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簡述運營戰略的特點范文1
關鍵詞：傳媒集團;媒介戰略管理;華商傳媒;戰略構想
我國媒介曾經歷過“媒介無戰略”的時代，也有過“媒介管理混亂”的時期。隨著市場競爭機制逐漸引入傳媒領域，現代媒介管理思想的提出，媒介管理改革創新不斷向縱深發展，國內外媒介競爭環境日益激烈。國內傳媒企業尤其是日益崛起中的傳媒集團，為了自身的生存和發展，必須著眼于未來，站在長遠的、前瞻的角度對本集團的經營管理進行全盤籌劃，用科學系統的媒介戰略理論來指導自己的媒介活動。
一、傳媒集團管理概況
進入新世紀，隨著國家深化文化體制改革，大力發展文化產業，報業集團規模不斷擴大，技術資本日益成熟，市場化程度逐漸提高。在日趨激烈的傳媒市場競爭面前，諸多實力雄厚的報業集團開始尋求新的經營模式，由“報辦集團”向“集團辦報”轉變。
與計劃經濟時期相比，市場經濟條件下的傳媒業無論在管理方式還是管理理論方面都有了長足的進步，現代化企業的管理理念、方法陸續被引入媒介管理機制中。20 世紀 90 年代，國際大型企業集團紛紛進行管理改革，全球企業管理進入了一個嶄新時代——戰略管理時代。傳媒集團作為一種特殊的企業集團，也必須適應經濟全球化和戰略競爭的需要，采用現代管理理念和管理手段，從全局的高度和戰略的高度，規劃集團的發展目標，制定戰略并付諸實施。
二、媒介戰略管理理論簡述
所謂媒介戰略管理，是指媒介組織根據外部環境和內部條件確定生存和發展的戰略目標，對實現目標的途徑和手段進行總體謀劃和具體實施以及進行管控的動態管理過程。 相對于媒介經營管理側重于日常的操作性的具體事務的管理，媒介戰略管理主要從宏觀和中觀的角度注重復雜環境、重要變化、重大事情的管理。
面對新時期傳媒業的大變局，各大傳媒集團戰略意識明顯增強，高度重視戰略規劃工作，聘請知名的咨詢公司制定發展戰略規劃，積極謀劃戰略布局。陜西的華商傳媒集團作為國內唯一在多區域運營都市報的民營傳媒集團，早在20世紀90年代后期開始便通過先后二次集團化改革成功實現了向傳媒集團的過渡，提早踏入了傳媒集團化發展的新時期。目前集團擁有七報、四刊、二網和多家公司，并在沈陽、長春、重慶、天津等地創建了合作的媒體，業務涉及都市報、周報、期刊、互聯網和報刊印刷、城市物流配送、電子商務等領域，形成了較為完善的傳媒產業鏈。
2009年4月，華商傳媒集團《未來三年戰略規劃落地報告》正式出臺。以“城市報紙為核心的綜合性平媒集團”的戰略目標和以“區域媒體運營中心為主體的集團核心業務”三大戰略落地方案。2010中國傳媒年會上，華商傳媒集團與南方報業傳媒集團、解放日報報業集團等獲評“2001—2010中國報業(報業集團)領軍品牌”。仔細分析華商傳媒集團的成功與經驗，與其銳意改革，不斷采取與集團發展相適應的媒介戰略，實施有效的戰略管理密切相關。可以肯定，戰略管理在傳媒集團發展壯大中的地位必將越來越重要，實施戰略管理已經逐漸成為傳媒業新的運營趨勢和發展方向。
三、傳媒集團的戰略管理研究——以華商傳媒集團為例
無論對于剛剛創辦的媒介組織，還是對一個發展成熟、經營穩定的大型傳媒集團，在制定媒介戰略之前必須首先確定自身的媒介使命，繼而確定戰略目標，進入戰略管理過程。媒介戰略管理過程主要是由戰略環境分析、戰略選擇、戰略實施和戰略控制四個階段所組成。在此以華商傳媒為例對傳媒集團的戰略管理的具體過程進行分析。
(一)媒介戰略環境分析
媒介戰略分析包括外部戰略環境分析和內部條件分析兩大部分。無論地處東部沿海還是西北邊疆，中國報業乃至整個傳媒業所處的宏觀環境都是一樣的。經濟市場化帶來的競爭不斷加劇，同時也帶來難得的機遇。十六大報告的精神確定了中國的新聞傳播事業改革與發展的原則和方向，此后文化體制改革繼續深入。2009年國家新聞出版總署《關于進一步推進新聞出版體制改革的指導意見》出臺，更推動傳媒業的深刻變革。從全球環境看，報業國際市場的開發和滲透初見成效，國內傳媒集團將真正參與到國際競爭中去。在這樣的大環境中，市場前景更加廣闊，新的發展機遇與挑戰共存。
對于《華商報》以及以《華商報》為龍頭組建的華商傳媒集團，地處中國西北內陸樞紐的陜西西安，微觀環境及內部條件則自有特點。
1.媒介產品分析
媒介產品細分要求媒介在提品或服務時遵循差異化原則，做好產品定位，為不同的受眾提供不同的產品以滿足其需求。
2008年，華商傳媒正式完成集團化的組織建設。作為集團核心的《華商報》，以“奉獻最有價值的新聞和信息”為新聞理念，確立了全國性綜合大報、本土化新聞突出的辦報思想，受眾定位為所有“大眾”。報紙在每天八點之前抵達用戶，口號為“每天第一眼”，強調“市民化、都市化、生活化和時尚化”。把握了大眾“快速”、“時效”的資訊需求趨勢，不斷地擴版增加資訊總量。特別強化了深度、時政、財經新聞和新聞評論，新增了文化新聞、YOU新聞，推出了讀書周刊、評論周刊，增強產品的豐富性。版面布局也基本穩定，特殊日期出?？?、特刊。順應讀者需求，閱讀習慣、趨勢的變化，報紙提出“視覺整合”方案，努力讓讀者在版面上停留更多的時間。隨著《華商報》的不斷壯大，華商傳媒集團也開始內生型擴張，注重媒介產品的組合，實施多品種的產品銷售。目前，集團旗下擁有的媒介產品包括《華商晨報》、《新文化報》、《南非華人報》、《大眾文摘》、《汽車自駕游》、《錢經》等子報子刊，華商網、123hi城市生活消費社區等新聞媒體網站，這些媒介產品幾乎覆蓋了受眾市場的各個層面，彌補了市場的空白開發點，以骨干產品帶動整個產品群體，形成了自己的競爭優勢，提升影響力。
2.媒介市場分析
媒介組織、消費者、廣告客戶作為市場主體，競爭是市場經濟的本質特征。市場競爭是關系到媒介生存的重大問題，對于傳媒集團，在市場中扮演的重要角色之一就是競爭者。
目前，由都市報自行組建的傳媒集團，華商在全國獨此一家，而三秦、晚報的主辦主體陜西日報、西安晚報的黨報報系傳媒集團仍停留在勾畫階段。就當下西安報業市場占有率和競爭力而言，《華商報》龍頭老大的霸主地位難以撼動。同時，《華商報》的出現也打破了陜西報業原有的僵化市場，十年前陜西報紙的總體經營收入不到5個億，到2009年已經達到17個億，各報之間也沒有發生其他城市曾經慘烈的報業惡戰。某種程度上，《華商報》的出現激活擴大了陜西報業市場。與報紙內容建設匹配，面對傳統報紙“二次銷售”的盈利模式，《華商報》在落實報紙發行中率先在陜西報業市場推行“征訂上門，投遞到戶”的自辦發行模式。短短一年時間，“黃馬甲”就完成了讀者市場的擴張，期發量由原先的2萬份迅速躍升至40多萬份;除此之外，《華商報》還主動出擊，拓寬經營范圍和市場?！包S馬甲”除了每天準時地將報紙送到讀者面前，同時包攬了配送牛奶，訂機票，家政服務等業務。
3.媒介資源分析
媒介組織能否擁有或者獲得有效執行戰略所需要的資源和能力，這是影響媒介戰略的重要因素。華商傳媒的成功與其擁有充裕的人力、財力和管理資源密切相關。媒介的一切活動歸根結底都是人的活動，都是組織的活動。對媒體組織成員的有效管理和成員間的團結和睦，是媒介組織的力量所在。在市場環境下，傳媒企業的興衰，領軍人的作用尤為重要。華商集團的領導核心人物張富漢，憑借自己的聰明才智和努力，在一個比較落后的西部地區，把一張巨額虧損、瀕臨死亡的報紙，辦成了年收入28億多的現代傳媒集團。1997年華商改體改制，全面推行市場化。在人員管理上，完全取消行政級別，向全社會公開招募總編。員工實行聘用制，通過社會考試而來，根據業績進行提拔，實行優勝劣汰，充分調動工作人員的積極性和主動性。評稿制與獎勵機制掛鉤、公司制下的市場化運作與激發員工能動性相連，形成一個良性循環而發展壯大。
