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新員工培訓方案計劃范文1
1.使新員工在入職前對公司有一個全方位的了解，認識并認同公司的事業及企業文化，堅定自己的職位選擇，理解并接受公司的共同語言和行為規范。
2.使新員工明確自己的崗位職責、工作任務和工作目標，掌握工作要領，工作程序和工作方法，盡快進入崗位角色。
3.幫助新員工適應工作群體和規范，鼓勵新員工形成積極的態度。
二、培訓對象
公司所有新進員工
三、培訓時間
每周四下午16：00至18：00，如有特殊情悅，具體時間則另行通知。
四、培訓方式
1.崗前培訓：由人事部組織實施，采用集中授課的形式。
2.崗位培訓：由廠長組織對其與工作崗位所要求的技能進行培訓。
五、培訓教材
公司《規章制度》、消防安全知識、設備3Q文件及操作指引
六、入職培訓內容
1.公司概況(公司的歷史、背景、質量方針、原則)
2.組織機構圖
3.各部門職能(員工個人崗位職責)
4.員工日常工作準則、嚴禁行為
5.人事管理制度(錄用、考勤和休假、獎懲、離職、工資)、
6.員工福利
7.員工安全注意事項
8.消防知識培訓
9.崗位專業知識、技能
10.設備操作及安全指引規程
七、培訓考核
新員工培訓方案計劃范文2
【關鍵詞】員工 培訓 體系 設計
一、員工培訓體系設計的目的及要求
柳州銀行成立于1997年，2011年末，柳州銀行資產總額已高達517.33億元，增幅115.68%。柳州銀行業務發展的下一個目標是：用3年時間完成資產規模突破400億元，5年突破700億元；2011-2015年，視經營發展情況啟動IPO工作，力爭采取多種模式推動盡快實現上市目標。然而，快速的機構擴張與高速的業務發展與人才嚴重緊缺和業務素質偏低的現狀，是困擾柳州銀行快速發展的最大困難之一。
雖然人才的大量引進和多方拓展，能夠相對暫時部分緩解上述矛盾。但是，由于業務高速發展帶來的人才緊缺狀態仍然沒有得到根本的解決。人力資源的開發與國內先進銀行之間的差距依然較大?？s短這種差距就要求盡快培訓出更多、更好的業務人才。這在客觀上要求柳州銀行員工培訓必須做到“多、快、好”：首先，是人員不足為第一緊迫，所以“多”為先；其次，是機構擴張速度快，客觀對人才的需求和要求也相應變“快”；最后，是業務的高速發展和提高服務質量以及與其他銀行的競爭要求“好”。“多、快、好”就是當前柳州銀行員工培訓體系設計的目的要求。見表1。
二、員工培訓需求的科學分析方法
培訓結果的成敗首先取決于對培訓需求的正確分析。因此，運用科學有效的需求分析方法是員工培訓體系設計科學化的前提條件。
諾伊分析方法：
由著名企業管理專家R?A?諾伊提出，它包括組織分析、任務分析和人員分析三個要素。在進行培訓需求分析，制定培訓規劃時，可以將調查收集的數據分門別類，分別歸入組織、人員、崗位三個層面，然后從這三個層面進行具體、詳盡的分析，以獲得所需信息。見圖1。
圖1 培訓需求分析流程
歸納培訓需求，就是收集完后的信息由培訓部門匯總并進行總結分析，對培訓需求進行定位。培訓需求定位的分析過程中，還應確定培訓需求是否符合客觀實際，以及對培訓環境的分析。
結合柳州銀行的具體情況進行需求分析。柳州銀行的組織架構，長期發展的戰略體系與不同的素質需求，可大致分為三大類，見圖2。
對三大類需求進行分析和歸納后的對培訓需求進行定位。在明確培訓需求之后，進行培訓項目開發計劃設計，也就是為達到培訓目標而設計的培訓課程和培訓內容以及培訓項目開發計劃如何設計；然后確定培訓方法和組織實施設計；最后還考慮培訓管理機構的設計。整個培訓體系的大體架構如下，見圖3。
三、員工培訓項目開發計劃的設計
員工培訓項目開發計劃設計和員工培訓方法設計，是員工培訓體系設計的實質性內容，是培訓體系設計成敗的關鍵。
員工培訓計劃項目的設計，要時刻關注培訓的目標導向性，以更好地隨時補充完善和執行各項培訓計劃項目。如可以制定一個有目標導向的培訓項目計劃表格（ZOPP），見表2。
當整個培訓流程結束后要進行培訓效果的評估。培訓系統是一個封閉環系統，只有將上次培訓實施的信息反饋回來才完成了一個循環。將在培訓工作的實施過程中出現的問題進行分析，以便在下一個培訓計劃制定前及時予以修正、補充和加強，才能不斷提高培訓實施的效果，讓柳州銀行的員工培訓做到“多，快，好”。
四、員工培訓方法和組織實施設計
首先，要設計培訓方案。員工業務培訓不僅是上崗的需要，更應該從長遠角度考慮增強對培訓方案的設計，采取更加科學的培訓方案。培訓方案主要是兩部分：一是新員工的培訓方案，主要按不同學歷分層次設計培訓方案；二是老員工的培訓方案，主要按不同時期業務技術發展需要、新產品和新的競爭手段、銀行間的競爭日趨激烈以及員工業務素質不斷提高需要，分不同階段不同內容設計培訓方案。
