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財務管理體系建設實施方案范文1
1．全市新型農村合作醫療基金年度結余控制在8％以內。
2．總體上實現對參合農民住院費用補助率達到30％以上。
3．實現年農民參合率達到85％以上。
4．農民受益率達到4.5％以上。
二、工作重點
年，為實現上述目標。著重抓好以下三方面工作：
（一）加強管理能力建設。
1．開展新型農村合作醫療管理能力建設。結合省合管辦的要求。確保項目任務順利完成。一是制定項目實施方案，規劃項目實施計劃，制定監督和考核辦法。二是組織完成各類培訓任務。根據省、市的培訓教材逐期分類組織鄉、鎮、街道分管新型農村合作醫療領導干部、合管辦工作人員和定點醫療機構人員培訓。
2．進一步抓好機構建設。制定全市新型農村合作醫療管理體系建設的意見，確定機構設置的原則，規范編制和人員配置標準，建立全市統一、高效的合作醫療管理體系。加快市、鄉兩級經辦機構建設，落實各類工作人員。重點解決鄉、鎮、街道經辦機構不健全、人員不到位、工作經費不落實的問題。
3．抓好鄉、鎮、街道合管辦規范運行。指導鄉、鎮、街道參合農民原始資料的整理歸檔、參合人員登記表的核實匯總錄入、家庭臺帳建立和合作醫療證的發放。指導鄉、鎮、街道合管辦健全辦事規則、管理制度和各類人員崗位職責。
4．逐步完善實施方案?？茖W制定并逐步完善新型農村合作醫療的實施方案，防止因實施方案原因導致補助水平不高，基金沉積較多。努力將合作醫療基金的年度結余控制在8%以內。
（二）圍繞基金運行效益。
1．進一步完善合作醫療管理的各項規章制度。制定下發《市新型農村合作醫療費用補助結算和核查工作的有關規定》規范合作醫療工作流程。切實加強基金財政專戶和支出戶管理，嚴格實行基金封閉運行。督促落實基金財務管理制度和會計核算辦法，確保基金安全。制定《加強新型農村合作醫療定點醫療機構管理的有關制度》督促定點醫療機構建立健全相關診療規范、操作規程和規章制度。
2．進一步健全基金運行監測制度。繼續完善基金運行統計情況月報制。及時評估基金運行的效益和安全性。
3．建立對鄉、鎮、街道合管辦的監督和約束機制。對鄉、鎮、街道合作醫療工作開展經常性督查。解新型農村合作醫療政策的執行情況。對鄉、鎮、街道補助兌付情況進行抽樣審核，重點審核市級定點醫療機構和中心衛生院的大額補助、大額費用、補助比例異常等情況。督促鄉、鎮、街道規范落實“三級”公示和舉報制度。
4．加強對定點醫療機構的監督管理。督促各定點醫療機構落實《省新型農村合作醫療基本藥品目錄（試行）上半年組織對各定點醫療機構執行《目錄》情況的專項督查。嚴格控制醫療費用不合理增長。鄉（鎮）定點醫療機構目錄外自費藥品費用占總用藥費用的比例要控制在5％以內；縣市級定點醫療機構控制在15％以內；縣市級以上定點醫療機構控制在25%以內。總體上努力實現對參合農民住院費用補助率達到30％以上。定期組織對定點醫療機構的費用和政策執行情況進行審核督查。逐步實行對定點醫療機構的合同管理和考核制度，并與定點醫療機構準入資格的動態管理掛鉤，對有嚴重違規行為的定點醫療機構，要進行通報、誡勉整改，處罰直至取消定點資格。
（三）切實抓好宣傳發動。
財務管理體系建設實施方案范文2
【關鍵詞】 管理； 財務； 集約化
財務集約化管理，是以現代信息技術為手段，以“精管理，創效益”為核心理念，以手段網絡化、業務流程化、核算標準化、資金集中化、預算模型化、監控實時化為主要特征，以提高經營效率和經濟效益為目標的集中、精益、高效的財務管理方法。
實施集約化管理是電網企業在新的歷史時期實現科學發展的重大舉措，是立足中國國情，借鑒國際先進企業成功經驗，引領企業做大做強的必然選擇。2009年國家電網公司在公司系統開展以“六統一”（統一會計政策、統一會計科目、統一信息標準、統一成本標準、統一業務流程、統一組織體系）、“五集中”（會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預算集約調控、風險在線監控）為主線的財務集約化管理體系建設，著力解決公司資源分散、集團管控不到位等問題，通過優化財務資源的配置模式、管理流程和運作方法，著力提升公司對財務資源的集中程度、集約水平和調控能力。
按照國家電網公司總體工作部署，河北省電力公司從2009年10月起全面啟動了財務集約化管理體系建設工作，經過一年多的不懈努力，以“六統一、五集中”為主線的財務集約化管理體系初步建立，財務體制機制、運作模式實現了重大轉型，財務管理集約化、信息化、標準化、精益化水平大幅提高，財務對公司發展和電網發展的支撐保障作用顯著增強，公司經濟效益和價值創造能力明顯提高，財務集約化工作取得了重要階段性成果。
一、實施財務集約化管理對電網企業財務管理工作的影響
（一）提升了財務資源管控能力
推行集約化管理是當代集團企業提高效率和效益的基本取向，通過集中人力、物力、財力、管理等生產要素，達到統一資源配置、發揮規模效應的目的。實施財務集約化管理，促使集團財務資源逐步向公司本部集中，形成了公司本部、供電公司和供電分公司三級倒三角形的資源分布和管理模式，“五集中”作為財務集約化管理的核心內容和重點措施，使得公司本部在核算、資金、資產、預算、風險方面的統一管控能力顯著增強。隨著ERP的實施和深化應用，公司本部通過網絡實現了對三級資源分布的實時呈現、資源配置的有序調度、資源使用的在線監控。
（二）加速了財務管理模式轉型
實施財務集約化管理，客觀上要求提高財務管理效率。財務與業務的高效集成是實施工作的關鍵，通過財務與其他業務間的縱向集約、橫向融合以及信息的縱向貫通、橫向集成，實現了企業內部業務流、資金流和信息流的有效融合，在提高會計核算工作效率的同時，也使財務人員有更多時間、精力去進行更深層次的財務分析，從原來的結果分析延伸到前端業務過程分析，加速了財務管理從核算型向管理型的轉變。
