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品牌管理分析范文1
關鍵詞：房地產企業 品牌 企業文化
戰略管理在房地產企業中的應用具有重要的作用。戰略管理可以為企業提出明確的發展方向和目標，為企業迎接一切機遇和挑戰創造良好的條件，可以將企業的決策過程和外部環境聯系起來，使決策更加科學化和規律化。我國房地產市場競爭激烈，要想在競爭中處于優勢地位，必須加強房地產的戰略管理，這樣才能夠從長遠出發，考慮企業的長期發展，是企業在市場競爭中能夠獲得較快發展。在現代市場競爭中，品牌無疑是一重要因素。每個成功的企業都有自己成功的品牌，房地產企業也不例外。所以加強房地產企業的品牌建設就成為房地產企業發展的重要內容之一。
1 加強房地產企業品牌建設的意義
1.1 獲得品牌溢價 品牌本身就具有價值，品牌也成為市場競爭的一個新維度。好品牌可以吸引消費者的注意，增強消費者的信賴，培養消費忠實度，擴大潛在的消費群體。據調查，在地理位置等條件近似的情況下，北京萬科“城市花園”的房子要比沒有品牌的房子售價每平方米平均高20-30%。
1.2 有利于跨地域經營 品牌是企業獲得規模效應的最好工具。企業塑造出強勢的品牌以后，會被消費者接受，在很大程度上消除地域的影響。而沒有品牌的企業在其他地域開展業務時，往往會遇到當地企業的阻礙。品牌好的企業可以利用自己的優勢品牌直接與消費者建立良好的關系，進而拓展市場。
1.3 提升企業的融資能力 房地產業是資金密集型行業，房地產開發項目具有周期長、投資額大、收益高的特點。資金是制約房地產發展的瓶頸，房地產企業一般通過房地產信貸、上市融資和房地產信托融資等方式進行融資。在融資過程中，品牌知名度高的企業容易獲得金融機構的信任，在融資中具有一定的優勢。此外，房地產企業品牌企業又具備了到資本市場直接融資的機會。如：2008年，保利地產、新湖中寶、萬科、北辰實業、中糧地產分別發行43億元、14億元、59億元、17億元、12億債券進行融資。
1.4 提高客戶對于樓盤缺陷的承受能力 一個樓盤的開發會存在一定的缺陷，無論是樓盤本身的設計，或者樓盤的地理位置，或者樓盤的周圍環境等。但品牌樓盤可以憑借其品牌影響力來減輕客戶對于樓盤缺陷的不滿，因為優質品牌對房地產后驗性品質因素的擔?？稍谝欢ǔ潭壬系窒承┤毕?。如深圳萬科在上海開發的城市花園，雖然其位置在七寶這個曾經比較偏僻的地方，但憑借公司的強大品牌影響力，還是成功了。
2 房地產企業品牌建設存在的問題
2.1 品牌戰略意識不強 在我國雖然房子價格不斷攀升，但從整個房地產產業來說，品牌意識不強，沒有形成品牌效應。在我國存在許多中小房地產企業，這些企業很少關注品牌建設，雖然他們也獲利不少，但相對于品牌建設來說，還是需要更多的資金儲備。我國房地產業總體上仍處在房屋建造階段，還沒有建立起完整的產業供應鏈體系。房地產的競爭主要集中在產業供應鏈的某個環節上，這種競爭無形中降低品牌的擴大效應，這也是房地產企業對品牌沒有重視的原因之一。
2.2 品牌定位不清 品牌定位是為了在市場上樹立一個明確的，有別于競爭對手品牌的、符合消費者需要的形象，增強消費者對品牌的識別度和信任感。在品牌建設中，房地產企業要根據自己的經營方向和自身的實力與發展方向，對自己的品牌進行建設，無論是高檔社區還是經濟住宅都是需要品牌來為自己增強競爭力。而在品牌建設中，高檔社區與經濟住房的品牌推廣的方法也是不一樣的，要根據市場情況進行積極的品牌建設。
2.3 品牌缺乏企業文化內涵 品牌不僅僅是反映不同企業及其產品之間差別的標識，還體現一個企業的內在價值和文化內涵。在目前的房地產企業的品牌中大部分企業只是在做品牌，單純是一句口號，或一句宣傳語。在品牌建設中沒有融入文化元素。品牌建設要以企業文化為依歸，如果品牌沒有文化內涵，不能夠包含企業文化，那么品牌也是行之不遠的。只有有文化的品牌，才能展示出豐富的內容，讓人們感受到品牌的文化關懷，從而對品牌產生信任。
2.4 忽視品牌的維護 在房地產企業中，有的企業建立了自己的品牌，但在日常工作中忽視對品牌的維護，以為品牌建立以后就可以高枕無憂了。其實，在品牌建立以后，對品牌的維護是及其重要的。大多數開發企業在短時間內借助傳統的營銷手段迅速拉開知名度，卻不注重持續管理。因此，不能維持長期的品牌領先地位，無法實現品牌資產的積累。
3 結束語
戰略管理對房地產企業來說具有重要作用，尤其是中國房地產是一個朝陽產業，具有無限的發展潛力。在房地產企業的發展中，品牌越來越成為企業發展的重要因素。所以房地產企業要注重品牌建設，增強品牌的戰略管理，為企業注入活力，為企業在市場競爭中打下堅實的基礎。
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品牌管理分析范文2
1.1有利于服裝品牌定位
企業服裝產品設計具有計劃性、組織性的特點，品牌服裝企業實施設計資源管理，可以繼續延續品牌風格，進一步明確服裝產品的定位。在企業管理中納入服裝設計資源管理，可以有機整合管理以及設計兩個部門，加強管理部門和設計部門之間的交流和溝通，共同協作、配合完成產品設計，這樣有利于提高服裝企業的產品設計效率，也有助于實時監控服裝產品的設計工作以及生產過程。
1.2有助于企業明確分工
