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新媒體運營匯報范文1
對安利來說，中國市場的成就，將安利全球提高了一個級別。因此，在許多中國企業走向海外的時候，安利(中國)的成功模式正在經歷著反向輸出，以中國的成功經驗向安利全球推廣。
過去我們提得比較多的是安利的品牌、店鋪方面的經驗，實際上，安利(中國)的管理架構設置和運行，在某些方面也在進行著經驗輸出。
世界直銷(中國)研究中心和《中國直銷》雜志編輯部過往就收到過不少反饋，希望對安利等大企業的管理架構進行研究，以供后來者參考。確實，從2008年以來，大量的新生代企業迅速崛起，在業績繁榮的背后，對企業架構的合理設置，已經關系到這些企業的長遠發展。
出于時間和資料的限制，本期我們針對安利(中國)和完美(中國)這兩個中國最為成功的直銷企業進行研究，以此拋磚引玉，共同來探討直銷企業的架構設置問題。也歡迎大家向本刊提供建議和線索，我們將對比領域做長期討論。
安利：多層次管理架構
從公開信息來說，安利(中國)的管理組織架構，可能是暴露得最多的，但由于其機構龐大、運行時間長，很少有人做出系統的梳理。
先從整體架構來說，安利(中國)主要分成業務、營運和對外事務三大系統，相應的掌舵人分別是安利(中國)總裁黃德蔭和安利大中華區營運總裁侯偉德，其中黃德蔭分管業務和對外事務，而侯偉德則主管營運系統。
為了方便讀者了解安利的整體架構，我們制作了一張安利整體架構圖，所列人物多為副總裁以上級別，加上個別單列部門的總監。
通過這張圖表，我們來逐一分析安利管理架構的特色。
何謂三大系統
可以說，對業務、營運和對外事務三大系統的分類，是安利整個管理架構的精髓所在。
業務很好理解，主要是針對市場，這是每個企業的核心部分，也因此產生了安利(中國)最多的副總裁級別以上的高管，在市場中鼎鼎大名的安利三大區域老大張明德、陳朝龍和黃圣文就在這條線中，而這三人的頂頭上司是姜張麗青，她從楊王秀萍手中接過了業務部門的大旗。
營運部門相比之下知名度要低很多，但卻掌握著安利的要害部門。在侯偉德手下，掌管有財務、人事大權及店鋪管理，并擁有直接向安利全球總部對口部門匯報的權利和義務。也因此，侯偉德雖然名氣沒有其他一線老總的位置大，在安利(中國)卻是實權掌控者。
對外事務部門在安利的重要性，可能是區別于其他企業的最重要一條。對外事務的核心“業務”是：政府事務、媒體公關和法務，其負責人是安利(中國)公共事務副總裁余放，安利法務部似乎有單列的趨勢，因為其已經有了一個法律事務副總裁羅秀好。之前何凱立還在的時候，是安利對外事務首席代表，級別和地位都比現在的法務部要高些。巧合的是，何凱立在輾轉多家公司后，今年5月去了完美擔任副總裁。
特殊的多層級管理
在解釋清楚安利(中國)主要的三大系統后，現在來講講安利管理系統的層級，相比很多企業來說，安利的管理層級是比較多，也較為復雜。因此，我們以安利對外事務部門為例。
假設以安利(中國)重慶分公司為例，從重慶的對外事務部門一直匯報到安利(中國)廣州總部，大概有6個層級(如下圖：安利多層級管理架構圖)。而有些部門如財務部，還將向安利全球總部匯報，層級更多。
之所以為有這么多部門，與安利市場足夠細分分不開。在三大區域劃分之外，還有區域內的細分，如北方區所轄的華北西南區。而最特殊的是安利在中國有兩個總部，分別是北京總部和廣州總部，分別由黃德蔭和顏志榮坐鎮。大部分的重要事項，北京要向廣州匯報。
原來鄭李錦芬在位時，其廣州總部下面就細分了業務、營運和對外事務三大系統的部門，以接受對應部門的匯報。因此，鄭李錦芬雖然早就是董事長，但實際上所有的重要的事務都抓在了自己手中。在顏志榮接替鄭李錦芬后，這些職能是否延續下來還不得而知。
可能也正是這個因素，讓安利的北京總部地位稍顯尷尬，除了在政府事務上獨具優勢外，其他業務營運部門的獨立性稍弱。
充分的區域細分
安利的區域劃分，應該是中國直銷企業中最細的。首先是三大區：北方區、南方區和華東區，掌門人分別是張明德、陳朝龍乖口黃圣文。這三人在多年打拼后，都在2006年晉升為安利(中國)副總裁，達到他們職業生涯的―個高峰。
在三大區之后，安利又進行了細分，如前文提到的華北西南區，包括了云南、貴州和重慶三個省市，負責人為趙雪蓮，級別是省副總監。這個級別就是三大區下面劃區后的職務，也是分公司經理的―個晉升通道。
值得注意的是，安利三大區，并沒有完全按照地域劃分，這和很多企業不―樣。過去幾年，安利對三大區所含的城市―直在做調整，北方區有南方的城市，南方區也有北方的城市，這可能是安利的―個平衡之舉。
對區域的劃分，客觀上為安利的人才增加了晉升的空間。安利在中國運營多年，業績蒸蒸日上，人才的成長必須要有相應的空間以滿足，事實上，安利不少分公司―年的業績，就超過了一些企業一年的業績。在三大區領導都成為副總裁級別后，滿足大量分公司經理、小區總監的晉升顯得非常重要。
如何實現多層次管理的效率
我們都知道，企業的扁平化架構，有利于減少企業的層次管理，從而實現企業的高效運轉，但顯然，安利的管理架構是多層次的，那么，安利是如何實現高效運轉的?
其核心是各層部門的裁量權。還是以我們熟悉的公共事務為例，當一起負面新聞即將爆發的時候，
安利是如何處理的?
