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市場運營管理方案范文1
[關鍵詞]生產運營管理；生產計劃；管理咨詢
[中圖分類號]F273[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）31-0082-02
生產運營是指企業投入一定的資源，經過轉換增加附加價值并產生新的效用，最后以某種形式產出并提供給社會的過程。企業生產運營系統不僅涉及企業內部的人、財、物、產、供、銷，而且要延伸到企業外部的供應商、經銷商、顧客、競爭對手和市場行情的變化。
1生產運營管理的任務和內容
生產運營管理的目標是保證高效、靈活、及時地生產市場需要的產品，實現企業的經營目標。生產運營管理的根本任務，就是通過最優的資源配置，合理分配生產任務，組織均衡生產，保證生產系統的順暢運行，從而保證以最低的成本、最短的時間、最少的庫存、最快的速度、最合適的質量和最佳的服務，提供能滿足市場需求的有形產品和無形產品，為企業創造利潤，求得企業持續發展。
生產運營管理的內容主要有以下三項：
一是生產運營系統的設計和調整。生產運營系統的設計包括產品或服務的選擇和設計、設施的定點選擇、設施布置、服務交付系統設計和工作設計。生產運營系統的設計，一般在設施建造階段進行。
二是生產運營系統的運行。生產運營系統的運行涉及企業全部生產經營活動，按照管理的基本職能，其內容有生產決策和計劃、生產組織和指揮以及生產控制和協調三項。
三是生產運營系統的評價與改進。為了使系統具有快速反應能力以適應市場的變化，必須經常對系統加以監控、評價、維護和改進。生產運營系統的維護與改進，包括對設施的維修與可靠性管理、整個生產系統的不斷改進和各種先進生產方式和管理模式的采用。
2生產運營管理咨詢概述
企業是一個復雜的系統，而咨詢人員需要在短時間內確定企業存在的問題，因此采用正確的診斷思路尤為重要。系統論中的“暗盒子”理論為運營管理診斷提供了有效的思路。企業是一個系統，輸入資金、原材料、人才、信息等生產要素，經過企業內部一系列的轉化，輸出產品和服務。咨詢人員可以通過運營的最終輸出效果進行分析，找到問題的線索后，層層深入，找出管理中存在的問題，并且深入挖掘理念和機制存在的根源，針對問題和根源進行改善，改善效果體現在新的輸出效果上。
2.1從輸出結果發現成績與問題（發現問題）
咨詢人員應針對企業實際生產經營特點，設計出一套反映生產運營管理輸出效果的關鍵績效指標體系。通過細致周密地收集生產相關數據和資料，應用縱向對比、橫向對比等分析方法，找出企業在生產運營管理系統取得的成績和存在的不足。
2.2從管理環節找出取得成績的經驗和存在問題的原因，從觀念、體制與機制找根源（分析問題）
咨詢人員應依據生產運營管理系統所特有的管理環節開展分析工作，這就要求咨詢人員不僅掌握生產運營管理的理論和專業知識，而且熟悉不同生產類型企業在每個生產運營管理環節上的重點工作內容和工作特點。
2.3針對主要原因和根源提出改善方案（解決問題）
就問題論問題，只能是“腳痛醫腳，頭痛醫頭”，這樣的咨詢可能解決企業表面上的問題，但不久之后老問題又反復出現，新問題不斷涌現。管理咨詢的核心價值就是從產生問題的主要原因和企業管理體制、機制上入手，提出符合企業實際情況，針對性強，切實可行的改善方案。
2.4在實施方案過程中提供指導和必要的培訓（實施方案）
在實施過程中，咨詢人員應以變革推動者的身份對企業提供管理技術支持，定期到企業現場檢查實施進度執行情況和執行效果。要加大培訓力度，鞏固所取得的變革成果。
3案例分析
3.1項目背景
A開關廠是生產開關件的中型廠，有職工1200人，年利潤650萬元。其產品分13大類，共2000多個規格，為2000多個用戶服務。每年簽訂4000份以上訂貨合同，每月要生產2000萬件左右的零件，臨時任務占總任務的20%左右。這種多品種、多規格的生產類型十分復雜，A開關廠如果不建立起一套科學的計劃管理系統，將難以形成穩定的生產秩序。
A廠面臨的問題是，產品零件齊套難，零件生產急件多。另外，生產資金占用大，全廠定額流動資金300萬元，實際占用460萬～470萬元，生產資金270萬元，占流動資金的587%。因此，A廠領導決定進行生產計劃方面的咨詢，通過生產計劃管理的改善來改變生產的被動局面。
3.2調研分析
咨詢組經過調研分析，證實廠領導提出的課題是該廠當時存在的主要問題。A廠從訂貨到車間收到生產計劃需25～55天，直接造成了生產準備工作的緊張和生產過程的忙亂。另外，該廠只編制廠級生產作業計劃，而無車間作業計劃。廠生產科每月不核算、平衡生產能力，經常向車間下達緊缺件計劃。車間生產進度僅由每天早晨的調度碰頭會來決定，生產忙亂、零件不齊套的現象必然會發生。一方面是生產能力不足，另一方面又有大量不齊套零件積壓，緊缺件越滾越多，全廠長期處于應付緊缺件的局面，占用了生產能力和資金。當年的月平均零件消耗額為456萬元，可實際半成品庫存的月平均占用額為1178萬元。