將設計資源管理納入到品牌服裝企業管理中，在開發、生產、銷售服裝產品的各環節都具有極其重要的意義?？茖W、有效的設計資源管理有利于調動、組織企業內部有關于設計方面的各因素，并且對它們進行明確分工，這對于服裝設計產品的成敗具有決定性作用。設計資源管理可以不斷創新服裝產品，不斷延伸、擴充服裝設計內涵。在當前的社會發展背景下，設計應該和管理有機結合起來，而設計資源管理也會直接影響設計資源以及資源管理未來的發展。
1.3有利于增強產品的市場競爭力
品牌服裝企業應用設計資源管理，有助于企業打造一支高素質的服裝設計團隊，而且團隊的成員可以靈活、高效、充分地利用企業內部所有設計資源，通過相互配合提高企業產品的市場競爭力。在設計資源管理模式下，服裝企業的經營管理模式會有很大改變，企業會有機結合設計資源以及各部門人員，通過科學的協調、組織、管理等手段盡可能降低產品生產成本，進而實現企業產品設計戰略目標，擴大服裝設計產品的市場覆蓋范圍。本質上，設計資源管理也就是利用各種不同的方法以及手段整合、配置、組合各種分散、不同類型的設計資源，從而將資源的價值發揮到最大限度，將企業的創新潛力更好地激發出來。
2品牌服裝設計資源管理的幾種策略
2.1基于人才資源管理策略
設計資源管理做出的貢獻在品牌服裝企業中是一種無形的表現形式，可以適用于任何一個可以產生交流的領域中。企業的注意力在所有設計資源中的整合難度最大，但是也是人才因素的關鍵，科學、有效的人才管理是確保資源管理系統整個正常運行的基礎條件。尤其是設計師管理對于設計資源管理各層面都會有很大的影響，合理管理人才，大力引進優秀的人才都可以將企業的設計能量充分激發出來。服裝設計需要不同領域以及專業人員的配合、協作，但是不同的成員在個人能力、知識儲備、工作經驗以及背景等各方面都存在很大的區別，容易產生分歧，也正是因為這些區別才會使團隊不斷創新。所謂人才管理策略主要是將設計管理者設置成不同的層級，并且充分明確不同層級管理人員的職位、工作任務、權力、管理范圍、管理任務及管理內容等等，然后制定科學合理的設計政策要求以及支持設計組織正常運作的相關文件等。在確保設計管理者能夠順利完成企業事先制定目標的基礎上，將設計師的才華充分發揮出來，給設計師分配合理的任務，不斷加強整個設計團隊創新能力的培養，提高設計團隊的價值。
2.2基于材料資源管理策略
對于品牌服裝設計資源管理系統而言，其中材料資源是最為關鍵的物質基礎保障，只有具備充足的物質材料才可以使圖紙上的服裝設計轉變成實際的產品。就服裝設計而言，主要分為面料、輔料兩種材料資源，這些材料會對企業服裝產品設計風格、設計細節、實際生產成本、產品生產周期、產品生產程序以及后期的產品營銷等各環節都會造成很大的影響。因此一定要做好服裝材料資源管理工作。具體應該注意以下幾個要點：
2.2.1明確材料的選取依據
對于任何一個品牌服裝企業而言，選擇合適的服裝產品材料是服裝產品生產的關鍵，企業應該定位選擇材料的功能、市場價格、整體風格等。
2.2.2確保材料使用的規范性
一旦服裝生產商將服裝產品生產需要的材料確定好后，特別是確定面料、輔料以后應該在第一時間明確獨家使用權。如果是企業內部自己開發一種獨特的生產材料，服裝設計師應該嚴格根據程序申請專利，而且應該將這種獨特的生產材料巧妙地應用到產品設計中，使設計出來的服裝產品成為獨一無二的產品，進而更好地滿足消費者的個性化消費需求，同時應該制定完美的銷售計劃。
2.2.3建立一個材料資源庫
在采購服裝材料的過程中，采購人員應該全面收集材料的市場價格、風格、產地以及品種等相關信息，并且根據一定的原則對搜集到的各種材料資源進行分類、整理，建立一個系統的材料資源庫，這樣可以為材料采購規劃提供重要的參考依據，確定合理的產品項目。同時應該制定一套科學、合理的材料檢驗標準以及材料管理體制，促使材料選取的正常、規范、有序開展。
2.3信息資源管理策略
近年來，服裝企業的市場競爭日益激烈，使企業的生存和發展受到了很大威脅，只有在最短的時間內全面收集各種信息資源，及時、準確地了解市場動向，提高企業的市場反應力，才可以使企業在市場競爭中搶占先機，贏得更多的市場份額。在當前的時代背景形勢下，品牌服裝產品的市場周期不斷縮短，產品更新換代的速度越來越快，因此企業一定要不斷開發新的產品。產品開發需要信息資源，目前信息資源的來源非常廣泛，但是由于社會文化、科學技術等各方面因素的影響，并不是所有資源都是有用的，設計者以及設計管理者都應該耐心地管理、甄別、捕捉其中有用的信息資源用于設計中。就品牌服裝企業而言，最需要了解服裝的款式、面料以及色彩等各方面情況的最新動態，并且合理預測其發展趨勢，還應該了解不同品牌產品在品牌文化、市場價格、設計以及面料等各方面的區別。如果想要增強服裝品牌的市場競爭力，就應該深入、全面地調查分析這個品牌的競爭品牌、市場銷售數據、顧客反饋及需求以市場反饋等情況，這樣可以更加科學地規劃新產品。
2.4基于技術資源的管理策略
隨著社會經濟的不斷發展，我國的科學技術也取得了很大的發展，在當前的時代背景下，服裝產品開發設計流程中已經開始逐步應用到互聯網信息傳輸、通過計算機制定價格、利用計算機輔助設計以及互聯網信息傳輸等各種先進的科技。而其中最為基本的技術應該是銷售價格定位技術以及原材料數據管理技術。具體而言，品牌服裝設計中應用創新技術主要有以下幾點體現：
2.4.1生產制造機械化程度越高