首先是對應的分公司一級部門，如果在這一級就能解決問題，當地有充分的裁量權，甚至包括財務權。如果這一級解決不了，安利采取的逐級匯報的方式，也就是說，雖然安利的分公司對應了高達六七層的領導，但在處理具體事務時只需要逐級進行，絕大部分事務在大區一級就已經解決。
多層級部門還有個問題，就是相互之間的協調，安利對此也有專門的解決方案。在一起公關的事件中，以安利重慶為例，不僅能得到北方區最高部門的支持，周邊兄弟區域的公關資源和力量也都可以調動，我們已經在安利多起公關事件上看到這種情況。
相比之下，我們接觸過的不少企業，分公司的力量還遠沒有得到發揮，地方的裁量權非常低，大量的事務都要匯到總部來解決。如何達到力量的平衡
一個企業做大了，必然會形成多個龐大的部門，和各方并不完全統一的力量，安利也是如此。解決企業的內部平衡和團結，是每個巨頭企業都要考慮的大事，安利―直在制度上追求企業的平衡。
首先是三大系統的劃分，就是一個平衡的舉措。表面上最為強大的業務部門，需要營運部門的財務、人事支持，也需要公共事務的政府、媒體和法務支持。
而各個系統內部，也有充分的平衡措施。以業務部為例，區域的劃分本身就是一個平衡，而在區域間不斷地打亂城市轄區，也是平衡之舉。
再說運營部門，侯偉德掌握財務、人事這兩個核心部門，但侯除了需要向顏志榮匯報外，還要向安利全球總部匯報，而財務部門本身也可以直接向安利全球總部CFO進行匯報。
此外，三大系統也并不是安利(中國)的全部，還有生產、物流等部門，這些部門除了向顏志榮匯報外，也可以直接向安利全球總部的對應部門匯報。
當然，在多頭形成平衡的時候，也難免會有負面效應，那就是需要匯報的部門過多，可能會造成摩擦。
關于人才來源
談安利(中國)的管理架構，必須要談安利(中國)的高管人才來源。在新世紀以前，安利(中國)副總裁以上級別的高管，沒有一個來自大陸，絕大部分來自港臺，在安利工作都是10年以上。
也可以說，目前安利(中國)的高管群，絕大部分都是鄭李錦芬在香港、臺灣的老部下，很多效力安利都在20年以上，這是其他企業最不能復制的一點。
而在副總裁以下，總監級別當中，大陸人才陸續增多。多年以前，安利就成為了控制高校人才最成功的直銷企業，吸收了大量的新生代人才進入安利，但等到他們成為安利的核心骨干，還需要時間。
另―個特點是，安利對高級人才的吸收，幾乎全是從傳統行業引入，譬如說余放就是原國內貿易部出身。
安利全球的考量
或許許多讀者都已經注意到了，前文中多次提到了安利部分部門，可以直接向安利全球總部相關部門匯報，許多外資企業都有這樣的架構設置。
在安利(中國)中，可以直接向安利全球總部匯報的，大概有這幾個部門，侯偉德的營運部門，需要向安利全球首席運營官匯報；安利的財務部門，需要向安利全球CFO匯報；安利的生產部門，要向安利的溫安洛家族匯報；安利的人事部門，也要向安利全球匯報。
此外，安利還有大中華區這個概念，原來級別最高的為鄭李錦芬，不僅掌管大中華區，還兼管東南亞多個國家和地區?，F在安利的大中華區人力資源副總裁及東南亞首席人力資源官張玉珠，也兼管東南亞地區。這充分體現了安利(中國)的地位。
目前顏志榮還只是接過了大中華區總裁的位置，對東南亞地區的管轄權還不明朗，是全盤接權還是分權，有待觀察。
安利的部門多頭匯報機制，恐怕最重要的作用就是讓安利全球對安利(中國)有更直接的掌握，尤其是對核心部門的把控。
完美的扁平化架構
與安利的架構相反，完美的架構非常扁平化，也非常容易理解，即：―個董事長和一個總裁領導的十來個一級部門。
在一級部門以下，就是全國30來個分公司，沒有劃分區域，也沒有多的層級，完美的管理非常具有特色。
和安利一樣，我們也做一個架構圖，相比之下就非常簡單了。
完美的兩條線
在完美的整體架構上，最明顯的是兩條線，即由完美董事長古潤金掌管的營運部門，和完美總裁胡瑞連掌管的業務部門。
這點上和安利的分工比較類似，核心是財權、人事權與業務的分開。古潤金主要管理財務部、人力資源部、審計部和總務部，而其他的業務部門多由胡瑞連掌握，這和兩人的職務名稱也比較匹配。
這與古潤金和胡瑞連都是完美的創始人有關，兩人的權力分配非常明顯，再沒有其他上級部門，因此結構顯得比較明朗。從這一點上來說，新企業參考完美的管理架構可能價值稍高一些。
據了解，另外一位完美的創始人許國偉目前已經基本淡出管理角色。
扁平化管理
制度的扁平化是完美管理架構的最大特色。自古潤金、胡瑞連以下，就是完美十余個一級部門，部門領導職務多稱為高級經理。
也就是說，完美并沒有像安利那樣分成三大主要系統，而是直接細分。如財務、審計、業務管理部、業務資源部、業務發展部、采購部、電腦部、文宣部等都是一級部門，直接由對應的古潤金或胡瑞連負貳
同時，完美也沒有采取分區制度，全國三十多個分公司，直接歸業務管理部的分公司管理部管理，結構顯得非常簡單。
早在七八年前，完美就曾討論過全國劃區的問題，但―直沒有付諸行動。據說就是因為完美高層希望管理層次少―點。
因此，完美到現在都只有兩位副總裁，一位是負責海外的林育司，另一位就是新上任的何凱立。
交叉的兩條線
雖然完美表面上看起來由古潤金和胡瑞連領導著兩條線，但還是存在著一定的交叉。