咨詢組對該廠生產的零件進行了ABC分類，ABC分類表如表1所示。經分析可看出，A類零件只占少量品種，卻占用了近1/2的零件生產總工時，對A類零件運用大量系數的公式來計算（大量系數=生產該零件的工時數/設備的制度工時數），各工序均大于0.1。因此，A類零件的生產屬于大批量的生產類型。可以認為該廠是一種包含大批量生產、成批生產和小批量生產的生產類型。因此，產品及零件的作業計劃應按照各自的生產類型制訂不同期量標準和采用不同形式的作業計劃編制方法。經過專題調查和分析，咨詢組達成以下共識：
a）企業的生產計劃體系應該進行改進，設計體系框架圖。
b）企業的產品是多品種、多規格的，要針對不同的產品或零件的生產特點編制計劃。開關產品和A類零件生產比較穩定，應實行定人、定設備、定加工對象，采用標準計劃。其他零件要制定期量標準，零件加工的規格、數量由滾動計劃確定。
c）訂貨、計劃編制都要核算和平衡生產能力。
3.2.1改善方案設計
（1）生產計劃體系的改善
合同匯總采取滾動式，每月進行一次，每次匯總最近三個月的合同。匯總的依據是訂貨合同、銷售計劃、成品庫存、組裝車間盤點數、上期計劃完成情況。合同匯總后，制訂出外協、外購計劃及模具、工裝計劃。
每月安排月生產任務，進行零件分解。月生產任務包括成品計劃和零件生產計劃。月任務安排的依據是季度計劃、臨時合同、齊套庫盤點數及毛坯庫盤點數。月作業計劃下達給車間、零件車間及齊套庫。
組裝車間按生產科下達的成品計劃編制車間進度計劃。由齊套庫供給零件，每月定期盤點并上報生產科。
零件生產車間按生產科下達的零、部件作業計劃編制車間零件生產的進度計劃。生產出的零件運入齊套庫。
市場運營管理方案范文2
關鍵詞：戰略落地；運營管理；融合機制；資源配置；激勵保障
隨著企業對戰略的逐步重視，誕生了許多戰略分析和管理的工具，再加上專業咨詢公司的幫助，戰略的制定并不是很難，但如何讓高高在上的戰略落地，則是企業面臨的真正難題。如果說戰略是企業未來發展的理想，那么戰略落地就是在理想與現實之間搭建的一座橋梁。在搭建橋梁時，不僅需要建造前的精心設計和準備，更需要建造過程的實施和管理。如何使企業戰略落地是一項系統的工程，其關鍵是戰略的有效“執行”。戰略執行以行動為導向，是戰略管理中最復雜、最耗時、最艱巨的工作，涉及到企業的各個層面和各個職能領域，因而它是企業競爭的又一個起跑線，決定著企業的成敗。
關于戰略管理，業界已經有很多研究，不少專家及企業高層管理者往往更多地關注于戰略的制定、戰略領導力的培育，戰略執行則容易被忽視、消融在日常運營工作中。據統計約有70%的企業不是因為糟糕的戰略而失敗，而是因為糟糕的戰略執行而失敗。
優秀的戰略固然主要，但不折不扣的戰略執行力則是戰略落地、實現目標的必要條件，下面著重談談戰略執行的核心內容。
一、戰略執行首先應深入到員工
員工是企業戰略的執行者，如果不從思想上清楚地認識、理解企業的戰略目標，甚至對其產生抵觸，戰略就不可能在日常工作中得到貫徹執行，戰略落地也就很難成功。因此，如何讓員工理解戰略、讓他們的思維方式和行動都能跟著戰略“轉型”，就顯得尤為重要。
無論是公司CEO還是中層管理者，或是基層員工，他們都對戰略制定及戰略執行有著重要作用。從經歷了多次成功轉型的百年“老字號”企業諾基亞及IBM等公司的發展歷程分析可知，其管理者不僅積極參與戰略的制定，還積極將戰略宣貫和戰略執行作為自己日常工作的一部分，將戰略分解到每一層員工的工作中，使戰略和每位員工工作緊密結合起來，使大家都關注戰略，更重視戰略執行的結果。在這些企業中，員工已將戰略執行視為了自己的本職工作，正是這樣全面、系統的滲透，才為戰略的高效執行和成功實施夯實了基礎，成就了舉世聞名的偉大企業。
二、戰略執行強調戰略與運營管理高度融合機制的建立
戰略落地與運營管理過程密不可分，在戰略與運營的閉環管理機制中，從市場洞察、戰略制定與更新、戰略分解，到年度預算、資源配置、過程監督，客戶成果交付、價值評估、績效考評與激勵等，必須做到環環相扣，才能實現戰略從宏觀到具體，步步深化，才能實現從戰略到運營的一脈相承，可見機制建設至關重要，重點從以下四方面做起：
1.建立基于市場洞察的戰略規劃管理機制。市場洞察是戰略規劃的有效輸入，通過敏銳的市場洞察有助于理解市場發展趨勢、把握客戶和競爭對手的動態，在市場變化中了解客戶需求，快速發現市場機會，為戰略規劃、業務設計和戰略執行提供支撐，從而保障戰略與市場的高度契合，極大地增強戰略的可執行性。
2.建立基于市場—戰略績效主線運行的資源配置管理機制。資源配置是戰略目標落地的關鍵，實現與戰略和市場相適應的資源配置，要求對資源進行高效的規劃、匹配及使用?，F在不少企業的資源配置方式多以依靠行政指令為主，缺乏以戰略和市場為依據的資源配置管理機制，往往疲于“應急”，因而很難圍繞一個主線形成資源合力，非常不利于資源價值最大化的實現。資源配置管理，需要根據業務需求確定組織機構和組織定位、職能分工及職責劃分，梳理、明晰授權體系，并制定組織運作規則，固化從業務計劃到資源配置的流程和制度，形成長效管理機制，進而實現市場—戰略績效主線牽引下的組織、人力、資金等資源高效配置。