在生產、加工品牌服裝的過程中，應該將“質”、“量”并重，在實際生產過程中應該不斷投入使用各種新設備、新技術，不斷升級、改造、完善以往傳統的產品生產管理模式以及傳統的產品加工方法，進而提高服裝生產的自動化、機械化以及專業化程度，不斷提高產品生產效率以及生產質量。
2.4.2實現電子式服裝產品設計
隨著數字電子產品的不斷發展，服裝產業也受到了很大發展，品牌服裝企業生產中應用電子產品，產品設計大大提高其數字化、集成化以及電氣化作業水平，在很大程度上提高了產品設計的標準化程度。而且實現服裝產品的數字電子化設計，有利于減少服裝產品的設計周期，更加快捷地傳輸設計數據，盡可能簡化服裝生產流程，減少生產成本。
2.4.3實現服裝銷售的信息化管理
對于品牌服裝企業而言，應該按照市場發展變化快速做出反映，這樣才可以有效提高服裝生產效率。因此，品牌服裝企業有必要建立一個有效的信息管理系統，實現企業內部各部門信息資源共享，這樣可以即時了解、分析服裝產品的市場銷售數據，以便及時做好相應的對應措施。
3總結
品牌管理分析范文3
摘 要 本文通過分析沃爾沃品牌特性及母公司吉利汽車在中國汽車市場目前的品牌策略及銷售現狀，探尋吉利汽車的品牌戰略及收購后的沃爾沃品牌發展前景；從品牌定位、產品生產技術等方面論述如何解決收購所帶來的對沃爾沃品牌價值產生的負面影響和問題。
關鍵詞 沃爾沃 吉利 品牌戰略
2010年3月28日，浙江吉利控股集團有限公司（下稱“吉利集團”）董事長李書福與福特汽車公司首席財務官Lewis Booth在歌德堡簽署吉利收購沃爾沃轎車公司最終股權收購協議，吉利獲得沃爾沃轎車公司100%的股權以及相關資產（包括知識產權），標志著沃爾沃轎車公司正式被吉利納入旗下，此次收購引起了中國乃至世界汽車界的轟動。吉利收購沃爾沃的意義在于，它是中國一家只有10多年汽車發展歷史的民營企業收購一家具有80多年歷史的具有全球品牌市場價值的著名企業；是中國自主品牌汽車企業首次擁有一個全球通行，尤其是歐美日等汽車發達國家和地區市場也認可的價值巨大的豪華品牌。此次收購對于吉利來說是一個積極的信號，過去大家對吉利的印象就是低端、不夠安全，此次如果吉利能夠成功地吸收沃爾沃的核心技術，將它的技術、產品、市場全部轉化為自己的東西，將重塑吉利在大眾心中的地位和形象，同時提升了吉利自主創新能力和自主品牌價值。在成功收購沃爾沃轎車公司后，針對部分人質疑吉利是否能維持沃爾沃原有品牌定位及價值時，吉利董事長李書福強調“吉利將繼續鞏固和加強沃爾沃在安全、環保領域的全球領先地位。沃爾沃轎車的用戶可以放心，這個著名的瑞典豪華汽車品牌將繼續保持其安全、高品質、環保以及現代北歐設計的核心價值?！笨v觀目前市場情況，吉利在穩步實施其多品牌戰略模式，即利用細分的吉利、華普、帝豪、全球鷹、上海英倫、沃爾沃來劃分不同的市場，沃爾沃主打中高端，吉利中低端。然而，吉利如何合理發展沃爾沃品牌，如何確保沃爾沃高端品牌形象不會被吉利原有品牌形象影響這將是吉利急需面對解決的一大重點問題。下文中將重點分析吉利目前的品牌組合戰略，以及吉利通過購買沃爾沃以實現品牌延伸策略實施中可能面臨的問題。
一、吉利品牌組合戰略
品牌組合戰略當一個企業擁有兩種或以上的產品、產品線或品牌時，企業需要考慮制定恰當的品牌戰略以便進行品牌資產管理。從市場營銷角度定義品牌組合就是企業所有品牌的有機組成方式，即企業擁有品牌的數量、品牌的不同階層與特征等。在品牌組合中，不同的品牌用以滿足企業不同目標市場及細分市場的需求（凱勒，2006）。根據品牌與產品乃至產品線的對應關系，以及品牌所處的層級，可將品牌架構組合分為單一品牌架構、多品牌構架、復合品牌構架及分類品牌構架。多品牌架構是指企業在同類產品中，使用兩種或兩種以上的品牌的構架。而目前吉利公司采用的品牌組合策略就是多品牌構架，通過熊貓、帝豪、吉利、上海華普等品牌投放至不同檔次的汽車市場以達到較大的市場覆蓋率。吉利集團始建于1986年，在1997年進入轎車領域發展至今。從整體上看，2007年是吉利汽車產品、品牌轉型的分水嶺，是吉利多品牌戰略正式啟動之年，轉變前后主要品牌策略區別如下：
（一）吉利進入汽車制造領域之初，使用的是兩個品牌組合銷售的品牌策略模式：“吉利”和“華普”兩個品牌，吉利品牌下有“豪情”、“美日”及“優利歐”等車系，而華普則有“飚風”等系列產品。早期吉利的企業口號就是“造中國老百姓買得起的車”，因此產品價格和市場定位為低價位，以價格為競爭優勢的中低檔汽車，目標市場主要集中在二、三線城市以及農村市場。
（二）2007年5月，吉利汽車明確提出“造最安全、最環保、最節能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”的戰略轉型。吉利轉型的第一步就是用吉利自由艦、金剛、遠景為代表的“新三樣”主打車型逐步代替了老舊的豪情、美日和優利歐。第二個主要轉變的標志就是在2009年建立全新的三大品牌系列：全球鷹、帝豪、上海英倫三個子品牌，截至目前吉利已經形成吉利、華普兩個老品牌，全球鷹、帝豪、上海英倫三大新品牌與其共存的品牌組合。根據吉利官方網站信息，吉利全新的三大子品牌，只是車型的特點不同，針對不同消費群體及市場，并無等級高低之分；每個子品牌也都會有自己的高中低各個細分市場的產品，根據市場需求也都可能出現從A00級到B級、C級的車型。未來，吉利汽車的下屬所有產品均會規劃到全球鷹、帝豪以及上海英倫三大品牌之下，而不再掛吉利、華普的現有車標。