（三）推動了財務管理創新步伐
隨著財務集約化體系建設的不斷推進，人們對財務集約化鼓勵創新、實現管理跨越的作用有了深刻認識，員工的參與熱情和創新意識不斷增強。財務集約化管理創新體現在機制體制、組織架構、流程再造、信息技術等多個方面，集團化的運作模式、集中型的組織模式、集成化的管理思想、一體化的信息平臺，都極大提高了公司科學管理水平，財務集約化成為支撐公司發展、實現財務管理創新的關鍵要素，財務集約化管理創新日漸成為公司經營管理的習慣和常態。
（四）夯實了財務管理工作基礎
實施財務集約化管理，財務標準的規范和統一是前提。電網企業通過建立以“六統一”為重點的財務政策標準體系，有力地夯實了財務管理基礎。通過統一會計政策，對強化企業管理、規范企業經營行為、有效防范經營風險起到了重要的保障作用；通過統一會計科目，有效規范了各類經濟業務的財務處理方法，實現全公司同類經濟業務的處理結果同質可比；通過統一信息標準，消除了各類信息內涵、口徑、分類差異，為實現信息集成奠定了堅實基礎；通過統一成本標準，消除了歷史成本不合理因素，解決了單位間成本水平長期不可比問題，提升了成本管理的科學化、精益化水平；通過統一業務流程，形成了縱橫有序、管理規范、運轉高效的財務工作流程，推動各類財務信息融會貫通；通過統一組織體系，有效整合財務機構、壓縮管理層級、科學配備人員，搭建了緊湊、高效的財務組織架構。
二、財務集約化體系建設過程中存在的問題
實施財務集約化管理是一項系統工程，涉及到公司各領域的流程再造和各層次的管理創新，是對傳統管理模式的重大變革，受歷史因素影響和客觀條件限制，在推進過程中也存在一些問題，回顧一年來的建設歷程，主要問題如下：
（一）對實施財務集約化管理的重要性認識不足
財務集約化管理是對傳統財務管理模式的變革和創新，涉及內容多、變革大、創新強，公司本部相當一部分工作集中在“如何調整生產關系”上，財務集約化涉及的規劃、建設、運行、生產、營銷等各個專業領域需要主動適應財務集約化工作要求，在整體實施的進程中作出必要的改變和優化。例如：實現公司各業務領域的一體化協同運作是財務集約化重要任務目標之一，它需要相關業務部門重塑工作流程，破除專業壁壘，實現信息共享?，F實工作中，由于個別人員認識不到位，強調部門和小團體利益，沒有從公司全局的戰略高度認識財務集約化管理的重要性和迫切性，“重硬件、輕管理，重建設、輕應用”的現象仍有發生，給財務集約化實施工作增加了困難。
（二）對財務集約化體系建設的長期性估計不足
財務集約化體系建設是一項長期、復雜的系統工程。它不是一蹴而就、一步到位的，也不可能在短期內發揮最大效用，它需要在綜合設計的基礎上，根據企業內外部環境與實施條件，步步為營，扎實推進，持續的進行優化和完善。例如：業務流程的統一是在當前管理模式下的規范和統一。隨著企業業務的發展，管理手段的提升，體制機制的變化，需要與時俱進、同步進行，不可能一勞永逸；同時財務集約化體系不可能單獨發揮作用，需要有一整套完備的管理制度和考核體系來支撐。因此財務集約化實施工作不能只著眼于當前，應具有前瞻性和延續性，需要建立長效機制予以保證，才能在問題的解決和方案的實施中，不斷提高財務集約化管理自身標準，使財務集約化管理實施成為自身提升的推動力量，形成良性的循環，從而在工作中不斷完善。
（三）財務與業務的集成融合尚未全部實現
賬務體系與前端業務的有效集成是財務集約化管理的關鍵點與難點。公司在實施財務集約化管理過程中，由于相關業務部門信息化建設不同步，相應集成數據采集、處理方式、信息標準缺乏一致性，導致系統間集成度不高，業務數據實時自動生成財務憑證功能未能全部實現。例如：營銷收費、項目管理、工程轉資等業務尚未按照協同處理規則實現高效集成和實時處理。此外，物資、項目、設備等業務信息代碼與財務信息代碼尚未全部實現有效銜接，這些都制約和阻礙著財務信息化管理水平的提高。
（四）信息技術和財務管理知識“雙有”人才缺乏
隨著財務信息化日益推廣，財務管理水平的不斷提高，既懂財務專業又懂信息化、計算機應用的復合型人才發揮的作用越來越大。在財務集約化管理工作中，公司及所屬單位系統初始化、軟件平臺的維護與應用、歷史數據的平穩過渡、數據安全與維護都需要將財務知識與計算機應用、信息化平臺、數據庫相關知識相結合才能完成。專業能力強又懂軟硬件知識的復合型人才在公司財務管理、系統維護、財務信息化工作中發揮著日益重要的作用，而目前這種復合型的人才還相當匱乏，迫切需要組建一支既懂財務又精通信息化的人才隊伍。
三、對下一階段財務集約化深化應用工作的思考
（一）更新觀念，牢固樹立財務集約化管理理念
財務集約化管理重在觀念轉變，由于財務集約化管理涉及公司管理的多個環節和部門，工作內容涵蓋了所有單位和各業務領域，因此公司上下必須做到同頻共振，集多方之力、全員之智，把思想和行動統一到財務集約化管理的整體決策部署上來，認真組織學習，深入理解和準確把握財務集約化管理的內容和精神實質，保證上下目標一致、行動協調，工作有效推進。財務集約化管理工作是一項復雜的系統工程，許多工作是以前沒有經歷過的新業務，缺乏成型經驗，處于“邊實踐、邊總結、邊推進”的狀態，應堅持“實事求是、因地制宜、扎實推進”的工作原則，防止推進工作欲速不達。實施財務集約化管理是公司現行財務模式和手段的一次升華和跨越，在推進過程中不可避免出現各種困難和問題，需要廣大員工直面矛盾，認真研究，準確把握，及時解決，總結提煉好的經驗和方法，通過交流推廣，達到整體協同推進。
（二）轉換思維，充分發揮財務人員主觀能動作用
在財務集約化管理新形勢下，廣大財務人員應從傳統財務思維模式中解放出來，加快由核算型向管理型進行轉變，要善于“脫開專業框架研究專業問題、離開部門圈子看待部門工作”，著眼于公司整體效益優化、著眼于公司的集約化和可持續發展，洞悉外部環境的變化對自身的要求，樹立“大財務、大融合、大服務”的理念，為公司科學發展提供財務保障措施。要積極協調好各專業部門，及時跟蹤實施進度，確保深化應用工作穩步推進。要加強學習和研究，在全面預算、信息整合、政策研究、風險管控等財務集約化深化應用重點工作方面有所作為，充分發揮好財務集約化在“三集五大”體系中的前導和引領作用。