3.資源配置實施的管理原則及方法。為保障資源科學配置，需堅持責權對等、效率優先的基本原則，資源規劃要做到統籌規劃、分層負責、權責匹配；資源獲取要做到整體運籌、分層實施、獎罰分明；資源配置要做到聚焦重點、動態優化、盤活資源，以調動不同層級組織高效獲取及利用資源的積極性。
資源配置應首先在戰略規劃階段明確資源需求及資源配置策略；其次，資源配置的關鍵在于根據市場洞察進行業務規劃，確定組織能力要求，分析資源需求，制定資源獲取策略和計劃，進而與戰略目標進行匹配；第三，資源配置過程中非?？粗販贤ㄔ谄渲械淖饔?，溝通不僅僅是發出一些郵件或者召開幾次會議，而應積極參與到與董事會和各級組織上下的交流和溝通中，并向他們介紹為什么要做出這樣的選擇，需要如何去實施，并指出在實施過程可能遇到的困難和預期取得的成效。如果能得到董事會和各層組織的理解和支持，無疑對企業戰略落地來說將是非常重要的。
4.建立信息跟蹤與戰略執行回顧會議監督、改進機制。資源配置后，為檢驗資源使用效率和戰略執行狀況，尚需對資源配置及戰略實施情況進行過程跟蹤、評審與考核。因為沒有正確的信息就無法做出科學的決策，因而必須建立一套系統的信息收集、管理機制，打通公司信息收集渠道，定期收集好運營信息。運營數據和信息的采集往往需要投入很多的精力，同時對信息去偽存真的篩選、分析也非常重要，借助先進的信息化平臺進行管理，一定會帶來超出預期的效果。
建立年度、季度等定期的戰略執行回顧會議機制，通過BSC等管理工具，將運營結果與設定的戰略目標和行動方案進行對照分析，并做出及時、客觀的戰略執行評價，是公司戰略執行過程中有效的督管方式，更利于公司及時糾偏、持續改進，保障戰略順利落地。
5.戰略執行的重要驅動和保障——基于績效的價值分配、激勵機制。在市場——戰略績效主線牽引下，建立以業務單位為前臺以職能專業服務為后臺的組織運作體系，形成前臺對后臺的考核機制，將有效驅動組織運營效率提升，確保對市場的快速響應，因而建立基于績效的價值分配機制也是非常必要的。
根據戰略目標和業務發展需求，形成與之相匹配的人力資源規劃和能力提升方案；制定基于能力提升的員工成長機制；根據不同業務特性及發展階段，制定不同的年度績效激勵方案，針對不同層級的員工建立完善長短期的激勵體系，形成價值共建、價值共享的良性激勵機制，確保核心團隊的穩定和執行力，為企業穩健、可持續發展提供重要保障。
市場運營管理方案范文3
1.1自管自營模式
自管自營模式是指合資鐵路公司完全由自身進行經營管理。如集通鐵路(集寧—通遼)、金溫鐵路(金華—溫州)就是采用的自管自營模式。自管自營模式由于是合資鐵路公司自身進行運輸組織，成本自我約束力較強，因而有利于控制成本，使企業效益最大化。同時，也有利于增強企業對市場反映的靈敏度，及時應對市場變化。但是，從鐵路整體看，自管自營模式不利于路網的整體性和運輸調度指揮的統一性，自管自營的合資鐵路公司由于人員和設備都自行承辦、自成體系，不利用國鐵既有的人員和設備，不利于發揮既有資源的規模效益。合資鐵路公司在以下情況適宜采取自管自營模式：①合資鐵路處于路網中位置屬于盡頭線或在路網中相對獨立，成為獨立線網的情況下；②管內運量比重較大；③合資鐵路公司自身的人員和設備配備較齊全；④合資鐵路技術類型與路網中其他線路明顯不同。
1.2部分委托管理模式
部分委托是指合資鐵路公司自身進行運營管理，只是將部分業務對外委托的管理模式，如邯濟鐵路(邯鄲—濟南)。邯濟鐵路有限責任公司將運輸組織中的車務、機務、車輛等業務委托給北京鐵路局和濟南鐵路局，自身進行貨場和專業線經營、裝卸管理，并負責基礎線路、橋涵、通信、信號、電力、房建、給排水等設施的維護。部分委托管理模式只是將合資鐵路的部分業務委托給相關的企業，按協議接受服務和付費，以彌補自身經營條件的不足，有效利用外部資源。部分委托管理模式有利于發揮國鐵的資源和管理優勢，有利于運輸集中調度指揮，提高合資鐵路公司資產經營的積極性。
1.3委托運輸管理模式
為加強新建合資鐵路的運輸管理，原鐵道部于2008年11月《關于新建合資鐵路委托運輸管理的指導意見》，對委托鐵路局運輸管理的基本原則和條件、主要內容、各方的權責關系及實施程序進行了規范。從2008年8月京津城際鐵路投入運營開始，新建合資鐵路大部分采用委托運輸管理模式。委托運輸管理模式的優勢在于有利于運輸調度集中統一指揮、合理配置和利用鐵路運輸網絡資源、強化專業管理，從而發揮鐵路局規模經營的優勢，取得規模效益。在委托運輸管理模式中，由于合資鐵路公司不直接參與運輸組織工作，對運輸市場變化的反應敏感性不強，因而對運輸成本控制的約束力減弱。合資鐵路公司在以下情況適宜采取委托運輸管理模式：①當合資鐵路在路網中處于連接、聯絡路網干線位置或作為支線、區段線時；②通過運量占較大比重；③合資鐵路所在鐵路局有可以利用的設備資源、人力資源。
