前言：中文期刊網精心挑選了工會采購方案范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
工會采購方案范文1
上半年__賓館在各級領導的支持和關懷下,經過全體員工的共同努力，全面完成了__公司下達的各項工作任務,實現了時間任務雙過半，重點工作也取得了一定的成績。
一、秣兵厲馬，切實保障員工餐廳按時開業。
20__年4月29日員工餐廳經公司驗收交付使用。按照__公司重點工作安排，定于5月15日正式開業。在短短的15天時間，大餐廳灶具需要安裝、天然氣需要安裝與調試、員工上崗需要培訓、餐具需要配置、菜品及價格需要確定、各類標識需要統計制作、各項規章制度及工作流程需要建立。面對這些方方面面的大量準備工作,能否按時開業，像一塊石頭壓在他們的心上。很快他們毫不猶豫的達成了共識，三產服務中心領導的決定就是命令，時間再緊，任務再重，也要堅決按時完成任務。為此他們積極動腦筋想辦法，認真研究確定方案，加班加點，夜以繼日的開展工作。
首先成立了開業領導小組，研究制定開業前各項工作方案，制定物品采購計劃，制定員工培訓方案，制定當前一個時期的工作重點。每天召開重點工作跟進會，逐日抓落實。從申請吧臺、進戶門防蠅設施、就餐區空調、灶具安裝、天然氣安裝與調試、灶具水、電線路連接、原操作間吊頂拆除與重新安裝新的吊頂、確定菜品品種和價格等等，每項工作都來不得一絲延誤和馬虎，從而保障了員工餐廳的按時開業,受到了__公司領導的好評。
二是成立了物品采購領導小組，具體負責物品采購方案的落實。在短短的十多天時間里,會同財務和管理室人員一起對十大類數百個品種的餐具、設施、工裝等物品進行了外出采購，對各類菜品及價格標識進行統計，并與廣告公司聯系訂制及時安裝到位，為了不耽誤工期，經常加班至夜晚十一點左右。
三是按時完成了人員招聘及培訓工作。 1.成立招聘工作小組，認真了解應聘人員的基本情況，按照要求嚴格把關；2.組織體檢，確保受聘人員身體健康；3.對新招聘的人員進行了崗位技能培訓，使員工初步了解和掌握了崗位業務知識，同時進一步強化員工的整體觀念和組織紀律性。整個招聘培訓前后歷時三十多天,共招聘培訓各類員工30余人,實行動態管理，對于不適應的、不合適的員工及時清退，做到良性循環，為餐廳的開業奠定了良好的用工基礎。
四是由綜合室負責制定開業慶典策劃方案并組織實施。為了使慶典儀式熱烈而隆重，除了與慶典公司預定十多種慶典用品外，還要定橫幅、定議程、定音樂、定嘉賓、定流程、定午宴、撰寫文稿等等，而大家卻是忙中有序，不畏苦累。為了與社會各屆建立良好的公共關系，他們還派送數十份嘉賓請柬，為遠道客人發送電子請柬，邀請大家共同見證開業盛事。為了引導消費者樹立良好的公德意識，他們還自行設計了7種不同寓意的文字與圖案都極具人性化的公益廣告，自從安裝在就餐區域后，效果是立竿見影、事半功倍，得到了消費者的充分肯定。
二、運籌帷幄，制訂各項規章制度，逐步健全內部管理。
規章制度是加強管理的重要保證。為此，制定了員工餐廳的崗位職責、安全操作規程等一系列規章制度。開業之初由于缺乏員工餐廳管理經驗，他們與__所*翔賓館、__*廠小吃城、__*廠職工食堂、__*所員工餐廳、西安西高新員工餐廳等同行互相交流學習，借鑒經驗，取長補短，彌補漏洞，使規章制度不斷得以健全和完善。財務室制定出了一套切實可行的財務制度，健全并完善了收銀員的崗位工作職責，使整個員工餐廳的財務、供應、保管、領用等各項工作開展的有條不紊、井然有序。
三、提升理念，努力打造高品質服務。
為了提高員工餐廳的服務質量，他們成立了質檢小組,對服務質量進行全面監督檢查。在工作中經常給員工引進新的服務理念，提倡個性化、親情化服務。他們還積極響應公司號召，開展了大干五六月創優質服務活動，懸掛橫幅，制作意見征詢卡，請顧客對餐廳的服務質量提出寶貴意見，在員工中弘揚愛崗敬業、鉆研業務、優質服務的良好風氣。此項活動評出先進個人8位，激勵了員工的工作熱情，餐飲部也被評為賓館先進集體。
四、增效節支，認真做好財務核算。
他們號召全體員工樹立以所為家的思想，讓大家從節約一滴水、一度電開始，做到人走燈滅，水管用完及時關掉，平時注意維護各種設施設備，發現問題及時報修。
物品采購人員牢固地樹立主人翁精神,嚴把進貨關,采取貨比三家的辦法，減少中間環節，對一些商品供應實行定期市場調研，在同等質量的前提下，嚴格按照操作規程辦，保證購進質量好的商品，杜絕假冒偽劣商品。
財務人員認真做好財務分析和核算。確保每一個數據和財務資料的準確、真實、及時、完整、可靠，使領導能及時了解餐廳的經營情況，針對收入及成本費用率合理確定資金的使用,制定經營方向。
五、齊頭并進，盡職、盡責、盡心、盡力做好各項工作。
由于員工餐廳地理位置比較偏，只有靠大量的宣傳工作才能讓員工早日知曉它的開業。他們除了制作2幅大型外墻噴繪廣告外，在公司秦嶺報制作了開業宣傳專版，在公司園區網和報紙上開展有獎冠名征集活動，使短期影響達到最大峰值。有付出自然有回報，短短數日就餐人數達到日均700人次，出現了供不應求、排長隊、等座位的高人氣場面。
6月5日，咸陽市衛生局劉局長一行14人突擊檢查高考期間賓館飯店衛生狀況。在檢查了員工餐廳的衛生及就餐環境后，劉局長翹著大拇指，贊不絕口。他說，見過潔凈的，還沒見過這么潔凈的員工餐廳。贊賞之余，劉局長還說要把這里劃定為咸陽市餐飲行業的考察培訓基地，讓他們都來參觀學習一下。也許是一句無心之語，但這是領導對他們工作最好的肯定與認可。
6月27日公司領導開展慰問“大干50天”一線員工的活動，公司 工會把慰問品——1900份新鮮蛋糕和1900份綠豆湯的準備工作交給了賓館。在短短1天的時間里，要制作加工如此超大量的甜點和飲品，簡直是不可思議?？粗绢I導焦灼和探尋的目光，他們義無反顧，勇挑重擔。先是制定方案，然后分工協作。赴西安購置加蓋飲料杯20__個，調撥機動車5輛，周轉箱300余個，20余名餐飲部員工通宵達旦，連夜加工包裝蛋糕和灌裝綠豆湯。大家雖疲憊至極，但沒有絲毫怨言，心中只有一個共同的目標，那就是一定要按時將3800份慰問品送達公司各處的大干現場。功夫不負有心人，賓館領導帶領著餐飲部全體員工齊心協力，終于按時間節點完成了這次看似不可能完成的任務，得到了公司工會領導的嘉許。
六、以人為本，構建和諧企業，做好員工隊伍的穩定。
工會采購方案范文2
1.1電力工程的施工特點
首先，電力工程的施工規模相對較大，工程體積也相對厚重，難以采用流水線的施工方式展開施工，這就導致其施工過程牽涉到更多的復雜影響因素，這些因素增加了控制施工質量的難度。其次，電力工程在施工建設的過程中會和其他工程產生諸多聯系，這在很大程度上拓寬了施工的具體范圍，增加了施工的復雜性。一般情況下，電力工程的施工周期較長，材料、機械、水文、地質、氣象、施工工藝、控制工作等因素對施工會產生更大的影響，在這些因素的影響下，電力工程的施工質量控制難度較大，即使出現細小的問題，也會導致質量事故。最后，電力工程施工的一次性特點較為顯著，在完成該項工程之后就難以對其進行隨意修正或更改，這就容易使日常的質量問題積累成重大的質量事故。
1.2當前電力工程的質量控制問題
首先，工程項目部多為臨時籌建，難以充分審核人員素質，導致管理和技術人員的施工合同意識、造價控制意識以及投資效益觀念不強，最終就會導致在施工過程中難以保證源源不斷的施工附屬設備供應，還會導致設備造價的增加。其次，電力工程的建設同時涉及用電和供電公司，在整個工程施工過程中，用電和供電公司起著牽頭作用，但這兩種公司的工程管理部、財務部和業務部都有本部職責劃分，在向供應商支付技術費用和工程款等多個環節存在職能重合現象，可能對正常施工形成阻礙。
2電力基礎建設工程施工質量控制的主要措施
2.1促使質量目標發揮作用
第一，就目標制定工作而言，相關工作人員不僅要將基礎質量目標制定出來，同時還要結合施工過程中比較容易遇到的質量通病、一些懸而未決的施工質量問題、還沒有被納入質量控制當中的缺失環節、不具備具體使用說明和經驗的新產品應用等來強化目標，從而確保施工人員擁有全面的質量控制理念。第二，要全面開展目標推進工作，一方面，要結合質量控制人員的人數分布情況以及施工過程中發生質量問題的頻率來分解目標，使目標具體而清晰，之后再將其分配給相關部門及人員，確保每一項施工質量控制工作都有具體人員負責。另一方面，為了有效推動電力工程施工質量控制目標的實現，需要制定出強制性的規章制度，同時還要安排專人進行檢查，切實落實各項管控工作。第三，就實現控制目標來說，所有的施工人員，施工專業以及施工工序都要為促使施工質量控制目標的實現而努力。