（三）把握關鍵，重點做好信息集成工作
財務集約化管理的最高層次是實現財務與業務的完美融合，即實現財務與業務信息在公司范圍內的貫通、集成、共享、協同和高效利用，而信息集成工作是基礎和關鍵。做好財務與業務信息集成工作，一是要按照統一、高效的流程設計原則，對現有財務業務流程進行全面梳理并加以細化優化，統一信息標準和流程標準，明確職責分工，規范前端業務操作模式，保證財務業務數據實時交互。二是要加快完善一體化信息平臺，增強各類前端業務向財務系統自動傳遞信息和自動生成憑證的功能，確保集成業務的會計憑證全部來源于業務處理環節，并能追溯至業務前端。重點是把已經制定的信息標準、集成規范不折不扣地落實到信息系統中，從上到下形成按標準辦事、按流程運行的習慣，確保前端業務信息到財務信息的無障礙流轉和逆向追溯。
（四）健全機制，加快培養復合型財務人才
擁有足夠數量的復合型財務人才，才能有效保障財務集約化實施工作質量。為此，公司要著重加大財務人員的培養力度，通過借鑒先進同業公司的培訓經驗，建立選拔、培訓、考核、使用的一體化機制，提高財務人員崗位工作能力。加大優秀人才引進力度，通過吸收具有先進理論和豐富實踐經驗的管理人員，為公司財務集約化發展開拓新的思路。增強全員信息化意識，廣泛開展信息技術和信息能力教育，提高廣大員工素質，造就一支懂技術、善管理的高水平財務人才隊伍。
【參考文獻】
［1］ 國家電網公司財務集約化管理實施方案［S］.國家電網財［2009］1032號.2009.
財務管理體系建設實施方案范文3
關鍵詞：財務管理；集約化；效率
當前社會，伴隨著市場經濟的快速發展以及股份制的日益成熟，財務集約化管理逐漸成為現代集團企業管理的發展方向。在世界500強企業中，有近80%的集團企業采用了財務集約化管理模式，對此，我國許多大型集團企業也都作了嘗試。經過幾年的推廣促進，國內銀行業、保險行業、廣電網絡、電力行業都已成功的開展了財務集約化管理。
縱觀各行業企業財務集約化管理的過程，盡管他們各自的實施方案有所不同，但總體說來離不開以下幾個方面：（1）內部控制標準統一化。企業根據實際情況制定統一的、可操作性強的內部控制制度，來規范集團內部重要財務決策的審批程序和賬務處理程序。同時提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。（2）實現財務集中制管理，成立會計核算中心。企業的財務人員實行統一集中管理和辦公，組織業務學習和加強業務培訓，這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體，使事業部能及時掌握企業集團整體的財務狀況。對集團內單位進行會計集中核算、資金集中支付和監督。（3）財務信息一體化。通過建立計算機網絡系統，利用管理系統和財務軟件，將各個企業的財務信息都集中在計算機網絡上，財務負責人及財務主管可以隨時調用、查詢總部及各子公司的財務狀況，全面控制集團經營情況，及時發現存在的問題，減少經營風險和防止國有資產流失。（4）實行全面預算管理。全面預算管理是企業管理的核心。在集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優化資源配置，而且有利于明確集團與子公司各自的責權利，減少摩擦、增強凝聚力，實現集團的整體戰略目標。（5）構建子公司的績效考評體系。
這五個方面實施的好壞將直接影響到企業財務集約化管理的效率。以下，筆者將結合電力行業一網省公司的財務集約化管理案例，分析該企業在財務集約化管理中的利弊，探討如何才能提高財務集約化管理的效率和效益。
一、四川省電力公司財務集約化管理的進程及成效
國家電網公司在2009年提出了財務集約化管理的實施方案，四川省電力公司依據國網公司的要求，于2009年底按時完成了財務集約化體系的建設工作。這一階段為強化公司核心資源的集中管控、提高資源的優化配置能力、充分發揮公司資源規模效應奠定了堅實基礎，公司財務管理步入集約化新時代。2011年，四川省電力公司通過了國網公司財務集約化體系建設工作的再次驗收。通過近兩年的艱苦奮斗和不懈努力，四川省公司已初步建成符合“六統一、五集中”要求的橫向協同、縱向貫通的財務管理體系。財務集約化管理已成為公司增強企業核心競爭力、提升企業價值的重要手段和有效工具。2012年至今，四川省電力公司已進入財務集約化管理的深化應用階段。目前在公司領導的指揮下，財務部門有序組織，業務部門鼎力支持，基層單位有效執行，財務集約化體系建設成效明顯，主要體現在以下幾方面：
（1）財務集約化深化應用得到了細化分解并有了對應的量化考核指標體系，從而能定期對各單位工作情況進行考核、指導，及時跟進，確保了財務集約化深化應用工作能有效的推進。（2）通過集約化管理，完善了省公司內部各單位的財務標準。從而使整個公司的財務基礎信息得到進一步完善。（3）通過會計集中核算，加強了會計核算的準確性和及時性。（4）通過資金集中支付和在線審批流程，使資金支付更加規范、安全高效。（5）通過全面預算管理，加強了資金的集約調控，優化了資源配置。（6）通過拓展系統集成應用，使財務信息化建設實現了新突破。
二、電力企業財務集約化管理，主要存在以下幾個問題
1.統一標準困難較大。由于我國電力企業的產權級次長，會計核算主體多，集團企業下屬單位眾多，產業、輔業等單位業務性質存在很大差異，基礎工作較薄弱，財務集約化難度較大。因此，要在整個集團內部實現完全的統一標準有較大困難。
