前言：中文期刊網精心挑選了財務部核心考核指標范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
財務部核心考核指標范文1
關鍵詞：企業集團 目標成本管理 效益
目標成本管理是在企業總預算確定的基礎上，結合經營目標，根據成本預測、成本決策、測定目標成本結果，將目標成本進行分解、控制分析、考核、評價等一系列成本管理工作，對成本進行事前測定、事中控制和事后考核，從而形成一個全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系，通過提高企業管理素質，運用績效考核辦法充分調動廣大職工的積極性，做到少投入多產出、降低成本、提升經濟效益的有效方法，通過這種管理辦法對企業生產經營各環節實行有效控制。
目標成本管理不僅僅是一種成本控制的方法，而是一種利潤計劃和成本管理綜合的方法。推行目標成本管理不僅可以在各環節控制成本，而且在推行過程中可以對企業工藝、管理各環節進行流程再造，真正實現效率的提升。
一、當前企業集團目標成本管理中存在的不足
（一）下達指標過于籠統，考核指標過于單一
企業集團每年年初根據確定年度收入、利潤目標，結合各業務單元全面預算情況，在下達收入、利潤等預算指標的同時，下達目標成本控制額，主要側重產品成本消耗和費用控制指標，不能體現其他相關工作的努力和成效，無形中會讓員工認為目標成本管理工作是企業領導和財務部門的事情，與他們無關。
（二）企業集團專業部門間協同不足
目標成本管理以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己?，從而形成一個全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，由企業負責人全面負責，管理辦公室設在財務部門，其他相關專業管理部門與財務部門處于同級次，并應按分工履行相應職責。但在執行過程中企業往往將此項工作落實在財務部門，由財務部門進行事前測定，分解目標成本控制指標并進行?？刂坪褪潞罂己?，其他相關專業管理部門認為處于配合地位，目標成本管理意識不強，協同合作不足，對于企業集團目標成本管理體系的完善和促進造成長期不利影響。
（三）下屬業務單元間目標成本管理經驗缺乏共享機制
企業集團涉及業務單元眾多，不同行業具有不同的生產經營特點，企業集團不可能對各業務單元的目標成本管理工作提出具體的操作辦法，在具體管理過程中由各業務單元根據自身生產經營特點制定具體的目標成本管理措施。單個業務單元在制定具體目標成本管理措施和層層分解目標任務過程中可能會存在未考慮到的方面，而有的企業對于其未考慮到的方面卻已在實施之中，好的管理經驗企業之間未能實現共享，從而影響到企業集團整體效益。
（四）信息化管理有待提高和融合
企業集團生產經營各方面普遍實施信息化管理，包括財務、生產、工程設備、物資采購等方面，但各方面信息化管理各自為陣，未能實現有效融合，首先本身就會造成大量人力、物力隱性浪費，其次目標成本量化考核指標無法植入相關信息化系統，無法直觀地反映出各企業、車間、工段、班組直至每位員工成本控制情況，指標完成情況尚需通過將臺賬、記錄、會計核算等資料對比分析才能得出。
（五）企業集團難以評價業務單元管理水平和執行力度
企業集團各業務單元由于生產經營規模不一致，有的業務單元資產規模大、職工人數多，有的業務單元資產規模小、職工人數也少，甚至有的業務單元資產規模很大、但職工人數卻很少，在目標成本管理實施過程中存在管理力度、管理方法、管理措施等不一致，企業集團采用同一考核標準去衡量不同規模、不同性質的業務單元，很難評價出各業務單元管理水平和執行力度高低。
（六）績效考核效果不明顯
企業集團根據年初下達的各業務單元目標成本控制指標，對各業務單元的具體的實施結果進行相應考核，下發各業務單元目標成本管理獎勵額度，總體額度不大，由各業務單元進行相應分配，如果全員進行分配，人均分配獎勵很小，員工積極性不高，如不按全員進行分配，又容易給未分配到的員工造成目標成本管理跟自己無關的意識，因此無論有沒有完成目標，通過這種績效考核模式效果不大，從而影響目標成本管理工作的有效實施。
二、深化企業集團目標成本管理，提升企業整體效益
（一）分類分層管理，考核指標細化
針對各業務單元管理水平、執行力度不一及考核指標較為單一等問題，結合各業務單元實際情況，將下屬業務單元分為制造業企業和非制造企業兩類別，根據不同類別企業分別制定相應的考核指標。
同時引入平衡計分卡管理方法，分四個層面即財務、內部運營、學習與成長及管理創新，涵蓋了業務單元所有生產經營活動，每一層面科學地確定若干項考核指標，并根據各項指標的重要性確定標準分值。如：財務層面包括物耗能耗、產品產量、制造費用、三項費用（管理、財務、營業）等指標；內部運營層面包括明確單位負責人任目標成本管理工作負責人、制定目標成本管理制度、健全成本管理網絡機構、明確職責分工、制定目標成本管理工作競賽辦法、內部模擬市場化運作、開展成本標桿管理等指標；學習與成長層面包括強化目標成本管理理念、業務骨干培訓教育、目標成本管理宣傳活動報道及應用現代化管理方法和信息化工具等指標；管理創新層面包括目標成本管理思想、內容、方法有創新、并能形成自己的管理特色等指標。
（二）加強企業集團專業管理部門協同
明確提出由企業負責人對目標成本管理工作負總責，并實施五年戰略規劃、三年滾動修訂方案，重點明確界定各專業管理部門職責，橫向到邊、縱向到底，不留死角，月度、年度常態化分析，及時查找差距并采取相應措施，真正有效實現全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系管理。
企業集團各專業管理部門進行具體職責分工，如財務部門負責財務費用的控制、目標成本控制指標的分解、測算與考核；生產運營部負責大宗原材料采購成本控制、產品原材料消耗及檢修費用的控制與考核；市場部負責可控銷售費用的控制；人力資源部負責人工成本的控制、以及目標成本管理工作的績效考核；辦公室負責行政辦公費用和對外捐贈贊助等費用的監控管理；HSE部負責排污費、勞動保護費、安全生產費等項目的監控管理；公司投資發展部負責技術開發費、技術轉讓費、無形資產購置等項目的監控管理；工程建設部負責對各單位建設支出的監控管理等。下屬業務單元也必須按企業集團專業管理部門相應地進行職責分工和層層落實分解下達的目標成本控制指標，做好內部指導和考核工作。