(二)媒介戰略的選擇與實施
這一階段的實質就是進行戰略決策并付諸實踐的過程，也是關系到媒介戰略能否成功的重要一環。按發展階段劃可劃分，華商傳媒集團的媒介戰略實施可分為成長期、發展期、成熟期三個階段。
1.集團成長期、發展期的媒介戰略選擇與實施
1997年，華商傳媒集團核心《華商報》開始商業化運營，以信息內容服務商的角色定位，實行差異化競爭，主打社會新聞而迅速占有市場。2002年，華商傳媒集團開始進入發展期，這一時期也是報業擴張與資本積累的重要階段，重點完成了企業價值觀的討論與確定、跨區域辦報布局、成立集團管控平臺，討論并形成初步的發展戰略。先后實施的媒介戰略有：媒介品牌戰略、跨地域競爭戰略、媒介產品開發戰略和多角化經營戰略。
(1)媒介品牌戰略。優秀的媒體品牌是傳媒集團運營的核心基礎，傳媒集團的運營往往是依賴其中的核心媒體品牌逐漸延伸擴張的。沒有實力品牌媒體做核心，傳媒集團的運營往往無從談起。從對受眾的吸引力入手，與廣告商、地產商聯手組織策劃有創意、有轟動效應的大型活動是《華商報》早期創立品牌的重要手段。通過“華商報購房直通車”、“金秋房展節”、“公益救助”等系列活動，實實在在體現出對人的尊重、關心和愛護，也極大地提高了《華商報》的品牌形象，為日后華商傳媒打造強勢媒介品牌打下基礎。
(2)跨地域競爭戰略。隨著我國經濟社會的不斷發展，次中心城市市場將成為傳媒業市場競爭的主戰場。因此，傳媒集團必須審時度勢，通過收購、兼并、重組、新辦等形式進行異地擴張，及時進入次中心城市市場，為自身的可持續發展做好戰略布局。1999年，華商傳媒集團投資運營長春《新文化報》，邁出了跨地域運營管理報紙的第一步。此后幾年，集團相繼投資運營沈陽《華商晨報》、重慶《重慶時報》、天津《大眾生活報》，成為國內跨地域運營都市報的先行者。
(3)媒介產品開發戰略。為了形成不同種類、不同層次的媒介產品對市場的全面覆蓋能力，打造媒介產品群集化優勢，2002年，華商傳媒充分利用已建立的《華商報》的營銷網絡和已有的設備、人力資源，成立華商數碼信息股份有限公司，并先后設立分公司開印《華商報》、《新文化報》等集團所屬報刊。2003年《大眾文摘》創刊，華商傳媒涉足期刊領域，此后又創辦了《錢經》、《名仕》、《淑媛》、《自駕游》等4本期刊。華商網開通后，迅速成為西北最大的地方綜合門戶網站，華商傳媒開始全面介入網絡媒體。目前，華商傳媒集團已構建了聚合遼一網(遼寧)、新文化網(吉林)、橙網(重慶)的新媒體矩陣，還擁有96128購物網等電子商務網站，建立了123hi城市生活消費平臺網站。
(4)多角化經營戰略。以報紙起家的華商傳媒集團，受到資源瓶頸、廣電行業壁壘的限制，重點選擇橫向擴張的傳媒產業鏈，構建由期刊、新媒體、出版、會展、投資業務模塊組成的跨媒體產業格局。此外，集團自辦的報紙發行隊伍“黃馬甲”，實行公司化運作，發展成為以西安為中心，橫跨長春、沈陽、重慶等地，擁有12000名員工的專業化、規?；?、信息化物流配送企業，目前正積極向電子商務服務平臺戰略轉型。
2.集團成熟期的媒介戰略選擇與實施
2008年初，華商傳媒集團遵循傳媒產業規模驅動的運行規律，逐步完成了集團化的組織建設，并制定了集團中期戰略規劃。以華商傳媒(本部)為核心，華商數碼信息股份有限公司、西安華商廣告有限責任公司及長春華銳廣告信息有限公司等控股子公司自主經營、相互依存、基本形成協調發展的母子公司構架。在產業化背景下，發展為母子公司體制的華商傳媒集團，媒介戰略選擇和實施可以分為兩個層次。
(1)傳媒集團的核心戰略選擇與實施。通過對核心層媒介和下屬控股公司進行統籌分析，判斷各方面保持現有戰略組合的媒介績效，與媒介戰略目標相比較，進而采取縮小媒介績效差距的戰略方案。
2009年，華商傳媒集團從集團內部戰略診斷、傳媒產業本質和運行規律、面臨的挑戰等方面進行分析，確定了未來3-5年集團的基本戰略導向是“規模增長”，通過城市報紙核心業務的內生性增長和平面媒體、新媒體領域的多元化擴張，實現“以城市報紙為核心的綜合性平媒集團”的戰略目標。具體子戰略包括“全鏈條加全覆蓋”的產業鏈拓展戰略和“主業加投資”戰略。
“全鏈條加全覆蓋”的產業鏈拓展戰略。“全鏈條”—從報紙產業鏈的各個環節進行關聯業務新區域的合作、整合與擴張，形成采編、印刷、發行、廣告等相結合的比較完整的產業鏈條。“全覆蓋”—建立起區域全覆蓋的平面媒體產品體系，依托既有的報紙市場份額，向周報、地市報、雜志、DM、網絡媒體、戶外媒體和會展等關聯業務輻射擴張，提高媒體區域覆蓋范圍和能力。“主業加投資”戰略。一是通過提升“三量”(新聞質量、發行增量和廣告單版含金量)實施都市報主業加強型戰略，保障集團有足夠的財力成規模地進入拓展業務領域。二是強化主業的同時，在新興市場和行業中展開股權投資業務并進軍房地產行業，培養集團新的增長點。
(2)媒介集團控股層(或者稱下屬層)的戰略選擇與實施。通過分析該經營單位根據環境要求采取戰略后可能出現的結果，將預計結果與戰略目標相比較，配合媒介集團戰略分析，選定可以縮小績效差距和解決戰略重點的方案。
以華商傳媒集團下屬報紙沈陽《華商晨報》為例。根據集團“規模增長”戰略導向和“區域媒體運營中心”為主體的戰略方案，《華商晨報》將提高城市報紙核心競爭力，增量發行確立為區域市場戰略的首要關鍵點。據此，在《華商晨報社三年滾動規劃及競爭戰略》的“本單位主要競爭策略與重點推進計劃”中，對于報紙發行設定目標為：通過有影響力發行和有效發行，實現發行業務的上量。經過當地3000黃馬甲團隊落地實施，《華商晨報》的發行量全面拉升，廣告競爭力在發行量和發行結構調整的基礎上也再次提高。在擴大發行、拉動廣告的基礎上，《華商晨報》在集團會診后，內容上又進行了改版，增加評論版，強調為讀者提供新聞的解讀和多種觀點，以此吸引高質量的讀者群，走大報之路，定位更加清晰。
(三)媒介戰略控制
控制是媒介戰略管理的最后一個階段。媒介組織對正在實施的媒介戰略進行必需的監督調控，將戰略執行情況與預定目標相比較，發現偏差及時給予調整和糾正。
在完成了集團化的組織建設后，華商傳媒建立起規范的法人治理結構和集團管控體系，形成了清晰的集團管控思路與模式以及“戰略職能上移、運營職能下移”的集團管控總體架構。為保證戰略目標順利實現，集團加強戰略管控工作力度，不斷優化集團層面的基礎管理平臺建設。將戰略目標分解到各子位，建立了與之匹配的激勵考核體系，同時推行全面預算管理、績效考核、風險控制及企業價值觀踐行等項目工作，做好集團的引導和服務工作，保障戰略穩步落地。由于媒介產品的生產和媒介組織的活動具有連續性，在媒介集團戰略管理實踐中，不同階段的工作在時間上和內容上并不是截然分開的。新的媒介戰略往往是對原有戰略的調整和補充，尤其是在環境發生重大的、明顯的變化時，媒介戰略必須相應調整，或停止、或轉型、或糾正，這種權變能力也是知識經濟時代對傳媒集團的一項重要考驗。
四、新形勢下未來傳媒集團戰略構想
中國媒介產業改革不斷向前推進，打造傳媒業的“航空母艦”是所有傳媒集團的目標。但與國外傳媒巨鱷相比，國內傳媒集團無論在規模、實力還是體制、實踐經驗上都存在巨大差距。隨著互聯網移動通信的普及與3G技術的興起，諸多以平面媒體為核心發展的傳媒集團將直面立體化信息時代，如何把握大勢科學發展，也是傳媒集團面臨的現實問題。剖析新形勢下未來傳媒集團戰略，一方面做大做強主業是根本，另一方面打造全媒體集團是必然。
(一)做大做強主業是根本，“產品”、“資本”運營不可或缺
在統一競爭的全國性傳媒業大市場逐步形成的前提下，傳媒集團做大做強離不開“產品”和“資本”兩大要素，實現滿足消費者需求的商品生產和為了可持續發展而獲取足夠利潤是傳媒企業成功運營的核心。