2.財務風險控制力度不夠。主要分兩方面來看，一是集約化管理所構建的信息系統平臺雖然能夠通過審批授權等進行相應的風險控制，但系統自身存在一個安全性的問題。因而僅僅依靠信息系統的風險監控是不夠的。二是過多依賴系統的防控會使財務人員降低自身的風險防控意識。
3.財務信息化平臺運用不暢。首先，集約化過程中存在多個信息系統。處理一筆經濟業務會用到多個平臺如：“員工報銷系統”、“SAP系統”和“財務管控系統”；而且各系統間的兼容性不好，財務人員需要花很多時間來適應系統。二是各業務部門的信息化建設并不同步，系統集成率目前不高。財務與營銷、工程、物資、綜合計劃等重要業務部門的信息還未能達到互通有無、融會貫通；三是部分控股公司、金融單位及輔業單位的ERP建設明顯滯后，影響了財務集約化的整體推進。
4.基層和前端業務的管理欠缺。由于實行了會計集中核算，部分基層單位領導認為一切都有會計集中核算單位把關，因而忽略了本單位的財務管理工作。同時基層單位前端業務部門人員能力不足，對自己的工作也不夠重視，往往輸入錯誤的數據從而引起終端會計信息的不準確。
5.多過的追求線上流程和系統集成率，為完成考核指標而忽略了某些業務的本質。比如某項業務當月已發生，結算單據、發票等都符合會計確認的要求，但可能因為無法完成線上流程而導致會計不能入賬，大大降低了會計信息的及時性。另外由于財務管理信息系統流程復雜，系統有時不穩定也會導致會計信息不及時。
三、對公司財務集約化管理的幾點建議
1.加強相關人員培訓。針對財務管理人員及前端業務部門的相關人員開展不定期的培訓。培訓內容應包括業務能力、信息化平臺的深入應用、風險管控意識、工作職責等。這里要特別強調的是對前端業務部門人員的培訓，因為他們是信息化流程的輸入點，同時也是大家常常會忽略的人群。集約化管理后，從前端業務部門到后端的財務管理部門再到集團總部已形成了一條完整的業務信息鏈。任何處于該業務鏈上的人員出現哪怕很小的失誤都會造成終端信息不準確，甚至錯誤，進而影響決策者的判斷。因此，筆者建議對包括財務管理人員在內的所有相關人員進行不定期的培訓。
2.完善財務管理信息系統。建議第一盡量采用成熟的套裝軟件，一套不成熟的軟件系統會讓使用人員事倍功半。第二，在使用過程中要注意使用者的信息反饋，不斷完善財務軟件和管理信息系統，切實做到實用、好用。第三、整合現有的多個信息平臺，使各個平臺之間能無縫連接，避免重復的數據輸入工作。最終實現各平臺間的同步更新和數據實時共享。
3.加強風險管控，建立一套應急機制。加強風險管控首先要從領導層面抓起，只有領導層樹立了風險意識才能營造一個良好的控制環境。其次是建立一套應急信息系統。由于財務集約化管理在很大程度上依賴于一體化的管理信息系統，一旦管理信息系統崩潰將會對企業造成難以預計的負面影響。所以，必須有一套應急備用的系統支持，以備不時之需。
財務管理體系建設實施方案范文4
關鍵詞：海外項目 財務管理 對策
一、企業海外項目財務管理存在的問題
（一）海外項目財務管理環境具有復雜性
企業海外項目財務管理受到地域、文化和環境等因素的影響，使得其與國內財務管理之間存在明顯差異，因此，海外工程項目財務管理環境具有復雜性。絕大多數企業為了對海外工程項目財務管理實現管理和控制，多以采取遠程控制為主。海外項目財務管理部門較為簡易，且并不具備完全財務管理能力，當國內集團企業財務管理工作量加大時，會影響到海外工程項目財務管理進度。而處于經濟落后區域的工程項目財務管理則受到網絡等條件局限，遠程控制很難實現。
（二）財務管理風險多樣性
企業海外工程項目環境的復雜性使得其財務管理風險呈多樣性。海外工程項目除了經營方面的風險以外，還存在國際政治、經濟、文化等方面的風險，具體表現在三個方面：其一，匯率風險。海外工程項目絕大多數以外幣作為合同和結算金額標準，即以美元或當地貨幣等兩個或兩個以上外幣幣種為主，而且工程項目一般周期較長，其合同的執行期均在一年以上，以多種外幣作為本位幣的海外工程項目在施工過程中便存在匯率風險；其二，籌資風險。海外工程項目普遍工程量較大，所需要投入的資金也較大，工程款一般在驗收合格后才能夠收回。因此，絕大多數的海外工程項目使用資金多為籌資所得，籌融資成本不但使得企業成本增加，還使得銀行貸款增多，加大了企業外幣匯兌損失，對企業經營收益造成了影響；其三，市場風險。海外工程項目的工程所在地一般在其他國家內，而企業對于其他國家的政策、法律等相關內容并不了解，這使得工程項目管理制度制定并不完善，項目合同等制定和信息掌握并不具體，正是由于這些客觀因素的存在，海外工程項目財務管理容易存在較大的錯誤現象存在，進而引發債務或勞務糾紛，造成市場風險，帶來不必要的經濟損失。
（三）缺乏可遵照的綜合性法規
我國雖然在對外經濟貿易方面實施了開放政策，然而針對企業海外工程項目財務管理的相關法規和管理條例制度并不健全，能夠滿足我國或海外國家具體國情，又能滿足工程項目管理本身的綜合性法規并不存在，這使得海外工程項目財務管理缺乏必要的可遵照法規和限制，容易造成財務管理方面不規范等現象，影響企業的經營管理與發展。
二、企業海外項目財務管理實施的方案
我國企業海外工程項目較多且工程所在地較為分散，并不易于企業管理和控制。財務管理是企業管理全面實施的重要核心，加強財務管理對企業經營管理和工程項目的完成有著重要的作用。企業海外工程項目財務管理實施應當做到以下幾個方面：
（一）建立適宜的企業海外項目財務管理體系
1、分階段設置明確的會計控制目標
海外工程項目投資是財務管理實施方案設計與選擇的根本，對工程項目投資進行有效控制，同時工程項目設計概算和預算都是對工程財務管理投資的規范。海外工程項目不但涉及資金投資設計與規范，還應當對海外工程項目工作人員薪酬待遇等進行績效管理和監督管理，人員待遇要與項目預算管理相結合，全面預算工程所需投資資金。通過科學的、合理的預算管理，掌握海外國家經濟趨勢以及海外項目的進度，對項目財務管理和成本費用實現有效控制，結束財務管理實情，加強財務管理內部控制實施。