（三）除此之外，吉利一個令人矚目的品牌戰略實施就是今年初完成的全資收購沃爾沃轎車品牌事件。沃爾沃這個品牌已有80多年的歷史，其產品定位是在中高檔汽車、以安全、品位為優勢，在國際汽車市場上，“沃爾沃”幾乎是“安全”、“高檔”、“品位”、“身份”的同義詞。在沃爾沃引以為豪的品質、安全和環保的三大產品核心價值中，安全是沃爾沃強調最多的，長期形成的口碑為沃爾沃打造了“世界上最安全的轎車”的內涵和形象是其品牌價值精華。吉利希望通過收購沃爾沃轎車實現品牌延伸從而打入國內外高檔車市場。品牌延伸是指將某一著名品牌或某一具有市場影響力的成功品牌使用到與成名產品或原有產品完全不同的產品上，借以憑借現有品牌產生的輻射力，事半功倍地形成系列品牌產品的一種品牌創立策略（科特勒，2009）。吉利所采用的垂直品牌延伸策略就是企業讓品牌在同一產品領域里向高端市場延伸。吉利的品牌愿景是正確、美好的，可當吉利和沃爾沃結合在一起時，如何在有效利用沃爾沃品牌改善吉利品牌的整體價值和形象同時不破壞沃爾沃的高端品牌地位等問題隨之而來，下文將論述數點吉利收購沃爾沃后所面的品牌關挑戰。
二、吉利品牌延伸面臨的問題和挑戰
汽車業界人士對此次吉利收購沃爾沃一案有褒有貶，存在較大爭論，在收購后，吉利的原有品牌形象是否會影響到沃爾沃品牌形象，如何準確沃爾沃產品、價格及品牌等市場要素將是吉利迫切需要解決的。
（一）沃爾沃國產化后的市場定位問題
無論企業如何通過提高企業自身價值，花大價錢進行廣告營銷宣傳，產品定位是所有定位的基礎，是品牌定位的支撐點。而消費者對品牌的第一印象，首先來自對產品的實際使用，也就是對產品定位的認知。消費者對品牌的認可首先是以產品為實際載體，如果沒有產品在消費者頭腦中的鮮明形象，就不用再談品牌在消費者頭腦中的鮮明形象（王培火，2009）。沃爾沃的品牌定位是屬于利益、功能定位，安全可靠環保是品牌追溯，積極的品牌聯想意味著品牌的被接受、被認可，是成功的有競爭力的品牌。當人們提及沃爾沃汽車時，很多消費者第一聯想到的就是其領先的安全保護技術和其安全可靠的品牌形象，這意味著沃爾沃品牌的被接受、被認可，是成功的有競爭力的品牌?；谶@個品牌優勢，目前沃爾沃在中國市場的品牌溢價遠高于其在全球其他地區市場的溢價水平，這一現象并不正常，除了進口車因素外，長安福特的國產沃爾沃車型的售價也要比主流合資品牌車企的同類產品略高，這也在一定程度上限制了沃爾沃在中國市場的受眾群體和銷量。吉利收購沃爾沃后首要目標就是讓沃爾沃盡快恢復盈利，而最有效途徑之一就是通過提高國產生產能力，降低生產成本，擴大市場份額，提高銷量。但事實上，早在收購之前，沃爾沃通過與長安福特進行國產化后，價位的下探品牌使其品牌形象在國內市場出現下降趨勢，如今吉利收購后，一方面如果定價仍然維持高位，提高銷售量實現盈利的問題將很難得到解決；另一方面，目前沃爾沃在品牌定位上已不能與奔馳、寶馬比肩稱為豪華品牌，比較準確的提法是高端車品牌，如果再通過產品價格下降等方式提高銷售量及實施吉利引以為豪的成本控制生產策略，國內消費者很容易對沃爾沃國產后是否能維持原有安全性產生懷疑，必將損害沃爾沃的原有品牌價值。因此，吉利能否準確制定沃爾沃汽車在中國市場產品定位和價格定位將直接決定其品牌定位。
（二）吉利品牌形象負面影響
公司的品牌組合隨著時間的發展，通過對其他公司的兼并和新產品的不斷推出而具有不斷擴大的趨勢。如果不對品牌組合有計劃地進行專門的清理工作，那么品牌延伸最終也很難取得成功，廢止多余品牌或者讓它脫離當前的市場就是一個直接有效的途徑。吉利清楚地認識到原有品牌“吉利”和“華普”將不利于企業向中高端汽車市場發展，因此已經逐步清除這兩個低端品牌，加上通過成功收購沃爾沃，可利用沃爾沃技術提高產品質量的同時還能提升吉利品牌的定位，使其不斷脫離低端形象。利用細分的全新品牌帝豪、全球鷹、上海英倫加上沃爾沃來劃分不同市場的品牌戰略正是吉利在高端發展過程中遇到瓶頸之后的最佳選擇。但事實上吉利還是需要解決一個關鍵問題，那就是吉利和沃爾沃在消費者心目中的固化品牌形象和品牌聯想所產生的差距和矛盾。雖然吉利董事長李書福聲明“沃爾沃仍將是原來的沃爾沃，吉利仍是吉利”，在沃爾沃營銷策略、生產、管理等方面仍維持收購前狀態，可是如此大的收購事件所帶來的轟動和效應是否能如他所愿吉利就不會給沃爾沃帶來負面影響呢？
近年來，中國汽車市場產銷量大幅增長，但由于中國大部分消費者都是首次購車，他們對于汽車品牌的認知程度較低，當企業推出一款車型并在市場上取得良好業績后，消費者對企業品牌的認知將會固定在這款車型所代表的品牌定位上。在這種情況下，汽車品牌給消費者的第一印象就顯得十分重要，而第一印象往往又是企業推出的第一款車所決定的（向寒松，2007）。在這種情況下，即使隨著品牌的提升，車企推出高端車型、高價位的新車的市場接受程度也會降低。吉利初入汽車市場時就是靠吉利豪情、美日和優利歐等款低價產品取得市場份額，在低端市場已經建立了具有廣泛群眾基礎的知名度，吉利品牌形象被深深打上了低價低檔的烙印，在一定程度上可以說吉利擁有了高品牌知名度而卻沒有高品牌美譽度。從品牌聯想角度分析，積極的品牌聯想意味著品牌的被接受、被認可，是成功的有競爭力的品牌。當人們提及沃爾沃汽車時，很多消費者第一聯想到的就是其領先的安全保護技術和其安全可靠的品牌形象，當消費者將沃爾沃這樣的品牌形象將吉利目前的低價品牌形象放在一起時，兩者的差距很可能會給沃爾沃帶來負面影響。吉利作為一家生產中低端轎車的生產企業，僅僅想通過并購一個高端品牌來改變品牌形象，顯然并不是那么容易。許多消費者認為將吉利與沃爾沃聯在一起，不是沃爾沃提升了吉利品牌形象，而是吉利損害了沃爾沃的高端品牌形象，沃爾沃被低端化。