當前意識形態管理狀況下傳媒商品和傳媒企業的特殊性仍比較明顯，但隨著社會經濟的不斷發展和進步，未來傳媒集團將逐步回歸正常的企業化屬性，傳媒產品也將逐步回歸商品化屬性。傳媒產品只有從市場和客戶的角度出發，才能引起受眾的注意，激發受眾的消費欲望，取得良好的發行效果和影響力，最終實現輿論導向的作用。
國內傳媒企業普遍面臨發展資金不足的困難，而資本是最重要的生產要素，應該且必須參與到生產經營活動中去。傳媒集團實現可持續的健康發展，“開拓次中心城市市場”、“媒介資本上市”等戰略勢在必行。在經過集團化品牌創建、資源整合及規模重組后，華商傳媒在充分做強區域傳媒的基礎上，發揮自身有形資產和無形資產優勢，利用資本準確出擊，進入強力融資階段。2006年，華商傳媒集團將30%股權出售予華聞傳媒投資股份有限公司，成為《華商報》與上市公司合作之始。2007 年，華聞傳媒再次購買了華商傳媒31.25%股權，至此，華商傳媒61.25%股權由華聞傳媒控制，并將集團廣告、發行、印刷等業務獨家經營權轉于華聞傳媒，經營期限為30年。通過資本上市重組，擴大運營規模，滿足了華商傳媒集團戰略發展的需要，提高了其盈利水平，增強了融資能力。
(二)積極穩妥進入新媒體，打造全媒體集團是必然
在新媒體領域，技術發展與市場變革的規模和速度都遠遠超過平面媒體，特別是市場化的商業網站的快速發展，對傳統媒體形成強大的挑戰。傳統傳媒集團在涉足新媒體時，也必將會在更大的范圍內面對更多強勁的競爭對手。目前新媒體還沒有成熟的商業模式，傳媒集團在進入新媒體時，不可急于求成。要通過準確定位、科學組織、系統調研、技術創新、加強管理等方法，逐步探索找出適合新媒體的發展規律和模式，在增強自身核心競爭力和壯大實力的基礎上順應形勢轉變戰略理念，以積極穩妥的方式進入新媒體，形成二者的良性互動，才能產生更加強勁的發展能量。
未來傳媒業將逐步與信息產業相融合，形成新的信息藍海?！皟热轂橥酢钡摹爱a品導向”觀和從廣告主角度考慮的“渠道為王”的概念終會被受眾拋棄，代之以綜合了各種優勢的“服務為王”，要求傳媒集團必須成為一個真正的“信息服務商”而不是傳統的“內容服務商”，為消費者提供真實準確、優質高效的滿足不同需求的信息同時，還要采取合適的渠道保證信息、服務的有效到達。這就需要傳媒集團實施“全媒體戰略”，將自身打造為復合型的全媒體集團。即在原有報刊、廣電、戶外等傳統媒體優勢的基礎上，積極進入網絡媒體、移動媒體、渠道媒體等新興媒體，在新的市場格局中尋找自身新的定位和業務模式，構建適應全媒體需要的產品體系和傳播平臺，最終實現各媒介業務、形態融合。
五、結 語
新聞實踐的發展、高科技手段的應用、經濟全球化的背景以及境外媒體的大規模涌入使傳媒業的管理更加趨于復雜，與過去相比體現出更鮮明的時代內容和特點，尤其對傳媒集團的管理提出了更高的要求。隨著戰略管理的引入，傳媒集團將真正成為動態的開放的系統，在市場競爭和挑戰中更好的生存和發展，對于提升中國傳媒集團的管理水平和效益，壯大中國傳媒產業的整體實力具有重要意義，徹底告別“媒介無戰略”的時代一定會到來!
參考文獻
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簡述運營戰略的特點范文2
【關鍵詞】建筑規劃；節能設計；探討
對于現階段來說，盡管我國房屋建筑取得了不錯的成就，工程質量也得以提高。但仍然存在者較多的建筑能耗，因而應從建筑節能角度加以考慮，對建筑進行科學規劃設計。建筑節能在實際開展的過程中，需要多方人員的共同參與，并涉及到多方面的專業知識，因而該項目屬于系統性工程，需要相關人員具備一定責任。設計人員應切實秉承嚴謹態度，對待工作一定要認真負責，并對節能方案進行多方嘗試，這樣才能使方案更加符合節能的戰略目標。本文從設計的角度對如何促進建筑節能進行探討，并提出自己的相應看法。
一、加強建筑規劃對于有效實現建筑節能戰略意義
（一）建筑規劃對工程項目直接能耗產生影響
通常來說，經過一定建筑規劃，最終確定的設計方案首先會對施工造成影響，對施工直接能耗產生決定性作用[1]。例如，在平面布置的過程中，建筑物走廊形式、結構形式、建筑物層高等諸多方面，無不對能耗造成較為直接影響。統計表明，在建筑材料應用方面，我國容易出現較多的浪費，例如鋼材使用方面，與發達國家進行對照，浪費能源大約在10%-25%范圍之間，非常不利于實現良好的建筑節能。由此可見，通過加強建筑規劃，確定較為科學合理設計方案，能切實減少直接能耗，非常有利于真正實現建筑節能。
（二）建筑規劃對工程項目建成后能耗產生影響
通過科學建筑規劃，不僅會對實際施工階段能耗造成一定影響，同時也會對建成后能耗產生一定作用。尤其是對于建筑行業而言，本身包含著不同的階段，乃至后期房屋銷售、運營使用等，都與最初的方案設計息息相關。設計階段一旦不能全買考慮，同樣會造成成本、能耗等諸多方面的問題，同樣也會影響著房屋運營。據調查顯示，在使用能耗方面，我國能耗量非常高，尤其是按照發達國家作為參考，我國能耗能達到其3倍，因而建筑規劃對工程項目建成后能耗同樣產生十分深遠影響。與此同時，在房屋建筑壽命周期方面，也沒用從建筑規劃角度加以有效考慮，因而難以真正實現較為良好建筑節能。
二、從建筑規劃設計角度不斷加強建筑節能
（一）切實加強規劃方面節能設計
1.建筑物選址方面的節能設計
通常來說，選址與布局是設計階段較為重要環節。選址布局過程中，應綜合考慮當地多方面因素，例如地形條件、氣候狀況等[2]。針對氣候條件的不同，寒冷地區選址布局過程中，應從向陽及避風角度加以考慮，這樣才能將太陽能得以有效利用，便于住戶冬季取暖，同時還能使熱損失得以有效降低，有助于節能。同樣的道理，對于炎熱地區而言，選址布局過程中應從散熱角度加以考慮，尤其是在夏天還應考慮到風向等方面的問題，這樣才能有利于熱量流動，同時促進節能戰略的落實實施。
2.建筑物朝向間距方面的節能設計
為切實促進建筑節能，還應從朝向及間距角度加以考慮，力求實現設計的更加完善。建筑物體型也應在考慮范圍之內，一旦建筑物體型方面存在不科學、不合理，也會引起熱量流失現象，不利于節能的目標實現。在體型控制過程中，建筑物外形盡量為長條狀，層數盡量不斷增加，這在一定程度上可以使體型系數更具有一定科學性，從而利于節能。對于朝向及間距而言，還應從當地氣候特點等方面考慮。例如南方和北方因為氣候方面存在不同，因而在房屋朝向與間距方面也存在較大不同。
3.加強建筑物室外空間設計
通常來說，建筑物室外環境同樣會對建筑物本身產生一定影響，因而從節能設計的角度考慮，還應對空間環境進行有效規劃布局[3]。對于空間環境規劃而言，應從兩個方面著手，一是應從溫度與濕度的角度考慮，二是從綠地分布的角度考慮。研究表明，合理的確定建筑物室外溫度與濕度，同樣會對內環境造成一定影響，進而改變采暖空調能耗，對節能方面造成一定影響。在室外空間設計過程中，也應根據當地氣候條件、地形地貌等加以有效確定。
（二）從圍護結構角度考慮，加強節能設計
1.建筑物外墻結構節能設計
對于整個建筑節能而言，建筑外墻是需要重點考慮的問題。建筑外墻本身與室外環境直接接觸，面積部位比較大，因而加強外墻方面的節能設計尤為關鍵。通常來說，外墻本身在形式上又包括不同種類，例如復合墻體、承重墻體、輕質外墻等等。在實際節能設計過程中，還應按照外墻形式方面的差異，將節能設計方案進行不同調整，這樣才能使外墻節能真正得以貫徹落實實施。除此之外，外墻結構設計過程中，應從隔熱的角度加以考慮，有效減少室內與室外之間的熱交換，從而達到建筑節能的真實目的。目前來說，一系列隔熱材料興起，尤其是高分子材料技術的不斷發展，一系列高分子聚合物切實起到良好隔熱效果。因此，在外墻結構設計方面，應充分根據當地的實際特點，合理的優化設計方案，力求使設計更加完善。