2.2嚴格落實施工材料控制工作
第一，具體項目中的工程師和采購工程師要加強雙方的交流與溝通，在工程材料采購工作上達成一致，采購人員應該就材料數量、規格以及質量等方面的要求及時地征求項目施工工程人員的意見，工程施工師也要積極主動地將相關數據參考和技術支持提供給采購人員。第二，施工人員和采購人員都需要對材料的質量檢測工作負責，根據具體的采購方案展開數目、大小、規格、說明等各種直觀的審核，同時還要按照電力工程施工標準的強制性質量要求對展開工程質量檢驗工作，及時替換或清退不符合質量要求的材料，并做好相關檢查的記錄工作。第三，就材料的管理來說，在完成材料的各項檢測之后，相關的負責人員應該根據每項材料的具體放置要求來展開材料的入庫存放工作。
3促使施工質量控制水平得到全面提升
工會采購方案范文3
隨著近幾年國內石油、石化企業在海外項目投資和建設的擴張，其項目執行面臨著更多的挑戰，對采購管理也提出了更高的要求。海外項目具有較強的地域特征，工程管理風險大，尤其是設備及材料的采購管理直接影響項目的進度、成本和質量?，F階段中國海外工程項目采購管理仍停留在傳統階段、供應商資源管理不全面、采購策劃缺乏前瞻性和針對性、采購計劃管理不完善、采購過程監控管理欠缺、界面管理不嚴密、信息共享未形成系統機制。針對這些問題，建議結合實際工作，深入分析，改進當前項目采購管理機制。未來，隨著科技、信息、物流等技術的發展，全球化采購將成為可能，建議工程承包企業建立企業項目管理信息共享平臺、建立海外供應商資源管理體系、建立區域和全球化集中采購中心。
關鍵詞：
工程承包企業；海外工程項目；項目特點；采購管理；改進建議
近十多年來，中國工程公司陸續在中東、非洲、南美、北美等地打開了市場，且有不少國有、民營企業在這些地區進行實物投資和項目建設。除北美地區外，上述其他地區基礎設施大多十分薄弱，項目建設所用資源匱乏，政治環境也較不穩定，這為工程項目的執行帶來了更大的風險與挑戰。對承包項目的中國工程公司來說，海外項目的采購管理直接影響項目的進度、成本和質量。認清海外工程項目的特征，改進海外項目的采購管理，有利于減少項目的風險，促進項目的成功。
1海外工程項目的特點
海外項目與國內項目有所不同，具有自身特點，基于國家和地域的差異性，具體體現在以下幾個方面。
1.1影響項目的風險因素多
由于項目自身和外部環境的復雜性，海外項目面臨的風險要遠大于國內的工程建設項目，包括法律風險、政治風險、經濟風險、市場風險、合同風險、自然風險、技術風險等，均會影響項目的成功[1]。
1.2合同權威性壓倒一切
合同文件作為項目執行的綱領性文件，涉及技術、商務、法律等多個方面，在項目執行過程中具有無可替代的權威性，合同相關方必須嚴格遵循，稍有違背就可能導致索賠。海外項目的索賠以合同為基礎，以書面記錄為證據。由于在國內執行項目形成的慣性思維，國內的部分承包商在合同執行過程中缺乏風險意識，往往忽視合同細節條款，造成合同結算、索賠時的被動，容易導致合同成本提高，盈利目標降低，合同執行風險增大。
1.3受當地文化習俗影響大
目前海外項目多處于伊斯蘭教、基督教等教派為主導的國家。例如，中東地區的齋戒、禮拜習俗對項目執行有較大的影響，是工程建設項目需要考慮的重要因素之一；非洲國家注重其圖騰或自然信仰，語言交流中需要注意忌諱用語；南美國家人民較熱情，很重視見面禮節文化；歐美國家強烈的法律意識和保護自身權利意識，使得我們在日常生活和工作中也需要更加注重自身言行等。
1.4職業健康、安全、環保要求的特殊性
對于環保標準，各個國家和地區的要求不同。歐美地區多采用聽證會的形式，耗時較長，而且往往有一票否決的可能性；中東地區多采用美國標準體系，執行也較為嚴格；南美國家受美國標準體系影響較大，其執行程序也相對嚴格。對于職業健康和安全，不同地區的工會要求不一?？傮w來說，發達國家的工會對于職業健康、安全、衛生的要求相當嚴格，包括工作時間、休假制度、酬金制度、安全防護、保險制度、證書許可等都有嚴格的規定，這些規定往往造成項目成本居高不下。對于中東、南美國家來說，當地政府或工會會對其當地勞工的上崗、安全等方面提出強制性要求，也會對工人的薪酬制度和福利提出下限要求。
1.5分包商（包括供應商）管理難度大
國外分包商（包括供應商）占有地主優勢，而且對當地的項目運行規則非常熟悉。國內承包商在項目分包或采購分包時如果未能充分考慮分包商（包括供應商）的信息，在項目執行過程中往往會處于被動控制地位，因此而遭受損失的案例有很多。另外，當地的分包商或供應商的行為風格也與其文化和信仰緊密相關。因此，在項目管理方面也需要考慮當地的實際情況，實施適合于當地的項目管理方法。
2海外項目采購存在的問題
由于受到海外項目所在地的文化、經濟、政治、法律等因素的影響，海外項目的物資采購有其相應的特點，也存在一定的問題。
2.1采購管理停留在傳統階段
按照哈克特公司（TheHackettGroup）的采購管理階段模型，采購分為5個發展階段：供給、節支、總成本、需求管理和全面增值。就目前國內在海外建設的煉油、化工、天然氣、甲醇、化肥、核電、水電、管道輸送和礦業等項目來看，項目采購大多數停留在保供和節支階段，尚未達到總成本管理階段?？赡軙胁糠衷O備采購是基于全生命周期成本即總成本目標來采購的，但所占比例甚少。從同時上線的多個類似項目來看，同類物資均是沒有交集的分散采購，難以發揮多個項目的規模優勢；對于可替換的標準類物資，不能形成有效的調配利用。
2.2供應商資源管理不全面
大部分承包商對國外項目所在地的供應商重視程度不夠，或是對供應商資源未形成有效系統的管理。目前，國內大多數工程公司未建立海外供應商信息庫，或者已經建立供應商信息庫未進行深入、科學、持續的管理。不少項目在實際執行時，主要是通過承包方、業主方、咨詢方等多方推薦產生供應商名單，而不少供應商是工程公司未曾合作或之前不甚了解的企業，這給承包商在后期的管理提出了較大的難題。
2.3采購策劃缺乏前瞻性和針對性
當前大多數項目的采購策劃往往參照以往項目的采購策劃，或者僅考慮當地的一些重要法律及規定等，未能做到因地制宜、科學深入、有理有據地策劃。由于項目在執行過程中難免會出現一些制約或變動因素，從而會使采購活動較為被動。
2.4采購計劃管理不完善
對于工程項目建設，完善的采購計劃管理決定著項目后期成本和進度的控制。當前中國的海外項目在計劃管理方面尤為欠缺，主要體現在兩個方面。1）準確性較差。這主要體現在標準引用未結合當地的規范要求，技術參數不詳實，數量準確度偏離較大。2）銜接不到位。主要是采購計劃未與項目設計進度、施工進度系統緊密地結合起來，易造成孤島計劃，在實際采購過程中計劃只能被動調節，易造成費用增加，工期進度難以保證。
2.5采購過程監控管理欠缺
對于多數采購方而言，采購過程往往止于合同訂單階段，而對合同的后期執行缺乏行之有效的監控和管理。對于大部分海外項目來說，所在國的物資資源一般較為缺乏，且部分國家受經濟制裁等原因，物價波動較為明顯，加之受當地國家政策、工會罷工等影響，采購面臨的客觀狀況不容樂觀。即使對于北美等地的發達國家，仍存在罷工等因素的影響，由此易造成所采購物資的停工、延期交貨或工廠關閉。如果對采購過程缺乏跟蹤，不摸清制造商的具體執行情況，在交貨階段將造成很大的被動，輕則增加項目成本，重則影響整個項目的成敗。
2.6界面管理不嚴密
在項目采購工作中，采購與催交、檢驗、物流運輸、清報關工作銜接不緊密，造成資源浪費和成本提升。例如，海外項目采購的設備，其運輸一般要經過生產國所在地陸上運輸和出口清報關、海上運輸、項目所在國進口清報關和內陸運輸等環節，流程長、中間界面多、控制要求高。目前大部分海外項目采用采購、催檢、物流、清報關等分段執行方式，容易造成界面銜接上的空白，信息傳遞不準確或滯后，較易引起整體采購進度的延后和采購成本的增加。