2、構建完善的財務信息與溝通體系
當前我國企業通過利用工程財務報表來了解和掌握海外工程項目的進展和財務管理情況，這些報表雖然能夠反映出海外工程項目的財務情況和工程情況，但因為時間、地點條件限制使得其存在一定滯后性。構建完善的財務信息體系建設，加強彼此之間財務信息的交流，規范工程項目內部控制實施。有了完善的信息溝通體系，能夠有效確保財務信息資料的真實性、及時性和準確性，為企業財務管理工作和信息披露工作提供基礎，實現企業對海外工程項目的控制和管理。
3、建立國際匯率風險預警機制
首先，企業應當對影響匯率變動的相關因素關注，根據掌握的可能影響變動的因素而采取必要的完善措施，制定匯率預警線，防范國際匯率變動成產生風險，并制定有關的應對措施，一旦出現匯率變動便采取相關的方式，減少企業因匯率而造成經濟損失的現象發生。其次，企業在簽訂海外工程項目合同過程中，應當將匯率變動、付款方式選擇等因素考慮在內，根據可能存在的風險而選擇適當的避免風險方式，規避企業可能發生的風險。最后，企業對銀行匯率進行限制，對預期外匯匯率變動可能引發的風險進行防范，進而減少不必要的匯兌經濟損失，避免因為到期收取而不能匯兌產生不必要的違約金。
4、加強資金的計劃使用
企業海外工程項目全面實施應當對資金使用進行有效、全面的預測與控制。一方面同，對資金使用情況進行預測，合理安排資金使用，避免資金的浪費；另一方面，制定專項資金使用計劃，實現?？顚Ｓ?，控制好企業的資金流，避免因為資金使用而引起企業資金周轉壓力。
（二）加強海外工程項目的內控管理
由于海外工程項目所在地與企業集團所在地存在差異，且可能距離較遠，或不是企業集團的重點項目，這使得海外工程項目財務部門人員設置相關簡單，僅由一位專業財務人員從事或其他人員兼職從事。解決海外工程項目財務管理存在的不足和問題，應當從根本加強海外工程項目的內部控制管理，充分了解和掌握經營過程中存在的風險，以及項目的整個經營管理過程，制定必要的內部控制制度，防范風險可能發生的各種存在因素，并對海外項目稅務方面進行統一規范和管理。
（三）在本土化的基礎上實現國際化
隨著我國經濟的不斷發展與進步，我國會計準則和財務制度也在逐漸趨向于國際化會計準則標準發展，但由于我國國情的不同，其準則、制度的制定仍然存在一定的差距，比如：稅收法律制度、會計年度期限、報表制定依據等，正是由于這些客觀因素的存在，實現對海外項目的財務管理則更有難度。我國企業應當突破的財務管理模式，以本土化管理為根本，與國際化管理相結合，進而實現本土財務管理國際化。根據海外項目對實際財務管理的需要進行調整，進而滿足海外項目的財務管理需要。
（四）實現財務集中管理方案
實現企業海外項目財務管理應當采取以下方案措施：其一，在整個的工程項目中實現ERP資源共享，并根據項目實際情況制定有效的財務管理方案。以投資決策為企業管理根本，借助企業可行性研究報告分析與科學的經營決策誰，為項目良性發展打算堅實的基礎；其二，對整個工程項目進行設計與預算。以審查的方式對工程項目進行設計與預算，確保工程項目建設的合理性，降低企業成本費用支出，確保經濟收益的流入；其三，合理監督招投標與合同。海外工程項目多數于集團企業所在地較遠，在工程施工的過程中應當監督招投標項目的合理、合法性，避免現象的存在，確保工程質量和工程進度。與此同時，在工程項目施工過程中所簽訂的勞務合同或工程合同都應當給予重視，防止由合同制定的不合理或不規范而引發風險或不必要的經濟損失；其四，加強項目驗收與決算控制。工程項目結束合，應當讓財務工作人員對具體的會計資料進行統一歸納和整理，如實反映整個工程項目的收入、費用情況，做好后續清理工作。
參考文獻：
[1]吳海瀚.淺談跨國公司財務管理策略[J].經營管理者. 2012（07）
財務管理體系建設實施方案范文5
（一）財務核算層級上移到一級分行，財務核算與財務管理的專業化分工進一步加強
通過實施一級分行財務集中，將財務核算主體進一步上移至一級分行，財務核算主體由原城市行財務集中改革后的近400個，減少到37個。各一級（直屬）分行財務會計部門下設財務中心，作為全部上收財務事項的核算主體和部分財務支出事項的資金支付主體，對其轄屬機構報賬信息及審批手續的完整性、財務支出的合規性和合理性等進行審查，并負責向被上收行提供記賬和集中支付服務。二級分行僅保留財務審查職責和檔案保管工作等。支行層級財務人員主要負責受理、審查本行報銷單據，采集與財務集中核算有關的其他業務信息等。由此，將支行和二級分行財務會計部門從日常具體的財務核算操作工作中解脫出來，使支行能夠集中精力進行市場營銷和業務拓展，二級分行財務會計部門能夠集中精力進行財務預算、決策、監測、分析與控制。
（二）在一級分行層面建立統一的財務集中核算模式
未實施財務集中改革以前，工商銀行各層級、各分行核算模式不盡一致。城市行財務集中使城市行、二級分行統一了財務核算模式，一級分行財務集中則在更高層面實現了財務核算模式的統一。具體表現為：
1.統一核算標準。各一級（直屬）分行對報賬單位報送的電子報賬信息、影像或實物憑證進行審查后，按照統一的財務核算標準，對同類支出采用統一的核算科目進行賬務處理，從而提高財務核算的準確性和財務信息的可比性。
2.統一資金支付。一級（直屬）分行財務集中將資金支付管理上收至財務中心，除日常零星小額支出，如職工差旅費、餐費等，由報賬單位先支付后向一級（直屬）分行財務中心報賬并補充財務備付金外，其余如工資性支出、集中采購支出、大額轉賬支出及營業外支出等均由一級（直屬）分行財務中心直接向收款人支付。
3.統一控制模式。按照各類財務收支的資金流向、流量特征，結合財務內部控制和管理要求，對不同的核算流程，實行不同的核算控制模式。同時，對財務核算、對外支付流程進行了整合，做到財務核算與對外支付的一體化處理，即記賬成功同時付款，在提高核算支付效率的同時有利于對賬管理。