企業集團由各專業管理部門相關人員組成目標成本管理工作考核組，每半年組織一次對各業務單元管理各項工作進行考核，做到事前有指標、過程有控制、結果有考核，真正實現專業管理部門之間合作協同。
（三）建立管理經驗共享機制
為更好地實現各業務單元優秀管理經驗在企業集團共享，提高企業集團各業務單元管理水平，通過專題經驗報告會或財務科長會等形式進行經驗分享。對于先進管理單位介紹特色的目標成本管理方法和措施，其他業務單元對照本企業經營特點有效借鑒，開拓了管理方法和措施。如從節能降耗角度可實施“修舊利廢”措施，對于價值高、可回收利用的配件、材料盡可能進行修復，可以節約大量消耗性支出；從節省人工成本角度可實施“機器換人”、“會計集中核算”、“抓大放小”等措施，隨著人工成本不斷上升，人工成本在企業生產成本中的比重也不斷上升、能用機器、信息化替代的工作盡可能用機器進行替代，對于零星的辦公用品、耗材等實行定額包干方式管理，不再設專崗人員；對于物資采購可實施“云商網”及“招投標網”等措施，通過“云商網”、“招投標網”及外部信息平臺進行物資采購，較市場采購可降低約15-30%采購成本；對于財務費用支出，可利用企業集團優勢通過“調高換低”措施降低利息費用支出，即通過發放短期融資券、中期票據、爭取銀行間協會貸款等低成本資金，用于歸還利率較高的銀行借款，可有效地節約財務費用支出。
（四）以考核指標為依據，強化信息化融合
整合企業集團各方面信息化系統，能實現共享的部分均進行優化，實現資源有效共享，整合優化后可節約重復勞動和操作，本身就可以大幅降低成本支出，同時目標成本管理量化考核指標植入整合優化后的財務信息化、生產管理信息化、物資采購信息化、全面預算管理信息化等系統，每一環節每時每刻均能對照目標值，上至領導、下至每一位員工均可及時掌握每一項量化指標動態情況，更加有效地加強全企業、全過程、全員的實時目標成本管理工作成效。
（五）完善考核機制，實行績效單項兌現
要求各業務單元每半年對照各項具體目標成本管理工作實際完成情況進行自評，并及時向考核組提交自評報告、證明材料。考核組根據自評報告、證明材料進行實地檢查，分專業分指標認真考核，視各項指標完成情況逐一增減分值，根據考核結果進行分類排名。
改變績效考核兌現獎勵方式，將原有的定量兌現轉換為與業務單元薪酬總量掛鉤，即每半年經考核組評審為制造業企業前三名、非制造業企業前兩名的企業給予所屬企業核定薪酬總量的2-3%另給予單項兌現，各后兩名的企業給予1-1.5%薪酬總量扣減薪酬，其他單位不予以單項兌現也不扣罰，從而有效激發先進、鞭策落后，全面提高各業務單元目標成本管理意識和執行力度。
三、結語
通過上述措施的實施，各業務單元相互學習交流有了較好的平臺，好的管理方法可以在企業集團各業務單元普遍實施，上至領導、下至員工通過信息化平臺可以實時掌握動態的工作成果，企業集團對下屬業務單元的目標成本管理指導和考核依據更加明晰，考核更為有據可依，激勵更為有效，增強了每一位員工目標成本管理意識和實際行動，實現企業集團整體效益最大化。
財務部核心考核指標范文2
關鍵詞：績效 模式 醫院管理
中圖分類號：F243
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）02-179-01
近年來，隨著西方的先進管理模式和經驗不斷涌入?？冃Ч芾頋u漸進入公立醫院的管理系統，結合公立醫院自身發展需求，構建合理的醫院績效管理模式，可以極大地激勵公立醫院員工的積極性，規范醫院管理體系，提升醫院管理水平。
一、公立醫院績效管理模式的內涵
公立醫院績效管理模式是一個涵蓋全體醫院干部職工的全方位管理體系，主要由五大模塊構成：績效管理計劃、指標信息收集、業務績效評估、考核結果診斷與改進等。
1.制定全面績效管理計劃。在年初制定績效考核計劃時，必須通盤考慮管理目標，設置合理的考核指標，對各個科室的考核兼具激勵性和公平性、經濟效益與社會效益，有助于績效計劃的執行和實施。
2.指標信息收集。按照既定的績效管理計劃，進行年終考核的時候，各科室科主任應積極配合財務部門和人事部門做好指標信息搜集、記錄和整理，并且必須經過員工簽字確認，促進考核結果公開透明。指標信息的收集一般通過360考核、平衡計分卡或者問卷調查的方式，確保指標信息的全面性、真實性。
3.業務績效評估。對各部門、科室的業務績效進行評估必須以考核指標信息為基礎，同時對比以前的考核結果，必須促進公立醫院的管理人員、專業人員及后勤支持人員的業務，評估分門別類，制定評估細則、標準和方案。評估結果對應于醫院職工年終福利、正常晉升、培訓機會等方面的考核依據，是財務和人事部門績效管理重要支撐。
4.考核結果診斷與改進。公立醫院績效管理需要在評估結果的數據上，結合醫院制定的績效目標、指標及相關細節，診斷績效考核的效能，發現問題并解決問題，改進醫院績效管理手段，提升管理水平。
二、公立醫院績效管理模式的構建
醫院績效管理模式的構建應該強調醫院領導、科室主任和員工共同參與，突出各業務處室和工作人員為考核主體，客觀設置、細化和量化有關考核指標，如醫院發展目標、領導履職行為和廉政建設、業務完成情況和財務管理效益、多維度民主測評分數效果等；人事部門需要協調其他業務部門、處室，全面做好各科室人員的績效管理，針對上下級之間、科室之間、職工之間的各種利益進行協調、平衡，建立一整套公平公正的考核管理制度予以支撐，有效地統籌績效目標、績效考核和績效管理三方面。同時，公立醫院應以不斷完善、不斷試錯、不斷升級的動態管理模式推進績效管理體系創建，實現績效管理的有效性、激勵性和實時糾錯性，營造和諧醫院管理氛圍。
1.制定合理績效考核原則。公立醫院實施績效考核需要遵循一些基本的原則，主要是：（1）考核指標設置的客觀、公正、公開原則。公立醫院職工的考核目標、工作效能、經濟和社會效益指標緊密聯系起來，確保不同科室、不同崗位和不同身份人員考核標準的公開透明。（2）考核程序和過程的效率優先，兼顧公平原則。公立醫院的績效考核必須注重效率，規范獎懲目標，形成正確的考核導向，體現獎罰分明和合理的工資收入差距，同時必須確保公平，不能以績效考核為目的變相拉開收入。（3）考核方法的分類別與分層次原則。結合公立醫院不同類別的醫、護、技和管人員的身份，以及不同職務層次人員，把考核內容和指標區分開來，避免平均主義和大鍋飯。由于醫院工作人員結構的多樣性，專業分布、崗位職責、技術職稱等級、勞動強度、行政職務高低、工作時間長短等差異較大，必須融合各種要素全方位、多層次考核，與職務晉升、崗位聘任、培訓發展以及收入福利等形成聯動，調動全體職工積極性和參與度。