以分公司管理為例，完美設有業務管理部，其中下轄分公司管理部和專賣店管理部，而分公司的對口管理部門是分公司管理部。但同時，分公司的人事、財務等，也要受古潤金領導下的人事、財務管理。
可以說，分公司是完美的核心所在，在沒有劃區的情況下，每一位分公司經理都單線管理著一片要的市場，因此，完美對分公司的管理實行了多頭控制。
關于人事的空間
就像前面提到的安利多層次管理有利于拓展職員晉升空間一樣，完美的扁平化管理在高效的同時，限制了職員的上升空間。
譬如說完美的分公司經理，上升的空間就非常有限。而在更高級的層面，做到一級部門經理幾乎也到頭了口當然完美現在有一級部門經理分管多個部門的情況，譬如說完美業務部高級經理于顯文現在就還分管著文宣部，但是在職務上已經是理論上的最高級別了。
此次何凱立的加盟，雖然只是分管公共事務，但職務卻是副總裁，這是完美(中國)這部分惟一的副總裁，或許將會是一個突破。
公司管理和經銷商管理
從整體看完美的管理架構，有抓大放小的意思。在核心的業務部門中，業務管理部特別重要，旗下的分公司管理部和專賣店管理部，分別對應著完美市場的核心：分公司和經銷商。
這個部門由于顯文掌管，于同時還是胡瑞連的助理。在沒有分區的情況下，總部對分公司的管理非常重要，完美經常是幾十位分公司經理云集中山，召開大會。而專賣店方面，直接涉及到完美核心經銷商的發展。
新媒體運營匯報范文2
(訊)在艾瑞iUserTracker最新公布的視頻網站9月運營數據之中，騰訊視頻以1.229億的周覆蓋用戶，超過優酷成為第一視頻平臺。同期的艾瑞運營數據之中，8月份的月覆蓋數據與優酷的差距已經壓縮到0.46%。
視頻網站的格局已經迅速被改寫。從艾瑞提供的數據來看，從今年開始，騰訊視頻迅速成長，3月超越迅雷和PPlive，4月超過搜狐和土豆，5月到8月結合網頁端和客戶端的綜合月覆蓋量已經位居第二，第三季度以來更持續在每月2000萬的增幅，漲幅位居所有視頻網站第一，并不斷逼近市場第一位置。而另一項數據顯示，其人均單日瀏覽時間在諸多視頻網站之中一直排名第一，最高超過77分鐘，平均70分鐘左右。
對于這一變化，騰訊在線視頻部總經理劉春寧認為，通過對奧運會等六大焦點賽事等一系列大事件、大制作的精細化運營，全力塑造新聞資訊、體育賽事、綜藝娛樂等各類專業化的精品內容，給了網站能迅速“上位”的機會。而業界人士認為，這得益于其兼具專業媒體品質和專項資源優勢，構建了一個集大事件運營、新聞資訊視頻、體育資源、大劇和原創內容資源的在線視頻多平臺，“憑借一貫的彎道超車戰略戰術，抓住專業級視頻內容搶占高點、大事件資訊視頻突圍等種種契機，形成用戶集聚、流量暴漲的趨勢，成為了沖擊中國視頻原有市場結構的最強力量?！保▉碓矗骸段膮R報》）
新媒體運營匯報范文3
7月9日至7月20日，在武漢德商物資有限公司已經實習兩周時間，期間通過自己的主動學習和請教，在魯哥，桂經理和余姐的指導下，對公司主要運營模式，經營理念和經營產品有了更為詳細的了解和深層次的認識。
作為一名實習生，公司安排我主要負責德商公司電子商務網絡推廣這一方向，因為大學期間學的專業就是鋼鐵冶金，在校期間先后到武鋼大型廠、熱軋廠、冷軋廠、重軌車間實習過兩個月，所以對鋼鐵冶煉的整個工藝流程都比較熟悉，對各種板帶型線材的規格、尺寸、型號、材質也是比較了解。鋼鐵專業的特殊對口知識背景，再加上之前參加過湖北省大學生B2C電子商務平臺的網絡營銷大賽，所以在電子商務網絡營銷推廣上，我主要通過公司主頁，我的鋼材網、中國現貨資源網、中國鋼鐵營銷網等各大鋼鐵主流網站平臺，大力宣傳武漢德商公司“以德經商，誠信為本”的經營理念；積極推廣德商公司依托武鋼產品的品牌及資源優勢所經營的各種冷軋板、熱軋板、中厚板、型材、線材、各種專用鋼等品種，從而尋找建立有效的目標客戶，實現公司經營產品的銷售。
實習的兩周時間里，我主要是在各大主流鋼鐵網站上供貨信息，收集、整理、分析內部和外部信息，通過對當前鋼鐵市場環境分析和目標客戶定位和分析，我制定并實施了相應的有針對性的推廣方式：
按照潛在目標客戶的習慣及行業特點選擇目標網站：
通過對潛在目標客戶群體的分析，網絡作為一個大的平臺具有無可比擬的優勢，我在新浪微博平臺建立公司主頁，并在各大鋼鐵貼吧、天涯社區、論壇信息和資源，盡可能的讓德商品牌出現在百度、谷歌的搜索關鍵詞里面，同時，我積極尋找發現了一些新的鋼鐵主流媒體，并把公司的信息到中國鋼鐵營銷網首頁，以便客戶及時的了解知道我們公司主要的營銷產品和營銷理念，工作重心集中在公司品牌、形象和理念的推廣。
熟悉和掌握各專業網站的結構、特點、公司信息：
通過兩周對搜搜鋼電子商務網，中國鋼鐵現貨網，武鋼營銷系統，益達鋼材信息，中國鋼鐵論壇，慧聰網，中國鋼企網，鋼之家等主流專業鋼鐵網站的了解，現在我每天已經能夠很熟練的按魯哥的安排，通過以上各專業網站收集、分析、整理、現貨資源和尋找潛在目標客戶群體，進行篩選整理后到公司主頁上，并與有價值的目標客戶通過電話，QQ，電子郵件等取得聯系和進一步溝通。
生活中的我喜歡挑戰，愛好營銷，踏實認真，思維活躍，但是在實習工作的過程中，因為對整個鋼材貿易運營、采購、財務、貨運、交易流程不是很熟悉，缺乏感官和實地經歷學習的機會，所以有時感覺自己的電子商務推廣這一方向，環境分析和目標群體定位不夠全面，很感謝上周在桂經理的建議下隨魯哥一起去丹水池661市場實地了解學習的機會，那次讓我看到了現實的交易市場和基本流程，希望以后能得到更多這樣的機會，陪同公司員工一起去交易市場實地學習，盡快的把網絡平臺推廣和現貨市場貿易結合起來，形成全面的目標群體和環境分析，從而更有針對性的開發優質客戶，宣傳推廣武漢德商物資有限公司的經營理念和經營產品。