三、吉利因應對策
筆者認為，吉利收購沃爾沃對于吉利和中國民族品牌發展都起著積極的作用。如何更有效地在發揮沃爾沃技術、品牌優勢的同時規避吉利品牌帶來的負面影響，吉利需注意做好以下幾點：
（一）做好充分市場調研、市場環境和競爭對手分析等前期工作，明確沃爾沃在中國市場的產品和價格定位。在收購完成后，沃爾沃的產品質量和價格將成為消費者關注的重點，同時消費者對沃爾沃的價格敏感度將會提高，因此，沃爾沃的銷售價格的制定需滿足相比其他豪華品牌汽車有價格競爭優勢以提高銷售量和確保價格的調整不會使消費者改變對沃爾沃高檔品牌的看法這兩點基本要求。
（二）加強品牌管理，將吉利與沃爾沃進行有效的品牌區分，維護沃爾沃高端品牌形象，確保國內市場和國際市場中消費者對未來沃爾沃的文化內涵和價值觀的認可。
（三）加快對沃爾沃的技術吸收，提高吉利全品牌產品質量。吉利目前存在的品牌劣勢的根本原因之一就是產品生產技術落后，通過購買沃爾沃，吉利應盡快吸收、消化生產技術，提高吉利相關品牌車系的生產技術和質量，培育自有品牌競爭力。只有提高吉利這個母品牌的產品質量和品牌美譽度，才能從根本上解決吉利和沃爾沃兩者品牌形象沖突問題，確保未來吉利的多品牌策略正常實施。
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品牌管理分析范文4
一、MINI的成功
1 MINI的歷史
第一部迷你出生在1959年的8月26日，是成立于1952年的英國汽車公司．簡稱為BMC，的作品。由于1959年蘇伊士運河危機使英國的汽油緊張，BMC決定生產一種比較經濟省油的小型汽車，當時的設計目的很簡單．就是用尺寸最小的汽車輕松搭載4個成人和一些行李物品。
2 MINI的設計
從設計角度來看，MINI是非常有創意的，一張與眾不同的前臉，前部的發動機蓋，圓燈和散熱器格柵設計十分獨特：一般人只要看一眼，就會記得這款車，這一點在汽車設計界最難做到。但是它居然可以在這么小的車上能做到的如此強烈的個性設計，在設計史上真是最大書特書的一筆。新的MINI COOPER在外形上并沒有多大的變化，又大又圓的前照燈以及平頂、短尾的獨特設計，秉承了MINI家族的風貌。這樣嬌小而獨特的外形已經成為MINI的招牌形象，相信不管怎樣升級、改款，廠方也不會舍得對其“改頭換面”。MINICOOPER的色彩搭配非常豐富，既可以選擇車身與車頂同色，又可以選擇車身與車頂不同色。
3 MINI的設計管理戰略
MINI開始時的設計目的很簡單．就是用尺寸最小的汽車輕松搭載4個成人和一些行李物品。到后期被寶馬收購，市場定位瞄準高檔路線的小型汽車，是高級職業白領的小車是時尚之車。2001年新款MINI世，造型上延續以往濃厚的英倫小貴族氣質，大型不變，圓圓的車頭燈依舊，只是揉入了現代的時尚氣息，外形更加流暢，整體車艙設計前衛而復古，格調高雅。MINI僅僅是一輛汽車，它更是一個時尚的符號，一個時代的文化標志。寶馬集團大中華區總裁昆特先生說：“MINI什么樣的車呢，它代表著樂趣，時尚和年輕的心，它是一款讓人由衷微笑的汽車。”它的駕馭樂趣源于它第一次向改裝型賽車的跨界設計，它的時尚色彩源于它設計上的特別。豐厚的歷史積淀和時尚造型，已經讓MINI作為代步工具的角色，有人因此稱它為車輪上的時裝。如此鮮明的設計定位，如此成功的外觀設計，又怎么不會成功呢。
2 LAND ROVER2_于巴伐利亞
1994年：Rover集團被巴伐利亞一寶馬公司兼并，但是由于設計管理工作沒做好，設計定位出現混亂，沒有將陸虎的英倫風格貫徹到底，過多的加入了德國設計的嚴謹和理性，造型古古怪怪，造成品牌識別性降低，新的消費群形成不起來老fans又散了，拖垮了寶馬，也差點搞的這個老品牌停產。
二、總結
對于品牌來說，品牌理念是整個品牌從企劃到運作歷程中的行動指南，是滲透到品牌各個方面的品牌經營思想。
設計理念則是指設計的著眼點，是設計思維的根本所在，是品牌理念的具體落實。每一款新造型的推出都要在品牌理念的指導下層層遞進。將品牌的理念通過產品的形式形象的表現出來。同時，設計理念的不斷積聚更是品牌理念深化、品牌形象傳播的一個有效過程，設計管理則是通過對設計作品的監督和控制來完成設計理念與品牌理念的一致，保證整個品牌形象的明確和前進。
汽車造型是最具有品牌形象特征的產品，可以說是每個汽車家族都有自己的遺傳基因，越是成功的品牌，它的特征就越明顯，可以讓人們在很遠的地方僅通過它的整體外觀就能知道是哪個品牌的車。
所以，汽車的外觀形象不是不可以變，但是要遵循大品牌的設計定位和思想下，體現大的造型遺傳特征后，進行改良和創新，這樣才能在不破壞品牌整體形象的同時源源不斷的增加新的元素，與時俱進。
品牌管理分析范文5
一、品牌管理普遍存在的四大問題及解決思路
1、 沒有系統規劃。
存在問題：
連鎖藥店大都沒有一個品類管理實施部門。我們知道品類管理是為了建立一個綜合、高效的運營體系，包括的技術、方法和原則，必須系統規劃，目前一些連鎖藥店只是覺得要搞品類管理，或者認為別人搞了自己不能落后，僅僅是一個部門或者個別高管的想法，就去做品類管理，往往沒有系統規劃，僅僅是做做培訓，開幾個會，就布置下去來做。還有一個問題是連鎖內部業已存在的采購、營運和市場之間的權利和利益格局已經形成，會阻礙品類管理的實施，打破需要強力的組織架構和考核機制變化，否則難以實施到位。