其次，確定培訓對象。培訓對象，首先要根據機構發展與業務發展需要實行分期分批確定培訓對象，把所有員工都作為同期培訓對象那是根本不可能的。培訓對象包括新員工和老員工。根據新招員工數量計劃確定分批培訓的對象；根據老員工所從事業務的需要確定培訓的對象。
再次，培訓前的準備。主要是根據按不同層次和新、老員工區別設置不同培訓班期計劃要求，做好培訓的場地、住宿以及生活安排的確定；針對不同培訓對象和培訓內容以及不同學歷組織編寫或購進培訓教材并擬定培訓課程；落實好師資隊伍；根據輕重緩急確定各培訓班的前后順序和具體時間安排，按不同層次和新、老員工區別設置不同培訓班期，合理安排時間組織培訓，不同的培訓班盡量不要同一時間都集中培訓，如新、老員工的培訓就應該在時間上錯開來，做到培訓與工作兩不誤。
具體的培訓方法和組織實施設計可分為如下幾點進行：
（一）研究生以上學歷新員工培訓方法與組織實施設計
1.研究生以上學歷員工的特點：所學專業理論知識豐富，博學多才，理解能力強，學科多樣，理論強實際短。從事趨于理論的業務工作比具體細致的基層工作上手快。
2.根據上述基本特點，柳州銀行的研究生以上新員工應適當地加強基層一線學習的實踐，確定崗位方向后重點開展崗位的業務培訓，有利于高學歷新員工盡快適應崗位，創造價值，彌補柳州銀行高學歷人才的短缺，有利于人才發揮。對于高學歷新員工的非專業業務培訓，可根據具體情況適當縮短培訓時間和節約培訓資源，達到人盡其才的目的。另外，根據一段時間的培訓，可在實踐中選擇培養的方向和崗位，有目的地培養高層次的人才，有利于該層次人才培訓的快、多、好。
3.課程設計：理論課應該只培訓銀行基本理論，其他可以自學，而且課時占用可適當少一點；業務知識與實際操作占用的時間應該多一些。這是研究生以上新員工培訓課程設計的基本原則。
（二）本科新員工培訓方法和組織實施設計
1.本科學歷員工的特點：所學專業實用性理論知識比較豐富，理解能力較強，學科多樣性，理論實際較好。從事理論指導的實踐上手相對比較快。
2.根據上述特點，本科新員工應該要有較長的基層學習實踐。根據一段時間的培訓，可在培訓和實踐中選擇培養的方向和崗位。縮短培訓時間和盡可能地節約培訓資源。有目的的在實踐中培養成為基層業務骨干或未來的基層領導打基礎。做到人才培養的快、多、好。
3.本科人才培養成為基層業務骨干或未來基層領導的重要性和緊迫性：（1）擴張最需要基層業務骨干和基層領導，這方面人才缺得多。（2）本科學歷特點最適合培養基層業務骨干與未來基層領導。
4.課程設計：理論課程以銀行應用性理論為主，注重理論與實踐的運用啟示，業務知識與實際操作要求較高。課時安排應相互平衡。這是本科學歷新員工培訓課程設計的基本原則。
（三）?？?職業類及以下學歷新員工培訓方法與組織實施設計
1.專科及以下學歷員工的特點：所學專業偏重于具體操作，業務實踐上手快。
2.根據?？?職業類及以下學歷新員工的上述特點，這類新員工學歷偏重實踐，培訓主要是基層一線業務實踐操作，培養優秀的基層一線崗位員工?？筛鶕嘤柕陌l展情況選擇基層優秀崗位員工的培養。
3.論述?？萍耙韵氯瞬排囵B成為基層崗位優秀員工重要性和緊迫性：（1）擴張是最需要業務熟練的一線崗位員工，這方面人才缺得最多。（2）專科及以下學歷特點最適合培養基層崗位優秀員工，因其實踐能力強。
4.課程設計：應以業務知識與實際操作為主，可安排少量課題學習銀行基本理論。這是專科及以下學歷新員工培訓課程設計的基本原則。
（四）在職員工的再培訓的設計
1.在職員工再培訓的重要意義：業務技術不斷發展更新，需要再培訓。新產品，新的競爭手段出現，也要求再培訓。銀行間的競爭日趨激烈，員工業務素質需要不斷提高。在職員工再培訓同時也是一個培養和發掘業務骨干的方式。
2.培訓的特點：與新員工培訓不同，是提高性培訓，是有針對性的培訓。
3.各級領導班子成員、業務骨干、高學歷員工以及新業務的再培訓，是再培訓的重點。
4.特別應該注意對高學歷人才的再培訓。實際中再培養，力求人盡其才；不能人盡其才，將是浪費高級人才資源。后果對柳州銀行發展是不利的。再培訓機會被看著是對人才的重視與否，應該重視高學歷人才的再培訓機會。否則：1.人才易流失，留不住人，容易被其他行挖走。2.不利于人才競爭，對以后吸引人才不利。3.對提高柳州銀行人員的整體素質，對競爭不利，因為競爭歸根到底是人才的競爭。
五、培訓管理機構的設計