2.建筑物屋頂結構節能設計
建筑物屋頂直接接受外部環境的影響，因而加強屋頂方面的節能設計同樣尤為重要。對于屋頂節能而言，通過種植隔熱屋頂、隔熱保溫層一系列有效措施，都能起到節能效果。為此在節能設計過程中，應切實考慮屋頂節能方面的問題。除此之外，將屋頂結構進行改造，充分利用坡屋頂結構，并借助于閣樓進行通風散熱，同樣也能起到良好節能效果。在隔熱保溫層實際應用過程中，能切實起到抵御太陽輻射作用，并最終實現隔熱目的，有利于實現建筑物節能。除此之外，可以充分利用屋頂這部分面積，通過種植綠色植物，一方面能改善城市環境，凈化空氣，另一方面能起到吸收太陽輻射作用，使屋面與室內之間溫差不至于過大，從而實現建筑節能的目的。
3.建筑物門窗結構節能設計
建筑物門窗結構本身容易受到外部環境影響，非常有利于室內與室內之間熱交換作用的進行。與此同時，研究表明，門窗結構熱傳導過程非?；钴S，因而加強建筑節能設計，應從門窗結構設計方面做起。尤其是對于北方寒冷地區，在冬季采暖過程中，一旦門窗結構保溫性能不好，容易引起室內外之間的熱量交換，使采暖能耗大大提高，非常不利于建筑節能。數據表明，門窗結構非常容易產生熱量損失，與墻體結構相比，其熱損失能達到墻體大約6倍左右，由此可見，門窗結構設計是非常重要的環節。在門窗結構設計過程中，應從窗墻面積比、門窗氣密性等角度加以考慮。與此同時，門窗玻璃透光率與折射率也是需要考慮的問題。為此，只有切實注重門窗結構方面的節能設計，才能將建筑節能真正落到實處。
結語：
本文淺要分析探討如何有效加強規劃設計，從而更好的實現建筑節能，并提出了自己的相應看法。為有效實現良好的建筑節能，應從建筑物選擇、朝向、間距以及室外環境等角度加以考慮。與此同時，應嚴抓結構設計的重點部位，如外墻、屋頂、門窗等。設計人員應明確自身的責任，根據建筑物所處地區的地形地貌、氣候狀況等多方面因素考慮，合理優化設計方案，這樣才能有利于真正促進建筑節能，使建筑行業切實得以可持續發展。
參考文獻：
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簡述運營戰略的特點范文3
要】本文通過簡述國際上新能源建設的發展趨勢和智能電網的發展方向，分析我國新能源在開發和利用過程中遇到的問題，研究在新時期條件下，智能電網與新能源建設的協調發展、高效經營及可持續發展的主要思路。
【關鍵字】智能電網；新能源；協調發展；可持續發展
引言
近年來，隨著全球氣候變化和周邊各國政局的動蕩，能源的可持續利用及能源安全問題，已經成為人類今后社會經濟發展的瓶頸，其對人類經濟發展的制約及對環境的影響愈加明顯，對構建和諧世界提出了嚴峻的挑戰。因此，探索化石能源之外的新能源，發展新能源，建設綠色能源產業已成為全人類需要共同面對和解決的重要問題。
1.新能源發展趨勢
新能源也稱為綠色能源，是指通過新材料、采用新技術來替代化石能源以外的能源，其可產業化開發、系統性應用的可持續開發能源。其包含范圍之廣，如：太陽能、風能、地熱能、潮汐能、波浪力能等14種之多，但其共同的特點為除化石能源與核能之外的可再生能源。
隨著氣候的變化和地緣政治等問題的影響，系統性的開發和利用新能源、提高使用效率、擴大使用范圍以應對彌補常規能源對現今人類正常工作生活需求的不足。
2.新能源發展特點
由于新能源具有低污染、低排放、高熱能、可再生等特點，符合國際各國對可持續發展能源的需求，因此，各國均加大了在相關領域的經濟刺激。雖然，經濟危機給新能源產業帶來了負面的影響，但是，與其他傳統行業相比較而言，新能源依舊是朝陽產業，孕育著巨大的商機和經濟利益。
3.智能電網及特點
智能電網至今未有統一的定義，由其功能及特點可基本定義為：通過搭建高速和高集成性為特點的網絡通信平臺，以微機為載體，運用電力電子和智能控制決策等先進技術，結合現有輸配電網，達成電網的實時監控和災害預防，實現電網的信息化和智能化，最終發展為在信息上實時可靠、在成本上經濟、在服務上高效優質的可持續發展的智能型電網。智能電網具有以下特點：
（1）自感及自愈性（Self-inductance and self-healing）。智能電網在信息上具有實時性，通過采集系統內部實時動態信息，對動態信息進行風險評估，確定風險等級，計算故障發生概率及發生后引起的系統震蕩。通過選擇智能控制決策和篩選數據庫解決案例，對自感隱患進行預警（發送信息至控制中心）、控制（隔離系統內部報錯元件）和恢復等手段，降低大面積停電發生的概率，保證轄區內用戶用電的安全性和連續性。
（2）互動性（Interactive）。智能電網通過網絡平臺與用戶達成實時通信，增強與區域內用戶的溝通，為用戶提供更加便利、更加人性化的服務，即電網實時運行狀態、用戶用電額度、最新電價、計劃或維修導致停電信息及恢復時間等各類服務信息。
（3）安全性（Safe）。智能電網通過打造信息平臺，加強了電力系統與政府、企業間的溝通，增強了電網規劃中安全風險的比重，實現了電網運行中的自查自檢、預防報警、控制恢復，增強了電網內的運行安全和網絡安全，減少甚至避免了在突發事故中的經濟損失和造成的不良影響，提高了智能電網的抗風險能力。
（4）優質高效（High quality and Efficiency）。智能電網通過網絡通信平臺和優化策略，不僅可以實時監測電網內的設備，對電能質量進行等級區分，還可以通過調整運行狀態提升某個節點的使用效率，實現低運營成本下的優質電能輸送。
（5）兼容和多元化（Compatibility and Diversification）。智能電網通過網絡信息化平臺，以輸配電網為載體，以電力電子和智能控制等先進技術為決策，將系統內的設備監測、電能檢測、自查預警、控制恢復、能量調度、配電管理、信息服務等模塊統一集成在智能電網平臺中，實現了不同業務和各類的信息交互。
同時，作為可持續發展的智能電網，增強了可再生能源發電和電力儲能系統的接入，擺脫了傳統的遠端集中發電，實現了分散發電的集中利用，擴大了電力系統的調節的資源范圍，滿足了用戶用電需求與自然環境的和諧發展。
4.智能電網與新能源協調發展
實現智能電網與新能源的協調發展是實現可持續發展能源戰略的基礎，大力發展作為今后電網發展方向的智能電網，是提升電網資源優化配置，滿足新能源分布式發電大規模集中接入的需求。
4.1智能電網與新能源發展瓶頸
智能電網與新能源產業，作為兩個門類來講發展歷史較短，基礎設施和相應技術開發不全面，因此造成了智能電網與新能源發電兩者在規劃上不協調、運行管理方法不一致、技術標準不統一、項目審批建設政出多門等問題，嚴重制約了智能電網與新能源發電的普及和發展。
4.2智能電網與新能源協調發展
實現智能電網與新能源的協調發展需要從政策支持、發展速度、發展規模、開發技術等方面得到保障。新能源的發展應該在發展速度上與智能電網的速度匹配，在開發技術上，提升自身發電的可靠性與可控性，滿足智能電網分布式發電集中式接入的需求，提升電網的靈活度。智能電網應在建設為友好電網的前提下，在建設規模上與新能源產業均衡，平衡新能源發展的要求，為今后在政策配套的基礎上，新能源發電的并網提供條件。
4.3智能電網與新能源協調發展體系
簡述運營戰略的特點范文4
內容摘要：企業文化是企業的一種資源。本文先是從戰略管理的視角出發，簡述了競爭優勢內生論，從競爭優勢內生論討論了企業文化能夠形成企業競爭優勢的原因所在，最后提出了企業文化形成競爭優勢的關鍵之處。