4.統一操作規程。根據一級（直屬）分行財務集中改革實施方案，基于財務管理綜合系統制訂一級（直屬）分行財務集中業務操作規程，實現了財務管理要求、標準的制度化、信息化。
（三）利用信息技術手段實現一級分行財務集中模式下財務核算、反映、分析、控制、管理等功能
為實施一級分行財務集中改革，工商銀行按照現代商業銀行財務管理理念，立足上市后財務管理的內容和職能，研制開發了財務管理綜合系統。系統集集中報賬、財務授權、財務審批、歸集還原、項目管理、臺賬管理、統計分析等功能于一體，并與業績價值管理系統、網點業績系統、人力資源管理系統、固定資產管理系統等多個系統有機對接，充分滿足一級分行財務集中后財務核算、反映、分析、控制、管理等方面的需要。
1.實現遠程集中報賬功能，為財務集中改革提供強大的業務處理平臺。財務管理綜合系統實現了跨地區遠程記賬等功能，被上收行逐級提交規定范圍內的財務收支業務的相關資料和電子信息，由上收行財務中心進行集中審查、集中核算、集中支付或補充財務備用金，并以被上收行為單位記載財務核算信息、財務管理信息。
2.加強對財務事項的全方位、全過程控制。財務審批模塊實現了對財務審批事項的申請、審批、查詢等功能，強化了財務事前控制。授權控制模塊支持對單個或多個科目、單個或多個賬戶的單筆、總額或比例等指標實行過程中的“硬控制”，實現了上級行對下級行財務事項事中控制和管理。項目管理模塊對財務開支項目進行事前預算、事中控制、事后跟蹤評價的全過程管理，支持對網點、項目的投入控制和產出評價。
3.實現財務信息的及時歸集和有效利用。系統將財務監控科目由原來的三級增加到四級，細化和豐富了財務信息。各級行可利用系統的統計、分析、匯總等功能，對財務集中核算過程中積累的豐富原始信息進行深層次的統計、加工、分析，使大量、分散的財務信息轉化為有價值的決策信息，并實現對財務信息的實時監測，從而有效提高控制和決策的及時性。
二、實施一級分行財務集中的重要意義
財務集中是提升財務精細化管理水平的客觀要求，是強化財務行為控制、提高風險防范能力的內在需要，是優化財務資源配置的前提基礎，也是完善公司治理機制的必要條件。
為適應改制上市和建設國際一流商業銀行的要求，工商銀行從2004年起開始著手研究財務管理體制改革問題，醞釀通過實行財務集中管理，解決財務核算標準不一致、財務核算流程不統一、內部財務信息不可比、支出行為缺乏有效控制等問題。為此，中國工商銀行將財務集中改革作為股改上市優先完成的公司治理機制建設項目提上了全行工作日程。2005年，工商銀行在城市行、二級分行全面推行財務集中改革，開始了財務體制改革的探索和試點，并取得了積極的成效。各試點分行財務管理水平明顯提高，財務內部控制明顯加強。
在全面總結經驗和深入研究論證的基礎上，工商銀行從2007年年初開始著手實施一級分行層面的財務集中改革，以期進一步細化財務核算，強化風險控制，完善業績評價，優化公司治理。按照一級分行財務集中改革工作方案，工商銀行自主研制開發了財務管理綜合系統，并制定了相應的操作規程。2007年11月，財務管理綜合系統在系統內全面推廣使用，標志著工商銀行順利完成了一級分行財務集中工作。
一級分行財務集中的成功實施，標志著工商銀行以財務集中為核心的財務管理體制改革取得了新突破，也標志著以財務內部控制為重點的公司治理機制建設邁上了新臺階。
三、一級分行財務集中的實施效果
（一）建立了多層次、全方位的財務風險控制體系，提升財務風險控制能力
通過實施一級分行財務集中改革，上收財務核算層級，有效分離財務核算與財務管理職能，工商銀行建立了自上而下的全透明財務管理體系，即“決策分析層管理控制層核算操作層”，克服了由于資源分散、監控力度不夠所導致的財務風險問題，有利于及時發現風險、控制風險。同時，依托財務管理綜合系統，建立了一套多層次、全方位、手段多元的風險控制體系，能夠根據財務核算和管理要求，對不同層級、不同機構、不同事項、不同環節、不同崗位分別采取不同的風險控制措施，并根據順序遞進的流程控制原則，實現事前審批、事中控制、事后監控的全過程電子化管理。此外，在控制手段上，系統支持使用科目控制、授權額度控制、臺賬條件約束、項目管理功能等多種手段對風險進行預警、攔截，實現不同的控制目標和控制要求。
在財務集中模式下，一級分行能夠有效提升財務風險防控能力。一方面，通過集中支付加強對資金支付的控制，提高資金支付風險防控水平。一級（直屬）分行財務集中改革后，資金支付管理上收至一級（直屬）分行財務中心。除日常零星小額支出外，其余如工資性支出、集中采購支出、大額轉賬支出及營業外支出等均由一級（直屬）分行財務中心直接向收款人支付。一級分行集中支付后，集中支付賬戶由原城市行財務集中改革后的近400個減少到37個，縮減了10倍，大大提高了資金支付控制力，降低了資金支出風險。另一方面，通過核算的集中化、一體化處理，能有效降低核算過程中的操作風險。一級（直屬）分行財務集中改革后，財務賬務由財務中心集中審查、核算，同時記賬與支付實現一體化處理，有效保證了財務核算的準確性、可比性和資金使用的合理性。此外，集中支付賬戶與財務往來賬戶的對賬為財務核算的準確性提供了有效的監控手段。從2007年底對賬情況看，全行對賬率接近100%，基本保證無未達率，有效控制了操作風險。
（二）實現了全面費用預算控制，促進了資源的優化配置
費用資源是銀行經營和創造價值的重要支持與保障，費用資源的優化配置能夠提高核心競爭力，增強可持續發展能力，促進股東價值最大化的實現。通過一級分行財務集中改革，工商銀行建立了全面費用預算控制機制。一是實現了費用總量預算控制與分項目預算控制，在編制營業費用總量預算的同時，對于對業務持續發展起關鍵作用的修理費、租賃費、宣傳廣告費等，根據經營環境、經營目標、發展潛力等因素，分項目制訂預算標準，使經營投入與經營規模和市場競爭力相適應。二是在向各經營單位進行費用縱向分配、實行預算控制的同時，將營業費用橫向分配到各管理部門，實現了分機構費用預算與分部門費用預算相結合的矩陣式預算控制。三是構建了費用標準管理的基礎平臺，為確定合理的費用支出標準，制定標準化的費用預算模型，實現費用標準管理提供了基礎。