新媒體運營匯報范文4
關鍵字：電視媒體；組織結構；扁平化
中國市場媒體經濟現在競爭激烈，中國電視媒體行業面臨的不是一場簡單的形式革命。同時也是一場自上而下的媒體體制改革。電視媒體經濟是眼球經濟，要想生存時效性很重要，加之市場競爭殘酷，迅速調整自己的策略也顯得尤為重要 。目前眾多境外媒體已悄然進軍中國，如：芝麻街、國家地理、MTV等?，F在中國本土媒體經濟的現狀是：大兵尚未壓境，糧草已經先行。中國電視媒體僅僅做大還是不夠的，贏得勝利必須做強。而我們的媒體現狀確是內部組織結構臃腫，效率不高 。面臨這一現狀，本文引入一個時新的概念“扁平化管理機制”，從理論層面上看“扁平化”在中國電視媒體體制改革中的作用 。
確定什么樣的運作模式是關系到一個電視臺的生存與發展的關鍵問題。媒介組織的運作模式設計是對大眾傳播組織的機構、人員、任務、權力和硬件等進行科學組合以順利實現目標的過程。即對媒介組織內的層次、部門、職權進行合理的劃分。其設計原則是因事設職位，因職位用人，有職有權，權責對等，精簡機構。其目標是高效率，低成本，專業化。
傳統組織的特點，表現為層級結構。一個企業，其高層、中層、基層管理者組成一個金字塔狀的結構。最高管理者位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到執行者；基層的信息通過一層一層的篩選，最后到達最高決策者。我國電視媒體的傳統的組織模式就是層級結構，其框架為“中心――部門――科組――欄目”的四級體制即中心制。
層級結構存在的弊端為上級不能越級指揮，下級不能越級請示匯報。這在傳統理論中被奉為經典。但層級結構的組織形式和與之相適應的經典管理理論，遇到了強大的挑戰。如IBM最高決策者的指令，要通過18個管理層最后傳遞到最基層的執行者，不但時間極其緩慢，而且傳遞過程中的失真、扭曲可想而知。層級結構的組織形式，在相對穩定的市場環境中，是效率較高的一種組織形式。但在目前遇到了二方面的強大挑戰，一是企業組織規模越來越龐大，企業管理層次已經多得難以有效運作。長期以來，中國眾多電視頻道運營一直采取的是節目行政中心模式，隨著頻道不斷增多，媒體市場化程度越來越高，這種“多層管理、畫地為牢”體制，給以頻道為競爭主體的媒體運作帶來了障礙，這成為機構龐大、管理層級過多、指揮調度困難等困擾央視的節目生產的體制病。二是外部環境快速變化，外部環境的快速變化要求企業快速應變，具備極強的適應性。而管理層次眾多的層級結構所缺少的恰恰是一種對變化的快速感應能力和適應性。中國電視媒體在不斷變化中探索發展之路，在激烈的競爭中快速調整自己至關重要，而傳統的中心制不能滿足這種競爭需要。
層級結構組織形式的弊端是它自身不能回避的，而“扁平化管理機制”，卻在這些方面有所突破，輕裝上陣。扁平化這個詞在新一代管理大師們的著作中頻繁出現，"扁平化"管理是相對于"層級式"管理構架的一種管理模式。取消中間層。管理跨度大，但管理層次少，當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。它較好的解決了層級式管理的"層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下"等的弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率。
2005年年初，中央電視臺決定，在CCTV－9試點基礎上，正式推出“頻道制”改革，改革的焦點集中在管理機制的變革上，其中最關鍵就是由節目中心制管理向頻道制管理轉變。這次央視改制方案，明確了以頻道總監為核心的頻道編委會對本頻道全面負責權，打破部門界限，在整個頻道范圍內整合各種資源；并從組織架構上進行根本變革：從“中心――部門――科組――欄目”的四級體制變為“頻道――欄目”的二級體制，取消“部門”和“科組”兩個管理層次，頻道總監、副總監由臺長聘任，任期內根據目標責任定期考核，如達不到考核指標的要求，予以解聘。這正是扁平化組織模式在中國電視媒體經濟中的一次很好的嘗試。
扁平化得以在世界范圍受到重視的原因是，一是分權管理成為一種普遍趨勢。在分權的管理體制之下，各層級之間的聯系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；三是現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出現，使傳統的管理幅度理論不再有效。在傳統層級結構的基礎上，通過計算機實現信息共享，不必通過管理層次逐級傳遞，從而增強組織對環境變化的感應能力和快速反應能力；通過計算機快速和“集群式”的方式傳遞指令，達到快速、準確指令的目的，避免失真現象。扁平化最大的好處之一是，它能讓壞消息傳得快，當肌體任何地方出了問題，就不會等一級一級匯報上來、等問題大到無法解決時才被決策者發現。
