們可以發現，出版這一塊它的毛利率連續三年分別是11.6%、19.7%和16.5%。無論線上出版還是線下出版，它的成本都在7成以上。而且，盛大文學目前已經占據了7成以上的國內網絡文學市場，份額提升在未來變得相當有限，以這樣的毛利率水平，不是一個動聽的資本故事。從這個意義出發，盛大文學絕不會僅僅甘心于做閱讀市場。
盛大還希圖通過“文學”這個入口，涉足到游戲、電影電視劇改編，將一部網絡小說挖掘出更多的商業價值來：游戲運營收入、影視劇版權交易收入、貼片廣告收入。因此，盛大文學應該是此次盛大文化產業整合中的核心發動機，確切地說，盛大是一個版權運營商的角色，從根本上說是基于文化作品的衍生著作權的運營。
文學網站上動輒百萬千萬字的長篇作品，本身已經經過無數網友的一次海選判斷，再在這些經過殘酷歷練脫穎而出的作品上改編游戲、影視劇，風險會小很多。而且，其實改編難度不大。我曾經看過《斗破蒼穹》和《步步生蓮》兩部長篇，我個人的體會是：前者象極了你在看一個人在打網游：不斷地升級、打怪、再升級，順帶練練裝備，要改編成網游一點都不難。而后者，人物關系相對繁復，故事比較跌宕起伏，很適合改編成影視劇(當然，步步生蓮的后半段過于荒誕不經，就算了吧)。
很明顯的，盛大文學的商業方向并無多大的錯誤，和迪斯尼的模式如出一轍。長久以來，其實盛大始終把自己定位成一種“持有版權的內容供應商”。陳天橋念念不忘的是，在這個內容供應商的基礎上，做成一個數字世界的迪斯尼，這一次整合，是下了血本的，而不是只是玩玩概念。來自易觀的數據表明，盛大本身在網絡游戲市場的份額屢創新低，2010年占份額13.6%，從當年的老大到了今天的第三，(前兩位分別是騰訊29%、網易15%)，似乎也在說明，盛大對游戲的熱衷程度遠遠低于對文化產業整合。如果有哪一天，盛大說它不做游戲運營了(研發還是做的)，全部交給他人去，我是一點不會奇怪的。
最后，還是要順便提一下“盛大無線”這個試圖在手機或者說移動領域發力的內容供應商。這也是盛大諸多版權作品的另外一條變現之路：手機閱讀。但這條路面臨著中移動、中電信和中聯通三大手機運營商各自的閱讀基地的競爭，并沒有太大起色。
運作弱點：文化產業整合能力不足
既然走的是文化產業整合之路，整合能力不足，就是要命的弱點。
盛大的布局極大，自2006年至今年初，盛大直接或間接收購的公司近200家，故而所需整合的地方就極多。盛大盒子的失敗并非客廳戰略的失敗，而是整合的失敗。盛大彼時準備不足，缺少了視頻內容供應商(比如各地方電視臺)的積極配合，是重要的原因。
一個很好的整合能力欠佳的例子就是酷6?？?作為一個視頻網站，盛大一度對之寄予厚望：希望能成為未來文學視頻作品的重要播放和廣告變現平臺。當酷6借殼華友世紀，成為中國第一家上市的獨立視頻網站時，易凱資本的王冉就認為，它取得了一個很好的位置。如果酷6股價表現不佳，那么會對當時尚未上市的優酷、土豆產生壓力。而如果表現很好，那么酷6后期融資及并購能力就會變得更強。但很顯然，酷6今天已經退出了視頻第一陣營，在今年的“暴力裁員”事件中，它的人才整合能力之弱，暴露無遺?？?原來做為一個媒體，它的銷售文化是很強的，很善于去拉各種各樣的客戶投放廣告并一切以客戶為尊。而一直定位“握有版權的內容商”的盛大，則比較自視甚高而居高臨下。兩種文化短時間內很難融合，最終導致了創始人李善友離去、銷售團隊分崩離析、酷6元氣大傷的結局。
曾幾何時，陳天橋擁有一個豪華的人才團隊，李善友、許朝軍、徐蕾蕾、龍丹妮，都是一方翹楚，但又都離盛大而去。陳天橋的并購手法是，當購入一家公司后，會盡可能地將創始人持股比例迅速稀釋，比如李善友在酷6上的份額從10%跌落到5.54%，徐蕾蕾在盛世驕陽上的份額從70%跌落到5%。此舉想必是陳氏希望這些并購來的公司能夠盡快融入盛大系中，牢牢把控住這些公司的走向，形成整合之力。但通卻事與愿違，反倒是把人才給整合出去了。而失去了人才的公司，不過一個空殼而已。