2.7信息共享未形成系統機制
項目信息可分為顯性信息和隱形信息。顯性信息主要有項目全過程的存檔信息和可視性信息等；隱形信息包括項目執行過程中的經驗積累和創新思維。目前多數承包商尚未形成項目信息共享機制，項目的成敗與否很大程度上取決于項目派遣人員的工作能力與經驗水平，而非倚靠承包商的管理體系。如此一來，已有項目的執行經驗及創新積累在后續項目執行中得不到切實有效地共享、參考和改進，以致每個項目都成了新項目，各項目做重復性工作，有些本可避免的錯誤卻重復出現或一再循環式損失。
3改進海外采購管理的建議
針對海外工程項目在成本、進度、供應商資源、過程控制等管理方面存在的問題，結合海外工程項目的實際情況，對其進行有效的改進并加以創新，就海外項目采購管理提出以下可行性的執行建議和方案。
3.1摸底調研，知己知彼，因地制宜
項目采購實施前，需要對項目所在國進行全面的摸底調研。項目的一次性特點決定了在采購規劃時應重點考慮項目自身的特性，使采購規劃符合項目的實際需求。這主要表現在以下幾個方面。
3.1.1標準規范要求
基于國情的不同，不同的國家技術標準規范不盡相同，加之項目人員對規范的理解偏差和疏漏，客觀上加大了項目的風險。因此，項目采購人員必須熟悉規范要求，掌握標準規定，隨時了解變更動態，才能做到在實際采購時少走彎路，事半功倍[2]。以歐美為代表的市場，其有著完善的標準規范，不允許使用其他的標準；中東、南美、北非、東南亞部分地區的國家沒有制定其國家標準，但引進了歐美標準規范，且在這些地區已經得到了廣泛應用；南亞部分地區、非洲其他地區，既無推廣使用的國家標準，也未系統性地引進國外的標準，大部分工程使用工程項目承包商提出的標準。以美國為例，美國的設備材料規范以ASME、ANSI、ASTM為主，電氣類以ANSI、NEC、UL為主，通信類以TIA為主，消防類產品以NFPA為主。尤其是電氣、消防規范的不同要求，無疑給其國外供應商制造了技術壁壘，在采購執行時承包商不得不從當地尋求合作的供應商資源，無疑會增加其采購成本。例如，國內某工程公司在北美承攬某項目，在項目投標前期向咨詢公司獲取了一些當地的規范信息，但未能全面摸底當地的規范要求，其在投標時想當然地認為國內企業可以制造項目所需的ASME、ANSI、ASTM等標準的產品。事實上，國內的制造企業確實可以制造部分上述標準的產品，但并不是全部，像電氣類、消防類設備還是需要依靠當地的供應商。北美的制造業相當發達，但人工成本普遍較高，設備的整體采購成本也比國內要高出一大截。在實際采購時，該公司不得不從當地進行采購，僅電氣和消防類設備采購成本就比投標價格高出20%以上，嚴重影響了該項目的整體效益。
3.1.2法律情況
各國的法律體系框架不同，在項目采購策劃階段需要特別注意。需要考慮當地法律對合同、知識產權、進出口許可、稅費、安全、物流運輸等方面的特殊規定，做好相應的預判和預案。歐美等地的普通法法系國家，對于知識產權、進出口許可、安全等的要求更為嚴格，中東等地區稍微寬松，近幾年南美國家對于進口的許可管理等方面也逐漸加強。美國對進口物資的要求嚴格可以說居全球之首，除了進口的設備須符合其進出口許可規定外，還要考慮對其本土企業的保護。在進口時美國政府會以侵犯其相關企業的知識產權、不公平競爭為由，對外國企業進行阻撓，經過長達8個月甚至更長時間的一次審查、二次審查后，外國企業基本失去向其出口的機會。例如，某工程公司在南美某國家進行油氣田工程的建設，在項目采購前期未能對所在國的進口政策進行詳實的調查，其已采購完成的油品加工設備、消防類設備等準備從他國進口到項目所在國時，方知項目所在國對此類物資實行進口許可制度。按照所在國的進口許可辦理程序，需要至少2～4個月的時間才能辦理完成。而項目施工進度迫在眉睫，考慮到該國圣誕、新年的假期安排，2個月的時間已經跨越了當地的假期，施工錯過了最好時間段，造成施工人員、機械的大批窩工，嚴重影響了項目的整體進度，也影響了項目盈利水平。
3.1.3政治風險
不同國家的政治穩定性不一樣，在采購策劃時有必要了解項目所在國的政治情況，需要將其風險納入到采購成本和采購合同條款中。例如，在中東地區和非洲國家，除少數國家的政治較為穩定外，其他國家均有政治動蕩，包括戰爭、內亂等；南美不少國家受政治制裁等影響，經濟也不穩定；歐美等地的國家易出現罷工等情況。上述種種原因對采購合同的執行有著不可預估的影響，對于合同履約、進度保證等方面較為不利。尤其是2014年以來，北非紛爭不斷，中東地區局勢動蕩不止，歐洲地區罷工、恐怖襲擊時有發生，南美國家準備世界體育大賽，內部肅清活動持續進行，部分國家面臨政府換屆，政局動蕩不安。種種因素直接或間接地給項目采購執行造成了不利影響。
3.1.4經濟風險
經濟方面的影響主要有進口保護、匯率浮動、外匯控制、通貨膨脹等因素。以進出口為例，受項目所在國經濟政策的影響，絕大多數國家制定了對其國內企業相應的貿易保護措施，特別是技術性措施、知識產權保護等對中國產品出口的影響日益突出。例如，歐盟的REACH法規、WEEE指令，美國的331調查、337調查。征收反傾銷稅和反補貼稅也是采購活動所要面對的一個重要問題。例如，美國對中國的熱軋碳鋼板、無縫鋼管、光伏產品、橡膠制品等產品征收反傾銷稅和反補貼稅，反傾銷稅率為26.71%～78.42%；對電氣類產品要求采用美國標準，導致中國的產品無法進入北美市場。歐盟對中國的熱軋不銹鋼薄板和無縫管、緊固件等產品征收反傾銷稅，稅率為17.7%～74.1%。南美部分國家對電氣類、泵類等征收反傾銷稅，稅率為12.34%～90.83%。北非、南非、印度等地近年來對中國制造的產品均有反傾銷或反補貼措施[3]。通貨膨脹、外匯控制主要在中南美等國家體現較為明顯。例如，委內瑞拉自2015年以來通貨膨脹率不斷攀升，到2015年11月通貨膨脹率環比增長約300%，加之國內美元儲備的管制，造成本幣不斷貶值，物價接連上升，經濟陷入了惡性循環狀態。這些因素均對采購合同的執行提出了更高要求——交貨周期的設備或材料，在合同執行周期內物價可能翻番，嚴重影響了合同的履行。因此，在下達采購訂單時，采購商需要考慮通貨膨脹對合同金額、交貨期等的影響，提前做好資金計劃，以備不時之需。
3.1.5市場資源情況
作為境外項目，所在國的資源無疑是工程項目的首要選擇。為便于項目后期的運營，需要在采購前期對當地的供應商進行摸底和調研，包括設備材料供應商、檢驗服務商、物流運輸服務商、清報關公司等。盡管當地物資貧瘠，生產力落后，但當地的供應商占據地利優勢，有效利用當地資源，能為項目采購工作的開展帶來意想不到的效果。例如，某工程公司在中東某國家執行化工項目，其在投標前期組織技術和采購人員對當地較知名的供應商進行了為期兩個月的高層走訪，包括管道、鋼結構、電氣、物流、貨代、設備租賃等企業。在投標過程中，大部分供應商積極配合其投標所需的相關信息資料，表現出極大的合作熱情，一定程度上促進了項目的成功中標。項目中標后，在采購執行過程中，這些供應商對項目采購給予了很大支持，有效保障了采購工作的順利進行。對于清關工作，該工程公司采用了當地的貨代公司，在清報關、內陸運輸過程中，減免了不必要的界面和費用，降低了整體采購費用。
3.1.6市場行情調研
由于部分設備/材料的價格受市場波動影響不盡相同，在采購策劃時，有必要對當地的市場行情進行調研。尤其是鋼結構、管材等大宗材料，在當地采購可為項目執行帶來諸多便利條件，如能把握好簽約時機，也是節省采購成本的重大舉措。例如，某檢維修服務商承攬了東亞地區某化工項目的檢維修工作，采用一攬子合同進行簽約。該檢維修項目包括部分管道材料、催化劑材料的采購工作。為了獲取更大的經濟效益，該服務商多方咨詢市場行情，獲得了金屬材料尤其是貴金屬材料的市場價格走勢。在實際采購過程中，該服務商抓住市場時機，以較低的價格下達材料類訂單，大大提高了項目盈利水平。結合上述摸底調研情況，應形成初步的采購策劃，包括采購模式的確定、供應商資源的選定、合同形式、采購執行流程、物流運輸策劃、清報關方案管理、風險預測等內容。
3.2拓展資源，優化合作，共贏管理