關鍵詞：企業文化 競爭優勢 內生論 核心競爭力
競爭優勢的內生論
競爭優勢的概念最早是英國經濟學家張伯倫（e.chamberlin）在1939年提出的，后來霍菲和申德爾（hofer&schendel）把它引入戰略管理領域?；舴坪蜕甑聽栒J為，競爭優勢是組織通過其資源的調配而獲得的相對其競爭對手的獨特性市場位勢。巴尼指出，當企業能夠實施某種價值創造性戰略而其他任何現有和潛在的競爭者不能同時實施時，就可以說該企業擁有競爭優勢。波特認為，企業競爭優勢是指企業在有效的“可競爭市場”上向消費者提供具有某種價值的產品或服務的過程中表現出來的超越或勝過其他競爭對手，并且能夠在一定時期之內創造市場主導權和超額利潤或高于所在產業平均水平盈利率的屬性或能力。
競爭優勢內生論以企業的內部資源為根基，采用資源戰略的原則使企業通過對異質的、不完全流動的資源的積累與配置來創造和保持競爭優勢。以資源為基礎的戰略觀可追溯到潘羅斯（penrose）的貢獻，他在其經典著作《公司成長理論》（the theory of the growth of the firm）中認為，一個企業能否獲得高于平均收益水平的投資收益率，很大程度上取決于企業的內部特點。理查德•魯梅特（richard rumelt）在1982年的實證研究中也發現，最重要的超額利潤源泉是企業內部資源的特殊性。1984年，伯格•沃納菲爾特（birger wernerflet）《企業資源基礎論》一文的發表，標志著企業理論進入一個新的發展階段，即以資源為基礎的競爭優勢理論階段。1995年，美國管理學者巴尼（barney）在他之前提出的“企業資源是異質的”和“這些異質資源是不可流動的”兩個假設的基礎上，建立了新的分析框架，即企業要想獲得并維持競爭優勢，其資源必須具備價值性、稀缺性、不完全可模仿性和不完全可替代性等四個特性。
價值性。資源可以幫助企業抓住環境中的機遇，同時當環境中存在威脅時，資源可以幫助企業回避甚至抵消威脅，如果能做到上述情況，則這項資源對于企業來說具有了價值。資源的價值性是產生企業競爭優勢的必要條件，但它無法確保競爭優勢的持續性。
稀缺性。資源的稀缺性從側面來理解，它強調了資源的稀有性，是少數企業特有的資源，如果一類資源為行業的大部分企業所有，則這種有價值的資源給本行業的大部分企業帶來了利潤，這樣不能構成企業的競爭優勢，而是競爭均勢。
不完全可模仿性。它直接關于競爭對手能否通過購買或累計而獲取的資源與能夠產生競爭優勢的目標資源具有同樣特征的資源。當有價值和稀缺的資源具有不完全可模仿性的時候，才能使企業長期獲得超額利潤。
不完全可替代性。它主要取決于企業的競爭對手是否能獲得另外的、并且同樣可以使它們實施特定企業的成功戰略的資源，這種資源與特定企業的資源構成了替代關系。資源的不完全可模仿性和不完全可替代性使企業競爭優勢的可持續發展成為可能。
企業文化是能形成競爭優勢的資源
國外學者傾向于把企業文化看成是企業在長期的生產經營中形成的特定的文化觀念、價值體系、道德規范、傳統、風俗、習慣和與此相聯系的生產觀念。在企業文化眾多的定義當中，最具有代表性的是schein教授在組織文化與領導一書當中的定義。schein認為，企業在適應外部環境和內部融合過程當中獨創、發現和發展而來的思維方式。它包含了組織成員共同擁有的、更深層次的基本假設和信念。它們無意識地產生作用，并且用一種基本的“認為是理所當然的”方式來解釋組織自身的目的和環境。這些假設和信念是通過學習獲得的，是對團隊在外部環境中的生存問題和內部融合問題的反應。因此，schein將企業文化定義為：組織文化是由一些基本假設所構成的模式；這些假設是由某個團體在探索解決對外部環境適應和內部融合問題的過程中所發現、創造和形成的。如果這個模式運行良好，可以認為是行之有效的，即成為新成員在認識、思考和和感受問題時必須掌握的正確方向。
根據我國的實際情況，結合以上對企業文化的解釋和定義，以及國資委對企業文化的解釋，筆者認為，國資委將企業文化定位為新資源，即企業文化是除了資金、人才、技術之外的第四種資源，是對各種定義、界定的提升。企業文化與資金、技術、人才一起組成企業的資源，在形成競爭優勢上有著重要的作用。
（一）企業文化具有不完全替代性
企業文化通常是在一定的生產經營環境中，為適應企業生存發展的需要，首先由少數人倡導和實踐，經過較長時間的傳播和規范管理而逐步形成的。企業文化一般都要經過一個逐步完善、定型和深化的過程。一種新的思想觀念需要不斷實踐，在長期實踐中，通過吸收集體的智慧，不斷補充、修正，逐步趨向明確和完善。企業文化的形成過程說明企業文化具有異質性，不同企業由于其面臨的經營環境、所處行業發展歷史等因素的差異，其企業文化必然不同，一個企業所形成的特定文化一定具有本企業的特色，對其它企業不一定實用。所以說企業文化具有不完全替代性。
（二）企業文化具有不易模仿性
企業文化作為企業在長期經營中所形成的一種戰略資產，這種戰略資產的開發具有相當的難度。一方面，從企業文化形成的時間上來講，由于企業文化一旦形成，其具有一定的穩定性，仿制者要在較短的時間內獲得成功是不可能的。另一方面，從企業所產生的經濟效益上來看，對于擁有優秀文化的企業來說，其創造的產品一經問世便可能取得市場領先地位并獲取豐厚的利潤。而對于仿制者而言，即便仿制成功，新產品也很可能已進入飽和期，不得不面臨價格劣勢。因此，企業文化一旦形成，就難以被競爭對手模仿和復制，企業文化具有嚴格的企業獨占性特征。
（三）企業文化具有不可交易性
任何產品都可以通過市場來進行交易，產生其價值。而文化作為企業固有的東西，它是不能通過市場進行交易的，企業文化作為一種企業資源具有不可交易性。一個企業的優秀文化，只能去借鑒和學習，不能相互交易。因此，在市場激烈的競爭中，誰能形成一種強有力的企業文化，誰就能搶占市場，獲得持續發展的市場競爭優勢。
企業文化能形成競爭優勢的關鍵之處
（一）核心價值觀修煉
企業文化是企業員工價值觀的體現，是企業的經營理念。deal和kennedy指出，“強勢文化幾乎總是美國企業持續成功的驅動因素”。強勢文化論認為，強勢文化有助于保持企業目標的一致性，提高員工的工作積極性，并提供必要的組織和管理機制，因而有利于企業減少對官僚機制的依賴，提高企業的活力和變革能力。一個企業若有強勢的企業文化，被員工認同的核心價值觀，企業員工就會精神飽滿、管理規范、生產緊張有序；反之若企業文化沒有能夠達成共識的核心價值觀，企業員工便會無精打采、人浮于事。企業文化中所包含的核心價值觀對改變員工的價值觀有著重要的作用，正是因為優秀的企業文化才會激勵員工努力工作，創造更多的經濟效益。因此，企業文化一定要有強有力的核心價值觀，對員工形成激勵，進而提升效率，塑造核心競爭力，形成競爭優勢。
（二）提升企業的凝聚力
凝聚力強的企業往往能創造出比技術創新、流程再造更高的效率。提升企業的凝聚力也是企業文化建設工作的一個重要組成部分。留住人是企業存在和發展的前提，留住人就要提高企業的凝聚力，建立團隊式的企業文化，在企業內部形成良好的人際關系，良好的領導作風，良好的企業道德，良好的企業風氣和企業精神，這樣有利于促進生產經營活動，獲得較好的效益，又以雄厚的物質基礎來改善員工的物質和文化生活，形成一種良性循環，具有強大的凝聚力，并可以持久地維持下去，使企業具有更強的競爭優勢。因此，提升企業的凝聚力也是企業文化形成競爭優勢的一種路徑。
（三）提升企業的學習創新能力