盛大文學的道路也并不通暢，上市之路已經嘎然而止。不過從它提交的IPO文件里可以發現，它尚處虧損狀態。而它旗下的文學網站們，則未必都是虧損的主，比如起點就已經盈利了。一個讀者通過錦書購買了一本起點的小說，所支付的款項還要經手盛大文學，起點中文未必樂見其成。于是一個很詭異的情況出現了：在android市場上，既有盛大文學出品的云中書城(通過這個app能夠購買到起點的小說)這個應用，也有起點中文出品的起點讀書。國內IT評論人林軍在他的《十億美金的教訓》一書中如是寫道：“錦書本來應該在起點層面之下啟動的項目，現在反而變成在起點之上，但是其現有資源和用戶群體，并沒有超越起點。這種戰略布局，依然令人擔憂”——十分精到的觀點。
雙方所爭的，無非就是消費者款項第一手花落何處罷了。至于侯小強本人，一向和靠線下書籍獲利的大牌作者(比如韓寒、當年明月)走得很近，但和文學網站上那些們卻不是一個圈子里的人。要說起點中文這樣的“旗下”網站，對盛大文學和侯小強沒有些微詞，我是不信的。
運作提升：找準文化產業整合的著力點
從盛大文化產業整合的案例中我們可以發現，這類商業布局戰略上是可行的，但在戰術層面的具體操作上，需要注意：
整合是需要自己擁有一定的資源的。整合并不是空麻袋背米，手上光有一個概念——乃至一個產品——都是不可能完成整合的。我這里所謂的資源，包括內容儲備、市場資源、品牌形象。縱觀盛大前幾次為了轉型而做的整合之路，其實都是敗在資源不足上。盛大盒子是一個最典型的例子。IT評論界有一種觀點是盒子死在了國家對IPTV的政策管制上，但我卻恰恰以為，這個政策管制成了盛大體面撤退的理由。如果有足夠的資源，盛大還是有能力讓政策向它做傾斜一二的。不過，最近的這次整合之路，盛大無論是硬件還是軟件，資源準備都還尚可，它更缺的是：人件。
整合需要人才團隊。所謂整合能力，說到底是人才團隊的建設，也就是人件。任何一個公司都需要團隊建設，但搞整合的，對這點要求特別高。既然是整合，就是不同圈子的跨界，這些不同圈子中的人才，他們的個性、慣習、運營手法、利益訴求，極有可能大相徑庭。從這個角度出發，它遠遠比單一業務性質的公司，復雜得多。
整合需要組織文化多元化。雖然企業在走一個收攏整合的商業路線，但企業文化，怕是得走多元開放的路線。企業通過并購以獲得大量的公司，但要讓這些買來的公司與自己一起形成合力來整合外部文化產業，首先就得整合自己內部的企業文化。文中舉到的若干盛大旗下買來的公司的人事動蕩例子，說明它這方面做得并不成功。盛大出了名的家族管理以及陳天橋個人的強勢管理手法，在我看來，是不利于一個開放多元的企業文化產生的。
整合需要一個核心的具象物品。迪斯尼的成功，在于它有足夠強大的作品號召力，比如米老鼠和唐老鴨。但盛大布局雖大，其實并沒有這樣的符號產品。產業整合并非是讓產業上的諸多公司將利潤全部輸送到某一個環節上，而是會同這些公司共同將既有的市場做得更大。但僅僅是透過酷6案、盛世驕陽案，以及諸多文學網站，就可以看到，這個共同做大，并沒有達成，反倒是更像在轉移利潤。
整合需要兩個工具。一個是屬于人們意識占有率的符號工具，比如某個人物形象；一個則是交易工具。在數字文化產業中，這一點尤其重要。產業鏈到最末一端，有很大一部分是由個體消費者來買單，這類單又通常不會是動輒萬千的大單。小額支付是我們看到文化產業整合中無法繞過的一個環節。手上缺一個交易工具，整合之路會變得艱難很多。盛大在這兩個工具都沒有任何優勢可言，故而產業整合之路，還相當漫長。