全面費用預算控制體系的建立，促進了資源配置的一體化管理，提升了資源配置的全局性和科學性?？傂小⒏饕患墸ㄖ睂伲┓中姓莆樟舜罅繉崟r、詳細的第一手財務信息，在解決財務管理信息不對稱問題的同時，能夠有效利用信息集中、數據共享的優勢，對轄屬機構費用支出按項目、機構、部門、層次等進行多維度的專項分析，為資源配置提供豐富的依據，從而充分發揮營業費用預算的保障、激勵、引導和約束作用，增強資源配置的全局性和科學性，提高投入產出效果。因此，一級分行財務集中的實施，必將促進資源配置的進一步優化，提高全行價值創造水平，推動實現“每一項資產都講收益，每一項負債都講成本，每一項投資都講回報，每一項創新都講求投入和產出，每一個機構都講求經營績效”的價值管理目標。
（三）完善了財務監控手段，強化了財務支出行為控制
通過一級分行財務集中改革，完善了財務監測手段，提高了財務監測水平，進一步強化了財務支出行為控制。
一是加強了對財務核算、資金流向、審批流程、財務授權等環節與過程的監控，有利于及時發現并糾正各分支機構在制度執行過程中存在的問題，促進制度由“軟約束”向“硬控制”轉變，防止政策傳遞過程中的信息衰減與偏離，提高了制度執行力，保障了制度的落實。另一方面，監控手段的完善，也增強了各分支機構的自我約束能力，有效抑制了各種不合理的開支沖動，有力地防范了高投入低產出、投入無產出等現象。
二是依托系統，總行在全行范圍內、各分行在轄屬范圍內可對財務賬戶余額與發生額變化情況、報賬業務數量、賬務處理情況、薪酬發放情況、資產攤銷情況、每筆業務處理情況、每個支行每筆財務資金的動態等進行實時監測，能夠對財務備用金賬戶資金、財務集中支付賬戶余額與流向進行實時有效的管理與控制，并可通過數據再加工，深入查找各分支機構管理、操作上的不足，提出改進措施。
三是依托財務系統的自動預警功能，可對科目變化、參數調整、應收應付款管理、報賬信息退回等重要監測事項按預設條件進行提示，提升了財務監測的自動化水平，有利于提高財務支出行為的控制質量與效率。
（四）再造財務流程與核算體系，進一步提升財務精細化管理水平
財務流程與核算體系的再造從操作、管理等各個層面提升了工商銀行財務管理的精細化程度，使工商銀行的財務精細化管理水平實現了一個飛躍。
1.實施差別管理。對不同特點的財務支出區別規范審批權限與審批流程，將管理要求細化到各個環節和流程。同時，綜合考慮經營規模、管理差異等因素，實行有區別的權限、標準管理，提高管理精度。
2.優化操作流程。在財務核算的同時進行成本費用在部門、機構、產品間的分攤以及財務信息的收集，大大豐富了財務會計信息和管理會計信息。同時，通過整合財務核算與支付流程，加強核算信息與支付信息的一一匹配，便于進行明細管理。
3.細化核算科目。財務核算科目由原來的三級科目管理增加到四級科目管理，核算科目數量為原來的100倍，核算精細度提高了7倍。
財務管理體系建設實施方案范文6
關鍵詞：電網企業；項目；預算管理
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）25-0088-02
項目預算是項目計劃和預算的簡稱，是企業將規劃―計劃―預算有效結合的系統控制方法，它涵蓋公司主要經濟業務活動，是開展綜合計劃業務活動最基礎的財務控制規則。項目預算執行進度直接影響折舊、財務費用等經營效益指標，也同步影響企業資產負債結構、現金支出曲線、融資規模等一系列財務狀況指標。建立健全項目預算管理機制，促進業務與財務的“事權”與“財權”各司其職，能夠充分發揮財務統籌管理與價值引領職能，提升項目與資金一體化管控能力，推動公司健康可持續發展。
一、項目預算管理的內涵和作用
項目預算是全面預算管理的重要內容，涵蓋公司主要經濟業務活動，是開展業務活動的規則和指南。電網企業項目預算包含電網基建、小型基建、生產技改、生產大修、營銷投入、研究開發、信息化投入、固定資產零購、管理咨詢、非生產技改、非生產大修等11個專業項目類別，涉及發展、建設、運檢、營銷、科信、后勤、物資等眾多部門，貫穿省、市、縣三級運營管理層面，銜接項目儲備、預算、執行、考核四大環節，涉及資金量大、類別多、層級多、環節多，體現公司關鍵核心資源的管理能力與水平。加強業務預算管理，是電網企業提升財務集約化和精益化管理水平的重要抓手，主要體現在以下五個方面。
（一）公司改革發展的客觀要求
由于公司經營規模日益擴大，電網建設和業務投入規模持續保持增長，電網企業運營的內外部經濟環境和監管環境對財務工作提出了新的要求，也對項目預算管控的深度細度和管理效率效益提出了更高的要求。構建定位明確、分工有序、管控有力的項目預算全鏈條式管控體系，引導各單位持續、協同提升投資管控能力和價值管理水平是推進財務管理變革，保持公司健康可持續發展的重要內容。
（二）建設堅強智能電網的現實需要
電網企業生存和發展的基礎是電網，網架設施的新建、技改和維護的載體是項目，項目建設和實施的好壞不僅影響資金投入產出比，更直接影響區域電網是否堅強，能夠支撐當地經濟發展需求，加強項目預算管理，有利打造區域堅強智能電網，推動企業健康發展。
（三）提升經營效益的有效途徑
近年來，隨著公司和電網的快速發展，電網投資規模不斷加大，2011―2015年公司固定資產投資、業務專項投入年均超過100億元，項目數量達4 000個以上，公司資本性支出全部項目化，可控費用支出中項目化比例接近一半，各類項目支出成為公司經營發展投入的主要組成部分，對公司效益水平、資金狀況和發展能力產生重要影響。加強項目預算管理，科學統籌投入需求與財務能力，合理確定投入規模和時序，有效控制預算執行，是提升公司投入產出水平和經營效益的關鍵因素。