在知識經濟時代，學習的速度和效率決定了一個組織競爭優勢的大小。加強組織學習，培養學習型組織，提高組織學習能力，是許多企業獲得競爭優勢的重要途徑。組織學習是指組織成員不斷獲取知識、改善自身的行為和優化組織的體系，是組織保持可持續生存及健康和諧發展的過程。學習型組織是指組織成員能夠有意識、系統和持續地不斷獲取知識、改善自身的行為和優化組織的體系，從而在不斷變化的內外部環境中，保持可持續生存和健康的和諧發展。顯然，學習型的企業文化是現代企業在動態競爭環境中的基本要求，一個組織只有學習型組織的時候，才能保證創新的持續發生，才能具備快速應對市場變化的能力，才能充分發揮人力資本和知識資本的作用，才能形成競爭優勢，也才能實現企業和相關利益者之間的共同利益。學習型組織是通過培養學習氣氛，充分發揮企業成員的創造性思維而建立的一種有機的“高度柔性的”、“扁平的”、“符合人性的”、“能夠持續發展的”組織形式，其核心是培養和提高組織學習能力。組織學習能力是指組織成員作為一個不斷地獲取知識、改善自身行為和優化組織的體系，從而在不斷變化的內外環境中，使組織保持可持續生存和健康和諧發展的能力。
企業要發展和培養自身的學習能力，需要做到以下幾點：首先，企業成員在知識增長的環境下改善和更新知識結構以獲得競爭優勢，只有養成終身學習的習慣，才能形成組織學習的良好氛圍；其次，組成企業系統的所有成員通過過程學習和培訓提高創新能力，促進組織效能的最優化；第三，制定鼓勵學習和創新的制度，使創新成為企業成員的自覺行動和組織行為的準則；第四，構建合理的企業遠景，實現企業文化和企業戰略的融合，使企業團隊形成向心力和凝聚力，能夠在共同目標的指引下形成學習和知識創造的共享意識和自覺行動。
（四）提升企業的管理創新能力
管理創新是創造一種更新、更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以達到企業目標和責任的全過程程序管理，也可以是新的具體資源整合及目標制定等方面的細節管理。管理創新的目的是激發社會再生產過程中的主體的積極性，通過各種生產要素進行重新組織全面實現主體目標而協同努力。現代的管理方式和模式已經發生了根本性的變革，提升科學管理水平是提高企業文化競爭力的重要途徑。管理創新能力也是企業文化競爭優勢的基礎，其內容主要包括基礎管理能力、流程再造能力、組織創新能力、企業信息化能力和資本運營能力。實施管理創新就是要按照現代企業制度的要求，放棄舊的傳統管理模式及其相應的管理方式，創造一種更新、更有效的資源整合方式，最終形成一套與市場經濟相吻合的管理機制。企業通過企業文化這種資源形成核心競爭力，促進企業管理創新，從而保持企業可持續發展。
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簡述運營戰略的特點范文5
關鍵詞：業務外包 供應商關系管理
Gary Hamel和C.K. Praharad認為，當企業發現那些不具備獨特競爭力的業務，并且繼續發展這些業務不能給企業帶來價值增值時，應該將這些業務外包給那些在這方面具備顯著競爭力的供應商去做。這種企業將原有的部分業務交給外部具有更高效率的供應商去完成的經營模式，稱之為業務外包。原始的業務外包形式可以追溯到18世紀英國的一些私營公司，他們通過與政府簽訂服務合同來提供諸如道路維護、稅收管理等服務。伴隨著西方工業革命，業務外包在生產型和流通型企業中得到廣泛應用。直到20世紀初，隨著企業中央集權型組織結構的出現，業務外包的發展出現萎縮和停滯。然而，在經濟全球化、一體化趨勢不斷增強的今天，業務外包作為降低運營成本和提高核心競爭力的有效手段，已經被越來越多的企業所采用。
初期的業務外包只涉及企業的輔業務活動，如：餐廳服務、設施管理、郵寄服務等。隨著核心競爭力成為企業樹立國際競爭優勢的首要戰略選擇，業務外包也因此開始進入企業非核心業務領域，如人力資源外包、財務管理外包、物流外包、售后服務外包、生產外包以及信息技術外包等。進入20世紀90年代以后，Internet技術和電子商務的蓬勃發展使企業在其經營管理模式上更注重創新理念與發展策略，業務外包模式開始進入企業核心業務。摩托羅拉、諾基亞、思科、朗訊等大型電子制造公司陸續將旗下的制造業務、采購業務、研發業務等進行外包，從而開啟了業務外包的嶄新一頁。
業務外包企業供應商關系管理的必要性
提高業務外包品質
Williamson在他的交易成本理論中指出，交易成本的高低取決于交易中資產的專屬性、不確定性和交易頻率。當資產專屬性和不確定性低時，交易頻繁，并由市場支配；相反，當資產專屬性和不確定性高時，通常導致交易障礙，交易多在組織內部進行，形成縱向一體化；當資產專屬性和不確定性處于二者之間，則形成組織間合作伙伴或聯盟的產生?？梢姡灰资菢I務外包最基本的形式，而業務外包與否取決于交易成本的高低。在業務外包經營模式下，外包方和承包方在外包業務活動中形成一種買賣關系，即以最便宜的價格買到最好的物品或服務，表現為買賣雙方圍繞交易進行討價還價。
然而，在縱向價值鏈瓦解的今天，外包企業與供應商之間的關系已經不再只是簡單的“我―采購方―購買；你―供應方―銷售”的關系，而是具有更緊密（通過信息技術使兩者之間的交易成本大幅降低）、更深入（滲透到對方的產品設計、生產技術改進等方面的協作）、更穩定的關系（建立長期的供應關系）的特征。因此，供應商作為外包企業的延伸，必須被納入企業經營管理的范疇，以求通過加強供應商關系管理來提高外包品質，降低生產成本，并進一步增進企業競爭優勢，這成為企業刻不容緩的課題。
實現“業務包”向“價值包”的轉變
在業務外包實施過程中，業務雙方對外包的認識往往停留在物質基礎上：發包方希望通過外包獲得成本降低以保持競爭優勢；承包方希望通過提供服務獲得贏利。這種簡單的物質利益關系不足以維持長期的雙贏合作。Andrew Cox認為業務外包需要從外包企業和供應商雙方合作關系程度，以及雙方的商業意向這兩方面來對供應商關系進行管理。通過供應商關系管理，外包企業和供應商之間能夠互相提供能被對方認可的“價值包”，以實現互惠互利。企業與供應商競爭和合作的目標是以最低總成本實現價值增值，向最終用戶提供最好的產品,同時保證產品質量的最優。正如Quinn（1995）所指出的，企業外包不僅是實現成本節約，還是企業真正區別于競爭者的戰略決策。因此，外包企業應當將供應商關系管理提升到戰略的高度，以實現這種關系管理的價值擴張。
業務外包企業供應商關系的復雜性
傳統的交易追求最大程度的節約成本，它所產生的供應商關系是比較單純的買賣關系。這種關系主張把對供應商的依賴程度降到最低，把對供應商的討價還價能力提高到最大。而隨著業務外包的深入，外包企業所面對的供應商關系愈發復雜化。
供應商關系層次的復雜性
在傳統交易模式中，企業與競爭者直接與供應商發生交易，形成單鏈條的供應商關系。當業務外包模式被采用后，外包企業供應商關系不僅包括外包企業與其供應商之間的關系，還包括承包企業與其供應商之間，以及承包企業供應商與其供應商之間的關系。原本端到端的客戶、供應商關系被由客戶的客戶、供應商的供應商交織形成的供應商網絡所代替，呈現出多鏈條的特征，如圖1所示。
另一方面，從業務外包的規模經濟性來看，企業為了適應更加激烈的市場競爭，通過將部分業務外包來降低成本。因此企業需要進一步密切與供應商、制造商、銷售商之間的關系，以實現對成本的控制。從業務外包戰略決策角度來看，企業為了適應競爭環境，要不斷調整組織形式以適應其戰略需要。集權式的組織結構已經無法滿足競爭需求，企業通過將部分業務外包出去，從而專注于特定目標市場。這種從內部關系管理轉換為外部供應商關系管理的過程，使這種關系層次更加復雜。同時各種企業聯盟的建立與發展也使得企業供應商關系層次向縱深發展。
供應商關系特性的復雜性