新媒體運營的起點范文5
關鍵詞：媒體；商業模式；述評
商業模式（business model）一詞源于互聯網經濟的興起，關于商業模式的內涵與外延，學者眾說紛紜。目前國內關于媒體商業模式的討論多為策略性的案例研究，少有從學理角度對商業模式的內涵與外延進行清晰界定。Morris（2005）認為商業模式是企業在戰略、結構、經濟等領域做出相互關聯的一系列抉擇，從而在一個特定的市場中創造可持續的競爭優勢，并將商業模式的定義分為經濟層、運營層和戰略層三個層面。其中經濟層關注企業如何產生利潤，運營層關注企業內部流程及構造，戰略層關注企業愿景、市場定位、競爭優勢、價值創造等?；贛orris對于商業模式的分層，筆者擬將目前國內媒體商業模式及其創新方面的研究予以梳理，并歸納出媒體商業模式構成要素（見表）。
第一，經濟層，關注盈利邏輯、利潤來源、成本結構等，如方琦（2007）認為報業的數字化商業模式創新是在繼續發展平面紙媒優勢的基礎上，再次或多次利用報業特有的新聞信息開辟新的數字化盈利模式和渠道，為報業創造更好的經濟效益，其關鍵是一次采訪多次利用，多次銷售；劉學義（2010）認為免費與收費并存、廣告與用戶并重的商業模式是未來報紙網站的主流，以《金融時報》《華爾街日報》網站為例，說明具有利基市場、專業市場或者壟斷市場特色的報紙網站向收費轉型成功的概率較大。李洪洋（2015）認為數字時代的媒體形態是文化輕資產，紙媒新的商業模式應尋求把內容、品牌、用戶和流量、資源和數據變現。從這一層面分析商業模式，優點在于清晰呈現價值如何實現，企業如何通過產品賺錢；缺點在于將商業模式限定在過于狹窄的范圍，不利于從宏觀角度實現長遠發展。
第二，運營層，關注企業內部流程及構造，如張金海、林翔（2014）指出信息流已不足以支撐網絡媒體未來可持續發展，網絡媒體要建立整合信息流、資金流、物流“三流合一”的網絡交互式平臺商業模式；余莉等（2014）聚焦于商業模式的運營層面，發現我國立體電視頻道存在業務發展乏力、節目內容資源缺乏、頻道定位不清等問題，提出要完善商業性生產機制。從這一層面分析優點在于指導性、可操作性強，易于在企業實踐中落地；缺點在于企業日常經營繁雜瑣碎，容易模糊重點。
第三，戰略層，關注企業愿景、價值主張、市場定位、競爭優勢等，這一層面上學者或多或少都會提到“價值”。如鄭豪杰（2011）建構了一個通過實現方式來連接價值主張、業務系統、盈利模式三個維度的商業模式創新框架。價值主張是商業模式創新的起點，現代出版可以從出版者轉型為內容提供商、平臺服務商；業務系統是核心，出版企業要識別行業關鍵成功要素，分析自身資源與能力，確定與利益相關者之間的關系；盈利模式是收入結構與成本結構之間比較的結果，傳統出版企業需要提高數字化產品和服務的運營份額。劉冰、游蘇寧（2011）認為重構商業模式是我國科技期刊保持競爭優勢、持續發展的必然之路，以Elsevier等國際出版集團為例，通過資本并購實現規?；嘣l展、打造數字化信息服務平臺、全球性網絡化銷售、建立戰略投資體系等，打造了擴張型商業模式。建議國內科技期刊應借勢資本，搭建信息服務平臺提供個性化服務，多形式發展數字產品最終提升品牌。任健（2012）以波特的價值鏈分析為基礎，認為“三次售賣”的理論實質是以信息服務提供為載體的“價值塑造-價值整合與放大-價值延伸”過程，價值塑造要以內容為先導，價值整合與放大要以期刊內容為基礎整合其他資源創造多業態產品，期刊商業模式創新的重點就是根據不同消費需求、不同的業態將期刊的既有信息進行相應產品化的創意與設計。