2高速鐵路運營管理模式選擇影響因素分析
2.1高速鐵路運營管理模式選擇應遵循的原則
（1）高速鐵路運營管理模式選擇應當滿足路網的完整性。路網在物理上只要是連通的，所有的線路都采用同樣的技術標準，則路網在物理上就是完整的。路網在物理上應當最大程度保持完整性，否則無法保持通達性。保持路網的完整性可以理解為政府應從規劃、技術標準、技術政策上保證鐵路路網的連通和可接入性，以便為鐵路的發展和普遍服務提供保證。
（2）高速鐵路運營管理模式應當滿足運輸產品供給的完整性。對于大量涉及直通通過、直通到發，管內運量占比較小的高速鐵路線路，應考慮將其整合到更大的高速鐵路網絡之中，由能夠提供更加完整的運輸產品的機構統籌管理。
（3）高速鐵路運營管理模式應當滿足規模經濟和范圍經濟的發揮。高速鐵路運營管理模式應使線路上開行的列車數量足夠多，乘客數量足夠多，單位時間內運行的班次足夠多，以實現大運量的經濟性和多產品的經濟性。
（4）高速鐵路運營管理模式應當能夠發揮鐵路局長期積累的技術、管理和運營優勢。高速鐵路運營管理模式選擇，需要綜合考慮合資鐵路公司和鐵路局在車、機、工、電、輛等方面的優勢，特別是在客運組織、市場開拓、公共管理等方面的傳統特征和優勢，使經營效益最優化。
2.2影響因素分析
決定高速鐵路運營管理模式選擇的主要因素包括項目技術參數、客流結構、平行線路競合關系、運輸價格、區域內其他高速鐵路發展關系等。
（1）項目技術參數。我國高速鐵路技術參數是經過《中長期鐵路網規劃(2008年調整)》確立，經過后續的可行性研究和初步設計，進一步確定線位、站位、速度、牽引、通信信號、行車等技術標準。
（2）客流結構。在運輸經濟學上，鐵路客流構成分為直通通過、直通到達、直通發送、管內運輸等類型，客流結構直接影響運營管理模式。管內運輸在總運量中的比重越高，運輸企業控制全程運輸的能力就越強，采取自主經營的運營管理模式比較有利；管內運輸在總運量中的比重越低，運輸企業控制全程運輸的能力就越弱，采取委托運營管理模式比較有利。
（3）平行線路競合關系。在鐵路運輸業中，平行線路競爭會極大喪失規模經濟和范圍經濟。平行線路投入運營后，一般能夠成倍增加鐵路運輸能力，如果不能有效協調平行線關系，競爭乃至過度競爭可能在所難免。因此，合理界定平行線的業務范圍，確定科學合理的分工與協作關系，適當考慮必要的市場競爭，是高速鐵路選擇運營管理模式時必須考慮的因素。
（4）運輸價格。在市場經濟條件下，市場機制在資源配置過程中發揮基礎性作用，而運價是非常重要的市場信號，它直接影響消費者對運輸產品或服務的選擇。運價不僅可以直接影響消費者出行方式的選擇，還對高速鐵路運營收入產生重大影響。實際上，運輸價格變化也會起到調節運量、挖掘潛在運輸需求、調節出行時間、轉移其他運輸方式運量的作用。目前，合資鐵路已經成為我國高速鐵路投融資的主要模式，在這種情況下，高速鐵路的運價將會直接影響相應運營管理模式下的經營效益。
（5）區域內其他高速鐵路發展關系。隨著大規模高速鐵路的建設，高速鐵路網將逐步形成。而在高速鐵路建設期設立的客運專線公司，形成高速鐵路網絡上一個個交易的節點，增加了運營過程的復雜性和交易成本，進而影響高速鐵路網絡效益發揮，導致高速鐵路將出現一定程度重組現象。綜上所述，基于高速鐵路運營管理模式選擇影響因素，現階段高速鐵路運營管理模式的選擇應具有前瞻性，把近期和遠期、單線和網絡有機結合起來。如果所轄區域將來會形成規模較大的獨立鐵路網絡，則適宜采取自主經營的運營管理模式；如果所轄區域將來的鐵路網絡規模小，并且主要依賴國鐵經營管理，則適宜采取委托運輸的運營管理模式。
3我國高速鐵路運營管理模式選擇方案
依據對經營管理模式的適應性分析和經營管理模式影響因素分析，按照各種因素條件組合給出3種情形，對應于3種經營管理模式。高速鐵路運營管理模式方案如表1所示。從總體上看，在高速鐵路產權結構不變，管控的運輸資源種類、數量和質量不變的情況下，高速鐵路采用委托運輸模式或自營模式取決于高速鐵路的線路規模、運量特征、專業人員和技術裝備配置、鐵路局比較優勢、市場競爭水平、鐵路政策導向等。綜合以上分析，目前高速鐵路總體上比較適合采取委托運輸管理模式。
4結束語
市場運營管理方案范文4
關鍵詞運營管理系統前期設計項目前期項目管理
中圖分類號：S611 文獻標識碼：A 文章編號：
房地產的運營管理系統大體上可以分為項目預選，前期設計，項目前期，項目管理和交付使用五個階段（詳見附圖），這五個階段既是相互獨立的，同時又是緊密聯系的。由于每個階段的發展都會影響到整個項目的開發進度，所以每個階段都會有相應的技術管控模式和控制標準作為該階段的工作規范。接下來將對每個階段進行詳細的介紹。