如前所述，有了科學的需要分析定位、培訓項目計劃設計、培訓方法和組織實施設計，而合理設計培訓管理機構，是完成“多、快、好”目的要求的組織保證。因此，針對柳州銀行的現狀甚少在總行和分行一級應該設立培訓管理機構。
總行的培訓管理機構，可以參照四大商業銀行的經驗與方法，結合柳州銀行的具體情況，在人力資源管理部門中設計員工培訓管理機構，如員工培訓管理辦公室、員工培訓管理處（科），人員配置3-5人為宜。當廣西絕大部分地級市都成立了分行或者員工人數達8000人以上，就應該考慮成立培訓學校（培訓中心），把培訓工作納入長年不間斷的進行。
一級分行的培訓管理機構，應在人力資源管理部門中設計員工培訓管理機構，如員工培訓管理辦公室、員工培訓管理科，人員配置1-3人為宜。
一級支行的培訓管理機構的設計不能像上述管理行一樣配置專人和專門機構。因為支行是經營行，不是管理行，主要擔負業務經營的具體任務。所以可以認命兼職的員工培訓管理員。
不論哪一級機構，都應該落實領導班子成員分工負責，把員工培訓工作當成一項必不可少的長態工作來抓。
新員工培訓方案計劃范文3
關鍵詞：新員工；崗前培訓；培訓方案
中圖分類號：F24 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2013）11009302
0 引言
當前的市場競爭十分激烈，企業要想得到很好的生存和發展，要想在激烈的市場競爭中占得一席之位，人才對企業來說是至關重要，企業擁有大量的人才其在市場上的競爭力將會增強。但是現在中小企業中對于員工崗前培訓并不是很重視，即使有員工崗前培訓的也不規范，沒有結合企業的實際情況來設計員工崗前培訓方案從而導致員工崗前培訓效果不佳，人才資源也并沒有得到充分的發揮。員工崗前培訓對企業來說至關重要，是一個重要環節，它讓新員工熟悉環境，盡早地適應工作，發揮出員工的能動性對企業良性運轉起到重要的作用。本文以A公司為例，通過調查，了解該企業的員工崗前培訓體系，實施過程，培訓效果分析，挖掘企業在員工崗前培訓中存在的問題，通過剖析原因，對A公司新員工崗前培訓提出一些改進意見，以提升企業對員工崗前培訓的效果，從而使企業的人才資源得到充分的發揮。
1 A公司新員工崗前培訓基本情況
1.1 A公司簡介
該公司成立于2008年4月19日，是一家專門為中小企業和中低收入群體提供快速便捷、無抵押無擔保小額貸款服務的專業機構，注冊資本1億元人民幣。員工人數1200余人，大中專以上學歷占80%。
1.2 A公司原有新員工崗前培訓方案
崗前培訓采取統一培訓的方式，沒進行針對性的分崗培訓，培訓沒有針對性，挑選內部職員以課堂授課的方式進行培訓，培訓人員水平參差不齊，崗前培訓沒有計劃性，培訓時間和培訓流程沒有明確的計劃，培訓內容主要以企業文化和禮儀為主，培訓的課程缺乏實用性，只有簡單的考核無評估，主要分為兩個部分，第一是針對于培訓人員的課堂反應，第二是在培訓后對培訓者進行筆試看培訓者的筆試成績。
2 A公司新員工崗前培訓存在問題分析
員工崗前培訓方案存在著許多不合理的地方，缺乏計劃性、完整性，從而導致整個新員工崗前培訓方案不系統不完善，培訓效果不佳，員工勝任崗位能力差，公司的員工招聘成本增加，主要有以下幾個方面的問題。
2.1 對新員工崗前培訓不夠重視
（1）公司領導對新員工崗前培訓不夠重視。經調查發現，公司為崗前培訓提供的費用不斷地減少，崗前培訓的經費不足，并要求減少崗前培訓的時間。
（2）負責培訓的部門對新員工崗前培訓不夠重視。在制定培訓方案上簡單，只涉及公司制度文化方面；講師挑選上不嚴格，上課方式許多時候都是照本宣科。
2.2 培訓內容與形式過于單一
新員工崗前培訓方案的內容只有公司簡介、公司制度及員工行為準則、社交禮儀、公司文化四個方面，并沒有對新員工進行分崗培訓，有針對性的崗位技能培訓，缺乏實用性技能培訓。
2.3 培訓講師水平較低
經調查發現講師的人選主要是人力資源部的職員，不具有較高的相關培訓素質和能力。
2.4 培訓缺乏嚴格的培訓制度
在設計新員工崗前培訓方案的時候沒有制定出合理詳細的規章制度來配合新員工崗前培訓的實施。完整的新員工培訓方案應具有合理完整的培訓制度主要包括五個方面：培訓計劃制度、培訓上崗制度、培訓獎懲激勵制度、培訓課時考核制度、培訓經費制度來配合培訓方案的實施。培訓方案的實施沒有嚴格的章程可尋，沒有機制約束，從而降低了新員工崗前培訓方案的執行力，導致崗前培訓效果不佳。
2.5 培訓后缺乏科學的效果評估