供應商資源是工程項目的補給后盾，項目的成功與否離不開當地供應商資源的支持。對于北美、南美項目市場，北美供應商是項目供貨的關鍵力量。對于中東、非洲市場，亞洲和歐洲供應商無疑是項目供貨的關鍵力量。梳理好供應商資源對于項目執行有著莫大的推動力。歐美等國的石油化工行業經過上百年的發展，與其配套的供應商，包括機泵類、管閥類、電氣類、儀表類、消防類、服務類等企業資源也較為豐富，項目執行可有諸多選擇。就北美地區看，設備材料制造大部分已經實現了機械化生產，物資價格也隨市場行情而波動，而影響訂貨價格的主要因素，一是采購數量，二是銷售成本，三是工期要求。從長遠來看，建立與當地供應商的合作關系，以簽訂戰略合作協議的模式進行長期合作，有利于降低企業長期采購（包括催交、檢驗）的成本，也有利于降低采購物資的進度風險和質量風險。同時，通過合作方式，可對當地的后續項目進行共同開發、互利合作、協同發展。
3.3入鄉隨俗，加強溝通，注重交流
公共關系的建立是項目順利執行的必要條件。不同的國家和地區有其不同的文化、，因而在與最終用戶、供應商及利益相關方等交流時，應該入鄉隨俗，尊重對方文化。例如，在阿拉伯地區，如果要獲得較好的、成功的溝通，就必須了解所在國實行的嚴格的政教合一制度，尤其是熟悉伊斯蘭教的一些習俗與規定，言談中要注意避免談論政治和石油政策，同時要注重熱情和耐心，否則就可能給工作帶來許多不便。在歐美國家，在合法、公平的基礎上，共同的業余愛好、晚餐文化等良好的溝通可使雙方的意愿得到充分表達，同時相互了解對方的原則、目標和工作方式。在南美國家，當地人開朗熱情，社交聚會（party）對于他們來說是生活不可缺少的內容，不定期地與當地合作企業舉行聚會，有利于促進合作雙方的友誼，融入其當地文化氛圍，可以為項目的執行帶來不可估量的推動作用。非洲不少國家，其當地居民對于其居住環境愛惜備至，對于其信仰的圖騰更是神圣不可侵犯。國內某礦業公司在中非某國家承包了某礦的開采建設工作，為保障項目的順利進展，促進與當地居民的友誼，該公司出資為當地建設了學校、健身娛樂設施等，并定期為當地的貧困兒童進行捐助。該公司的一系列善舉獲得了當地居民的認可，良好的項目運行環境也逐漸形成。但在項目執行一段時間后，當地居民頻繁到項目工地示威。根據當地居民所述，承包商的部分員工在附近的山上擅自挖采當地的石頭，引起了當地居民的嚴重不滿。事后，該承包商針對此事向當地居民進行了道歉，同時加大了對員工的約束力度。但從長遠看，當地居民已不再認可承包商的善舉，從心理上也對承包商及所在國人員有了排斥和戒備。這種不應發生的事情，侵蝕了項目執行的便利因素，也為項目后期的市場開發設置了障礙。
3.4系統管理，精確把控，有的放矢
從實際操作看，采購也可作為一個小項目進行系統管理。要使采購的物資在成本、進度、質量等多方面達到目標要求，就需要對采購進行系統管理，重點在于采購計劃的管理。采購計劃是采購工作開展的源頭，良好的采購計劃可使采購工作事半功倍。計劃的準確度和嚴密性直接影響后期開展的具體采購工作。根據項目的設計進度和施工計劃，對采購計劃進行周密規劃，確保設備/材料的技術條件滿足設計要求，交貨工期滿足項目施工進度要求，即確保技術性滿足、數量準確度高、進度合理。與采購計劃相對應的資金使用計劃也應一并管理。資金使用計劃包括采購執行時需要的資本金支出、貸款本息等，均需要進行資金投入計劃和現金流的測算，確保資金鏈的合理保障。
3.5集中采購，規模效應，提高效益
目前，國內工程項目物資的集中采購已成為大趨勢，隨著國內項目的飽和及國外項目的拓展，工程公司采購的重心也將逐步移向國外市場。對于某一片區的項目來說，形成一定的規模效應，集中采購無疑是更為經濟有效的采購方式。目前中國工程公司在國外的項目多集中于北美、南美、中東、中南亞地區，隨著多個項目的經驗積累以及后續項目的不斷跟進，采取集中采購方式，有利于項目的成本、風險控制，保證項目的進度要求，同時利于提高承包商的整體經濟效益。隨著信息系統的健全，數據傳輸將摒棄以往文件傳輸的限制，也為集中采購提供了便利條件。
3.6掌握主動，過程跟蹤，定向控制
不少項目采購存在下訂單前爭分奪秒、下訂單后無人問津、交接時界面混亂的前緊后松的現象。對于海外工程項目，設備/材料工期保證是項目順利推進的必要前提，務必全過程控制貨物動態。1）通過數據系統與人相結合管理的原則，由專人全過程跟蹤，包括前期詢價、訂單、催交、檢驗、包裝、運輸、清報關、現場驗收等；2）積極催交，落到實處，切實掌握設備/材料制造動態，了解存在的問題，并及時提出解決的辦法；3）提前做好貨運準備，包括許可證明文件、吊裝方案、運輸路線及預案措施等；4）如果是進口貨物，則需進一步考慮項目所在國清報關的相關許可文件、法律規定以及與內陸運輸或河運相關政府部門的協調工作。
3.7控制文件，多方收集，有備無患
國外項目多以合同為準繩，以記錄為依據，以證據進行索賠。采購過程上承設計，下接施工，中間有與運輸部門、海關部門、供應商等的交接界面，其間文件繁雜，也易出紕漏，任何一項紕漏都有可能造成整個合同的虧損或是對項目產生重大影響。因此，做好各項文件的收集，尤其是驗收、放行、包裝、接收等文件的整理，對于后期有可能產生的索賠、糾紛處理具有重大作用。例如，某施工承包企業在南亞某國家中標了管道建設工作，合同采用固定單價合同，其管道長度綿延2000多千米，施工半徑跨越了多個省份、多個民族聚集區，沿路的水文、地質、自然、氣候等條件均變化較大。為保障合同利益，該企業建立了嚴格的文件傳輸體系，對于過程文件持續跟蹤、歸檔。在項目實際執行過程中，確實遇到了與自然、水文、地質等相關的多項與合同出現偏離的分項工程；同時，由于施工段的持續轉移，文件歸檔也遇到了不小的困難。該企業運用文件控制體系，對過程文件、偏離文件、驗收文件等均進行了歸檔。在項目竣工結算時，該企業以完善的文控管理贏得了其應得到的補償，同時獲得了業主方的贊賞。
4對工程承包企業采購管理未來發展的建議
采購管理作為工程企業項目管理中的重要組成部分，需要與企業所處項目的實際情況有機結合，并綜合考慮項目承包商的管理特征和發展戰略，提出科學、有效的管理體系，并在實踐中付諸實施。綜合以上的論述，結合國外承包項目的特點，對工程承包企業未來的發展提出以下改進建議。
4.1建立企業項目管理信息共享平臺
信息技術是現代社會的潮流，信息共享不僅能增進企業的員工交流，凝聚企業精神，更能促進創新的靈感。對于項目來說，信息主要包括項目概況、技術規范、實施情況、制約條件、經驗總結、創新方法等。伴隨著承包商業務領域的發展，有必要對已有的資源進行積累、匯總、整理、共享。項目采購信息的匯總，對于企業后續項目的投標、執行具有較大的參考和借鑒作用。信息共享不僅有利于培養承包商企業的后備人才，而且對于實現企業效益的增值具有積極意義。
4.2建立海外供應商資源管理體系
自上世紀90年代以來，國內工程公司已開始在海外拓展工程項目，但鮮有工程公司對海外供應商資源進行系統和動態的管理。當前，隨著國內建設項目的逐漸飽和，拓展海外項目成為大多數工程公司今后的發展方向。目前國內工程公司的海外項目多集中在中東、美洲、南亞、非洲等地，建立海外供應商資源管理體系有利于促進當前海外項目的開發和執行，也有利于推動工程公司業務的全球化發展。
4.3建立區域和全球化集中采購中心
從當前國外項目的投資來看，區域性的特征已經呈現，這為開展區域集中采購提供了前提條件。首先，按區域在項目或貨源集中地建立集中采購中心，對周邊項目的物資進行輻射采購。其次，以集中采購中心為點，深入調研和開發周邊的市場，擴大與區域內供應商、服務商的溝通面，加大承包商的宣傳力度，提高企業知名度以及在此區域內的影響力。同時，建立采購數據傳輸系統，輻射周邊地區的項目，對于需要采購的設備或材料，均通過信息系統進行傳遞，保證信息準確、及時、可靠。集中采購對于開拓項目市場、建立共贏合作、降低企業總體運營成本、提高盈利水平具有積極作用。目前來看，工程承包企業要實現全球化采購的難度較大，但隨著科技、信息、物流等技術的發展，全球化采購將成為可能。
作者：高彥飛 王曉娜 林自然 單位：中國寰球工程公司 中國原子能科學研究院
參考文獻：
[1]鄭瑩.海外石油工程項目采購管理中存在的問題及對策[D].北京：對外經濟貿易大學,2010:19.