第一個階段是項目預選階段。這個階段是拍到土地之前的初步準備階段。在這個階段里需要企業的成本部門和設計研發部門配合市場開發部門做好市場調研，做好詳細的調研報告，對多個方案進行預選，同事針對主要目標做好成本預測，為拿到土地之后各階段的工作提供一份初步參考方案。
拿到土地之后，將進入第二個階段-前期設計階段。這個階段將是整個開發項目過程中的“風向標”，是對第一個階段的細化，也是以后三個階段的工作標準。在這個階段里需要完成產品策劃，成本，方案設計，營銷策劃，前期征詢幾個部分的工作。其中，產品策劃部分要完成產品體系（商業、住宅、別墅）和產品結構（比例）的確定。成本部分要完成設計配置標準和項目目標成本（不得高于項目方案階段的目標成本）。方案設計部分要完成總體方案設計和交付標準，總體設計方案主要包括建筑、房型、室內裝修、綠化景觀、智能化科技、示范區、樣板房、售樓處、物業管理模式等內容。營銷策劃部分要完成銷售目標、銷售計劃和物業管理標準。前期征詢部分要完成節能報告、方案批復、配套征詢等工作。前期設計階段各項工作將通過產品類型組合，戶型面積組合，得房率，可售比，車位比，建筑高度、高寬比、建筑體型，地下室、埋深、面積、層數、層高，地面及地下停車方式和車位數量，土建與機械車庫技術經濟比較，電梯、空調配置，土方平衡、基礎形式、主體結構形式、擋墻形式，人防工程決策，供水供電方式等技術控制模式和設計任務書、項目責任書、專家及內部評審制度等控制標準進行規范。
待第二階段完成方案批復后，將進入第三個階段-項目前期階段。這個階段是對第二個階段的細化，并且將直接影響著整個的項目進度。該階段需要完成成本，銷售，施工設計，采購，前期征詢，項目準備幾個部分的工作。其中，成本部分要完成產品配置細目、樣品確認和項目目標成本（不得高于項目方案階段的目標成本），目標成本里則要做好成本敏感點分析、主材占項目比例和主材限額設計數據三個方面的分析。銷售部分要完成銷售目標及計劃和市場敏感點分析，市場敏感點主要包括價格、位置、小區環境、戶型設計、物業管理、社區配套設施、建筑美觀度、開發商品牌、智能科技等內容。施工設計部分要完成項目美譽度分析、方案設計伸入、指標控制和專項設計，項目美譽度分析主要包括產品檔次、區域優勢、產品優勢，方案設計伸入主要指設計圖紙的深化和BIM分析，而指標控制主要包括限額設計、結構選型、建筑結構優化和方案內審計劃。采購部分要完成采購分類、采購計劃和樣品保管（含樣品間、材料庫）。前期征詢部分要完成各類證照的辦理和各類專項方案的審批。項目準備部分要完成工程難點分析和施工現場準備，需要注意的是工程難點分析不要忽略項目周邊環境分析和應急預案。前期設計階段各項工作將通過戶型及公攤率控制、成本與節能控制、建筑與景觀細致控制、建筑與室內裝修細致控制、地下室頂板與景觀設計控制、容積率與建筑密度控制、設計指標控制（限額設計）、施工方案預審等技術管控模式和設計任務書、項目責任書、專家及內部評審制度、項目管理標準、OA管理系統、管控目標、項目周、月報、半年度、年度考核等控制標準進行規范。
第三階段完成，取得施工許可證就進入了第四個階段-項目管理階段。這個階段是對前幾個階段進行現場執行的階段。該階段需要完成計劃，成本，銷售，施工設計，采購，現場管理幾個部分的工作。其中，計劃部分要完成運營、資金、回款、合約、采購、銷售幾個方面的計劃。成本部分主要是做好項目目標成本及其優化的執行，主要有目標成本的執行、設計優化的執行、簽證管控、技術核定單管控和施工技術優化。銷售部分要完成銷售目標計劃的執行、售樓處布置和相關證照（主要包括預搭樓盤、物業公司選擇、預售許可證、預售合同）的辦理。施工設計部分主要做好施工方案優化和品質控制，施工方案優化包括BIM施工節點、施工圖紙控制、技術核定單初控、設計圖紙交底、產品效果交底，品質控制包括設計方案執行、材料樣品確認、材料樣品施工方案（不參加材料采購評定）。采購部分要完成采購計劃、樣品保存、材料采購、成本委員會的建立，這里需要特殊說明一下，采購人員沒有材料決定權，最終決標將由成本委員會完成?，F場管理部分不僅要做好現場進度、質量、安全文明、工程配套、周邊環境處理、檔案資料歸檔、突發事件處理、示范區施工等各項工作，還要做好目標成本、設計方案、產品效果、重大節點計劃、證照辦理（中間驗收）等各項計劃的執行。項目管理階段各項工作將通過設計（實測面積分析、設計指標執行、設計方案執行）、工程（施工方案執行、施工技術標準）兩個方面的技術管控模式和設計任務書、項目責任書、專家及內部評審制度、項目管理標準、OA管理系統、項目周、月報、半年度、年度考核、項目月度巡檢等控制標準進行規范。
第四階段完成，取得施工許可證就進入了最后一個階段-交付使用階段。該階段需要完成計劃，成本，銷售，采購，現場管理幾個部分的工作。其中，計劃部分要完成交付計劃。銷售部分主要包括客服和證照（大、小產證）辦理，客服包含交房體驗、整體交付和客戶后期服務。采購部分主要做好供應商的后評估工作?，F場管理部分主要落實好交付證照和入住許可證的辦理，以及最后的物業驗收。交付使用階段各項工作將通過設計后評估、項目管理后評估等技術管控模式和設計任務書、項目責任書、專家及內部評審制度、項目管理標準、OA管理系統、項目周、月報、項目后總評估（含經濟效果分析）等控制標準進行規范。