突破思路：
成立以副總或者總經理牽頭的品類管理項目組，全面系統分析自己SWOT，制定系統的品類管理提升方案，以制度和考核獎懲機制加入方式推行之。
2、 沒有投入預算
存在問題：
品類管理需要分析銷售數據，需要做商圈內的消費者調研，然后做出品類定義、品類規劃和調整、品類策略與新品類培育計劃。這需要軟硬件投入和費用投入，連鎖藥店往往不愿花這筆錢。
突破思路：
做年度營運方案時就先做好品類管理預算，無論是品類管理分析的信息系統，還是調整營銷新品類的活動，都要有預算投入，純粹指望供應商來花錢，就不能做到完全是消費者為中心了。
連鎖藥店做為零售行業，不象生產企業暢銷的品種就幾個到十個，每個產品都能精耕細作、管理到位。連鎖零售賣好幾千個品種，銷售信息的采集分析透視等必須有信息系統支撐。必須有專業的人員來操作。
3、 企業缺乏清晰定位下的品類管理猶如盲人摸象
存在問題：
目前大部分連鎖藥店還沒有清晰的定位，戰略定位不明時，不知道自己服務的人群時，怎么可能根據人群的需求做好品牌管理呢？就好比，地基沒打好卻要硬要在此地基上建高樓是同樣的道理。
解決思路：
理解好品類管理的核心思想是消費者需求導向和需求滿足。人類一切營銷和管理的邏輯起點都是滿足人的需求，我們的老祖先把一切經營管理和為人處事的方法都歸結為“儒”，也就是“人”的“需”求。需求滿足了你就能搞得好，否則就難。但前提是你服務那群人，你的定位和與之匹配業態是什么先要確定下來。不同人群需要的品類是不同的，比如定位為吸引中老年顧客或慢性病患者(顧客)的平價藥店，可能將降壓藥品類作為目標性品類，而一般的社區便利型藥店也許將該品類作為常規性品類。
因此，一定要在業態定位清晰的情況下才能做好品類管理。
4、品類管理受限于GSP、醫保刷卡、高毛利產品主推
存在問題：
藥店搞品類管理不像商超，完全是按照市場銷售規律來做的，也大多不存在高毛利主推提成的問題，但藥店必須先符合GSP，另外一些產品的銷售不是市場自動選擇的結果，受到醫保定點店醫保消費的影響，還有高額提成下的主推，也不是自然銷售的反應，其反映在需求統計上就有偏差，就會影響品牌管理和決策的客觀性與科學性。
解決思路：
綜合系統考慮這些問題的權重和對你的影響，有所取舍。取舍是依據是消費者需求滿足程度。
二、 品類定義存在的問題及解決思路
品類定義的含義：把消費者認為是相互關聯或者可以相互替代的、滿足相同的需求，易于一起管理的一類產品，品類是以特定的產品構成的。
1、 品類定義存在的問題
無法按照商品的營銷學屬性定義品類是最大問題。
比如“頭部護理產品定義”：一切能給消費者頭發內在及外在護理之產品及應用工具。子品類有：洗發水、去屑水、護發素、頭發定型、防脫發白發、柔順劑等產品子類。這些品類在零售空間管理里面是放在一起銷售的。
然而藥品在藥店由于GSP的要求，本應屬于滿足同一需求的品類，“品類定義”是不相同的。因此也就不能放在一起銷售，比如感冒藥品類：中成藥、西藥、中藥飲片、感冒藥品和治療感冒的保健品、Rx感冒產品和OTC感冒產品，是不能放在一起管理銷售，這就是藥品品類管理存在的問題。
另外藥品的功能功效的相似性功能的產品很多，可替代性同樣也很多，且由于疾病的癥狀很多，其品類定義中，相同的品類就很難放在一起，比如與感冒相關的癥狀有八九種，品類管理就有其關聯的特點。
2、品類定義解決思路
我們必須明白，按照藥學屬性定義的藥品品類，與真正的品類定義中的消費者為中心的要求相去甚遠。品類是用來滿足需求的。在不違背聯合用藥治療原則下，盡可能把大品類定義和子品類定義放在一起。如果感冒伴隨有咳嗽，可以聯合止咳藥；同時有發熱，可以搭配退熱藥和體溫計；有炎癥可以用一些抗感染藥品；還可以聯合一些提高免疫力、維生素類藥物。按照藥學屬性定義的品類，這些不同的藥品分散于感冒類、抗感染類、止咳類、器械類、營養補充劑類等的品類貨架上，帶給消費者的是不方便。
因此藥店的品類定義管理，既要基本符合但不受限于GSP要求；又要盡量滿足消費者治病和輔助治病需要，把能聯合用藥和關聯銷售的產品定義為一類。并以此為依據，實施空間管理，實在不能一起陳列，可以用空盒陳列、提示陳列的方式解決。同時也要根據經營的毛利要求來選擇和優化品種，以豐富品類定義。
其次，連鎖藥店必須有了解藥學、醫學和消費者需求的產品群經理或者市場部人員，深入詳細的研究疾病細分和品類定義，優化豐富營銷你的新品類定義。
三、 品類角色存在的問題及解決思路
京劇里有生、旦、凈、末、丑的角色，同樣，不同藥品在藥店中起的作用也不同。品類角色就是該產品或者該類產品在滿足消費者需求方面到底起了什么作用。比如有的品類帶來客流，有的帶來銷量，有的帶來利潤，有的突出商店形象等。品類角色目前問題最多，筆者認為最大的問題是一下兩個方面：
1、 品類角色沒有科學的標準。
品類角色問題之一是：藥店對一些藥品的品類角色界定不是以滿足消費者需求為導向的營銷學劃分的。
目前藥店劃分品類都是按照自己的毛利率來劃分為高、中、低毛利產品群，不同毛利貢獻度的產品給予不同關注度，這是自己利益導向。其次是按照銷售份額占比來劃分A、B、C三大類，還有按照重要度分為核心產品、基本產品、QR產品(快速響應產品)和補充產品或者區域產品等。同樣只關注自己的銷售。