2.設置客觀全面績效考核指標。公立醫院在設置績效考核指標時，必須綜合考慮崗位職能、工作任務和風險、業績貢獻度及受益方等諸多因素，以實現效率、效益為前提，客觀全面地衡量醫院的發展效率和工作業績。在效率方面，公立醫院各科室門診量、手術工作量、住院部病床使用率及平均入住日等可以納入效率指標；在服務質量方面，有診療效果、病人滿意度、社會評價、醫院護理情況、專家門診次數、處方合格率等指標。所有考核指標應該以公立醫院發展和管理實際為起點，輕重緩急權衡利弊，將各項指標比重不斷完善，確?？己斯焦?。其他方面的指標還包括科研論文數量、課題申報數和中標率、從醫廉潔度、病人投訴量、基本服務供給等，都可以作為指標設置的方向和組成部分。
3.實施動態績效考核評價管理。根據衛生主管部門醫院評價標準的有關規定，結合醫院辦公室、業務科室制定的管理、考核、評價標準和制度，細化考核指標體系，完善績效管理制度。人事部門負責協調各科室績效考核聯絡、指導，收集、整理各科室反饋的考核結果，定期上院長辦公會議討論審定，以會議精神為指導考核結果，財務部門予以貫徹執行。在考核標準中規定：每項考核指標扣1分，相應扣發所在科室的應發獎金總額1%，每月累計扣分≤20分。每一期考核結果及時反饋，便于相關科室及時調整，在年終形成完整的考核評價結果，實現實時動態管理。
4.確保內部分配與考核結果掛鉤。（1）一般性績效工資考核分配。作為公立醫院的每一名職工，按照所對應的內部崗位、工作性質、業務特點以及職級等級等情況，對照考核方案的標準，由所在科室或部門主導，實行主任負責制，科室人員密切配合，做好全方位考核，增加考核的參與度和公正性。（2）專業優秀人才采取特殊分配。為吸引更多高層次人才，結合考核情況，需要在內部分配上予以傾斜。一方面是采取特殊崗位年薪制。部分核心部門、責任重大和專業性強關鍵崗位，通過開放競爭上崗，能者上庸者下，實行年薪制留住人才。另一方面可以重獎專業人才。對相關領域科研立項、重大技術公關、醫學成果轉化分別給予獎勵，另外，對于特殊專業人才的考核還要實行柔性管理。
參考文獻：
1.沈遠平，陳玉兵.現代醫院人力資源管理[M].北京：社會科學文獻出版社，2006
2.郭愛群，李志明.績效管理與醫院核心競爭力[J].中國衛生經濟，2005（2）.
財務部核心考核指標范文3
關鍵詞：經濟增加值；銀行；績效考核
經濟增加值考核指標認為，資本的使用是有成本的，只有當資本的使用收益高于使用成本的時候，資本才能夠為企業創造價值，是一種能夠真正全面提下企業經營業績的考核工具。
一、傳統的銀行業績考核方法及不足之處
從目前銀行績效考核的主要方式來看，大多數銀行仍然是以利潤作為業績考核的主要指標，然而這種指標考核方式中存在著諸多的不足之處。
（一）過度追求利潤指標
傳統的銀行績效考核方法往往都是以會計利潤作為唯一的考核指標，該種方法的特點表現在對會計利潤的過度追求，容易造成忽視資金的使用效率。一旦當某個項目的投資收益率低于預期收益，該項目就會被立即停止，而忽視了其可能產生的長遠的經濟效益。
（二）對風險的反映不夠準確
傳統的會計財務指標適合于反映某一時刻的財務狀況，而不能對時時動態的財務狀況進行測量，對于投資在不同領域的資產項目，銀行所面對的行業風險是不一樣的，行業風險越高，項目所要求的回報也越高。然而，傳統的財務會計指標并不能夠對時時的財務風險和財務現狀進行及時的反映和測量，容易造成銀行的財務風險。
二、經濟增加值績效評價體系在商業銀行運用的優勢
經濟增加值考核指標已經日益為多家商業銀行所接受并實現了應用。經濟增加值的考核指標可以有效避免單一的利潤考核指標的弊端，并為銀行創造更多的商業價值。其主要的特點主要表現在以下幾個方面：
（一）有利于銀行正確評價自身業績
在使用經濟增加值的考核指標的時候，經濟增加值鼓勵銀行進一步創造價值。在經濟增加值的指標考核體系中，銀行利潤的增加不僅僅在于增加了利潤，而且還應該體現在資本使用成本的降低。只有在資本的使用投資收益大于資本的使用成本的時候，才可以說企業是在真正創造價值。有一些上市企業和一些上市銀行存在著這樣一種情況，在財務報表中顯示企業的各種利潤都是正值，然而經濟增加值卻表現為負，這種情況顯示，企業（銀行）的資本使用收益遠遠低于資本的使用成本，表面上利潤是在增長，然而卻并沒有實現價值的提升。
（二）有利于關注資本效率提升市場競爭力
將經濟增加值作為績效的考核指標有利于保證業績考核的合理。銀行在將經濟增加值引入到其中，可以有效的實現對資本使用和決策的正確性和和合理性，從而加快資金的周轉。經濟增加值的考核指標對于銀行的發展是具有積極的作用。當銀行在引用了經濟增加值這一考核指標后，在銀行的投資項目中，將會從資本的收益和資本的使用成本來考核項目的收益和風險。如果資本的投資收益低于資本的使用成本，那么銀行（企業）就需要進行衡量和取舍，強化資金的合理投資，提升企業競爭力。
三、經濟增加值考核體系實施的措施
（一）將經濟增加值考核提高到戰略管理的高度
將經濟增加值引入到企業（銀行）的指標考核體系中來，必須要實施相應的戰略來保證考核體系的正常實行。因此，在引入經濟增加值的考核體系時候，必須在企業（銀行）內部實施相應的戰略和計劃來與指標考核體系相配合。
（二）建立責任目標考核機制
由于每一個銀行的支行在利潤的創造上是存在差異的，因此我國許多銀行決定撤銷那些績效差的支行，這一方法其實并不可取。因為每個支行在創造相同的經濟增加之的時候，其實每個支行所付出的勞動和努力程度是不一樣的，如果僅僅依靠經濟增加值的多少來決定是否撤銷某一支行對于所有人而言都是不合理的。因此，在用經濟增加值來衡量和考核銀行績效的時候，也需要建立相應的責任考核體系，以此作為績效考核的補充。
（三）將稅后凈利潤調整項目的范圍擴大
將教育培訓費、廣告費、網點建設性支出及其他資本性支出按受益期進行利潤調整，鼓勵管理者加大戰略投入，提升銀行的核心競爭力。經濟增加值考核體系在商業銀行中的運用會對銀行業的價值管理產生重大影響，將引導銀行更加注重價值創造，以逐步縮小與國外銀行的差距。
參考文獻：
[1]代新強.經濟增加值在商業銀行績效考核中的應用[J].經營管理者，2013（1X）：68-68.