市場運營管理方案范文5
【關鍵詞】高速公路；經濟運營；管理
交通運輸事業是國民經濟社會占據著重要地位，而高速公路又是交通運輸發展的主動脈。我國1989年全國高速公路通車里程還僅僅只有271公里，而到了2014年已經突破了11.19萬公里，僅次于美國成為了世界第二。我國高速公路建設不僅規模大、速度快而且質量也越來越高。國家規劃的國道主干線主要就是高速公路，而“兩縱二橫二條主要路段”的國道主干線的通車使得我國全國的高速公路網絡更加完善。高速公路屬于收費還貸性質的服務業。其核心任務就是促進經濟發展，通過經濟血脈的加快循環發展形成較高的社會經濟回報率。所以，要想在高速公路運營管理中獲得良好的經濟效益，就需要根據高速公路情況提高其運營管理效率。
一、通過服務區管理深挖經濟增長點
高速公路服務區的作用就是給往來車輛以及司乘人員提供餐飲、加油、休息、停車等服務。不過，因為高速公路具有封閉性，這也使得司乘人員和高速公路之外的聯系被阻隔了，對旅客與車輛有一定不利影響。所以，一定要利用好高速公路服務區功能與優勢強化經營管理，規范服務設施，提升服務質量與環境質量，讓往來的旅客有美好的感受。這一切都是和高速公路管理密切相關的經濟增長點。人們用“經濟走廊”來形容高速公路，因而和高速公路沿線的經濟互動也不能忽視。高速公路連接各地，使得周邊市場得到強化，讓沿線的各行業發展迅速。高速公路經過的地方和沿線政府、企業合作將之打造成宣傳地方經濟形象的窗口，帶動區域經濟發展，同時也實現高速公路副業效益的提升。高速公路運營管理中，促進經濟效益最大化的途徑并不是唯一的。尤其是需要根據國家法律法規政策以及地方經濟文化等特點來考慮。某個地方的科學管理經驗不一定在另一個地方就合適。這需要高速公路運營管理者必須按照當地的經濟特點加強和相關單位的交流合作，對于科學的管理經驗必須選擇性地引進，再根據本地實際情況制定管理對策，通過引進、自主創新來提高高速公路經濟運營管理效益。
二、以良好的窗口形象提高服務意識
對于高速公路運營管理單位來說，優質的服務質量代表著單位的良好形象。高速公路作為服務業直接關系到社會及廣大人民群眾的切身利益。服務質量好壞對該地的交通及地區服務形象有直接影響。要想以優質的服務向管理要經濟效益，就一定要以文明的形象示人。一定要重視高速公路員工的思想道德教育，兼顧主人翁意識與服務意識的提升工作。以人性化的服務內容，高質量的服務標準進行規范化管理。在高速公路系統中，收費站是基層單位，且直接面向社會和群眾接觸，這些基層單位也作為服務窗口日復一日面對往來車輛，接受人民群眾的監督。高速公路的運營的好壞則是通過收費站這個窗口形象來直接體現。所以，如何面向社會和群眾樹立良好的窗口形象就顯得很重要。應該通過基本的文明用語，儀表儀態和服務態度的規范，結合制度、考核來進行約束。在這個窗口的每位員工都應該以文明用語對待往來車輛，一車一禮，對于往來的司乘人員的疑問和仔細要耐心對待、認真回答，不能厭煩。優質服務會給司乘人員帶來親切感，這種服務印象是一種無形的價值，既能夠提高在人民群眾中的認可度，又能為運營管理創造出更好的經濟效益，一舉兩得。
三、以規范的養護思想提高運營管理效率
高速公路里程因為經濟的可持續發展日益增多，而養護管理也越來越重要。要是不有效改變過去的高速公路養護方式，那么就很難適應高速公路的發展前景，同時也會影響運營管理的經濟效益。還有就是高速公路養護過程中，因為管理部門的管理規范存在一些問題，所以難免在高速公路養護時有質量不高情況發生，而這也增加了運營管理成本，不利于提升經濟效益。要想避免這些問題出現，那么就要將公路的管理和養護工作分離開來。一方面促進高速公路管理部門不斷引進高技術人才，還會促進其不斷改進養護技術、運用先進養護工具進行現代化的養護管理，從而在提高養護質量的同時有效節約成本，實現經濟效益最大化的目標。另外，要以市場為基礎確保高速公路運營狀況良好。在養護路面時，根據工程管理方案，對道路情況進行詳細分析，科學掌握路面動態。即認真開展養護質量保障活動，制定規范的養護機制，將養護工作市場化。以公開招標的方式選擇資信好的施工單位。還要編制養護計劃，根據養護要求與標準確定整修費用和專項項目。對養護方案盡量進行優化，基于養護效果明確最低費用限度和最好的費用安排，并以排水和預防為主，堅持防治結合的養護理念，以確保管理中的良好經濟效益。
四、結語
總之，我國高速公路正處于快速發展時期，怎樣加強高速公路的經濟運營管理是一個長期性的，值得深入研究的問題。但只要我們從理論和經濟學角度等多個方面來足夠的認識，就能夠在實踐中逐步摸索出使用的經驗和規律，從而實現管理水平上的質的飛躍，取得良好的經濟效益。
參考文獻：
[1]陳虹.高速公路經濟運營管理之我見[J].科學與財富，2015（7）：57.