科學合理的培訓效果評估制度應該包括：培訓的考核、培訓效果的信息收集、培訓效果信息搜集的渠道、培訓效果評估的指標設計、培訓效果信息收集方法、培訓效果信息的整理與分析、培訓效果的跟蹤與監控、培訓效果監控情況的總結等八個方面。沒有科學合理詳細的培訓效果評估制度使得公司不能確定新員工崗前培訓效果，也不能為下一次方案設計提供建設性的建議。
3 A公司新員工崗前培訓存在問題的原因分析
通過調查和訪談公司管理人員和新員工以及電話訪談已離職員工的方法，了解到A公司對新員工的崗前培訓存在著許多不合理的地方，公司崗前培訓體系不完善，存在著缺陷，根據培訓與開發理論針對于A公司崗前培訓制度現今出現的狀況和存在的問題，尋找到以下兩個方面原因。
3.1 公司管理者思想落后
公司管理者缺乏戰略性眼光從而不重視新員工崗前培訓。認為培訓是公司的一項投資成本，若各地方營業部的新員工都到總部來培訓，會花費大量的時間和成本，且若培訓投入過高，一旦員工跳槽，培訓收益為零。
3.2 培訓方案缺乏系統規劃
新員工崗前培訓方案設計的過于簡單，缺乏系統的規劃，隨意性比較大從而出現培訓內容形式過于單一，培訓缺乏嚴格的培訓制度，培訓后缺乏科學的效果評估等問題，使得培訓整體效果不佳，整個培訓方案缺乏整體、系統的規劃。
4 A公司新員工崗前培訓的建議
通過實地調查走訪A公司各部門，尋找到了A公司關于新員工崗前培訓體系中存在的問題和不足，并通過深入分析尋找到問題存在的原因，結合培訓與開發理論、國內外關于新員工崗前培訓的先進經驗、查找資料和文獻，對A公司新員工崗前培訓改進方案提出了一些改進建議。
4.1 公司管理者要轉變思想，高度重視崗前培訓
人是生產力諸要素中最重要、最活躍的因素，勞動者素質的高低決定著各種經濟主體的活力，決定著企業的興衰。提高勞動者素質，一方面需要個人在工作中不斷學習和鉆研，另一方面更需要有計劃、有組織的培訓與開發。
公司管理者必須轉變思想，轉變對崗前培訓的認識，應充分認識到人力資源培訓與開發對企業長遠發展的重要性，加強對新員工崗前培訓的重視程度與投入力度，將新員工崗前培訓制度化，建立健全針對性強的入職培訓制度。
4.2 提高公司人力資源培訓人員專業素質技能，建立培訓隊伍
人力資源部門作為培訓管理的職能部門，擔負著培訓體系運營和完善的主要職能，人力資源部門要在充分了解公司發展戰略和培訓政策、方向的基礎上，從專業的角度將公司的培訓工作有效的推進到公司的每一個角落。公司要加強對人力資源工作者的培訓，開設專門的課程培訓或者是外出學習不斷提高人力資源管理者的素質和能力，從而能提高公司整體人員素質水平，增加對人力資源管理專業人才的培訓，來提高他們的專業技能及其他方面的技能從而使得他們成為現代型人力資源管理專業人才，那么公司的培訓工作才能有效地開展。
4.3 建立系統科學的培訓方案
建立一個系統的培訓體系則可以解決這些問題。只有培訓方式具有戰略性、計劃性和長期性，才能更好地將培訓活動與企業的發展戰略相結合，使培訓真正符合企業的需要。在建立系統科學的培訓方案方面，公司主要從以下幾個方面著手：
4.3.1 豐富崗前培訓內容與形式
公司在新員工崗前培訓上要豐富員工崗前培訓的內容，培訓的內容要根據員工崗位需求進行設計，增加員工崗位實用性相關的內容同時配合企業文化、企業發展戰略、企業的規章制度等內容。培訓的內容可包括：
（1）企業概況：公司業務范圍、創業歷史、企業現狀以及在行業中的地位、未來前景、經營理念與企業文化、組織機構及各部門的功能設置、人員結構、薪資福利政策、培訓制度等；
（2）員工守則：企業規章制度、獎懲條例、行為規范等；
（3）財務制度：費用報銷程序及相關手續辦理流程以及辦公設備的申領使用；
（4）實地參觀：參觀企業各部門以及工作等公共場所；
（5）上崗培訓：崗位職責、業務知識與技能、業務流程、部門業務周邊關系等；
（6）如何開發新市場，包含以下內容：業務員的基本素質培養。如何尋找目標客戶？如何接近目標客戶？讓你的客戶喜歡你；管理好你的客戶；促成締結的幾要素。
4.3.2 建立健全培訓實施的配套制度
公司要建立健全針對于崗前培訓的相關制度來配合培訓方案的執行以提高培訓方案在實施過程中的執行力。實施過程中有規章制度可尋，從而更有條理更有秩序。機制約束是提高員工參與積極性的一個有效方法。下面制度對于培訓體系的運行是必需的：
（1）培訓計劃制度：把培訓工作納入到公司工作的總體計劃中，制定公司長期、中期和短期的培訓計劃，并有專門人員定期檢查培訓計劃的實施執行情況，根據公司發展的需要適時調整培訓計劃。
（2）培訓上崗制度：制定先培訓后上崗的持證上崗制度，規定新進員工、新提拔員工、到新崗位工作的員工必須首先通過培訓。不合格者不得上崗。
（3）培訓獎懲激勵制度：把培訓結果與獎懲掛鉤。