[2]闞海鷗.經濟增加值在商業銀行績效考評中的應用[J].黑龍江金融，2006（5）：35-36.
[3]中國工商銀行福建省分行計劃財務部課題組.經濟增加值在商業銀行績效考評中的應用研究[J].金融論壇，2005，10（3）：15-20.
[4]賴艷美，馬磊.經濟增加值在商業銀行績效考評中的應用[J].現代經濟信息，2008（12）：35-36.
[5]張輝.我國商業銀行績效考評研究――經濟增加值研究[D].北京工商大學，2007.
[6]張志杰.試論建立以經濟增加值為核心的商業銀行內部績效考核體系[J].福建金融，2005（8）：16-18.
財務部核心考核指標范文4
[關鍵詞]公立醫院；預算管理；流程優化；企業流程再造
醫療行業具有專業性強、投資大、運營回報周期長的特點，隨著公立醫院規模不斷擴大，職工數量和資金需求不斷增加，制約醫院發展的許多問題逐漸暴露出來，如籌資渠道單一、價格與實際成本背離等。因此，公立醫院如何加強預算管理，充分利用現有資源提高效率、降低成本、增加盈利能力，進而提供更加質優價廉的醫療服務，成為當前的首要任務。本文通過對醫院預算管理流程的體系框架、具體細節進行分析，發掘預算管理存在的不足及原因，對預算管理流程進行優化，嘗試將一些先進的管理理論與實際情況相結合，探索建立高效的公立醫院預算管理流程體系。
1理論基礎
企業流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）基本理念是組織必須清楚、明確其關鍵流程，并盡可能讓流程精益高效，而其他無關緊要的流程都必須果斷舍棄，最終實現成本、質量、服務、效益等關鍵指標的顯著提高[1]。從某種程度講，BPR是一種“合工”的思想，實質是對已經進行了專業分工和職能分工的業務流程重新整合，強調整體大于部分之和，通過廣泛應用信息技術，使組織結構扁平化，降低管理成本。這種思想看似簡單，但真正要付諸實踐卻困難重重，其中最大的困難是如何使管理者改變管理風格和角色，使流程再造與組織文化相融合，避免流程再造過程變成裁員過程[2]。德國學者邁克爾?格萊林和邁克爾?奧賽格斯在《開啟流程管理》一書中提出，醫院作為一個實體組織，根本目標是為患者創造價值，應從患者角度出發，圍繞患者就醫需求設計業務流程和資源投入流程，完善信息溝通、匯總、上報流程，明晰各自的責任。另外，在流程再造過程中應邀請患者共同參與[3]。我國于20世紀初興起關于醫院流程再造的研究，多數為針對患者就醫流程、自助化繳費流程、某一科室診療流程的再造，2010年開始出現關于財務管理流程的再造研究[4]。預算管理是醫院財務管理流程的重要一環，本研究著重剖析預算管理的流程再造，以期為建立一體化預算管理流程體系提供借鑒。
2公立醫院預算管理流程現狀
公立醫院預算管理一般由財務部門負責，各職能部門按年度工作計劃分別上報各項收入、支出，由財務部門匯總后形成醫院總體預算，經院務會討論通過后執行，大致可分為預算編制、預算執行、預算考核三個流程。2.1預算編制流程。年末，醫院財務部門向各職能部門下發本年度預算執行情況，由各職能部門通知相關業務部門上報明年的預算計劃，生成各部門預算。逐級匯總之后，由財務部門形成醫院總體財務預算上交院務會討論，根據院務會意見調整醫院總體預算并向各職能部門下發下一年度的預算任務指標，由職能部門對任務指標進行分解并傳達到各業務部門，各業務部門根據要求修改后再次上報數據。經歷若干次修改后，最終形成醫院總體預算（見圖1）。2.2預算執行流程。在預算執行過程中，各職能部門在每次具體業務報銷時，會根據醫院總體預算填列對應的預算項目和批復的預算額度填寫報銷表單，避免發生預算外支出，付款后由財務部門核減該部門預算額度。目前，醫院每半年向各職能部門下發預算執行情況，或在預算額度達到90%時提示該科室，嚴格杜絕預算外支出和超預算支出。2.3預算考核流程。年末，財務部門向各職能部門反饋本年度預算執行情況，并按照財務報表的基本形式將各職能部門的預算項目進行拆分、合并，形成醫院總體預算完成情況，如醫療收入、醫療業務成本、藥品費、材料費、管理費用等預算完成情況，在此基礎上對醫院預算進行總體考核，同時為醫院下一年度預算編制提供參考。
3公立醫院預算管理流程存在的問題
預算編制環節，醫院各科室上報的數據零散、格式不統一，有的項目僅有預估總額，有的多個項目經過反復溝通發現，實際是一個項目的不同部分并且與財務賬務要求的分類不一致，由財務部門根據經驗自行拆分項目會導致醫院預算不夠細化或實際支出與財務預算分類不一致。同時，預算編制之前醫院未根據戰略發展目標下達總體計劃，科室之間信息不對稱，整個編制過程會反復修改數據，財務部門工作量很大、耗時也長。預算執行環節，由于在預算編制時對預算項目的事前論證不夠充分，因此無法約束預算執行進度。于是出現有的項目有預算但并未開展，有的項目未報預算卻急需開展的情況，科室為了完成工作不得不調整預算項目或為了完成預算突擊花錢[5]。預算考核環節，由于大多數醫院沒有使用預算管理的軟件系統，不能將醫院信息系統、資產管理系統、財務軟件等數據串聯起來，僅憑財務部門手工統計、匯總，最終預算考核只能停留在醫院總體的收入、成本、結余層面，無法起到對每個職能科室和業務單元的考核、督促作用[6]。
4流程優化設計