肖玉琴（2014）認為戶外媒體商業模式創新的核心要素是價值主張，構建了包括廣告主、商業合作者、受眾、社會公眾和其他利益相關者等在內的多元化價值主張的戶外媒體商業模式新框架；竇毓磊（2014）認為商業模式的本質就是企業圍繞著“創造客戶”所進行的一系列價值創新過程，提出了針對社會化媒體企業的3V（價值主張、價值構建、價值體系）2E（內部環境、外部環境）研究體系，從創新的角度挖掘社會化媒體企業商業模式的驅動因素。廖小剛、周國清（2013）認為商業模式是一個企業的一種戰略創和制度集合，在分析外部環境與內部資源之后，整合企業、顧客、價值鏈伙伴等利益相關者，從而獲取超額利潤。從這一層面分析優點是利于頂層設計促進長遠發展，缺點是過于寬泛不利于執行。
從表可以看出，出現最多的要素有盈利/收入模式（7次）、顧客/受眾關系（7次）、產品服務（7次），其次是企業資源（5次）、伙伴/合作（5次）、技術（4次）、業務/運營流程（3次），另外還有環境方面提到了社會公共價值、市場公平競爭等。目前的研究從戰略層面出發的較多，說明商業模式的重要性越來越凸顯，但多是對某個案例的描述性分析，尚未形成一個具有普遍使用價值的理論研究框架，對媒體商業模式的具體形式未有合適的分類。
基于上文的分析筆者認為，媒體商業模式就是企業基于內外部資源，采用相關技術改進業務流程，優化合作伙伴關系科學配置資源，為客戶提供獨特產品或服務，從而獲得利潤的持續轉化機制，是戰略決策、業務流程、組織架構、盈利機制等的一系列的總和，其構成要素包括用戶價值（產品/服務、用戶關系），企業價值（核心資源、業務流程、盈利模式）、伙伴價值（伙伴關系）。企業價值實現是基礎，也是最終目的；客戶價值實現是核心，也是必要條件；伙伴價值實現是保障，合作共贏（如圖所示）。
參考文獻：
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[3]劉學義.“廣告中心”還是“用戶中心”？--美英報紙網站商業模式轉型分析[J].新聞與傳播研究，2010，（3）.
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[10]肖玉琴.基于價值主張多元轉向的戶外媒體商業模式分析[J].編輯之友，2014，（9）.
新媒體運營的起點范文6
【關鍵詞】黨報 改革創新 媒體品牌 運營模式
近年來，《亳州晚報》始終把體制改革、機制創新作為推進報業發展的動力之源。2008年成功改版更名，大力實施了績效考核、自辦發行、廣告等一系列改革創新舉措，實現了報紙受眾傳閱率、經營收益等多項指標的大幅提升，并于2011年整體加盟安徽日報報業集團，成為全國第一家納入省黨報體系的市級黨報，走出了一條市級黨報改革創新、科學發展之路，呈現出又好又快發展的良好局面。作為皖北經濟欠發達地區的一份市級黨報，亳州晚報之所以能夠取得這樣的成績，筆者認為最重要的動力之源就是不斷的改革創新。
創新媒體品牌 增強報業影響力
品牌是企業持續發展的生命力，而作為當今文化產業重要組成部分的報業媒體，打造品牌同樣是報業媒體壯大發展的生命力所在。只有這樣才能發揮品牌效應，進而打造媒體集群優勢、擴大產業規模，使報業媒體不斷壯大發展。
在這一點上，《亳州晚報》有著超前意識，作為一家正規發行不過10年的市級黨報，辦報能力、經營收入等幾乎是從最低水平起步，但報社在資金緊張的情況下，通過多種渠道募集資金，不斷加大辦報投入力度，打造《亳州晚報》在當地的品牌效應。2005年《亳州晚報》全面實現無紙化辦公，打破了人們對報紙整日與紙筆打交道的固有認識。為應對報業的同城競爭，《亳州晚報》突出自身優勢，緊緊把握黨報輿論宣傳的主導地位，在新聞深度報道方面下功夫、做文章，推出“重點報道”版，圍繞黨委、政府全年及一個時期的重點工作進行深度報道，記者深入城鄉角落、企業一線，把全市城鄉面貌、工農業等各個領域日新月異的發展變化呈現給讀者。同時，從各縣區優秀通訊員中聘請特約記者，第一時間報道各地新聞；推出“花戲樓”、“情感天地”等讀者喜聞樂讀的版面，讓讀者成為版面的主體，使《亳州晚報》在走進機關的同時，真正走入讀者的心中，打造《亳州晚報》的品牌。