[2]魏文偉.海外工程采購風險辨識[J].施工企業管理,2010(3):113.
工會采購方案范文4
關鍵詞：跨國并購；并購戰略；并購風險
一、我國企業跨國并購的發展狀況
近年來，在“走出去”戰略的指引下，越來越多的中國企業走出國門，參與跨國并購活動?？鐕①徱殉蔀橹袊髽I走向國際市場的一條捷徑，是企業實現規模擴張、獲取資源的有效途徑，也是企業規避不平等貿易壁壘的方法之一。從國際趨勢看，一些國際知名企業在激烈的競爭壓力下急于脫離非核心業務而進行戰略收縮，這給我國急需技術和市場的企業提供了一個并購機會?；谶@些動因和趨勢，中國企業海外并購的數量越來越多，規模也越來越大。2002年，中國企業以并購方式對外投資的額度只有2億美元，到2005年，已達65億美元，2006年依然有47.4億美元。在幾年時間內，中國企業以并購方式對外投資的數量增長20-30倍。
二、并購戰略在并購中的作用
跨國并購是企業實施國際化戰略的一種手段。無論以何種原因實行跨國并購，企業的最終目的都是希望跨國并購的戰略決策能夠實現，借助并購能發揮自己的優勢，彌補自身的不足，提高核心競爭力，增強自己的長期優勢。因此，我國企業對外并購是基于戰略的并購，是在戰略規劃指引下的一個動態變化過程。并購戰略是并購順利進行的前提和基礎，對未來的并購整合及發展具有重要影響。
(一)明確的并購戰略是并購成功的前提。對跨國經營的企業來說，并購并不是停留在業務環節的合并層面上，而是在其戰略統領下，依靠并購達到更高的目標。如我國萬象集團收購美國(UAI)是基于其良好品牌和市場份額，我國京東方科技集團有限公司收購韓國現代顯示技術株式會社的薄膜晶體管液晶顯示器業務，主要是為獲得世界先進的核心技術。
對并購目的進行合理而科學的定位，從而指導企業選擇符合自身發展戰略的目標公司，不僅影響并購的效果，更對企業未來的發展方向產生重要影響。并購目標模糊會使企業失去發展方向。從并購失敗的案例看，往往是企業在急于擴張的沖動下，在沒有弄清并購目的情況下盲目做出并購決策，因而給并購的失敗埋下致命的誘因。創建于20世紀80年代的加拿大善美集團于90年代初為獲得廣泛的銷售網絡和知名品牌效應收購了有100多年縫紉機生產制造歷史的上海勝家集團，在并購的效應還未發揮出來之前，又分別在同年和次年收購了日本山水電子公司、香港東茗國際公司和德國百福公司。激進而不明確的擴張策略使善美公司債臺高筑，管理混亂，發展至1999年，善美公司申請破產。
(二)有明確的并購戰略，才能正確地對并購目標企業作出是否有利于自己企業整合的評估和判斷。企業跨國并購整合不是兩個企業的生產要素或銷售渠道的簡單加總，而是通過有效的重組形成一個有機整體的過程，它涉及兩個企業的發展戰略、人力資源、財務、營銷、企業文化等諸多方面。因此，整合是并購中最復雜和困難的環節，也是決定并購是否成功的關鍵一環。通過詳細的調查和評估目標企業，掌握與并購交易有關的重要信息，才能降低整合的風險。通過微觀層面即企業內部運營情況的考察，并購方可判斷與目標企業的財務、營銷等經營管理方面整合的難易程度；借助于對宏觀環境的分析，并購方才能掌握目標企業所在國的政府行為、工會勢力、法律法規和文化背景。通過收集這些相關信息評判目標企業是否符合企業的并購戰略，最后決定是否并購目標企業。如，臺灣明基公司并購德國西門子后，由于工會力量的強大和當地法律的規定，原來的裁員和轉移工廠措施都未能實現。為此要支付昂貴的人力資本成本。另外，對“西門子”復雜的外包業務了解不充分，外包業務的切割程序直到“明基”申請破產時還未完畢，嚴重影響了整合的進程，也使這筆曾被視為非常劃算的買賣歸于失敗。同為轟動一時的并購，我國“聯想”集團并購美國IBM公司已初見成效，這源于“聯想”有詳細的并購戰略。在進行充分的分析后，“聯想”作出并購戰略設計。第一階段是穩定。用IBM原來的人擔任CEO；第二階段是變革。2005年底更換CEO，進行兩次大規模結構重組。同時，“聯想”和IBM一起派2500名人員到各大用戶處做安撫工作，使市場基本穩定。并購后，“聯想”從虧損到盈利的轉變說明“聯想”整合的成功，更顯示擁有正確并購戰略并對目標企業進行詳細調查和評估的重要性。
(三)明確的并購戰略可為并購企業指明并購后的發展方向。并購戰略的系統性和長遠性，有助于并購企業理清發展思路，找到自身的弱項，借助并購整合，成功實現優勢互補，從而提高企業的核心競爭能力和長期競爭優勢，便于企業確定以后的發展方向。“聯想”在2004年初確立了新三年戰略，其中收購IBMPC業務是“聯想”新三年戰略的一部分。購并后，“聯想”不僅獲得了自己缺少的品牌效應和多元化的客戶基礎和領先的技術，而且一躍成為全球第三大個人電腦(Pc)生產廠商。同時在與供應商的談判能力、降低采購成本方面取得了主動權，使“聯想”的核心優勢得以發揮，大大提高了競爭能力，確立了在PC上的競爭優勢。
跨國并購存在的問題主要有：大多數企業缺乏長遠的并購戰略，對自身優劣勢的分析不夠充分，對宏觀經濟狀況和趨勢、技術發展水平等缺乏正確的分析，只注重并購的短期利益，不僅使企業的并購戰略無法實現，更影響了企業競爭能力的提高，模糊了長遠的發展方向。以我國TCL集團為例，2004年分別并購了法國湯姆遜彩電業務、阿爾卡特手機業務。由于對并購行業發展潮流研究不充分，TCL購并湯姆遜之后業績方面遇到極大的風險：TCL收購湯姆遜電視的本意是要獲得電視機方面的最新技術，但實際獲得的僅僅是即將被淘汰的CRT電視屏幕顯示技術，而未來幾年的發展方向是液晶電視和平板電視，TCL還要另外付費給湯姆遜購買多項專利；手機業務方面，國際大企業在中國市場上加速擴張還使TCL手機業務陷入危機。這些問題不僅影響并購后公司的業績，更使TCL國際化道路充滿了艱險。三、制定跨國并購戰略應注意的問題
(一)確定跨國并購目的，慎重選擇目標企業。并購目的作為并購戰略的出發點，指引著企業對目標公司的篩選。從企業國際化的總體戰略目標出發，明確企業跨國并購究竟是為市場、技術還是為品牌和資源。以此遴選出與企業并購目的相符合的目標企業，切忌重量不重質的并購行為。并購行為不但要考慮自身的資本實力和并購成本，還應考慮經濟成本和預期收益。不是為擴張而盲目收購“便宜”的企業，而是通過反復的評估和論證來判斷并購行為能否實現預期的戰略目標，能否通過并購提升企業的潛在價值，以利于實現購買的價值。具體說，應認真考察目標公司所在國環境，選擇政策法律環境較好的國家和自己的競爭優勢可移植的產業進行跨國并購；選擇能與自己企業實現互補的目標企業以實現聯合經濟或產業鏈條的延伸；選擇并購成本低但經過整合能產生很好效益的跨國企業進行并購。另外，目標企業一般是跨國公司為集中優勢發展核心業務而急于剝離的非核心業務，我國企業應抓住這一產業分工調整的機遇，在策劃并購戰略和進行并購談判中審時度勢，靈活應對，以減少并購的風險，提高并購的成功率。