扁平化管理體制在媒介經濟中突出表現為頻道制，其在頻道管理方面較之行政中心制有很多優點：
第一，管理主體明確：以頻道總監為核心的頻道編委會對本頻道全面負責。
第二，運行成本降低：裁撤現有體制中各級辦公室和眾多的行政人員、服務人員。
第三，傳播效果增強：管理層的注意力更加集中到頻道整體戰略和運營發展上來。
第四，制作效率提高：打破部門界限，在整個頻道范圍內整合各種資源。
當然我們也必須正視扁平化可能引發的不良后果。頻道制可以統合頻道內部資源，使頻道效益和市場競爭力最大化，但我們也可以看到實行頻道制后,在頻道利益最大化的動機驅使下,頻道各自為政、頻道間的無序競爭可能加?。恢黝l道的宣傳主導地位和廣告收入支柱地位可能受到削弱；節目資源在各頻道間流通不暢，新聞資源在頻道間不能共享，重復制作情況加劇；一些節目如影視劇或被某一頻道壟斷，或競相播出的情況可能會更為嚴重，這也成了一些電視臺實施頻道制改革面臨的顧慮。 所以在中國電視媒體經濟變革中引入“扁平化”概念的同時，我們還必須思考怎樣找到頻道制與中心制的切合點，使兩者結合，同時發揮優勢，更好的為我們的電視業發展作貢獻。
作者單位：廊坊師范學院
參考文獻：
[1]張魯閩,陳桂林.集團化：城市電視新聞的對策[M].北京：北京廣播學院出版社,2001.56-69,
新媒體運營匯報范文5
（1）工作原則和保通目標
堅持顧全大局、各司其職、溝通協調、安全暢通的原則，路政、交警、征收、養護、交通工程等多部門密切配合，采取聯合巡邏等方式，保障高速公路惡劣天氣條件下的安全暢通，實現低事故率，低封閉率的總體保通目標。
（2）組織領導、職責分工
由公司領導、路政大隊及各支隊管理人員組成應急預案領導小組。高速公路交警和各路政支隊建立聯合巡邏制度，共同負責惡劣天氣條件下的路況巡查、交通事故現場的前期處置、分流點的執勤、路況信息的收集工作。值班室在得到惡劣天氣預報后，立即通知各路政大隊，養護部門、收費站，做好各項準備工作。
各收費站負責高速公路在惡劣天氣條件下封閉信息的公告，由交警、路政部門配合做好站區分流疏導工作。
利用電子顯示屏及時、準確路況信息、關閉和開通信息。
養護部門及時聯系養護公司負責雪天路面的防凍、撒鹽、除雪、除冰工作。（3）關閉高速公路的程序
1）遇到下列情形之一，不具備通行條件時，可以關閉高速公路。
①雪、霧天或高速公路路面結冰影響安全通行；
②發生交通事故影響交通安全時；
③高速公路實施大規模施工作業時；
④惡劣天氣造成高速公路水毀、沉陷、塌方和其它情況影響正常通行時；⑤由等人為因素造成高速公路嚴重交通擁堵或斷行時；
⑥因其它原因造成高速公路嚴重交通擁堵、斷行或影響車輛安全通行時。
2）交警、路政聯合巡邏人員發現高速公路需要關閉的情形時，應立即逐級上報交警和路政部門值班室。
3）值班室接到有關需要關閉高速公路的信息后，應及時了解有關情況，確實需要關閉高速公路時，由交警、路政部門協商關閉高速公路，并向各單位下達關閉指令。在下達關閉指令后及時通過新聞媒體向社會公告。
4）各收費站接到關閉指令后，應關閉車道，在進入高速公路入口向司乘人員關閉信息。提示其選擇其它行駛路線，并利用可變信息板向車輛高速公路關閉信息，提示車輛駛離高速公路。
5）開通高速公路參照關閉程序進行。
（4）聯合通保措施
1）建立聯合巡邏制度
白天的聯合巡邏（早8：00-20：00）白天的巡邏以交警為主。巡邏密度、巡邏方式以路面情況的上報按照有關規定執行。交警負責糾正交通違法行為，先期處置治安（刑事）案件、交通事故及其它路面突發事件；路政人員按照路政部門的規定處置負責分內的事務。
夜間巡邏主要以路政部門為主，由路政大隊派出巡邏車，車上配備至少兩名路政人員和一名交警，路面情況的上報按照有關規定執行。
2）工作要求
遇有交通事故時，路政隊員負責設置現場安全區，交警負責事故現場勘查。巡邏車應隨時保持與大隊的通信聯絡，巡邏車上路必需攜帶分流設備。
3）加強值班制度
各單位在雨、雪、霧等惡劣天氣下必須加強值班室管理，嚴格落實24小時值班制度和主要領導負責值班制度。要保持通訊暢通，帶班領導必須保持24小時通訊聯絡，路況信息反饋必須及時準確，做到正常情況下每隔1小時向監控中心匯報，特殊情況下及時匯報。
4）嚴格執行惡劣天氣備勤制度
各路政大隊在惡劣氣候條件下，大隊做到一線之后路政人員實行全員備勤、住隊管理、與此同時，對路況實行間斷巡邏，隨時監控路況變化情況。通過媒體惡劣天氣條件下的路況信息。
（5）霧天情況下的保通預案
1）高速公路能見度在200米至500米時：
值班室在接到巡邏人員提供的路況信息后，將信息迅速傳達至各收費站，各收費站應在顯著位置公告，告知司乘人員因霧限速每小時80公里行駛。同時，利用電子顯示屏，不斷向車輛提供路況及交通管制信息。
交警、路政人員應派出兩輛巡邏車，實行雙向不間斷巡邏，路政人員配合交警隨時糾正超速行駛、停車等違章現象，清除易發事故隱患。
當高速公路出現交通事故時，路政人員應積極配合交警對事故現場實行交通管制，增設各種指示標志或警示標志，加大加長安全區的設置，防止二次或連續事故的發生。
2）高速公路能見度在100米-200米，已經影響交通時：
①值班室接到路況信息后，值班室在接到巡邏人員提供的路況信息后，將信息迅速傳達至各收費站，各收費站應在顯著位置公告，告知司乘人員因霧限速每小時60公里行駛。