4.3.3 建立健全有效的培訓效果評估反饋體系
公司要建立起完善的培訓效果評估和效果跟蹤體系，這始終貫穿于整個培訓，利用科學培訓效果考核機制進行新員工崗前培訓效果考核，在利用完善的效果評估體系進行評估。根據企業的基本情況，選用柯克帕特里克的四層評估模型。
（1）反應層：主要通過受訓者對培訓的印象和感覺來評價培訓效果，它包括培訓設施、培訓者和培訓內容的感受。采用問卷進行調查，采用四分法進行衡量。
（2）學習層：即評估學員在知識、技能、態度或行為提出改善方案并執行。
（3）行為層：主要對受訓者跟進，對評價受訓者是否將培訓內容轉化為了相應的能力，在工作中行為是否有所改善，是否運用了培訓中的知識、技能，是否達到了期望的標準。通過上級、同事、下級、客戶等相關人員對受訓者的業績進行評估來評價，這些評價需要借助寫評估表。
（4）結果層：主要是評估學員工作上的行為改善后績效是否提高，以及對整個企業的影響。
5 總結
通過對A公司的實地調研，運用訪談法，觀察法搜集關于剛入職員工崗前培訓制度計劃方案，本文利用培訓與開發的理論知識結合企業實際情況對A公司新員工崗前培訓需求分析、培訓計劃的制定，實施和評估等幾方面進行分析，了解到A公司在對于新員工崗前培訓體系中存在著一些不合理的地方。公司培訓效果不佳是由于新員工崗前培訓體系不完善造成的。不合理的新員工崗前培訓體系，對于員工和企業都沒有很大的幫助，反而使得企業人力資源成本增加，人力資源得不到充分發揮。
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新員工培訓方案計劃范文4
關鍵詞：情緒智力 新員工 培訓
一、前期研究綜述及問題的提出
關于情緒智力對組織及個人的影響和關聯，代表性的研究視角有如下幾類：北京科技大學的張劍等(2008)得出情緒智力和評定績效呈顯著性相關，提出在培訓過程當中要重視情緒智力的作用；西北師范大學的楊曉萍(2009)提出提高員工情緒智力可減輕工作負擔，有助于創建信任的工作氛圍從而提高員工的健康水平；湖南大學的李敬等(2010)用統計學方法得出情緒智力對組織公民行為的各維度的影響均達到顯著水平；中國科學院研究生院的王璐等(2009)提到情緒智力在服務行業中的價值，從行業角度表述了“情緒智力通過內部動機影響員工深層行動，通過外部動機影響員工表層行動”的結論。
以上觀點均肯定了情緒智力對員工學習和成長的重要性。但由于員工培訓是人力資源管理中一項系統性和靈活性較強的工作，在實踐中需要一套條理清晰且行之有效的模型框架作為方案的制定依據。因此，筆者將研究對象鎖定新員工，將研究視角聚焦在構建情緒智力貫穿的培訓模型上，旨在為新的培訓理念形成清晰的框架，進一步系統闡述情緒智力與員工培訓的各環節之間的關聯。
二、情緒智力的內涵
自上世紀九十年代，各國學者陸續對情緒智力的理論模型進行了研究和改良。美國心理學家梅耶和薩洛維在1990年率先提出情緒智力的概念:“情緒智力是社會智力的一部分，包括覺察自我和他人情感和情緒的能力、識別情緒并使用情緒信息引導思維和行為的能力?！?/p>
1995年, 哈佛大學心理學教授戈爾曼對概念本身的解讀轉向管理實踐的層面，即關注企業管理者和員工在組織情境中的各項素質能力，在同年出版的《情緒智力》一書中把這些能力可概括為五個方面：自我意識、自我管理、自我激勵、認知他人情緒和妥善處理人際關系的能力。戈爾曼等人給出的描述性定義為：“情緒智力能夠被觀察到，當一個人在情境中，在適當的時候經常以有效的方式展示構成自我意識，自我管理，社會覺察和社會技能的勝任力?！痹?999年的框架結構改良中，將情緒智力更新為針對企業需要而設定的內容，將其定義為情緒勝任力。本文參考模型即為此，如表1所示。
以色列著名的心理學家巴昂在1997年指出, 情緒智力是影響人應付環境需要和壓力的一系列情緒的、人格的和人際能力的總和，并設計了情緒的和社會智力結構多因素模型。
三、情緒智力在新員工培訓中的作用
情緒智力在新員工培訓活動中的助推作用在于幫助他們融入新的組織環境、習得專業技能、加強員工之間的認同感。具體說來，體現在以下幾個方面：
1.加入情緒智力的新員工培訓模型體現對員工多元智力的考量。在戈爾曼教授的五維度情緒智力結構框架中，自我意識因素對應了解自我和增強自信，自我調節因素對應情緒控制和職業道德、創新精神、自我激勵對應內驅力和抗壓力，移情對應關注他人和滿足客戶需要，社會技能對應領導能力和團隊協作能力。這五項要因較為全面地囊括了新員工入職培訓涉及的環境適應、禮儀規范、職業責任感、人際交往方式、應變創新能力等內容，據此建立的培訓系統模型使新員工培訓在情緒智力的各項要因指引下科學展開，且達到最優的培訓效果。