本次流程優化設計的關鍵是借助信息化手段建立內部數據庫體系，在此基礎上實現動態財務管理。在數據庫建立過程中，參照SDCA的流程優化方法，加入Define環節，根據醫院具體需求，選取需要收集的數據信息，確定數據指標體系；通過統一的表單自動收集數據，對數據進行篩選整理，形成基數；建立標準化數據指標，將數據嵌入各審核和分析流程；將實際發生的當期數據與標準數據進行比對，分析原因，進一步考核，不斷循環修正標準化數據[7～9]。最終，建立以預算管理為核心，數據為基礎，自動化管控的財務管理體系（見圖2）。4.1項目申報流程。在預算編制流程中，增加預算項目庫申報流程，以改善原來各部門完全出于自身業務考慮盲目地將所有工作計劃全盤上報的情況。因此，預算編制流程變為：各部門于每個財務年度的下半年開始根據實際工作申報預算項目（含大型工程、大型設備采購、高值耗材采購等），內容包括每個項目的用途、概算、完成周期、付款進度等，之后由財務部門統一匯總，根據項目的緊急程度、與醫療業務的相關程度、資金需求等進行優先級排序。4.2預算編制流程。每年11月，財務部門將匯總的所有部門上報的預算項目及涉及的總金額集中向領導層匯報，同時一并上報當年度發生的各項基本支出預估數據，如人員、水、電、氣費用，以及藥品及醫療耗材支出等。根據本年度各項合同的完成情況、基建項目的完工進度，各種應收、應付款項，預估下一年度醫院資金流情況。財務部門將以上數據分類匯總后，醫院預算管理委員會召開預算項目院內遴選會，各部門對上報的預算項目進行詳細論述，委員會根據醫院總體戰略，集體決策通過遴選的項目并予以公布；各部門根據入圍結果向財務部門上報項目預算明細。財務部門根據項目明細對各項支出重新依據財務口徑歸類；同時，根據醫院下一年度的業務量指標計算營業收入，根據各項耗材比、能耗比等計算各項基本支出?？梢?，通過增加預算項目預審環節，將控制環節前置，同時將重要的財務分析數據引用到預算編制環節，可以大大縮短預算編制的時間，避免了原來各部門盲目上報導致數據反復修改的情況，極大地減少了財務人員的工作量（見圖3）。4.3預算執行流程。開通財務軟件預算模塊，根據財務口徑把年初預算數據分別填列到會計科目，同行填列預算核算單位。經濟業務發生后，經辦人員履行完成簽字審批流程到財務報銷后，財務人員通過該模塊核減該科室預算額度。如此一來，縮短了每月匯總預算執行情況的時間，財務人員一旦完成當月的基礎工作，各部門的預算完成情況也會一目了然，提高了預算分析的工作效率。同時，將預算審批環節前置，部門負責人須在開展某項業務前（尤其在簽訂經濟合同前），先線上申請，通過登陸本部門預算庫，填寫預算項目名稱、預算金額等信息，所填內容必須在年初預算會通過的名稱和額度內方可提交，否則系統無法通過，無法進入下一步審批流程。另外，為保證預算核銷與預算實際執行相統一，應要求各部門（除工程項目之外）在完成系統申請流程后的一個月內完成財務報銷流程。4.4預算調整流程。醫院原來的預算管理比較粗放，在預算執行過程中突發事項較多，臨時增加預算項目的情況經常發生，針對這種情況，新增預算調整流程。在每年的年中，醫院召開預算分析會，各部門根據預算完成情況進行分析匯報，統一上報預算修改意向；原則上，非突發事件項目預算只調整不增加，基本支出除非業務量大幅上漲，否則只減不增。財務部門根據會議結果對預算系統的各部門預算額度及項目名稱進行調整、維護。4.5預算考核流程?；卺t院目前的預算管理情況和分步實現原則，對支出預算，建議以科室為單位考核，涉及業務收入的工作量可以細化考核到每位醫務工作者。將預算執行嵌入財務系統，醫院可將預算考核周期設為季度或半年，考核指標應同時參考預算實際執行情況和預算支出申請情況。可以先將預算完成情況指標落實到部門負責人，由部門負責人決定是否將指標考核到具體責任人，形成兩級考核。考核內容除設計預算編制的準確性、完成率外，還應包括執行效率指標，同時建立獎罰制度，并將考核指標反饋到績效部門。
在信息化時代背景下，醫院應充分利用信息技術，建立內部數據庫，對歷史數據進行分析、比對；建立標準化、一體化預算管理流程，實現預算的動態管理。預算管理作為醫院管理的核心內容，通過編制預算、嚴格執行、有效考核等流程，可以有效地將醫院的收支管理、成本管理、采購管理、資產管理、績效管理結合起來，為實現醫院總體戰略提供有力保障[10]。
參考文獻
[1]趙欣燕.以內部控制為基礎的企業財務流程再造探討[J].財會學習，2016（2）：16-18.
[2]傅天明.醫院永續經營[M].北京：中譯出版社，2018.
[3]孫燕超，孫同坡.域外醫院財務管理的經驗及其對我國的啟示[J].中國醫院管理，2016（12）：103-104.
[4]江雷，楊梓楨，劉勤.供給側改革視角下的醫院財務精細化管理的思考[J].中國衛生經濟，2016（9）：82-83.
[5]林翠瓏，于潤吉.大數據環境下醫院財務管理的探析[J].中國衛生經濟，2018（12）：100-101.
[6]王怡.會計信息化下的高校財務管理流程再造研究———以J大學為例[D].鎮江：江蘇大學，2017.
[7]陳坤，劉立卓.業務流程再造國內外相關理論研究綜述[J].商情，2017（36）：293.
[8]成偉.向流程要利潤構建精益化流程管理體系[M].北京：人民郵電出版社，2017.
[9]馮永華.成本控制與管理：圖解版[M].北京：人民郵電出版社，2015.