②各收費站設立外勤崗，必須提醒司機開啟霧燈、示廓燈、前后位燈；采取間斷放行，一般每通過30輛車后，間斷5分鐘再放行的原則。
③交警、路政應派出兩輛巡邏車實行雙向不間斷巡邏，并利用喊話器提醒車輛保持車距、車速及時處置超速、停車等違法行為。
④當高速公路出現交通事故時，路政人員應積極配合交警對事故現場實行交通管制，增設各種指示標志或警示標志，加大加長安全區的設置。
3）高速公路能見度在50米-100米時
①值班室接到路況信息后，值班室在接到巡邏人員提供的路況信息后，將信息迅速傳達至各收費站，各收費站應在顯著位置公告，告知司乘人員因霧限速每小時40公里行駛。
②各收費站設立外勤崗，必須提醒司機開啟霧燈、示廓燈、前后位燈；采取間斷放行，一般每通過30輛車后，間斷5分鐘再放行的原則。
③交警、路政應派出兩輛巡邏車實行雙向不間斷巡邏，并利用喊話器提醒車輛保持車距、車速及時處置超速、停車等違法行為。對暫時不能行駛的故障車輛一律拖走，不能拖離的做好安全防護措施。
④對車流量較大的收費站派出巡邏人車及人員，協助收費站維持站區秩序，利用擴音裝置向司乘人員提供路況信息，提示行車注意事項。
⑤對未中斷交通的施工作業進行交通管制，必須把施工人員、車輛、設備撤離作業區，加強管理。
⑥當高速公路出現交通事故時，路政人員應積極配合交警對事故現場實行交通管制，增 設各種指示標志或警示標志，加大加長安全區的設置。
⑦對已影響通行的交通事故，聯合巡邏人員可酌情實施分流，并對事故現場進行快速清理，待事故清理完畢后，再實行間斷放行。
4）高速公路能見度在50米時
①巡邏車發現能見度低于50米時，立即報告路政值班室交警。路政接到路況信息報告后，應立即向省路警指揮中心報告，由省省路警指揮中心協商后并向各單位下達封閉指令，特殊的情況下可以封閉的同時報告。
②路政大隊應迅速把封閉信息傳達至各收費站，各收費站在接到封閉指令后，應關閉車道，在進入高速公路匝道口向司乘人員高速公路封閉通告，提示車輛選擇其它行駛路線。
③各收費站在高速公路封閉后，應預留緊急通道，保證救援車輛，特勤車輛，等必須通行的高速公路的車輛的通行需求。
④交警、路政大隊應向流量較大的收費站派出巡邏車及人員，協助收費站維持站區秩序，利用擴音裝置向司乘人員路況信息及封道指令。
⑤交警、路政大隊應對封閉路段實行雙向不間斷聯合巡邏，及時向值班室匯報路況信息。交警、路政大隊在封閉路段兩端實施主線分流，全部車輛就近引出高速公路。
⑥對未中斷交通的施工作業路段，必須及時把施工人員、車輛、設備撤離作業區。
⑦對高速公路封閉后滯留在高速公路上的行駛車輛，交警和路政人員應引導就近下道，或到服務區停車，并封閉服務區出口，在接到開通通知后實施放行。
（6）冰雪天氣的保通
在下下雪前路政大隊協調養護部門提前對橋面、坡道等易形成冰面的部位做好除雪、除冰準備。
1）雪天，但氣溫較高，未出現積雪、結冰狀況，不影響高速公路正常通行時
①交警、路政大隊應對封閉路段實行雙向不間斷聯合巡邏，及時向值班室匯報路況信息，重點查看橋面、坡段的路面狀況，及時向上級匯報路況。
②當路面上出現交通事故時，交警，路政人員應對事故現場采取警戒措施，視情況延長警戒區并增設各種指示標志和警示燈具，防止連鎖事故發生。
③大隊值班室、高速交警值班室應及時向養護科、各收費站、交通運營中心、高速交警大隊執勤民警通報路況。養護部門應組織人員，做好設備、材料的準備工作，各收費站應向通行車輛雪天限速行駛通告。收費人員在向司乘人員發放通行卡時，應告知其限速行駛，注意安全，交通運營維護中心應按照高速交警的要求，利用區域及區域兩端可變情況信息板，向通行車輛傳遞路況信息、限速警告指令。
2）雪天，出現少量積雪、氣溫較低，橋面、坡面、山區等路段出現積雪、結冰跡象，已部分影響正常通行時
①各大隊值班室、高速交警值班室在接到聯合巡邏車路況通報后應立即將路況信息通報高速交警大隊及路政值班領導、路政大隊、養護部門。組織各養護工區對橋面、坡道或積雪路段實施撒鹽、撒溶雪劑、撒除冰劑等除雪、除冰措施，保證該路段能夠限速通行。
②大隊值班室將路況信息及時通報各收費站、交通運營維護中心，由各收費站向通行車輛危險路段信息，提示其限速行駛。收費員在發放通行卡時，應告知司乘人員限速行駛，注意安全。交通運營維護中心應按照高速交警及路政部門的要求，利用可變信息情況板，向通行車輛路況信息和限速警告指令。
（7）發生運輸有毒有害或易燃易爆等危險品車輛事故的保通
①運載易燃易爆有毒有害及化學藥品、試劑等物質車輛通行高速公路之前，要向路政部門申報，經批準后，由路政車輛在運載車輛前引路通行，通行時車輛限速60公里/小時，不得隨意超速超車。如未經批準，收費站不得將危險車輛放入。
②運輸有毒有害或易燃易爆等危險品車輛，若發生交通事故或違反危險品運輸的有關規定，使被運輸的危險品在運輸途中突發性發生溢漏、爆炸、燃燒等，一旦出現將在短時間內造成一定面積的惡性污染事故。事故發生后路政引導車啟用車內自帶的應急物資處理現場，同時報警，根據事故大小要求增援。未經批準的過往運輸有毒有害或易燃易爆等危險品車輛事故發生后司乘人員可以通過手機或緊急求助電話撥打路政救援緊急電話求助。