從關系特性來看，在傳統交易模式中，如果不考慮買方市場或賣方市場，那么無論是供應商還是采購方都處于挑選與被挑選的地位，且雙方只具有有限的能力來建立并維持彼此之間的關系；同時，采購方和供應商具備同樣的能力決定與誰加強、維系或中斷商業關系。然而，業務外包企業通過供應商關系管理，使外包企業與上下游供應商之間擺脫了單純的競爭和討價還價。外包過程中雖然需要大量的合同、條款來對整個活動進行規劃和控制，但所有這些條款都需要依靠在客戶與供應商之間的關系來實施。由于價值鏈延伸，企業與各級供應商需要在保證多方既定利益的基礎上實現戰略性協作。任何一方終止或加強與另一方的商業關系將引起多方的連鎖反應。此外，在傳統交易模式中，采購方評價供應商的表現主要利用價格、貨期和質量三項指標來完成（Ghodsypour、O'Brien, 1998）。而在業務外包經營模式中，除了這三項指標，供應商的潛在產品開發能力、技術能力、獨立性、戰略性、組織柔性也成為企業評價的重要指標。
供應商關系管理模式演變
外包企業根據其自身的優勢資源與企業經營策略會產生多種形式的業務外包需求，相應地與供應商形成多種供應商關系，而供應商關系的特質也會直接影響到企業的管理方式。正是如此，管理者必須通過正確理解與管理供應商關系，才能夠對業務外包的經營機會以及發展前景進行評估。
在業務外包經營發展的初期，契約型供應商關系管理模式較為典型。這種模式通常是以合約或協議的方式達成的，外包企業和供應商根據外包合同中的條款約定履行各自的職責。例如，契約型供應商管理模式曾經被美國主要汽車企業（如福特、通用、克萊斯勒）所運用（Womack， 1990）。之后，Quinn和Hilmer (1994) 在研究戰略性外包中又提出“潛在契約式”關系模式，該模式根據可控性與靈活性的比較，采取或短期或完全所有權的合同管理模式。
當西方企業的契約式關系被廣為接受并采納時，一些學者注意到日本的企業雖然并沒有采用西方企業所推崇的契約式管理方式，但是他們的企業卻也在突飛猛進地發展。美國經濟學者Narayanan的研究表明，日本企業的供應商關系更強調了合作式的伙伴關系。例如，上世紀90年代早期的豐田、尼桑和他們的供應商始終保持著長期的伙伴型關系（Bensaou and Venkatraman, 1995; Miwa, 1996）。從管理的形式上看，伙伴型供應商關系管理模式下，外包企業與供應商往往結成聯盟，或股權控制，進一步加強了彼此的信息共享和團隊合作，并從整體上減少了供應商的數量，有效地控制了供應基礎（Lamming, 1989）。
在縱向價值鏈瓦解的今天，供應鏈管理模式則成為眾多企業的戰略選擇。供應鏈管理最重要的特征是，在供應鏈中的信息以標準的、一致的形式，通過相同或類似的系統流動到鏈上的每一個成員，從而極大地提高了供應鏈效率。
當全球競爭繼續發展并且延伸到不同的供應鏈網絡中，就形成了網絡型供應商關系模式。網絡型模式是多個外包企業與多個供應商間的網絡關系。這種管理模式更加強調不同供應鏈上的企業之間以及供應商之間的自愿的、主動的合作方式。網絡中的所有成員為了取得各自競爭優勢，必須分享共同目標，由此在企業之間、供應商之間以及企業與供應商之間形成了更加平等的地位。
本文在論述業務外包企業供應商關系管理的必要性和復雜性的基礎上，對兩類典型的供應商關系管理模式進行解析。供應商關系管理對業務外包企業提升外包品質，實現從“業務包”向“價值包”的轉變起到關鍵作用。由于供應商關系管理具有復雜性的特征，業務外包企業切忌將供應商關系簡單化，切忌采取“非此即彼”的極端化管理模式。業務外包企業應根據各種供應商關系特點并結合企業內外環境特征，采取恰當的管理模式，以求能夠最大程度地開發供應商潛力，從而提高企業核心競爭力，實現企業的可持續發展。
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簡述運營戰略的特點范文6
關鍵詞：煤化工企業；進口設備；采購管理；成本控制
中圖分類號： F406 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）06-0029-04
隨著我國社會主義市場制度不斷地健全，全球經濟化水平加快，煤化工企業競爭壓力也開始增加。這樣的經濟背景下，不只是為煤化工企業發展帶來巨大的競爭力，還為其進入國際化發展提供了機會。為此，在這樣的情況，美化工企業作為一個跨學科、跨專業的相互結合的技術密集型的行業，其經營管理過程需要各種機械、電子、化工等多個方面的設備產品，在煤化工企業數據處理、開發建設方面需要一些高、精的生產設備，這些設備光依靠國內制造企業滿足是不足的，還需要引進國外先進的設備、機械以及化工等機器。而進口設備采購管理則主要是運用各種采購方式來獲取國外的資源、服務，從而依靠國際貿易規則，對采購活動進行有效的管理的過程。對于煤化工企業來說，進口設備的合理采購管理，有助于提升煤化工競爭力。因此，合理、科學、有效的實行煤化工進口設備的采購管理已成為其發展的關鍵性問題。
一、采購管理定義及重要性
（一）采購管理的概念
采購是企業為了實現經營目標，在現實市場環境下，根據企業的經營能力，運用恰當的方式和策略，通過付出相應的費用而向外界獲得材料和服務的行為，是企業產品增值過程的起點。采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環節狀態進行嚴密的跟蹤、監督，實現對企業采購活動執行過程的科學管理。
（二）采購管理的重要性
1．采購管理是生產正常進行的基本保障。保證生產是采購管理的一個基本任務，也成為對整個企業運營具有決定性作用的重要職能。采購部門也不再只是一種單純的行政性供應中心，而是企業真正的利潤中心之一。
2．采購管理是企業競爭能力的重要方面。采購管理的目標就是想法設法加快物料和信息的流通，充分發揮供應商的作用，縮短交貨周期、增加送貨頻率。由于采購過程都有一個比較長的周期，需要接觸外部供應商，不確定因素較多，對需求變化的應變能力和響應速度相對較為遲緩，如果采購管理在效率上跟不上，很可能形成供應需求的薄弱環節，影響企業在市場上的競爭力。
3．采購管理是企業質量管理的起點。企業進行加工生產，采購物料的質量是一個基本的保證，采購管理供貨質量上起到決定性作用。如果采購管理跟不上，采購物料的質量不能保證，就好像蓋樓房根基不穩固、建大橋偷工減料一樣，這樣的企業無法在市場上生存。
4．采購管理是降低企業經營成本的重要方面。在生產制造加工型企業，原材料成本占的比重最大，因此，降低采購費用是提高企業利潤率的一項重要措施。采購管理的目標就是降低采購成本，減小開支，用較少的庫存保證生產活動不間斷地均衡運行。如果不能行之有效的進行采購管理，額外增加了采購金額，就是增加了企業的生產成本，必然降低了企業的利潤。采購管理水平的高低直接影響產品的質量和成本，對企業至關重要。
二、煤化工企業進口設備采購現狀分析
（一）煤化工企業進出口設備采購特點
煤化工企業進出口設備采購共以下方面特點：一是投資金額大。煤化工企業所需要的設備有的需要幾百萬，有的甚至幾千萬元，比如說煤化工企業的一臺型壓縮機組就會高達五千萬元。二是集中度高，投資取向明顯。煤化工企業一般都是以化工生產為單位的單位。三是煤化工企業的進口設備技術含量高，構造復雜。
往往一臺化工設備的機器涵蓋多種系統、功能，并且還具有許多龐大的配送的系統、技術以及機械。四是煤化工企業具有通用和專業設備共同交織在一起，比如說專用的化工機械設備以及通用的機械設備，像汽車、計算機等。五是對于煤化工進口設備的采購往往都是集中在年初、年末，為此企業的采購主管以及工作人員對采購計劃下達比較緊。
（二）煤化工企業進口設備采購設備流程