品類角色問題之二是：角色劃分和GSP管理沖突。藥品屬于特殊商品，有其藥學上分類，比如有Rx區和OTC區、飲片區、非藥品區等；還要根據治療細分領域來劃分，這些并非是該商品品類營銷學上的分類，類似啤酒和尿布的商超劃分法，在藥店實施劃分確實有些法律法規上的障礙。
2、品類角色的突破
首先應該以消費者的需求和營銷學上先分類，這是第一個層次的分類標準，按照這個標準去給各類產品以第一個層次的關注度；然后在按照藥店自己的毛利率來劃分，給予第二個層次的關注度；第三才考慮根據藥品藥店的GSP要求來劃分。必須明白藥品品類角色的劃分首先是以消費者需求的滿足為原則的。
藥店不能完全被GSP和高毛利其所羈絆，為其所囿，否則藥店品類管理就難以真正做到位。
按照消費者需求和營銷學上的品類構建：藥品品類角色為：目標性品類、常規性品類、季節性品類、偶然性品類、便利性品類。
目標性品類構建突破：目標性品類是消費者購買的目標，目標性品類是藥店最重要的品類，它能讓消費者第一時間馬上想起你的藥店而不是競爭對手的門店，也可以理解為消費者就是沖著你的這類產品進來你的門店的。因此是一個藥店最大和最重要的品類。
連鎖藥店必須構建自己差異化的目標性品類，比如消費者進你的店的目標性品類是否和競爭對手相同，你的門店品類差異化和超值性體現在哪些目標性品類上。目標性品類構建，必須要能給消費者超值體驗，才能真正吸引消費者進店，對于藥店來說，這需要專業的藥學知識來體現，沒有目標性品類的差異化，僅僅依靠服務的差異化是意義不大的。
需要說明的是品類角色的確定，不是自己想定義某個產品是什么角色，它就是什么角色，而是要以統計數據來確定，或者自己花大力氣，針對目標消費群，制定營銷方案打造適合自己門店的品類角色。但每個角色都為門店所必須和對門店銷售有貢獻。
四、品類策略存在的問題解決思路
1、存在問題
主要問題是品類培育與促銷缺乏主動策略，二是被動等門店銷售檢驗產品是否能銷售，是否要淘汰，還有就是品類培育等靠要的思想嚴重，一味依賴供應商。
第二個問題是品類構建上沒有按照業態定位和執行，缺乏差異化，大都是跟風式策略。
第三個問題是品類策略構建上沒有體現品類角色，不同品類在藥店就不用的角色定位，作用也不相同，但我們的連鎖藥店沒有針對不同角色的品類制定一套適合該角色定位的營銷策略。
2、解決建議
按照聯合用藥的需求，先關注人和病，細分小病種，配套品類，每一個配套的小品類都有品牌產品、毛高產品、聯合用藥的相關產品組合。
學習工業企業，設立品類管理經理（相當于產品經理）若干個，對每一個小品類都制定一套年度營銷策略，對每一個小品類都有銷售分析與改進規劃。
品牌管理分析范文6
關鍵詞:營銷信息化;電力營銷;業務流程
中圖分類號:F49
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)03-0048-02
1 系統層次分析
為配合營銷信息化建設,按照國家電網公司“十一五”規劃,各地市供電公司須成立“一部三中心”營銷業務運作模式,即電力營銷部、客戶服務中心、電費管理中心和電能計量中心,營銷業務運作模式主要通過電費管理中心、電能計量中心、客戶服務中心三個集約化的業務中心的專業化管理和營銷部的職能化管理實現。
南昌供電公司一部三中心的具體業務如下:
電力營銷部為電力營銷業務的管理部門,負責制定和完善有關營業、計量、服務等方面的管理制度、工作標準和技術規范;制定營銷工作計劃,檢查各項營銷制度、標準和管理辦法的執行情況,對營銷工作任務完成情況進行監督考核;營銷指標管理,建立電力銷售、市場運營、優質服務、電能計量等營銷指標體系,對基層單位的營銷指標進行統計、分析、考核;各類營銷報表的匯總、審核、上報;負責公司營業抄核收管理,監督基層單位電價執行情況及抄核收工作質量;優質服務管理,制定優質服務措施并監督實施?？蛻舴詹邉澓头招蜗?、服務品牌管理,組織客戶滿意度調查;用電檢查、供用電合同和計量管理。組織開展營業稽查、營業普查工作;負責電力需求側管理,配合政府主管部門推廣需求側管理技術和示范項目,制定本地區有序用電方案,供電預警信息;負責組織收集客戶檢修計劃信息,進行有序用電管理,協調平衡電網的停電計劃安排,負責營銷信息化、營銷技術支持系統建設與管理,負責營銷人員業務培訓。
客戶服務中心具體業務:統一受理客戶用電需求,承擔客戶的新裝、增容及用電變更業務處理,并對業務處理過程的進程及時向客戶反饋;接受客戶的故障報修、咨詢查詢、投訴舉報并跟蹤處理;依法開展用電檢查和對客戶違約用電的處理,開展市場調查,實施需求側管理,落實開拓市場、有序用電措施;開展客戶服務回訪、客戶滿意度調查,定期進行客戶服務質量、服務需求的分析,開展市場需求分析預測,并提出開拓市場、改善服務的建議;積累客戶信息資源;網省公司依據供電服務標準負責對地市供電公司供電服務質量進行監控與考核。
電費管理中心具體業務:對抄表、收費業務進行安排、監督及管理;對電費核算、發行、電費信息流、營銷電費賬務處理進行集中統一操作;對銷售電量、銷售收入、平均電價、電費回收率、電費應收帳款余額等營銷指標及工作質量進行統一分析并集中監管控制;協助財務部門進行電費資金流及財務電費帳務與電費信息流、營銷電費帳務的核對及銷賬工作;組織開展電費風險分析與防范,銷售情況及專業管理分析等,提出持續改進管理的措施。