③各大隊值班室、高速交警值班室在接到路政引導車通報或事故報警后，應立即將事故信息通報應急預案領導小組。應急預案領導小組接到路況信息報告后，充分了解事故情況，組織交警、路政人員應對事故現場采取警戒措施，并視事故情況延長、擴大警戒區并增設各種指示標志和警示燈具，防止連鎖事故發生，同時緊急調運應急物資前往事故現場。
運載易燃易爆有毒有害物質車輛在敏感水體大橋發生事故，路政部門應立即將事故信息通報應急預案領導小組。應急預案領導小組立即向省路警指揮中心報告，由省路警指揮中心協商后根據實際情況向各單位下達封閉指令，特殊的情況下應急預案領導小組可以封閉的同時報告。急預案領導小組同時通知119消防隊及環保部門，并協調各有關單位組織實施，立即啟動環保應急預案。
④路政大隊應迅速把事故信息傳達至各收費站、交通運營維護中心。各收費站向通行車輛危險路段信息，提示其限速行駛，收費員在發放通行卡時，應告知司乘人員限速行駛，注意安全。各收費站在接到封閉指令后，應關閉車道，在進入高速公路匝道口向司乘人員高速公路封閉通告，提示車輛選擇其它行駛路線。
⑤交通運營維護中心應按照高速交警及路政部門的要求，利用可變信息情況板，向通行車輛危險品事故信息、限速警告指令、高速公路封閉通告。⑤針對突發風險事故，應急預案領導小組通知路政大隊準備石灰（處理酸性物質）和黃沙（防滑，并防止泄露液體流淌）和木塞，前往事故發生地，已備急用。
⑥各收費站在高速公路封閉后，應預留緊急通道，保證救援車輛，特勤車輛，等必須通行的高速公路的車輛的通行需求。
⑦對高速公路封閉后滯留在高速公路上的行駛車輛，交警和路政人員應引導就近下道，或到服務區停車，并封閉服務區出口，在接到開通通知后實施放行。
（8）應急物資的準備
新媒體運營匯報范文6
浩瀚公司是廣東汕頭一家生產工藝品及小禮品的民營企業，在老板陳耿春的管理下，公司業務蒸蒸日上。短短五年時間，浩瀚公司已經在業界小有名氣。
隨著企業的成長，陳耿春開始感覺競爭壓力增大，在工藝品行業中，由于競爭激烈，利潤不斷趨薄，加上大量的新競爭對手不斷進入，整個行業的競爭態勢已成白熱化——為了公司的發展，陳耿春開始考慮通過向上下游整合，或者與實力強大的企業建立戰略聯盟的方式，實現競爭的突圍。 在過去幾年時間中，培輝集團一直是浩瀚公司最大的客戶之一，雙方合作關系良好。培輝集團業務范圍廣泛，旗下既有多家大型連鎖超市，又有專營進出口的外貿公司。這些年來，浩瀚公司正是靠著培輝集團數量巨大的訂單賴以生存發展。同時，培輝集團資金實力雄厚，具有一定政府背景，陳耿春一直考慮著如何能夠鞏固與培輝集團的關系，讓自己的公司傍上這棵大樹一起成長。
令陳耿春欣喜的是，培輝集團正在進行企業戰略轉型，擬圈定幾家有良好關系、同時有一定實力的供應商作為某一種產品種類的專屬供應商，并與之建立戰略聯盟合作關系，專攻省外及海外市場，浩瀚公司正是其中目標對象之一。
經過艱苦的談判、考察、研究，陳耿春以極大的毅力與堅定的決心贏得了培輝管理層的認可，雙方簽署了戰略合作協議，浩瀚公司成為培輝集團在工藝品、小禮品方面的惟一供應商。除了負責按訂單供應貨品之外，浩瀚公司更主要還必須根據市場的發展趨勢、客戶需求的變化，每月提交最新產品開發計劃、生產計劃以供培輝集團管理層參考決策——可以說，培輝集團與浩瀚公司等供應商建立戰略聯盟關系的最主要目的，正是看中供應商們對某一行業發展趨勢的準確把握，利用他們對客戶需求心量的深刻了解以及快速的生產能力與市場反應能力，發揮彼此長處，真正達到強強合作的目的，而這，也是陳耿春苦心積慮要追求的企業經營策略之一，但他沒有考慮到的是，由于雙方企業運營風格的差異化、話語權力的不同，為這一次貌似完美的合作埋下陰影。
客戶意志：被客戶牽著鼻子走
在簽訂合作協議之后，浩瀚公司調整了公司的運營策略，并投入全部的精力以配合培輝集團的需求。
在開始半年時間中，一切都按著既定的目標前進。但慢慢的，許多潛在的問題開始浮出水面。陳耿春發現，自己公司的運作正在受到一種前所未有的無形阻力，這種阻力并不是來自競爭對手，而是自己的客戶——培輝集團。
作為一個從市場一線爬摸滾打上來的民營企業領導者，陳耿春知道在競爭態勢瞬息萬變的時代，企業對市場的反應速度是決定企業是否能贏得競爭優勢的關鍵。所以，在公司的管理運作上，陳耿春的管理哲學就是四個字：速度致勝。
但是，陳耿春一向賴以自豪的管理哲學在正在受到培輝集團的制約。按照原先雙方合作所簽訂的協議，培輝集團在某種程度上介入到浩瀚公司的運作中，浩瀚公司必須定期提交最新市場發展計劃，向培輝集團的相關對口部門匯報、批示，最后才確定生產目標。
培輝集團雖然是一家獨立經營的市場化企業，但由于企業有很強的政府背景，所以培輝集團無論是企業管理體制、辦事風格、內部運作流程，都打上了很深的官僚烙印，不僅信息傳遞緩慢，而且權力高度集中，各個部門的負責人并沒有直接的決定權力，幾乎大小事都要報由總經理審批，這對一個擁有幾千名員工的大企業來說，似乎是一件不可思議的事情——陳耿春這時才發現，自己原先對培輝集團的了解遠遠不夠，原先只看到培輝集團的實力與知名度，而全未想到過對方在內部運作上，與自己企業是如此大之差距。