財務部核心考核指標范文5
關鍵詞：企業績效；績效考核；財務會計；預算指標；核心指標
一、企業績效評價與財務會計相關性
一般情況下，在企業發展中績效考評涉及的內容比較多，首先績效評價是一個復雜的過程，并且具有層層遞進的發展趨勢，所以在評價過程中可能會受到主觀因素的影響，進而影響企業績效的整體情況。企業在發展過程中為了更加真實地反映整個集團的績效評價具有公正性，應用中必須遵循一定的原則，首先是企業的績效考評要實施量化分析，其次績效考評要關注顧客的需求。在績效評價中要遵循的原則是企業全體員工都要積極地參與其中，并積極構建顧客滿意度的評價指標?？冃Э荚u過程中要公平、透明，并制定有效的評價反饋制度，財務業績評價方法與企業評價方法必須相互融合發展；另外，績效業績評價必須能夠隨著企業戰略的調整而做出及時的調整和分析。
財務績效主要指的是企業在運營發展中財務取得的成績，其內容主要包括企業在一定時期內整體機制、企業的收益情況、企業財務的量化分析及財務較小的展示分析等，比如企業報酬率、企業子公司的各項財務信息等。財務績效考評的最終目的是促進企業績效的實現，一個企業財務績效的優越性代表著企業績效的發展水平，從這方面來看財務績效是企業績效量化分析的一種主要表現。
二、企業績效考核中的財務會計工作內容
（一）預算指標
企業在發展過程中必須實施財務會計分析，財務的預算指標主要是為企業的發展和規劃制定戰略目標。企業實施預算的主要目的是提高企業整體發展水平。近幾年，我國對企業考核范疇做了較大的改變，與以前的企業財務考核內容相比范疇更大、延伸更廣。所以，企業實施預算考核的過程中不能只重視企業的規模建設，還應重視企業內在建設，如要重視考察企業的盈利情況、財產風險、財務L險及資產安全情況等。企業的預算指標包括企業的資產負債率、管理費用率、資金周轉率、經營純利潤及財務費率用等，在企業管理視域下，企業績效效應模式下的財務管理工作必須要能夠做到認真、負責，預算指標的設置要能夠完成整個系統的設施要求，而且要對每個子公司的全部信息情況實施評估分析，掌握每個子公司的盈利情況和總公司的負債情況，將資產安全、財務風險等完美結合在一起，也只有這樣才能更好地展示企業經營中的預算指標。
（二）財務會計計算的核心指標
企業在經營過程中，績效考評中的財務會計核心指標主要指的是企業財務風險防范措施，這些都能夠展現出企業的整體運營情況和企業的收益指標。本文所說的核心指標主要指的是企業在發展中的整體收益指標和運轉情況。核心指標的主要內容包括經濟增長值、盈余資金數、資產收益率以及融資情況等。一般情況下，總公司的收益情況能夠比較客觀地反映出所有子公司的整體收益情況，而企業發展中僅僅依靠現金流是很難衡量考核標準的，可能會導致企業的績效考核失去原來的作用和價值。比較客觀地反映出所有子公司的整體收益情況，而企業發展中僅僅依靠現金流是很難衡量考核標準的，可能會導致企業的績效考核失去原來的作用和價值。比如在一個集團企業中，總公司的資產收益情況能夠將所有子公司的盈利情況反映出來。對于企業的財務風險防范來說，總公司的效益必須要與子公司的效益分開來分析，比如總公司的經營效益可以從整體企業方面進行分析，并制定一定的資產收益率、財務風險狀況及財務運營收益率等；而子公司的經濟效益可以根據母公司的考核指標進行單獨預算處理，并實時調整自己的效益指標。
（三）發展指標的分析
在企業績效考核機制下，財務會計工作的主要目的是推動企業健康、長久發展，財務會計報表的分析內容必須能夠反映出企業整體情況，比如財務報表內容的描述是否能夠更好地為企業的決策提供指導，促進企業創新發展。企業的可持續發展主要依賴于企業的銷售管理、創新生產等方面的工作，這些工作的實施必須要在企業財務評估的過程中分析其挑戰性和發展原則，注重企業績效的分析從財務會計管理方面進行。企業在發展的過程中，關于績效考核指標中要采用合適的獎勵措施實施激勵，以便能夠有效促進員工積極地工作。
（四）績效考評中資產管理指標分析
資產管理作為企業經營管理的重要內容，是企業績效考評中的重要內容。企業的資產管理指標主要包括產值完成率、資產保值增長率、不良資產比率等方面的內容。通過這些資產管理指標分析企業整體管理水平，并預測企業的未來發展情況。在進行分析、處理的過程中必須按照一定的原則，總公司的資產要由總公司人員進行管理，而子公司的資產可以由子公司的人員進行管理，但是每月必須按照向總公司匯報，以便能夠更好地對企業整體資產情況進行分析，使公司的財務會計分析能夠比較直觀地反映整個公司的具體資產和運營情況。三、三、基于企業管理視域分析績效效應下的財務會計工作注意事項
（一）財務績效考核指標要實施融合發展
企業財務部門在工作中必須要依據一定的形式進行分析，首先企業財務績效考核是企業績效考核的主要內容，在當今的市場經濟環境下競爭越來越激烈，這要求企業績效考核必須要向多元化方向發展。所以企業在實施績效考核的過程中必須要注重財務績效考核和非財務績效的考核，將二者結合在一起實施考核分析，以便能夠從多方面提高企業績效考核的公平、公正性。另外考核指標要具有準確性、相關性以及可操作性，以便能夠綜合反映財務會計工作預算目標的實現。財務考核指標選擇目標和關系屬性分析見下表。
（二）注重企業部門之間信息溝通和反饋
企業績效考核涉及的范圍比較廣，所以財務會計工作必須將企業所有員工考慮在內，財務會計工作在分析考核指標時主要涉及企業的考核方式、考核制度和考核實施的主要內容。另外，公司與公司之間、公司中部門與部門之間的交流與溝通，并做好它們之間的信息反饋工作。財務人員是企業各個部門之間交流、溝通的紐帶，必須注重信息溝通和反饋。比如在
企業內部構建一個信息溝通和反饋平臺，并在此基礎上提高企業績效考核水平，促進企業財務會計管理工作水平的提高。
（三）注重企業內部控制環境