2.情緒智力的各要因將新員工培訓貫穿成為循序漸進的過程。目前我國很多企業由于管理觀念陳舊，缺乏科學的育人方法和專業的培訓人才，導致員工培訓成了敷衍對付、忽視需求的形式主義。此現狀的長期積累不僅造成人力資源的浪費，更嚴重影響企業的生存發展。如豐田公司因擴張期間員工培訓不足產生的汽車質量問題，國內多家餐飲娛樂場所因消防安全意識薄弱引發火災造成財產巨額損失，高新技術企業忽視對新生代農民工的全面培訓而陷入窘境等?；谇榫w智力的新員工培訓系統模型可為企業量身設置高效可行的培訓目標，是良性培訓機制形成的牽引指南。
3.基于情緒智力的新員工培訓系統模型與現代企業戰略管理目標相吻合。自邁克爾?波特提出影響全球的五力模型后，越來越多的企業都通過戰略管理實現自身的長遠發展，而戰略管理目標需要高技能素質水平的人來實現，因此使員工各盡其能是組織立足的根本。本文構建的新員工培訓系統模型的各環節不僅與情緒智力各要因相關聯，且在運行中把情緒智力所要求的員工技能和素質傳遞到戰略目標，形成多維度的有機體，使員工價值實現與組織愿景緊密結合，從而實現培訓活動的雙贏。
四、基于情緒智力的新員工培訓系統模型構建思路
基于情緒智力的新員工培訓系統模型著眼于流程和內容的創新，如圖1所示，對于培訓活動的各環節說明如下：
圖1 基于情緒智力的新員工培訓系統模型
1.基于情緒智力的培訓計劃。計劃階段是新員工導向培訓的第一步，如圖1中①區所示。在此階段將新員工牽引到組織環境中，熟悉崗位任務、明確工作權責是培訓的主要內容。但是如何使員工由被動變主動、由機械變積極、在加入新團隊后能充滿工作激情，是情緒智力賦予培訓計劃的更高精神層面的意義。在向新員工介紹公司的成長歷程、部門設置、相關政策和戰略目標時，以企業的優良傳統和創業故事作為激勵，使新員工在了解企業基本情況的同時看到自身在企業的定位和發展空間；企業的行為規范、經營理念和精神也不僅是信息的單向傳遞，也幫助新員工通過自我調節樹立優良的職業道德標準；禮儀規范和潛能培養可使員工行為標準與企業目標保持一致，通過自我激勵迎接機遇挑戰；員工明確各部門崗位權責的高層要求在于理解他人的工作，促進團隊的高效運作；領導力的培養與和諧人際關系的建立非一蹴而就，但在工作中逐漸形成的感召力和溝通技巧確是新員工適應現代組織發展的必修課。
2.基于情緒智力的培訓方法實施。常用的培訓方法大體分為在職培訓和脫產培訓，對于新員工而言，往往采用脫產培訓為主、在職培訓為輔的形式?；谇榫w智力的培訓方法如圖1中②區所示。從各情緒智力的各個要因來看，自我意識層面的培訓可以采用演講法和行為示范法，通過影像學習、觀摩效仿，并配以組織激勵，從員工心理提升其學習動機。自我調節層面中新員工需要優秀員工的帶動鼓勵才能更好地適應新環境，因此引入一對一著眼于態度訓練的教練法，如和導師制結合，在非正式的關系中培養員工價值觀則效果更佳。自我激勵層面的最優培訓方法是情景模擬，如管理游戲、角色扮演、一攬子公文法等，均可使新員工體會到組織對他們的期望和培養方向，學會處理工作中的各類問題，提高抗挫折和應變能力。移情和人際關系層面的培訓內容需在群體當中完成，可采用行動學習和拓展訓練，以團隊的形式解決實際問題，在分工中感悟他人的工作價值，通過拓展游戲培養控制沖突和協作能力，為建立學習型組織奠定良好的基礎。
3.基于情緒智力的培訓評估方案。該模型采用的培訓效果評估模型為美國柯克帕蒂克提出的反應、學習、行為和結果四層次評估模型，它能夠體現員工在培訓活動中的成長和進步，有效地檢驗新員工的培訓效果，如圖1中③區所示。其中反應評估可檢測員工對培訓是否有積極的反應，在此層次將自我意識的提高作為重要的考量指標，若員工培訓后有所收獲，并對自身價值有客觀的認識和評價，則達到了反應層次的評估要求。學習評估可借助自我管理和自我激勵兩個維度來考量，員工在學習組織規范和崗位職責之后，要求能逐漸適應新環境，形成職業責任感和道德感，做好接受壓力和挑戰的準備。行為層次的評估實際是評估新員工對知識、技能和態度的遷移，涉及自我激勵、移情、人際關系三個維度，員工能夠隨時準備好接受新任務，體察他人情感從而滿足顧客需要，在團隊中建立良好的人際關系并提升個人影響力，都是行為改變的重要特征。這三層次的評估過程終將體現員工為企業帶來的變化（如產量、質量、士氣等），可在日后工作中進一步檢驗培訓結果。此框架的柯氏評估過程由淺入深，由個體到群體，是一個連貫系統的動態過程。