(二)實施跨國并購前，并購企業必須對自己和并購目標企業有一個正確的評估。一項成功的跨國并購項目從醞釀到完成，有60％－70％的時間應用在戰略規劃的準備上，其中調研和評估是其中最費時間和精力的一個環節，但也是最關鍵的一環。如“摩托羅拉”在中國投資之前，調研費用就是1.2億美元。所以，并購戰略是在這些調研和審查工作基礎上制定出來的。一方面，擬實施跨國并購的企業對自身的實力和規模，能否承擔并購活動中的風險能力進行評估，主要包括：公司經營規模、物力和人力資源、財務狀況、管理能力及整合這些資源的能力。還需考查企業的市場規模，一般需要有強大而穩固的國內市場規模和市場影響力為支撐，才有能力進行海外并購。另一方面，需要對并購的目標企業所從事的業務和資源狀況有充分的了解。最后，對企業并購雙方的經濟實力、技術水平、市場占有率等因素和并購雙方所在國的經濟、政治、法律、文化等外部影響因素進行綜合對比，以了解雙方整合的難易程度。
工會采購方案范文5
一、吉利“蛇吞象”杠桿收購沃爾沃
（一）吉利收購沃爾沃案例簡介 福特下設的沃爾沃公司于2010年3月28日被浙江吉利控股集團有限公司通過 18 億美元的收購金成功并購，吉利擁有沃爾沃100% 的股權以及相關資產（包括知識產權），這是我國汽車領域歷史上規模最大的跨國收購案，也是一起典型的“蛇吞象”收購案。
沃爾沃成立于1927年，是當時北歐最大的汽車公司企業，同時也是瑞典排名第一的工業集團，以其出眾的產品質量而聞名。上世紀末，福特公司并購沃爾沃，但自從2007年開始，沃爾沃銷售量大量下跌，持續虧空已達三年，與此同時，福特公司五年累計損失390億美元，福特公司試圖借助轉賣沃爾沃改變虧損的現狀。浙江吉利控股集團成立于1986年，1997年將發展方向鎖定汽車產業，借助自身的低成本與自主創新的優勢實現公司的高速發展。然而吉利在汽車領域發展僅十多年，僅擁有大致230億元的資產和十幾億元的利潤，可是沃爾沃作為瑞典頂級汽車產業，即使是在2008年大規模爆發金融危機之時，仍能夠實現1000億元人民幣的收入。規模如此之大的并購案，吉利是怎么獨自做到的呢？
吉利集團對沃爾沃公司的收購，其本質是杠桿收購，使用18億美元獲取沃爾沃公司全部股權，后續的運營金額達到9億美元左右，收購金以及后續資金共計27億美元，具體的資金來源情況見圖1，國內和國外融資比例各占一半，其中50%以上的國內資金來自吉利公司自身，其他則為中國銀行的并購金，美國、中國香港與歐洲則擔負境外資金部分。中國銀行浙江分行于2010年3月聯合倫敦分行，承諾吉利公司提出的5年10億美金的貸款，同時中國進出口銀行也對吉利公司進行了貸款。分析這場收購案的資金來源，得出結論：境外籌資占融資的二分之一，自有資金與銀行貸款均分余下的一半。被業內人士稱作蛇吞象并購的吉利公司，借助融資借債，以杠桿的方式獲得大量資金，最終成功實現收購。
圖1 吉利收購沃爾沃的資金來源
（二）吉利并購沃爾沃后面臨的風險 金融危機爆發后，大量海外資產的價值無法真實體現，吉利公司趁機實行海外并購，只花費較少資金，便將大牌汽車、營銷途徑與專業技術收入囊中。收購成功不代表最終的成功，大量杠桿收購的事實表明，最終成功幾率僅三成，大多數的杠桿收購失敗都是杠桿收購隱含風險導致的。杠桿收購是典型以小博大的收購方式，在收購的第一步完成后，包括運營風險與財務風險在內的各種風險因素依然存在，即使是吉利集團，也無法避免這些風險，因此吉利若要保證收購的徹底成功，必須正確了解該風險，做出合理分析，并采取有效的預防措施。
二、吉利收購沃爾沃后運營風險分析
（一）品牌信譽風險 并購后如何實現品牌的保持與融合將影響到公司整體的協同效應。目前吉利汽車公司仍以低端產品為主，形成了以全球鷹、上海英倫、帝豪三大車型為主的品牌布局。盡管吉利公司一再強調沃爾沃品牌的獨立性，但沃爾沃品牌的合理定位仍無法確定。如果吉利“蛇吞象”收購之后無法保障沃爾沃品牌的一貫定位，將會影響到沃爾沃高端品牌的認同度，從而造成沃爾沃被頂級汽車陣營（比如奧迪、奔馳）拋棄，不僅沒有增加沃爾沃轎車的銷量，反而會加速沃爾沃品牌認可度的下降。將沃爾沃并購以后，吉利為了降低成本，會讓沃爾沃部分趨向國產化，這樣沃爾沃高端品牌形象在很大程度上會受到吉利低端品牌形象的影響，另外很多顧客也會對沃爾沃轎車的質量持懷疑態度，如何保持沃爾沃的品牌信譽無疑是吉利面臨的極大挑戰。
（二）運營資金風險 杠桿收購是一種用小博大的收購形式，通常情況下，收購方沒有強大的資金實力。將目標企業收購之后，必須重新調整產業，同時打造自身企業的品牌，以及投入大量人力和物力，這些都離不開足夠的資金作支撐。多數情況下，杠桿收購方的資金實力與目標企業相距甚遠，如果企業無法得到后續經營資金，就會導致資金鏈的斷裂，另外也無法獲得預期中的收購效果。2007年至2009年沃爾沃的營業利潤為持續下降且每年虧損數億美元，沃爾沃在恢復銷量以前，它在今后可能面臨的經營虧損必須由吉利汽車承擔。通過表1可知，吉利集團的凈利潤以及銷售收入在2009年分別是13.19億元和140.69億元，雖然吉利為沃爾沃今后的經營已經儲備了9億美元的費用，不過一些汽車領域分析師則指出，要想讓沃爾沃重新擠入高端品牌之列，吉利需要投入高達幾十億美元的費用才能使沃爾沃實現國產化，為此分析師非常擔心吉利有沒有能力激活收購后的資金鏈。
（三）銷售業績風險 發展相對成熟穩定的企業通常是杠桿收購的焦點，但收購方收購成功后經營仍存在很大不確定性，往往依靠目標企業未來的經營現金流量保障巨額借款的償還。無論是從外部環境出發還是從自身企業來講，被收購的沃爾沃在今后的企業總體營業利潤中依然有很多不確定因素。首先，擁有龐大資產和費用的沃爾沃，只要在銷售業績方面發生一點點變化，就會嚴重影響到吉利。其次，吉利本身的銷售業績也會對沃爾沃今后發展的保障造成影響。2010年中國的汽車市場平均增幅為34%，而吉利汽車去年的銷售量為41.58輛，銷量同比增長僅27%，增幅遠落后于大市。2011年沃爾沃的銷量業績有所提升，但這與全球車市的好轉密切相關，與同類產品相比依然相形見絀。
（四）產品質量風險 沃爾沃向來以“最安全的汽車”聞名世界，但收購后吉利企業為讓其在最短時間內實現盈利，大量使用國內價格低廉的原材料以減少成本，從而讓沃爾沃企業在價格方面占據優勢。不過這個戰略卻引發了質量風險，沃爾沃從2010年到2011年1月發生了10起召回案例，在所有頂級轎車品牌中名列第一。
（五）文化融合風險 吉利與沃爾沃的企業文化有很大的中西方差異，這將直接影響到沃爾沃被收購后的經營戰略與發展方向。作為中西方運營理念的代表性企業，產品偏好是沃爾沃和吉利文化沖突的最大表現。是制造西方人喜愛的環保經濟型小車，還是中國人推崇的大車，雙方有不一樣的看法，同時，產品系列是要平穩發展還是高速發展也是備受爭議的問題，這些由文化產生的沖突將直接影響到并購企業協同效應的效果。另一方面，北歐向來秉承高福利政策，沃爾沃處于該社會環境下，其工會一直承擔著高福利產生的高費用，這同樣是沃爾沃營業利潤持續下降的重要原因之一。在將沃爾沃汽車收購之后，吉利承諾它的生產設備、員工人數以及在瑞典總部地位和研發機構都不會改變，這意味著吉利將擔負起沃爾沃一直以來的高成本。
三、吉利收購沃爾沃后財務風險分析