企業在經營發展中所涉及的內部控制環境比較多，比如企業高層管理人員的屬性、企業組織結構、企業人力資源管理等。企業內部控制環境是企業在發展中的核心文化范疇之一，企業內部環境發展的好壞與企業的績效實施水平之間有重要的聯系，同時能夠促進企業財務會計工作全面、真實地反映企業發展情況。所以，財務會計管理人員在工作中必須依據企業實際發展情況，規劃企業內部控制環境，并制定相應的措施維護和推動企業績效水平的提高。
財務部核心考核指標范文6
關鍵詞：精細化管理 問題 對策
公立醫院項目預算是納入財政部門預算管理，實行財政定項補助政策。公立醫院財政項目預算是為了完成特定的工作任務或事業發展目標，包括基本建設支出、大型修購、醫療設備購置、網絡設備購置、網絡運行維護、科研項目經費以及三公經費等項目支出。公立醫院要搞好財政項目預算管理，必須合理地安排項目預算資金，科學地監管項目預算全程，規范項目預算流程，通過明確權責、量化標準等方法，以點帶面，達到公立醫院財務精細化管理的目的。
一、精細化管理的必要性
（一）公立醫院實行精細化管理是勢在必行的
公立醫院由于主要的資金來源是靠自身的積累及政府財政部門對醫院每年不足10%的財政撥款，使得公立醫院做不必要“大檢查”、開不必要的“大處方”，違背了公立醫院的公益性宗旨。公立醫院是整個醫療體系的核心，而深化醫改主要解決的是人民群眾看病難、看病貴的問題。我們只有轉換管理理念，擺脫傳統的思維模式，根據醫院現有的資源，分析醫院目前所處的內外部環境的基礎上，制定出符合醫院全局性、長遠發展的有效戰略規劃、工作目標，并將這一目標層層分解，把戰略目標轉化為具有數量特征和時間界限的指標，由傳統的經驗式管理轉化為科學的運營式管理，精打細算，由以往的粗放式管理轉化為科學的精細化管理，讓制度化、規范化貫穿整個工作的業務流程中，通過規范、細化，從而達到提高醫院的核心競爭力，精細化管理是醫院長遠發展的必要管理手段，也是醫改不斷深化的需要。
（二）精細化管理可以優化業務優化業務流程，科學合理配置資源
精細化管理作為一種有效的、科學化的管理手段，應體現在醫院的各項業務經濟活動，實行精細化管理，應該分階段、分層次進行，以點帶面，逐步擴大范圍推行。由于醫院的一些傳統工作習慣，導致工作人員形成的按部就班的工作方式，阻礙了醫院的發展，浪費了醫院的資源，減低了工作效率。例如：項目預算在每年的部門預算上報工作中，設備辦會在上報前通知各預算中心，各預算中心才抱佛腳，匆忙整理所需購置的設備資料，往往形成預算已經批復，設備辦才組織前期調研，數據參數論證等工作，導致預算項目無法正常執行，使得浪費了大批的人力、物力。因此我們只有通過精細化管理，合理地設計、優化工作流程，才能高效的提高工作效率，才能合理的節約人力物力。
（三）通過精細化管理降低運營成本
醫院精細化管理是現代醫院的一種管理理念。醫院應在不增加患者負擔、保證醫療質量的前提下，本著節約，減少不必要的資源浪費開始，以量入為出的原則，最大限度的降低運營成本，提高醫療質量。如：醫院的水電費管理，由歸口管理科室總務科統一管理，為各成本責任中心加裝水表、電表，控制水電資源不必要的浪費，無論是從醫療、醫技科室到行政后勤科室，特別是公共區域，歸口科室應細化管理方案，并定期不定期進行檢查，杜絕長流水、長明燈的現象，明確各區域管理責任人，細化考核目標，制定考核績效獎懲機制，培養全員成本意識，讓醫院精細化管理站在制度化、規范化、程序化、精細化的基礎上，貫穿于全成本管理中，二者相輔相成，達到合理使用、利用資源，降低運營成本。
（四）精細化管理可以推動醫院發展，將醫院戰略規劃、工作目標落到實處
醫院精細化管理涉及到醫院運營的方方面面，無論是從醫療技術管理還是到醫療安全管理，從臨床業務科室管理到醫療輔助科室管理，從行政職能科室管理到后勤保障科室管理，從預算管理到資金管理，從成本管理到績效管理，從人員觀念到服務意識等，都需要精細化管理的規范與推動。只有通過細化醫院戰略規劃、工作目標，層層分解細化到工作每個流程中去，將醫院戰略規劃、工作目標轉化成具體的定量指標和定性指標，將各部門、各環節、各崗位的職權責有機的結合在一起，才能設置合理的考評機制，通過考評發現問題，不斷深化改進，從而推動醫院的長期發展。
二、財政項目預算管理存在的問題
（一）財政項目預算編制缺乏科學的論證，導致項目無法正常進行
醫院項目預算編制往往是預算上報前不到一個月的時間接到通知，各歸口管理科室要在短期內要完成項目論證、采集參數、選擇項目、內部審批、輸入部門預算系統等一列工作，因此項目預算是一個粗曠式的預算編制，缺乏項目支出預算詳細的說明書、測算依據、測算方法，缺乏科學地項目論證可行性報告，采集的數據參數參差不齊，影響財政項目有效性的分析，容易導致項目預算下達后無法正常執行，引起資金閑置，不利于提高財政項目資金的使用效益。如：醫院藥劑部門要購置中草藥煎藥用設備，歸口管理部門設備辦在接到要編制下年度項目部門預算通知時，才通知各預算科室，各預算科室接到通知后要在短短一兩個星期準備好購置設備的資料，預算科室為引起防止漏報或錯過上報時間，影響到下年度設備購置，經常來不及進行詳細采集數據參數，大概了解下目前市面該類設備的大致情況，詢問下其他醫療單位目前使用的品牌，就上報給設備辦，導致下年度預算批復下達后設備管理部門因缺乏有效的參數，無法正常進行設備招標采購程序，影響財政項目預算執行進度滯后，影響財政資金無法在預算年度正常使用。
（二）財政項目預算中科研項目缺乏精細化管理，科研項目經費使用失控
財政項目預算中科研項目屬于專業化技術性比較強的財政項目，財務部門往往無法獲得科研項目確切的科研進展情況，影響科研項目資金的實際支付情況與科研進度脫離，項目負責人員經常等到科研項目快到結題時，突擊使用資金。有些項目負責人承擔多個科研項目，認為都是科研項目的資金，隨意從自己的課題中交叉使用項目資金，導致科研項目部分課題經費超支，部分課題經費沒有完成?？蒲许椖拷涃M支出結構不合理，如項目經費支出中大量的資金用于購置耗材或是差旅費等經費支出，而實驗測試經費支出在經費支出中占比少之又少。