此外，系統模型中①②③模塊的工作最終均與實現企業戰略發展密切相關，培訓計劃的內容源于由企業戰略目標提出的培訓需求，培訓方法的實施緊密圍繞企業戰略實現的需要而開展，培訓評估的依據更是企業戰略下對新員工各方面的期望和要求，三大部分基于情緒智力，又指向企業愿景。
結語：盡管基于情緒智力的新員工培訓系統模型處于探索和改進的階段，但它在更新企業培訓理念、開發多樣化的培訓方法、調動新員工培訓的積極性、階段提升培訓效果方面為現代企業人力資源管理工作提供了科學有效的參考。我國企業可以根據自身的發展戰略和人才培養目標，因地制宜地制定情緒智力導向的培訓方案。
參考文獻：
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[3]張潔.企業員工情緒智力的培養與提高[J].沿海企業與科技,2005,6
新員工培訓方案計劃范文5
一、培訓目的：
1.使新員工全方位的了解企業環境，認同并融入**的企業文化，堅定自己的職業選擇，理解并接受公司的規章制度和行為規范；
2.使新員工明確自己的工作目標和崗位職責，掌握工作程序和工作方法，盡快進入崗位角色。
二、培訓周期及時間安排 ：
新員工入職培訓周期為每半個月一次（月中、月末各一次），將半個月以內新入職的員工進行集中培訓。時間為周五下午1點至4點，共3個小時。
三、培訓對象：
**集團總部及下屬各公司社招新入職員工
四、培訓講師：
公司內部選拔培訓講師，范圍在部門領導或有較豐富工作經驗、品行兼優的骨干員工。
五、培訓方式：
脫崗培訓：**集團組織人事部培訓組制定培訓計劃和方案并組織實施，由企業內部培訓師采用集中授課、討論及參觀的形式進行培訓。
六、培訓內容：
1.企業概況：公司創業歷史、企業現狀以及在行業中的地位、公司品牌與經營理念、公司企業文化、公司未來前景、組織機構、各部門的功能和業務范
圍、人員結構等；
2.員工守則：企業規章制度、獎懲條例、行為規范等；
3.入職須知：入職程序及相關手續辦理流程；
4.財務制度：費用報銷程序及相關手續辦理流程、辦公設備的申領使用等；
5.人事制度：薪酬體系、福利待遇政策（五險一金、休假等）、績效考核、培訓等；
6.職業生涯規劃：將職務分為管理、技術、業務三個系列，建立三條通道；
7.安全知識：消防安全知識、設備安全知識及緊急事件處理等；
8.實地參觀：參觀公司各公司工作及生活等公共場所；
七、培訓工作流程：
1.培訓組根據新入職員工的規模情況確定培訓時間，擬定培訓具體方案，填寫《新員工入職培訓計劃》報送相關部門；
2.培訓組負責與各公司及相關部門協調，作好培訓全過程的組織管理工作，包括人員協調組織、場地的安排布置、培訓講師的溝通安排、課程的調整及進度推進、培訓質量的監控保證以及培訓效果的考核評估等；
新員工培訓方案計劃范文6
【論文關鍵詞】中小企業；新員工培訓；培訓體系
早在1911年，科學管理之父泰勒的《科學管理原理》一書中已提到員工培訓的重要性，他指出，一流的工人不是上天賜予的，而是通過兩種途徑得到，一是嚴格篩選，二是科學培訓。前者作為人力資源管理的第一環節得到大多數企業的重視，但是后者在現實的應用總體來說存在很多問題，亟需改進，其中突出的一部分就是中小企業的新員工培訓。
新員工培訓是指使一個社會人進入新組織變為一個企業人，通過企業的培訓使其熟悉組織環境，了解工作職責，與企業相互認識，相互適應的過程。良好的新員工培訓效果，會給員工和企業的相互融合及運轉提供良好的開端。但由于各種主客觀原因，很多中小企業無法進行制度化的、有效性的新員工培訓。
一、目前中小企業新員工培訓存在的問題
1.培訓缺乏制度化、規范化
培訓是一項成本明顯化，而效果較為隱性化的行為，中小企業由于自身運營的穩定性較差，以及管理理念上的不成熟，認為把錢花在產品上或者營銷上，會比花在培訓上更容易看到收益，在新員工培訓上的投入也非常不穩定，使培訓工作隨之具有一定隨意性，不同的人力資源培訓工作者缺乏可靠的依據和保障，來實施培訓行為。再者，從操作層面來說，如果缺乏完善的制度，比如培訓實施之前，新員工對培訓的制度、時間、地點、負責人等等都無法了解，必然會對企業整體形象感知減分，造成員工忠誠度也會有所下降。
2.培訓內容設置不合理，形式單一
大多數中小企業表面上意識到培訓的重要性，但是無法與自身實際需要結合起來，而是“為了培訓而培訓”，內容只是簡單的企業文化，企業規章制度等一些最基本的內容，流于表面。人力資源部門或培訓人員不進行培訓需求分析，不知道新進員工最關心的是什么，照搬別的企業培訓模式或內容，培訓內容沒有明確的目標，更談不上課程的科學設置。