市場運營管理方案范文6
關鍵詞：系統；組織結構；運營；出版業
我國出版社在完成轉企改制任務后，需要著力強化出版企業運營管理這項基礎性工作，以適應新體制的轉軌要求。出版企業的運營管理既需要滿足外部環境所要求的適應性調整，也需要圍繞自身戰略目標推進觀念創新、組織創新和業務模式創新，從而破解各種難題，形成發展優勢，確立自身在市場競爭中的地位。出版企業的運營管理不同于傳統制造業和服務業，沒有成熟的經驗可以借鑒，本文運用系統思考方法對出版企業運營管理的組織結構、運營管理等方面進行解構，以期突破管理瓶頸、實現可持續發展①。
一、建立符合現代出版企業特征的扁平型組織結構
組織結構（Organizational Structure）是指對于工作任務如何進行分工、分組和協調合作，表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，它是整個管理系統的“框架”②。企業的組織結構應該與其組織功能及運行效能相匹配。筆者認為，由于所在行業的特殊性，出版企業的組織結構有其自身的特點：
第一，出版企業在功能設計上強調社會效益和經濟效益相統一，并將社會責任放在突出地位，使得出版人比其他企業人必須具有更強的文化擔當和責任擔當。
第二，由于出版企業長期在事業體制下生存，在適應市場的觀念、運行機制和體制等方面與其他行業相比存在明顯差距，所以建立現代企業制度需要有探索的過程。
第三，大多數出版企業體量不大、人數不多、長期依靠其所服務的行業領域生存，在市場化經營探索中所參與的競爭領域較多、主攻方向不明確，導致管理運營效率偏低和員工隊伍職業化、專業化水平不高等現象。
第四，出版業態正在被新技術所改變，信息化手段正被普遍地運用，數字化已是一種現實，復合出版業態必將是出版企業的必然選擇。
第五，出版企業實質上是內容管理的總體部，是以信息為基礎的知識型組織，其核心能力是價值管理，發現價值、組織價值和傳播價值是出版企業的基本任務。
綜上，出版企業的管理者在組織設計中必須同時具備整體思維、動態思維、超前思維和務實思維，建立開放型組織構架，從而幫助企業在大數據時代尋找稀缺、尋求價值并創造新的經營模式。整體思維指的是要把企業視為有機的整體來構建企業的各個分系統；動態思維指的是要從企業發展的歷史、現狀和未來的動態角度看問題，搭建通向未來的橋梁；超前思維指的是對企業的牽引，為企業量身定做適宜的戰略愿景，用目標激勵隊伍、凝聚隊伍；務實思維指的是要知難而進、穩中求進，化解已有的矛盾，營造內外和諧環境，建立企業競爭壁壘。
筆者認為，兼顧自身特點，同時實現對信息化技術手段的充分運用，出版企業現階段應優先選取扁平型組織結構（如圖1所示）：企業整體面向社會環境、面向市場；建立開放的組織平臺，虛擬企業邊界以與外部資源形成協同供應鏈；通過企業內部職能管理單元和業務發展單元劃分，提升管理效率和產品研發能力、營銷能力，實現內外部資源的協調管理；通過“信息共享環”實現企業內外信息的有效共享，將企業的決策與協調中心與各職能部門緊密聯系起來，提高運營效率；企業的整體協調與決策主要由企業領導來承擔，企業領導采取走動式管理，打造員工命運共同體。
圖 1 扁平型組織結構
二、提升出版企業運營管理三大系統之能力
從系統的角度分析，可以將一個出版企業解構成三大核心系統：研發系統、營銷系統和運營管理系統，三大系統在企業戰略目標牽引下相融合（如圖2所示）。
圖 2 出版企業運營三大系統
第一，研發系統主要對編輯活動進行管理，是一項包含內容策劃、創新的研發活動。
傳統的出版組織比較重視出版物的出版規范和質量責任，側重于對文字的加工把關，停留在淺層次出版階段，而對讀者的需求、作品的傳播規律和新的出版方式等研究有限。淺層次出版關注的是出版數量和對熱點的炒作，為了趨利就只好迎合市場，從而導致同質化和跟風出版問題，乃至產生劣幣驅除良幣現象。建立研發系統，提高研發能力，已成為出版企業轉型中最為重要的任務，事關出版企業可持續發展的根基。
當下，好的研發系統體現在：一方面，出版人要為作者搭建好的出版平臺，提供優良的出版服務；另一方面，也要重視對資源的選擇，形成自身特色和出版品牌；同時，更要組織專業的產品研發隊伍，做到懂出版規律，懂所關注出版領域的通識，懂數字時代產品的新的呈現形式，也就是說要向研究型出版過渡。