筆者認為，面對激烈的傳媒市場競爭，做大做強媒體，跨媒體發展勢在必行。在這方面，亳州晚報人也當仁不讓，搶先發展。當今時代，信息技術日新月異，網絡媒體競爭來勢兇猛，作為跨媒體發展的起點，亳州晚報重點培育打造網絡新媒體，2007年開通運行中國亳州網，2008年數字報面世，全面實現了報網互動。當年，中國亳州網就發展成為省級重點新聞網站，不到三年的時間，中國亳州網的評級排名就已躍升至全國同類網站前200名，亳州晚報數字報訂戶達到30萬。在做強網絡新媒體的同時，《亳州晚報》發揮自身資源優勢，成功打造出縣區周刊；依托“中華藥都?養生亳州”的城市定位，打造《養生周刊》這一全新報媒；順應文化體制改革大勢，2010年成功兼并《亳州廣播電視報》，并改版更名為《亳周刊》，把其打造成為亳州當地第一份真正意義上的晚報，擺脫了《亳州晚報》晚報風格不突出的被動局面。在成功打造出“四報一網”的基礎上，亳州報業集團作為亳州的報業航母也正式掛牌啟航。
一年來，在報業集團的合理調控下，各媒體聯動發展，實現了集團資源的共享和優勢互補，在有效發揮媒體集群優勢的同時，各報網又各展風姿，辦出了各自的風格，構建起了一個集約、高效、全面覆蓋市場的多媒體新平臺，使報業媒體影響力得到最大化發揮。
創新運營模式 增強經營合力
作為一家黨報，《亳州晚報》大膽創新運營模式，在省內外市級黨報中較早地走上了市場化運營的路子，通過規?；?、集約化手段壯大報社經濟實力。廣告、發行是黨報收入的主要來源，與其他市級黨報相比，《亳州晚報》經營底子薄，基礎弱。為此，報社以創新廣告、發行體制為突破口，大力實施廣告、發行體制機制創新改革。
為擴大廣告經營收入，改變廣告員工惡性競爭這一既有損報社形象又影響廣告收入的不利局面，《亳州晚報》成立廣告公司，實施廣告招標制和外包制，實現了廣告收入的最大化。同時，要求各媒體采編輯人員集中精力辦好媒體，不準插手廣告、發行業務，在讀者心目中樹立了媒體的公信力。在發行方面，《亳州晚報》成立發行公司，自辦發行，擺脫了以前郵局發行的被動局面，承攬了《安徽日報》、《新安晚報》等報紙在亳州范圍內的發行業務，并對外承接各類發行業務，實現了發行收入的最大化。此外，報社又投資數百萬元創辦印務公司，在降低系統內各報刊印刷成本的同時，積極對外承接印刷業務，實現了印刷成本的最小化。為適應新形勢的發展，最近，中國亳州網又升級改造為完全市場化的網絡傳媒公司，并取得了影像節目的制作權，這又將成為報社經營收入新的增長極。目前，《亳州晚報》已打造出“四體合一”的經營業務體系，增強了經營合力，為報社不斷擴大經營收入打下了良好的基礎。
在整合經營的同時，報社又進一步改革核算體系，實行績效考核制，做到采編、廣告、發行、印務分別進行核算，使員工業績與收益掛鉤，讓員工的潛能得到最大程度的發揮，也促進了報社的整體發展。
近年來，《亳州晚報》不斷創新發展戰略，增強了整體競爭力。當前，各地報業市場正經歷著一場前所未有的深刻變革，報業競爭日趨激烈，報業改革日益深入，報業經營的市場化程度不斷提高，只有不斷地改革創新，增強整體競爭力，才能在激烈的市場競爭中把握主動和先機。在全國文化體制改革工作會議上，亳州市榮獲“全國文化體制改革工作先進地區”稱號，受到、文化部、廣電總局、新聞出版總署的通報表彰，這其中，《亳州晚報》多年來在報業改革創新方面的的率先垂范，為此項榮譽的獲得作出了突出的貢獻。