電能計量中心具體業務:參與計量器具從選型、招標采購、驗收、檢定到配送等過程:電能計量器具的選型和招標采購工作由各網省公司負責組織,網省公司電能計量中心和地(市)級供電公司參與;網省公司電能計量中心負責計量器具出廠(到貨)前的統一抽檢;地(市)供電公司電能計量中心負責計量器具的首次統一檢定和配送;縣(區)供電公司具體負責電能計量裝置的輪換和故障處理工作。
2 信息的標準化
信息標準化工作是信息化建設的基礎工作之一,是信息共享、交換和集成的保證, 將貫穿于整個營銷業務過程中。在標準化設計中,首先要統一數據格式,例如電價、變電站、變壓器等按參數統一代碼,其次對電力營銷各項業務根據國網公司的標準化設計和流程建立業務流程,通過信息的標準化實現形成上下層業務系統數據交換、同層次業務數據交換的統一環境。
數據的標準化必須解決數據的共享問題。為實現數據中心的數據交換和統一口徑,必須有一個規范統一的基礎數據編碼標準。這個可以按照省電力公司的標準對照庫來解決,同時制作數據轉換程序解決歷史數據轉換問題。
建立一套完善的標準代碼維護體系和信息技術標準化機制,針對不同專業成立了編碼小組,各編碼小組對代碼條目進行審核確認,最后由專人定時,為營銷信息共享和信息集成提供了強有力的保證。
3 統一規范的業務流程
南昌供電公司電力營銷流程采用的是國網公司統一的業務流程。由于現行的營銷業務流程與規范流程仍有差異,需根據標準流程對所有的營銷業務流程進行梳理、補充、完善和優化,搭建流程體系。個性化的流程設計完成之后,公司統一,作為企業電力營銷業務流程執行的唯一依據,實現“一個企業,一套流程”的管理目標。為應對國網規范流程要求,按照國網公司“一部三中心”的建設要求,南昌供電公司進行了組織機構調整,先后成立了電費管理中心和客戶服務中心,將全公司的電費核算和賬務處理歸口統一處理;客戶中心剝離搶修、業擴工程等業務;將表計裝接劃歸計量中心,搶修業務劃歸配電公司負責等等,這些都是為電力營銷業務的規范化奠定了基礎。
為防止出現業務流程黑洞,需建立統一的業務流程管理制度。成立專門的部門或者指定相應部門承擔業務流程管理的職責,負責組織實施對業務流程的持續優化和改進。建立業務流程設計、、監控、優化、變更方面的流程和制度。根據企業的管理需要,對與流程相關的其他部門的管理信息系統,例如財務管理、物資管理、MIS等在業務流程管理信息系統中基于統一的業務流程進行整合,實現“一套流程、多種應用”的管理目標,提高集團整體管理水平。對南昌供電公司電力營銷管理而言,成立專門的組織機構對業務流程進行分析、整合、優化、重組等可收到事半功倍的效果。
4 保障整個電力營銷管理信息系統的網絡安全
網絡安全的管理分為局域網內部安全、Internet安全和與其他系統接口的安全。
要做好整個營銷系統的網絡安全工作必須首先保證局域網的內部安全,按分工仍是由公司信息中心負責。
Internet安全。由于網絡是一個開放系統,任何一臺連接Internet的機器都有可能被其他人訪問,因此,為了防止非法用戶的入侵或惡意的攻擊,保護企業內部Intranet網絡安全,必須采取相應的防范措施。建議營銷網絡與Internet網絡分開,對確需要上網的服務器例如短信文件服務器由專人負責。物理上隔離,最大限度地防止INTERNET的沖擊。
與其他系統接口的安全。隨著聯機實時業務的發展(如銀電聯網等、預付費系統等),電力營銷管理信息系統將不可避免地與越來越多的接口進行必要的數據交換,而在這種交換中,必須考慮如何來保障數據庫系統的安全,避免非法訪問,保證數據發送和接收的準確性。為保障系統主機及數據庫安全,在與接口進行數據交換時采用專門的前置機與其他系統進行對接,在前置機前面安裝防火墻,避免了系統對網絡主機的直接訪問,可以有效地保障數據安全。同時,為保證信息傳遞的安全,對于網上傳遞的關鍵信息,如登錄用戶名、口令、客戶電費信息等,為防止被竊取,使用信息加密技術進行處理。
5 分層實現,分步實施
根據信息化戰略要求,前面系統框架的建立,系統功能和系統層次分析,要實施電力營銷信息化管理戰略只能走分層實現、分步實施的道路。
信息化工作的推進已不再是單純的推廣使用信息系統的問題,其已經涉及到組織機構的調整和業務流程再造,這些工作涉及營銷、生產、調度、財務等多部門,需共同協作配合完成。以電力營銷系統為例,整套系統分為客戶服務、計費與營銷賬務管理、電能計量管理、電能信息實時采集與監控、市場管理、需求側管理、客戶關系管理、營銷分析與輔助決策模塊,這當中已經全部實現信息化管理只有電費管理、電能計量和客戶管理三個,后面的電能信息實時采集與監控模塊目前是通過接口程序實現數據共享,還遠未達到聯動的效果;需求側等四個模塊相關業務仍為手工階段,實用化還需要大量的基礎數據做支撐,大量的前期準備工作要做?？陀^條件的限制決定信息化進程只能走分層實現,分步實施的戰略。
建議南供信息化的分布走方案是:借助“SG 186工程”的實施,在2009年完成電力營銷管理信息系統的升級,完成實時采集、臺線管理、即時繳費等系統的接口并逐步完善達到聯動,真正實現數據共享,在三年內實現客戶管理、需求側管理等系統實用化。
參考文獻
[1]范玉順.信息化管理戰略與方法[M]. 北京:清華大學出版社,2008.
[2]傅景偉.電力營銷技術支持系統[M].北京:中國電力出版社,2002.