第二，營銷系統的任務是圍繞產品銷售展開系列活動，從而提高出版企業及其產品的影響力，核心是對產品銷售渠道的管理。
隨著市場的成熟和信息化的推廣，營銷的內涵和方式已發生了本質的變化。傳統的出版組織對營銷活動重視程度有限，大多只是由發行部負責圖書的營銷活動，停留在發退貨與回款管理階段。
當下，大多數出版企業已經建立了單獨的營銷部門，或強化發行部的營銷能力，并將營銷理念擴展到企業的全員和產品生產的全過程中，將營銷活動滲透到讀者層面。營銷的方式和手段也從簡單的圖書寄銷模式演變到對客戶的價值管理，從簡單的產品進銷存數據管理演變到對銷售數據的實時監控、對圖書投放量的準確預測和對生產量的精細控制，建立了一條從讀者需求預測到生產到銷售到市場跟蹤的完整的、實時的供應鏈，確保最大程度地挖掘產品的價值。
第三，運營管理系統是出版企業運行的保障系統，它為以上兩大系統的運行提供支撐。
運營管理系統包括戰略管理、計劃管理、投資管理、財務管理、人力資源管理、生產管理和行政管理等分系統。運營管理系統關注的重點是對系統的效率、流程和風險的管控。
大多數獨立出版企業的規模雖不大，卻要處理各種繁雜事務，如果負責運營管理系統的人員過多，管理成本占比就會很高；如果壓縮相關的人員，管理壓力就會很大。這種兩難局面是眾多出版企業普遍面臨的，在一定程度上也是國有出版企業難以與民營文化企業同臺競爭的內在因素。由此可見，運營管理效率的提升就顯得尤為重要，這也倒逼企業決策者創新管理模式，著力提高從業人員的專業能力和理事能力，破除行政管理思維，按市場規則行事；同時，建立合理的運行流程會提高企業的運行效率；再者，借助信息化手段也能減少人員的投入。因此，企業在運行過程中，持續地積累經驗、優化流程并輔以必要的、配套的制度就成為了日常工作。一個成熟的運營管理系統必然是常規工作流程化、特殊事項靈敏化。
至于風險管控，對于企業經營者而言是管理的底線，一個企業成長的速度再快、效益再好、員工再滿意，只要在風險管控上出了問題，就會全盤皆輸，這是企業的投資性質決定的，需給予重視。
三、用系統思考方法破解出版企業經營難題
從系統的角度整體地去觀察和研究出版運營管理，有利于把握全局，發現企業的優勢與劣勢，找到破解問題的關鍵點并充分利用加快企業成長的基因。任何系統中只存在兩種回路：一種是促使事物發展越來越好或越來越壞的增強型回路，另一種是追蹤某一目標或對事物發展方向加以抑制的調節型回路。企業經營者要做的工作就是將系統中存在的兩種回路加以識別，并采取相應的對策，促使系統向企業經營者所期待的方向演變。
例如，當企業處在艱難的重建階段，遇到的問題會很多，員工承受的壓力會很大，問題破解的質量也就會很差，最終導致問題會越積越多，形成惡性循環。企業經營者此時需要冷靜思考，提出系統解決方案，即在該惡性循環中增加一個調節回路，以避免系統繼續惡化。這樣，尋找有解決問題能力的人選或提高現有員工的能力便成為了解決問題的關鍵。一旦有了合適的人選或員工能力得到提升，員工的壓力就會減少，解決問題的質量就會提高，問題的數量就會減少，一個惡性的循環就演變為良性的循環，管理的效能就相應提升。
事實上，企業經營者經常做的工作就是對目標的設定，圍繞目標的實現采取措施，比較措施實施后業務開展情況與目標之間的差距，再修正相應的措施，這就構成了一個調節回路，確保經營行為不偏離企業方向（如圖3所示），我們依次也就可以分析出版企業的其他活動，建立對出版運營過程的深入認知。
圖3 確保目標實現的調節回路
總之，要使整個出版運營系統形成持續良性循環的增強型回路，則要考慮做到：對企業發展戰略再定位；持續進行員工培訓，培養新的思考方式與技能；實現企業的信息化經營模式；提高研發人員的專業深度，增強企業專業化程度；組織職業化運營團隊，提高平臺管理能力；通過打造品牌、成本領先、細分市場領先、擴展書系等手段提高產品競爭力；通過目標鎖定、提供系統解決方案、打造資源優勢；進行企業制度建設，形成凝聚隊伍的機制、產品設計的標準和流程管理的規范。當某個系統或整個系統出現惡性循環的增強型回路時，要尋找突破點，增加調節回路，使企業回歸良性循環的增強型回路。
（鄧寧豐，中國宇航出版社社長；曹斯民，中國宇航出版社助理編輯）
注釋：