（四）優化資源配置的主要職能
深化項目預算管理，有利于發揮各級財務優勢，深入經營一線，對接業務管理，統籌資源配置，強化財務監管。同時，財務內部預算、核算、資產、資金、工程財務管理等工作都與項目相關，在不同程度上都面臨業財協同難題，深化項目預算管理，有利于推動預算安排、工程成本控制、標準成本管理、資產價值實物聯動、資金平衡與融資管理、決算審核審批等環節工作的貫穿協同，打好“組合拳”，形成工作合力。
（五）防控經營風險的重要環節
從公司內外部檢查來看，當前項目管理仍存在薄弱環節。個別單位項目存在超支串項、項目分類不規范、列支渠道不準確、資本性與成本性支出混淆的現象，存在監督檢查風險。財務作為經濟監督部門，有責任通過加強項目預算管理，嚴把入口、嚴控過程，促進項目安排和實施規范有序。
二、當前電網企業項目預算管理存在的問題
近年來，隨著財務集約化管理體系建設的深入推進，電網企業在項目預算管理方面取得了長足的進步，實現了業務預算管理從無到有，從輔助到核心的改進和提升，業務預算管理取得了一定成效。但是，受傳統機制、慣性思維等影響，公司業務預算管控能力有待進一步加強。主要體現在：
（一）項目預算管理理念認識不足
由于受傳統思維定式影響，部分人對項目預算的理解存在局限性，簡單認為項目預算就是綜合計劃控制，將工程形象進度視同財務進度，業務人員在編報項目預算時不考慮物資到貨期、稅差等因素影響，簡單根據經驗預估項目資金，準確性不高，隨意性較大。另外，部分財務人員認為編報項目預算是業務部門的事，對編報的預算不加審核，簡單執行，這種觀念在基層單位表現的較為突出。
（二）項目預算管理基礎薄弱
項目預算管理職責界面不明確，由于項目涵蓋類別多，并且各類項目特點不盡相同，相關制度和辦法要求不夠細化，各層級崗位人員在管理中缺乏詳細的規范指引，不利于項目預算的順利實施。另外，項目預算編制過程缺乏科學的評估手段，財務人員在進行項目預算審查時缺乏依據，難以發揮財務的話語權。
（三）信息化支撐能力不足
一是由于公司缺乏統一的項目管理信息平臺和標準，項目管理各專業依托自建信息系統對項目實施分散管理，信息化程度低，項目數據更新和傳遞不及時。二是項目審核流程不透明，項目管理涉及部門多，流程不一，項目審核過程無法透明可見，導致流轉周期長、過程難以管控。三是預算控制和調整功能的開發和應用力度不夠，分析模型不健全，展現手段單一，調整流程實用性不強，影響預算經營決策支持能力的有效發揮。
（四）考評激勵效果不佳
業務預算涉及公司多個部門、單位，“重計劃、輕執行”，年底集中結算的慣例由來已久，由于對項目預算執行進度、項目預算準確性、項目安排經濟性與合規性等指標未進行有效的考核，導致項目預算管理在項目審查、預算編制、過程管控等環節管理弱化，不能衡量績效水平，不利于激發各單位、各部門完成項目預算積極性。另外，項目投資回報掛鉤機制有待深化應用，投資績效后評價、投資責任追究制度尚需進一步完善。
三、加強項目預算管理的思考
（一）提高認識，更新預算管理理念
項目預算管理涉及企業橫向縱向方方面面，需要全員參與、全方位管理和全過程監控。企業管理者應充分認識項目預算管理的重要性，通過外聘專家授課、宣傳展示、內部廣泛研討等多種方式，明確項目預算“定目標、分盤子、調資源、控過程、考結果”的核心職能，致力于廣大干部員工提高認識，轉變觀念，全員行動，各司其職，分兵把口，人人肩負責任，自覺自愿參與到項目預算管理中來，只有通過這種理念的熏陶和渲染，才能保證公司工作目標統一，行動一致，保障公司健康、快速、可持續發展。
（二）健全機制，夯實預算管理基礎
一是在制度建設上，建立以《預算管理辦法》為主，以業務預算、成本管理、專業管理等辦法為輔的規章制度體系和相應管理流程，并認真貫徹實行。二是充分運用SAP系統功能，將預算管理流程固化在信息系統中，明確歸口管理部門的職責，確保實際業務流轉能夠按制度設定權限進行流程運作，避免多頭管理現象的發生。在制度面前人人平等，領導應率先垂范，帶頭執行，嚴格按制度、流程辦事，提高預算的剛性和執行力。三是通過評價項目投資的經濟指標分析，判斷項目投資是否經濟可行。一方面，通過單體經濟效益分析，對能夠準確測算單體資產效益的項目，擇取財務凈現值、靜態投資回收期、內部收益率等經濟效益類指標，運用投入產出估算數據進行模擬測算，以判斷項目是否值得立項。另一方面，通過項目方案經濟性比對，對于不適用單體資產效益預測的項目，通過投資成本是否具有比較優勢開展經濟性評價，與類似已實施的項目投資成本、不同的實施方案進行對比，選取投入產出比更高的投資方案。
（三）豐富功能，健全信息手段支撐
針對項目執行監控手段缺失，缺乏統一工具評價項目執行的情況，研究開發項目預算全過程跟蹤功能，將項目預算分為預算下達、需求提報、物資招標、合同簽訂、合同履約、物資領用、財務入賬、項目結算、發票校驗等可量化的執行階段，通過自動抽取數據，自動跟蹤和直觀展示單體或類別項目在各個階段的執行情況，提高項目預算分析的及時性、有效性。通過推進項目需求提報、招投標、收發貨等關鍵環節與入賬進度的有效銜接，提升預算執行比率，推動項目關鍵環節高效完成，有利于管理人員及時查找和消除本人或本專業負責項目的管理瓶頸，加快項目預算執行進度。
（四）強化考核，提升預算管理實效
建立公司項目預算考評機制，確保責任落實到位。一是將項目預算完成目標值納入企業負責人業績考核，考核項目成本入賬完成率和前端業務環節執行率，推進工程結決算、資金清理、項目關閉等閉環管理，同時將項目預算支出入賬率納入各單位對標指標中，考核壓力得到有效傳遞。二是按月通報項目預算執行率執行進度，對排名靠前的單位進行表揚，對排名靠后的單位進行工作督導。三是將項目執行情況與下年度投資計劃掛鉤。對于當年業務預算執行完成率低于目標要求的單位，按照預算執行進度與目標值差額，同比壓降下一年項目資金計劃。