中小企業的培訓方式大多單一傳統，是培訓師單向式的教育，缺乏靈活性和發展性、互動性，新員工之間沒有交流，不能解決新員工的各種疑惑，員工基本屬于被動接受，這對于滿懷新鮮和好奇的新員工無疑是澆了一盆冷水。
3.培訓行為短期化
國內外管理先進的大型企業的新員工培訓制度，并不只是單一的為期幾天的培訓，例如寶潔既有公司層面的培訓，更有2周的部門層面的培訓，摩托羅拉有三個月的“融合培訓”給新員工安排“老師”，涉及到了日常工作事務的培訓，以及聯想的培訓中會有輪崗，這些培訓的持續性其實很長，而國內的中小企業大多是進行幾天的培訓之后，就不再有后續的培訓，相比之下，新員工所能體會到的關懷就降低很多。
4.缺乏培訓效果評估
對于企業來說，培訓本身不是目的，培訓效果轉化為企業價值才是目的，所謂的培訓效果轉化，是指受訓者持續而有效地將學到的知識、技能、行為和態度運用到工作當中，從而使培訓項目發揮其最大價值的過程。許多新員工經過培訓后就忘記了培訓內容，或是缺乏應用的機會，還有一些受訓者由于得不到上司、同事的支持，沒有動力將學到的技能運用到實際工作中去。新員工培訓之后，培訓內容是否合適，培訓成果怎么樣等問題，很多企業尤其是中小企業都沒有對此展開評估與繼續跟蹤調查。這樣一來，就起不到考評培訓效果，繼而總結經驗，發現問題的作用。
5.缺乏和新員工職業生涯規劃的聯系
多年來，在各雜志或網站調查的最佳雇主中，全球500強以及國內的知名大企業占絕大多數，這表明，相對于大企業來說，中小企業的員工忠誠度較低，必然會造成員工流動性強，離職率高，在對應屆大學生的調查中現實，關心職業發展的占到80%以上，在競爭日益加劇的今天，雇員對職業發展的空間更加重視。在中小企業，新員工的培訓未與職業生涯規劃建立聯系，未在新員工入職之初就為其提供一個有效的可行的發展方向和目標，不利于增強新員工的工作積極性目標性，長遠來看，也會影響員工的忠誠度。
二、新員工培訓存在問題的對策
從控制理論的角度來說，新員工培訓作為一整個過程，只有做到事前事中事后控制得當。包括從計劃的指定到組織實施，再到事后反饋評估，才能取得良好的效果。針對上述中小企業新員工培訓中常見的問題，我們可以從以下幾個方面對其進行改進，提高其實際成效。
1.改變人才觀念，重視新員工培訓
中小企業新員工培訓的諸多不足之處，歸根到底是管理層的人才觀念不當，對人力資源管理的“選育用留”的“育”缺乏透徹的認知，認為增加了成本，卻沒有直觀的效益。一些小企業的新員工培訓就是例行公事，缺乏針對性時效性。有些中小企業的管理者認為只要選到了“完人”就萬事大吉，其實由崗位勝任素質需求而對員工進行對應的培訓，比所謂的選才之時期望選到百分之百適合的人，更具有實際意義。從人力資源培訓與開發的角度，新員工培訓是招聘之后的第一個重要環節，只有受到整個企業的重視，才可能為其相關具體策略的實施提供動力支持，使企業真正的從中收益。
2.建立完善的培訓體系
培訓是人力資源管理中的一項職能，很多企業在培訓方面缺乏計劃性和針對性，主要因為公司沒有一個系統、規范的培訓管理流程。企業如果想做好新員工培訓，必須設立科學合理的培訓管理流程，并且把流程制度化，來減少人為的誤區。
首先是培訓需求進行科學分析，培訓需求的來源包括個人、群體和組織整體，第一步是要對先有個崗位勝任素質進行分析，在對現有人員的綜合素質進行評價分析，在培訓需求分析的基礎上，培訓專員根據培訓的緊迫程度、成本高低等因素，制訂出新員工培訓計劃。接著是培訓計劃的實施，這需要在操作細節上，如場地、費用、時間安排等等進行制度化的規定來確保計劃可以有效落實。最后是培訓效果的評估和反饋，可以采用問卷調查法、訪談法、考試、績效前后比較等方式來進行。
3.制定科學的培訓課程，選擇針對性的培訓方法
科學的培訓課程，以下三個問題是必須考慮的：一是企業價值觀和理念的培養，二是新員工的職業生涯發展問題，三是勝任崗位所需的技能和素質問題。第一個可以是通用的材料，也可結合部門具體情況適當更改。后兩個問題都需要結合個人發展和企業發展的需求進行分析。在培訓方式上，可以根據不同的培訓內容選擇不同的方法，比如既可以選擇授課式，也可以選擇討論式、拓展訓練式。在對不同的職位族上，也可選擇針對性的一對多形式等?？傊?，可以結合企業文化、授課內容選擇針對性的培訓方法，因地、因時制宜，決不能機械的使用同樣的課程或培訓方式。
4.合理利用新員工發展與企業發展的契合點
新員工培訓不是單純的就工作進行觀念和技能的培訓， 更為重要的是實現企業與新員工之間的心靈交匯和彼此的互動。新員工培訓方案更需要側重企業文化、心理契約以及職業生涯發展相關內容的選擇，體現企業發展留人、以人為本的用人理念，才能進一步縮短新員工磨合期，降低員工的流失率。