（三）財政項目預算缺乏有效的執行、控制管理力度
項目預算管理普遍存在的現象是重編制、輕執行，對于財政項目預算下達后，各歸口管理科室雖然將項目資金的實施使用計劃報至財務部門，但項目資金的實施使用計劃往往是粗線條上報，缺乏項目的可控性，再加上項目前期缺少足夠的準備工作，造成項目遲遲不能開工現象，而項目在執行過程中往往因缺乏有效參數或是設計有缺陷的等原因使項目滯后，歸口管理部門也不能及時將項目在執行中存在的問題反饋回來，造成項目預算失去了有效監管與控制。如：總務部門管理的改造工程，在項目預算下達后才開始找人設計工程，制作工程清單、招投標等一列準備工作，影響了工程的開工進度，甚至有些項目應在預算年度內完成的工程會滯后至下一年度，在執行時會發現制作工程清單不足等其他因素，影響工程正常進度，工程缺乏有效地執行控制力度。
（四）財政項目預算考核指標缺失，績效評價體系不健全
財政項目預算考核是對項目預算管理的過程、效益的進行綜合的考核評價，也是績效評價工作的基礎。醫院財政項目預算現在只簡單考核項目的執行率，未考慮到項目的下達時間，以及該項目完成的匹配時間，缺乏項目的定量指標和定性指標的結合，沒有統一的規范化考核指標標準。在財政項目預算績效評價方面，各醫院的績效評價報告中評價指標與評價標準不同，缺乏可比性。如：手術室購置的C型臂是專為骨科手術病人用，在項目績效評價中生態效益及管理有效性沒有統一的評價標準。因此醫院應建立可操作性的整體框架的績效評價體系。
三、財政項目預算管理問題解決的對策
（一）醫院應建立項目庫，通過精細化管理手段為財政項目順利完成提供保障
財政項目預算編制是項目能否順利執行和完成的前提。醫院應分庫房建立項目庫，成立項目專家組，對于通過項目論證，經過詳細的測算和說明，完成數據參數采集，經過項目專家組審核通過的項目，應進入醫院項目庫。每年上報財政項目部門預算時，按輕重緩急、優先保障的原則排序，優先安排重點保障項目預算。通過建立項目庫等的精細化管理手段，可以避免預算、執行兩張皮現象出現，杜絕醫院項目預算編制隨意性大，避免項目資金出現閑置現象。醫院對項目從立項到進入項目庫等一系列流程進行便捷的設計，建立項目管理制度，通過便捷完善的流程和規范的制度相結合，讓各部門、各環節、各崗位各司其責，把工作目標落實到位，讓醫院的精細化管理發揮最大的效能。
（二）完善科研項目經費的管理流程，加大科研項目經費執行中精細化管理
科研項目的預算執行情況應與項目實際的科研進度保持一致性。醫院應建立科研項目標準化管理制度，合理優化科研項目經費管理流程，完善科研項目從立項申請到預算編制，從實施計劃到預算執行監督，從項目考核到績效評價等有針對性的進行項目管理。財政科研項目預算下達時，項目負責人應制定詳細的科研項目實施計劃與配比的項目經費支出計劃，項目經費支出計劃中應注明科研經費支出使用的具體內容，以及項目經費支出的資金配比情況，上報科研部門，由科研部門組織科研專家小組、財務部門對該項目的實施計劃與用款計劃進行審核，項目實施、用款計劃審核通過后，項目開始實施，科研部門按照項目實施計劃對該項目進行監督與考核，財務人員按照用款計劃審核科研項目資金的執行情況，定期與科研部門對項目實施進度、付款進度、資金配比情況進行核對，通過協作管理，避免項目監管出現脫節現象，避免科研經費出現超支、混亂現象，杜絕盲點。
（三）精細化管理必須加大項目預算執行力、控制力，循序漸進管理
醫院精細化管理是醫院生存和發展的有效途徑，為確保醫院精細化管理能夠順利實施，良好的管理環境是精細化管理的基礎。我們要樹立全員的精細化管理意識和參與意識，使全員明白這是一項長期的系統工程，不是某個人、某個部門可以完成的，要求每一位職工明確自己的職責，從每個崗位、每個環節做起，擺正心態，建立相互配合、相互協作的意識，不斷提升全員的執行力。我們應該結合醫院的實際情況，制定符合醫院的精細化管理措施，真正做到醫院業務與管理有機的結合起來，充分發揮執行力與控制力的作用，循序漸進地開展精細化管理。如項目預算在執行中，財務部門要求歸口管理部門定期或不定期向財務部門報送項目的進度情況，財務部門要結合項目管理部門上報的實施用款計劃，核對項目的執行進度，發現進度滯后或其他原因導致項目無法進行時，要求歸口管理部門說明原因以及項目解決辦法、具體的時間等解決措施，保證項目能夠按時保質保量完成。
（四）制定合理的項目考核目標考核指標，結合考核完成項目預算的績效評價
目前我國財政項目預算考核指標沒有從定量與定性指標相結合，沒有統一的評分標準，從項目的投入到產出效果，沒有進行全面的考核，現有的考核指標也缺乏可比性。我們應實踐結合理論，通過實地座談法、咨詢法、調察問卷法等方法，本著重要性、相關性、經濟性、可比性原則，設計醫院財政項目預算的考核指標，在考核的基礎上完成績效綜合評價。財政項目預算要建立完善的績效評價體系，要從管理、應用、考核的角度出發，以評價項目為依據，制定出多層次的績效評價指標，該指標應結合業務數據并與項目目標相關，項目由專業的績效評價人員分階段對項目進行考評，通過考評發現項目預算在編制、執行中存在的問題與偏差，使項目預算管理部門能夠根據項目評價結果對實施中的問題與偏差進行及時的調整改進，起到對項目資金細化管理的作用，提高項目資金的使用效率。
醫院要在競爭中立于不敗之地，就要借助精細化管理，加強各項制度的建立，優化各項業務流程，從管理、應用、考核等角度出發，全員參與，明確責、權、利的結合，注重每一流程、每一崗位、每一環節的細節質量，完善績效考評體系，形成財政項目預算精細化管理機制，從而加強財政項目預算的管理，提高財政資金的使用效率，實現科學的資源配置。
參考文獻：
[1]王仲.醫院預算精細化管理研究[J].行政事業資產與財務，2014. 36
[2]張三定，胡書孝，張芳均.醫院開展精細化管理的實踐與體會[J].中國衛生質量管理，2008 .15（5）
[3]溫麗霞.加強高校項目預算管理的探討[J].經濟師，2013. 2