雖然如此，陳耿春仍對浩瀚公司與培輝集團建立的戰略聯盟關系的發展前景充滿信心，對培輝集團這個大客戶的信任與支持更是感激不盡，正是抱著這種心態，他盡責盡力、并雷厲風行推進各項管理體制與營銷措施，希望能讓公司取得更快的發展。可是，來自培輝集團的阻力卻經常讓浩瀚公司無所適從——令陳耿春惱火的是，他們向培輝集團匯報上去的生產計劃與創新性的方案，卻經常在對方的市場部、營銷企劃部、總裁辦之間“公文旅行”，各個部門都想對插一手，可哪個部門又不想負起決策的責任。同時，部門與部門之間緩慢的決斷速度延誤了市場機會。浩瀚公司提交的生產、研制方案經過“長途旅行”之后，已是一個多月的事情了，市場的情況早已發生了變化，再出色的方案也成了明日黃花。
雙方建立戰略聯盟關系一年時間來，不僅彼此的業務發展遠未達到原先預定的目標，而且培輝集團內部對浩瀚公司更是產生異議和誤解，同時，浩瀚公司內部人員由于工作處處受制于培輝集團這個大客戶，使工作決策拖不而決，市場反應緩慢，完全被客戶牽著鼻子走，嚴重影響了士氣。陳耿春知道，一場看不見的危機正在襲來，是時候該改變了。
客戶管理四招扭轉局面
醫治企業與醫治病人一樣，要藥到病除，最重要的就是找出病源。陳耿春清楚地知道，浩瀚公司目前出現的問題就出在于培輝集團的溝通管理上。
從管理的職能上講，浩瀚公司與培輝集團的市場部、營銷企劃部、總裁辦這三個部門之間聯系最為密切，浩瀚公司的許多生產計劃與市場策略都必須由分別呈交這個三部門。由于培輝集團內部信息傳遞緩慢，浩瀚公司提交的方案往往要經過很長的時間才能被培輝管理層所看到，并且這三個部門有互相推諉與制擎的現象，這對浩瀚公司的運作造成非常不利的影響。
為了結束這種被客戶牽著鼻子走的被動局面，經過慎重的考慮，陳耿春決定采取四項客戶管理措施，改變雙方的合作方式——
1、 強化與客戶對口部門的內部溝通。
由于培輝集團的市場部、營銷企劃部與總裁辦三個部門開會與浩瀚公司關系最密切，三個部門負責人的態度與支持力度，對浩瀚公司的運作非常關鍵。為了加強與這三個部門的關系，陳耿春一改以往那種有事才找對方的方式，而是命令公司相關負責人員每個月固定與上述三個部門召開一次工作匯報會，需要對方審批的文件與方案當場呈交討論，避免公文旅行的被動局面。
同時，除了工作權限以外，陳耿春更是鼓勵并授權公司屬下，多與客戶以上三個部門的人員進行聯絡，利用一切機會與之加強聯誼關系，促進良好私人關系的形成，使客戶夠更加支持浩瀚公司的工作。
2、 加強與客戶最高領導層的交流。
由于權力的高度集中，培輝集團的管理層才是對浩瀚公司的策略執行最具決定性意義關鍵。所以，加強對培輝管理層的公關，贏得他們的認可，對浩瀚公司發展的重要性是不必言喻的。 由陳耿春帶隊的浩瀚公司管理層，以匯報工作為名，平均每二個月定期拜會培輝集團的最高管理層，將工作的進展向對方匯報，并以書面的形式提交培輝集團領導層，讓他們對浩瀚公司的最新生產、發展計劃有清楚的了解。由于這種常規性的有效溝通交流，培輝集團領導層對浩瀚公司的工作計劃與市場策略有了更明確的了解，在審批方案時，也更加容易做出決定。
3、 以戰略規劃推動客戶工作
作為惟一的供應商及戰略合作伙伴，浩瀚公司的戰略發展規劃對培輝集團的工作無疑有也相關的影響。為了雙方能夠更加良好地合作，浩瀚公司重金聘請了知名咨詢公司為其制定了相關戰略發展規劃，這份戰略發展規劃既考慮到浩瀚公司所在行業的發展趨勢，更將浩瀚公司與培輝集團的合作關系也考慮進去。
浩瀚公司根據這份戰略規劃，再配合公司實際，形成了一份更加詳細的發展戰略計劃書，并列明推進的時間，正式提交給培輝集團管理層，使客戶方能夠對浩瀚公司的整年發展計劃有全盤了解。浩瀚公司此后在每個策略執行前一個月或半個月提前通告培輝集團，培輝集團管理層由于預先知道了生產計劃，所以大大省節了溝通與回饋時間成本，為浩瀚公司贏得了寶貴的時間。
4、 加強客戶的危機感，強化企業與客戶的互利關系
培輝集團由于具有很強企業背景以及實力，所以一直以為企業能夠安枕無慮，缺乏危機意識，這也使得他們對市場反應不夠迅捷，這種經營風格對浩瀚公司的工作開展是一大不利因素。為了改變這種情況，陳耿春專門組織內部專門人員搜集行業競爭情報，并在此基礎上進行相關行業研究，每月提交一份競爭情報分析與策略建議給培輝集團，既提醒培輝管理層的危機意識，也暗示培輝與浩瀚的合作對加強培輝競爭力的優勢所在。不負陳耿春的苦心，這份競爭情報的分析讓培輝集團領導層了解了市場發展并非如自己設想那樣風平浪靜，市場的危機四伏觸動了他們，而富有建設性的策略建議更令他們對陳耿春欣賞不已，也看到與浩瀚公司合作的真正優勢何在。一份競爭情報分析報告大大拉近了浩瀚公司與培輝集團之間的距離。
在陳耿春的努力下，加上客戶管理措施的到位得力，浩瀚公司與培輝集團之間的合作摩擦大大減少，這使得浩瀚公司可以完全放開手腳去實施自己的市場計劃，而不是處處受制于客戶意志，浩瀚公司與培輝集團都獲得了巨大的市場回報。
后記：如何制衡客戶的權力干擾
在一個越來越強調互動合作的商業社會中，企業不僅要應對競爭對手、政府、供應商、媒體等諸多外部團體，更要考慮到如何面對不斷膨脹的客戶話語權力——客戶無論大小，只要處于買方社會，市場就會自動賦予客戶制衡企業的某種權力?？蛻舻馁徺I需求、客戶的偏好、客戶的購買習慣往往左右著企業的生產運營管理。而作為企業的大客戶，更加具有與企業平等對話、甚至直接命令企業的霸權，如何處理客戶的權力干擾，對于企業的獨立運作來說，是一道難題。