杠桿收購的直接后果是收購方企業的負債比率急劇上升，進而導致資本結構產生重大變動，股東收益波動性增大，因此造成財務風險。
（一）償債風險 杠桿并購肯定會讓收購企業承擔更多的債務，尤其是短期償債風險會加大，主要就是由于本金以及定期利息的償付會用到大量流動資金。此外，并購融資方式不同、目標企業收購前資本結構不同，企業并購需要的債務和自由資金、短期與長期資金的投入比例也會有所不同。要是長期和短期債務投入比例不科學，那么企業就會承擔更大的到期償債壓力，嚴重的話，還會出現到期無力償還的情況。從2008年至2010年，吉利集團的負債總額持續增多，分別達到47.8億元、160.5億元和710.7億元，不難看出，負債額的增加幅度愈加明顯（見表2）。出現這種現象的一個關鍵原因就是吉利收購后繼承了沃爾沃35億美元的債務。收購沃爾沃以來，吉利集團的資產負債率迅速增長，2010年已達到63.22%，其長期償債壓力可見一斑。2010年吉利集團的流動比率和速動比率較上一年有所下降，而其一年內到期的非流動負債也有了明顯增加，從剛開始的0.87億元上漲到108.85億元，所以吉利集團面臨著巨大的資金壓力，但是償債能力卻非常低。通過吉利企業的財務數據可知，該集團的負債達到710.7億元，其中非流動負債和流動負債分別占到230.9億元和479.8億元，流動負債在總負債中占據的比例高達68%，風險自然不會太低。
（二）再籌資風險 杠桿收購期間并購企業一般會大量舉債，這肯定會影響到企業的財務指標，企業的資產負債率、產權比率和速動比率等一些經濟指標的惡化都會導致企業信用水平的下降，同時還會削弱企業再融資能力，提高再籌資成本。從表3中反映的2008年至2010年的產權比率和資產負債率的變化趨勢可知，吉利的資產負債率每年都在增加，另外長期償債能力逐年降低，無法確保債權人權益不受損壞，若再采取向銀行貸款的方式將使自己陷入更大的財務困境和風險之中。資產負債率過高同樣會加大吉利在股票市場的融資難度，相比于同在A股上市的汽車企業，吉利集團63.22%的資產負債率已屬偏高水平，這會嚴重影響到旗下上市企業的融資，同時也會加大集團內部再融資的難度。
（三）匯率風險 我國資本市場還不夠成熟，多數情況下，企業杠桿收購融資都是在跨國財團以及銀行的幫助下進行的。吉利集團花費了27億美元收購沃爾沃，不過這50%的資金都是從我國香港、歐洲以及美國得到。高盛資本合伙人（GSCP）于2010年9月份和吉利旗下香港上市公司簽訂合約，GSCP采取認股權證以及認購可轉債的方式投資吉利轎車，在全面使用認股權證以及發行可轉債后，吉利集團會得到3.3億美元的資金，在可轉債債券還沒有轉換成股票時，吉利集團依法需要支付利息。故還款期到來前，貸款實際成本會受到匯率變動的極大影響，匯率改動會讓吉利集團承擔更大的財務風險。
（四）高息債券償還風險 在收購期間的融資中，吉利集團約有7億元的國內資金和13億元的境外資金。在采取浮動利率下，2010年，我國將存貸款利率上調的次數高達6次，所以肯定會讓吉利集團承擔更多的利息壓力，國外資金大多為高利息債券，構成了吉利又一財務還債壓力。如果高息債券償還危機來臨，而吉利償還能力有限無法取得資金來源的情況下，吉利就會承擔到期無法償還債務的風險。在吉利收購沃爾沃后經營的一年時間里，這一風險逐漸暴露。為了將高盛的高息債券全部償還，吉利集團從2010年上半年開始就和海外私募機構，比如與TPG等進行接洽。而這些海外機構對吉利集團的還款能力表示擔憂，其投資委員會皆秉承審慎原則，保持與兩年前一樣的拒絕合作態度。
四、吉利收購沃爾沃的風險防范建議
（一）加大文化整合力度 三分并購，七分整合，并購最重要的內容就是并購之后的整合。整合的內容涉及多個方面，比如技術和文化以及管理整合，企業在并購后整合的重中之重就是文化整合。吉利必須按照以人為本的理念，讓職工尊重各種價值觀以及風俗習慣，指引職工認可新企業文化，通過新企業文化的和諧讓不同國家之間的文化實現統一。另外因為西方國家的工會有權決定員工的薪酬以及福利，所以在并購后吉利要盡快的與工會組織建立溝通與合作的橋梁關系。吉利要重視內部跨文化的融合，只有將不同的文化進行有效整合，才能確保并購后順利高效地進行生產經營與管理活動。
（二）尊重核心價值，嚴把質量關 在控制成本的同時，吉利也不能忽視質量，尤其是增強零部件本土采購的質量，不能違反沃爾沃品牌的核心理念，要繼續打造沃爾沃汽車頂級、豪華的風格，在如今吉利實現了上海英倫、全球鷹以及帝豪三個品牌格局的背景下，要有效解決沃爾沃的品牌問題，平衡好沃爾沃目前的管理經營方式以及吉利現在低成本的經營趨勢，讓沃爾沃可以繼續在高端轎車領域當中取得長足的發展進步。
（三）管理現金流，拓展沃爾沃 收購后吉利的品牌運營成本和開發成本將直接上升，為保證充足的運營資金，吉利應樹立現金為王的理念。在現金流的管理上，應按預期的現金流科學的安排好現金的支付形式、數量和時間，另外還要確保企業今后現金流量的平穩性。除此之外，也要為沃爾沃在中國市場的發展開辟道路，吉利集團可以擴大銷售途徑，同時拓展沃爾沃的銷售和經營網絡，另外要掌握控制銷售網點的權利。
（四）轉換高風險財務結構 高盛資本合伙人在投資吉利轎車時，是采取認購可轉債和認股權證的方式，所以，在特殊情況下，吉利可以通過激勵手段，讓認股權證以及可轉換債券轉換成股票，這對降低負債、提高股權資本有很大幫助，同時還能讓資本結構趨于穩定，有利于預防財務風險。除此之外，吉利集團為了避免利率變動風險，還可與銀行事先簽署合適的浮動利率與固定利率相結合的計息形式，通過一些套期保值的工具，比如期貨來控制企業的外匯風險，雙管齊下加強控制跨國匯率以及利率的力度。
（五）關注債務償還風險 債務負擔給吉利帶來了巨大的償還風險。如果企業能優化自身的資本架構，確保長短期債務結構的科學性，確定企業長期償債計劃，制定完善的籌資方案，全面了解債務變動狀況，償債資金才能及時籌集，企業經營風險將大大降低。
伴隨著我國市場經濟的快速發展以及全球經濟一體化進程的加快，杠桿收購作為企業參與全球競爭和快速發展的主要途徑，日益受到各界人士的重視。吉利利用金融危機的有利時機對沃爾沃進行全資控股，在完成了我國在自主品牌發展過程中，也推動了相關技術的快速發展。杠桿收購一方面促進了吉利的發展，另一方面也讓吉利面臨著一些風險，通過具體分析杠桿收購完成后吉利企業將面臨的運營風險與財務風險，并將針對這些問題提出合理的風險防控建議，以期增強對杠桿收購背后隱藏的風險的重視。這場被很多專業人士號稱為“蛇吞象”的并購中隱藏的種種風險必然會導致吉利集團面臨巨大的挑戰，同時為我國企業進行跨國杠桿收購提供風險管控借鑒。
參考文獻：
[1]劉美嬌：《吉利并購沃爾沃：開局很完美》，《中國對外貿易》2010年第4期。
[2]曾穎：《成熟期企業并購戰略初探》，《會計研究》1999年第9期。
[3]博文：《聚焦吉利收購沃爾沃》，《國際融資》2008年第5期。
[4]龔福麒、付躍軍：《企業并購的重要方式―杠桿收購》，《商業研究》2005年第20期。
工會采購方案范文6
關鍵詞：初創型企業；預算；全面預算管理；問題及對策