煤化工企業進口設備采購業務審批流程上存在繁瑣的領導審核，整個流程大約有6到7個人需要簽字審核。因為我國多數的煤化工企業進口使用了較為方便的ERP系統，所以節省了人力來回跑簽單的時間，但另一方面因為沒有員工直接的催促，煤化工企業進口企業領導很可能不會第一時間審核相關單據。實際上過于復雜的審核流程大大降低了采購效率?，F階段，我國多數煤化工企業進口設備采購流程如下：
圖1 煤化工企業進口設備采購一般流程（自上而下）
從圖1可以看出，審批流程的復雜不僅僅在于審核人數，更在于審核次數。預算審批完畢后進入采購實施階段，并需要進行詢價采購。在供應商的選擇上，由設備服務采購員自主選擇至少三家機械設備單位。在收到三家設備單位的報價后再上報采購部領導審批。在這個過程中，對供應商的選擇是沒有專人進行監管的，如果發生“圍標”、“串標”的行為，是無法被發現的。
（三）煤化工企業進口設備采購設備問題
由于種種歷史的原因和以往體制的原因，煤化工企業進口設備采購管理問題比較多，如一是觀念陳腐，對采購的認識有誤區。一般煤化工企業進口設備采購管理層認為采購就是買東西，對采購環節嚴防死守，對價格的要求非常高，對采購的技術性和應有的地位缺乏認識。采購的工作經常會遭受企業內部各個部門的質疑和不解。企業采購人員的組成多由領導的關系人員組成，設置多重職位監督管理采購權限，上級領導經常越權指揮。二是采購違紀違法現象屢有發生。煤化工企業采購管理人員同時又是采購監督人員，他們既承擔者管理監督職能，又直接越權參與采購業務。這種操作模式，缺乏互相制約的機制，難以充分體現“公開、公正、公平，陽光采購”的采購原則。雖然煤化工企業采購管理制度規范嚴格，仍然是流于形式，致使采購的監督管理存在重大隱患和缺位，這樣不利于采購業務中有關環節的相互制約和監督，容易誘發腐敗。煤化工企業各個層面上常常將采購項目化整為零、串標圍標，嚴重損害國家利益。
除了以上以外，煤化工企業進口設備的采購管理還存在以下幾個方面：一是對于進口設備的采購過分地比較供貨源的價格，影響了其與供應商之間的和諧關系；二是煤化工企業進口設備采購業務審批流程不合理，往往造成企業采購不流暢。三是煤化工企業進口設備采購管理制度不合理，其制度執行不好。
三、改進煤化工企業進口設備采購的對策
針對煤化工企業進口設備采購管理中存在的以上問題，我認為，要提高煤化工企業進口設備采購工作的效率，增加員采購工工作的積極性，杜絕違法亂紀現象的發生，采購管理工作需要從以下四個方面著手：
（一）提高對采購管理的正確認識
要想改變煤化工企業進口設備采購認識的誤區，就需要對采購管理重新認識。讓煤化工企業所有的管理者都從戰略上重視進口設備采購管理，把進口設備采購策略和合作伙伴的選擇、評估作為企業整體戰略的一部分。煤化工企業把精力更多的投入到經營上面，將煤化工企業進口設備采購變為戰略采購，主要通過與供應商建立起戰略合作伙伴關系，供應商的資源為我所用，來提升企業的經濟增加值和核心競爭力。另外，對于員工的觀念問題，首先企業高層領導要統一觀念，然后通過開展培訓統一員工對企業采購管理的認識，轉變員工的觀念，從意識上重視采購管理，讓煤化工企業進口設備采購管理方式決定深入人心，減少了實施的阻力。讓煤化工企業進口設備所有的工作員工認為：采購不僅僅是買東西，也是企業經營的一個核心環節，與生產管理、營銷管理并稱企業管理的三大核心功能。并煤化工企業進口設備采用管理工作應從宏觀層面審視采購內部控制管理工作，并納入重要的企業議事日程。
（二）優化采購業務審批流程
針對于多數煤化工企業采用了現代化的ERP系統以及針對其進口設備采購的物料品種多的特點，煤化工企業優化采購業務審批流程中采購物資由企業物資保管員利用ERP系統下訂單，最大程度實現信息共享，從而提升企業對采購成本的控制和管理能力，提高采購所在供應鏈的運行效率和效能。采購員進行統計整理，形成采購任務，針對既定的進口設備購任務進行采購的策劃和計劃，再由采購員向供應商下正式訂單，若是沒有長期合作的供應商，則設計采購招標書，招標公告并要求各個供應商投標，實施招標采購。為此，煤化工企業進口設備采購業務審批流程優化，如下圖：
圖2 煤化工企業進口設備采購業務審批流程優化
（三）控制采購成本
煤化工企業生產經營中的成本控制也是關鍵的一環。經營效益的好壞與生產成本能否有效控制密切相關。若采購成本高，生產成本必然也高，反之亦然。因此，煤化工企業進口設備采購成本控制是企業增效的最佳途徑。為此，如何控制進口設備采購成本成為進口設備采購各級管理人員重要工作，工程可以通過供應商會議、質量小組等方式組織實施供應商改進，提高供應商質量，改善供應水平，控制、減少所有與采購相關的成本，包括直接采購成本和間接采購成本。直接采購成本的控制與降低，可采取提高采購工作效率、定期談判、優化供應商、實施本地化、與供應商共同開展改進項目等多種途徑。間接采購成本控制與降低包括縮短供應周期、增加送貨頻次、減少進口設備庫存、實施來料免檢、循環使用進口設備包裝、合理利用相關的政府有利政策、避免匯率風險等。
（四）建立完善的采購管理制度
煤化工企業進口設備采購建立完善的采購管理制度，既是滿足提高進口設備采購管理水平的需要。也是完善現代企業制度的需要，同時更是全面提升企業經營管理水平的需要。建立完善的內部管理制度體系，通過內部管理制度來規范和管理采購程序和標準，并開展定期的評價和維護，必將為進口設備采購管理水平的提高、確保資金的安全完整、有效抵御和控制經營風險、實現經營管理目標等幾個方面提供有力的保障。強化內部管理制度的建立是進一步強化公司內部經營管理、全面提升管理水平的客觀要求；建立完善的內部控制制度，能夠使企業的經營活動全過程均處于受控狀態，確保采購業務工作有章可循，有法可依，促進進口設備采購工作的規范運轉。
煤化工企業要制定完善的采購管理制度，首先要以《中華人民共和國政府采購法》、《廣東省政府采購工作規范》和相關采購辦法為采購管理制度的指導規范；根據企業相關情況，上要承接進口設備倉庫、設備部、后勤等需求部門相關管理制度，下要結合財務部相關管理制度；結合自身特點，規定以采購金額的多少作為區別實施采購方式的標準，如公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購和定點采購等六種采購方式。詳細說明采購流程、報銷流程，闡述清楚企業對于采購的重視程度、違反采購制度需要承擔的責任和后果，讓進口設備采購部的每一名員工都能夠熟悉采購管理制度，熟練依照采購管理制度辦事。
（五）監控采購管理制度的有效執行
在建立了完善的煤化工企業進口設備采購內部控制管理制度和嚴密合理的采購程序的基礎上，是否能夠有效執行就是關鍵。一是可以通過拓寬監督管理渠道，來保證內部控制管理工作的實施，企業紀檢監察、審計等監督管理部門要切實發揮監督的職能作用，定期對采購項目進行審查；對采購業務要由事后監督向事前、事中的監督進行轉變，并要充分發揮職工群眾監督的作用，督促和約束采購部門的工作效率和工作質量，促進內部控制管理的有效運行。另外，還可以通過制定內部控制管理考核及其責任追究制度來強化執行力，明確相關部門及員工在內部控制管理工作中應承擔的責任，加大員工內部控制管理制度執行情況的考核力度，對工作責任心不強、敷衍了事、完成不力，以致造成后果的人員進行責任追究，并視情節輕重予以通報、警告處分或給予必要的處罰來增強了各級管理人員的內部控制管理意識，以此來提升煤化工企業進口設備采購管理人員的業務水平和對內部控制管理制度的履行意識。
參考文獻
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