初創型企業處在資金的積累期，包括企業的經營規模、資金規模都相對較小，這一階段的企業無論是預算編制還是預算的執行，都需要有嚴格的規劃。如果只重視生產經營，忽視資金管控，很容易導致資金浪費，影響企業的總體效益。基于此，處在初創期的企業更應積極引入科學的預算管理模式。全面預算管理是一種在傳統預算基礎上，對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制的全面化管理手段，有助于組織、協調企業的生產經營活動，充分發揮資源效能，避免資源浪費，在滿足經營目標的基礎上，最大化控制支出，提升總體效益。故很多初創型企業都引入了這一全面預算管理，但在實際應用何種仍存在些許問題，制約其應用實效。
一、全面預算管理在實行過程中存在的問題
(一)缺乏完善的全面預算管理組織機構
目前很多初創型企業并沒有構建全面預算管理機構，往往都是以企業的財務人員兼職負責全面預算管理。全面預算管理雖然需要參考預算編制開展管理工作，但它實際上是一種管理模式，在執行預算管理時，要有效開展資源配置、支出控制、執行過程中的組織協調、管理監督、效果考評等，和財務部門的工作內容、性質都有很大不同。因此不建議由財務人員兼職負責，應當組建專門的全面預算管理組織機構，但實際上很多企業都缺乏這方面的建設，導致全面預算管理缺乏機構、實施人員方面的有力支撐，影響了全面預算管理的實行效果。
(二)預算編制方面存在的問題
預算編制是全面預算管理實行過程中的重要參考依據，是保證全面預算管理工作事半功倍的關鍵。但目前很多初創型企業在進行預算編制時，仍采用以費用支出為主的傳統預算編制模式，但在全面預算管理下，預算編制應當強化與實際執行的聯系，除費用支出外，還應當考慮與預算支出及緊密相關的其他方面內容，比如汽車制造類初創型企業在進行預算編制時，還規劃未來一段時期內的生產業務量，并結合當前汽車市場情況、客戶需求、競爭對手情況，分析企業的經營風險，并將風險也歸入到預算編制中，并編制風險產生可能造成的經濟損失，這些也都是影響費用支出的重要因素。但目前在執行過程中，很多初創型企業沒有依然采用單一化的費用支出預算編制，使編制和實際執行的契合性不足，沒有真正理解全面預算管理中“全面”的含義，導致無法充分發揮全面預算管理應有的效果。
(三)全面預算管理的執行不力
全面預算管理不僅僅是預算編制，而是要在預算編制完成后，將其轉變為職責、任務，形成一種管理模式。但有一些初創型企業僅進行預算編制，并沒有將其管理化的過程，沒有將預算分解細化，明確各部門的權責，具體的實施和傳統的預算管理沒有差異。此外還有一些初創型企業雖然在預算編制后進行分解細化，層層落實，但執行過程中各部門缺乏有效的溝通，實際上全面預算管理并不是各自部門完成各自分配的任務，而是要形成各部門的聯動機制，在落實全面預算管理時，需要各部門相互溝通協作，在協力作用下共同促進經營目標的實現，這正是全面預算管理中“全面”的含義。但在實際執行時，沒有真正理解全面預算管理的含義，各部門閉門造車，缺乏溝通，沒有形成合力。最后，在執行過程中，一些企業也缺乏有效的監督管理，沒有促進管理有效落實的監管辦法，就可能導致全面預算管理流于形式，不能有效落實。
(四)缺乏有效的激勵措施
全面預算管理的有效落實不僅需要管理人員的監督管理，同時還要讓全員自覺參與。一些企業僅靠人員監督來推動，那么企業員工會處在被動狀態，參與的熱情不高，不能投入完全的工作熱情，影響開展效果。這就需要企業建立配套的激勵制度，來激勵人員參與的積極性。
二、針對全面預算管理問題的應對措施
(一)組建專門的全面預算管理組織機構
為了確保全面預算管理的有效開展，首要任務就是構建并完善全面預算管理組織機構?？梢栽谄髽I財務部門中成立專全面預算管理小組，或組建專門的全面預算管理部門。一些初創型企業認為成立專門的全面預算管理機構會增加支出，所以一直以來是由財務人員兼職負責。但實際上如果從長期效益來看，成立專門的全面預算管理機構，有助于提升預算管理質量，雖然短期內會增加機構成立所帶來的支出，但從長期角度來看，為企業增加的效益是十分客觀的。成立全面預算組織機構后，由小組或部門人員負責預算編制、預算分解分配、管理的執行、監督、效果考核等。并加強培訓，除財會知識外，還要強化企業的管理、績效考核、內審等方面內容的培訓，同時人員也要不斷強化自身能力的建設，打造一支綜合能力過硬的全面預算管理團隊，以此作為高質量全面預算管理工作的人力資源支撐。
(二)明確預算目標合理編制預算
全面預算管理的目標即為企業的發展戰略目標，要以保證目標利潤作為管理工作的導向，全員以達成這一目標共同協作。要根據企業實際情況、市場情況、經濟規模、競爭對手情況等，規劃未來一段時間內的發展目標，并根據這一目標進行預算編制。預算編制時不能僅針對費用支出，還要根據企業的發展目標，規劃未來一段時間內的業務量，同時結合市場動態、政策動態、競爭環境預估可能存在的風險，并編制風險產生可能造成的經濟損失，并將可能造成的經濟損失作為費用支出的一項。與此同時，還應制定風險防控的應對方案，同時編制實施應對風險辦法時產生的支出預算。編制完成后開始細化分解，根據不同部門的工作任務，分配各部門的預算控制目標，并細化到人，各部門根據預算目標制定績效考核方案。
(三)強化預算管理執行力度
為強化預算管理的執行力度，全面預算管理人員須應當加強監管。例如汽車制造類企業的采購部門在進行費用支出前，需要將費用明細呈交給預算管理部門，由管理人員進行內審，包括費用支出的目的、數量、采購的必要性、金額等進行審核，明確這一采購任務是否是必須的，采購的價格是否符合當前市場情況，以及采購方的信用情況、質量情況、是否具備開具增值稅發票資質等，經確認無誤后才可確定付款。同時利用網絡系統，設置在線溝通平臺，各部門在生產經營過程中，如果出現問題可在平臺上，直接向全面預算管理部門咨詢求助。企業各部門間也可借助這一平臺進行信息共享。最后還要要求各部門每月將本月的預算執行情況向預算管理部門匯報，由全面預算管理人員根據各部門的預算完成情況進行審核，掌握各部門的預算完成情況，在這一過程中發現問題并及時糾正，確保各部門能夠始終將費用支出控制在預算范圍內。
(四)構建具有激勵性的獎懲機制
為提高全員參與的積極性，企業應構建具有激勵性的績效考評機制，根據定期對各部門開展的預算完成情況的審查結果，制定相應的獎懲措施。如果某個部門出現嚴重超支，要找到責任相關人員，給予一定處罰。如果某個部門的某個人員在全面預算管理期間，表現突出，嚴格根據預算目標，實現了降本增效，為企業增產增效，就應給予一定的獎勵。在制定獎勵時，要根據不同人員的崗位特點，分析他的心理需求，制定有針對性的激勵辦法。對于汽車制造行業的基層生產人員，可主要以獎金為獎勵辦法。對于技術人員，在獎金激勵的同時，可考慮給予培訓機會、晉升機會作為激勵辦法，對于領導層可考慮給予股權激勵，即根據不同崗位的人員需求，制定多元化激勵機制。
三、結束語
從實際應用的角度來看，全面預算管理在實行過程中仍存在一些問題，為有效開展全面預算管理，必須及時針對問題，制定改善對策，有效提升管理實效。
參考文獻：
