前言：中文期刊網精心挑選了建筑企業戰略規劃范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
建筑企業戰略規劃范文1
中圖分類號:TU71
文獻標識碼:B
文章編號:1008-0422(2010)08-0159-02
1引言
我國城市化程度的不斷提高、全球化進程的加快以及居民收入水平與消費結構的變化為我國建筑企業帶來了巨大的機遇;而建筑業的低準入門檻長久以來造成的行業產能過剩、競爭激烈、利潤微薄等狀況,為建筑企業的生存帶來了嚴重的挑戰。在機遇與挑戰并存的形勢下,只有通過成功、有效的戰略管理,才能為企業謀求競爭優勢、開拓生存空間。
企業戰略管理從本質上說就是對戰略制定與戰略實施的管理過程[1]。對于任何一個企業來說,成功的戰略管理一方面要求企業制定的戰略本身是合理的,另一方面要求戰略得到有效的貫徹與實施,二者缺一不可。相關研究[2]顯示,盡管我國有越來越多的企業意識到了戰略管理的重要性并有所加強,但多數企業的戰略管理并未獲得滿意成效,建筑企業也包括在內。究其原因,可以歸納為戰略制定與戰略實施兩方面的問題。
2企業戰略制定與實施的基本理論
2.1戰略制定與戰略實施的關系
戰略制定決定了企業“做什么”,而戰略實施則是對戰略規劃所列活動的執行過程。戰略制定顯然是戰略實施的前提,而戰略實施又為企業戰略的階段性調整提供反饋信息。因此,戰略制定與戰略實施是不斷互動并且互相依賴的。
2.2戰略制定的五要素
根據西方對企業戰略的相關研究,企業制定的戰略應該包括一套完整的行動選擇方案,這些選擇可以被劃分為五類要素[3],這五類要素即構成了戰略鉆石模型,如圖1。
領域:指企業將積極涉足的業務領域,包括企業的產品、服務、營銷渠道、細分市場、地域、技術以及價值創造過程的階段等。
工具:指企業進入目標領域的手段,如并購、聯盟、內部投資與成長等等。
特色:指企業的產品或服務中可以擊敗競爭對手的特征和屬性,這包括企業的形象、定制化、技術優越性、價格、質量與可靠性等等。
進程:指戰略行動的時機和步驟。由于企業面臨的內外部資源與環境是動態的,因此戰略必須包含實施的時機以及實施步驟。
經濟邏輯:指企業應該如何獲得利潤,即如何獲得超過成本的經濟收益,這是企業戰略制定的核心要素。
企業制定的戰略只有全面綜合地考慮到這五方面的因素,并在每一個方面都給出相應計劃時,才可以認為是完整的戰略。因此,上述戰略鉆石模型也被用來檢驗一套戰略的完整性與合理性。
2.3戰略實施工具與戰略領導
實踐證明,戰略要想在企業成功實施,需要多方面的條件,如與戰略配套的組織結構、人才結構、公司治理、薪酬激勵手段、企業文化、戰略目標量化考評等等,如果這些條件得不到很好地滿足或應用,戰略的實施就會受阻。而部分西方學者更直接地將上述因素統一歸納為戰略實施的工具[1],企業決策者或最高管理者通過選擇適合的工具來促進戰略的實施和戰略目標的達成,這種視點更具有直接性和目的性。
戰略領導是管理整個企業并影響其關鍵產出的任務,包括公司業績、競爭優勢、創新、戰略變革和生存等等[1]。戰略領導在戰略管理中的具體任務一是對于選擇何種戰略實施工具以及資源配置方式做出決策;二是與戰略的關鍵利益相關者進行溝通并獲得其支持。
3我國建筑企業戰略制定與實施存在的主要問題
3.1戰略制定方面
3.1.1 對戰略的內涵與作用認識不足
盡管企業戰略至今尚未有一個被廣泛接受的定義,但一般認為,企業戰略是企業制定并實現其長遠目標的方式或路徑[4]。目前,我國部分建筑企業對戰略的內涵及作用存在一些片面的認識,如:不承認企業戰略的作用及其必要性,不愿意去研究與制定企業戰略;以短期的效益為導向,錯誤地將運營活動認定為企業戰略,致使企業戰略核心的定位被忽視等等[5]。
3.1.2 戰略制定方式不合理
我國建筑企業戰略制定的機制機構還不健全,制定的方式不夠合理。目前,很多建筑企業由企管部、企業規劃部或企業戰略部等部門獨自制定企業戰略,再交企業高層領導拍板決定,也存在由營銷、財務等職能部門代替決策部門制定戰略的情況,這違背了企業戰略的整體性與思想性原則[6],使戰略的有效性受到嚴重影響。
3.1.3 對企業內外部環境分析不到位
很多建筑企業在戰略制定時對企業內外部環境分析不到位,不能很好地把握企業擁有的戰略資源與核心能力。主要表現為忽視宏觀政治環境與企業生產經營的關系、企業高管因缺乏產業組織理論及產業經濟系統的基礎知識而對企業所處環境的分析無從下手、對企業所處外部環境的復雜性認識不足、對企業內部條件分析的正確性不能準確判斷等等[5]。
3.1.4 戰略本身存在缺陷
我國建筑企業應用戰略管理的時間并不長,在戰略管理的實踐活動中常常缺乏成熟的經驗和正確的指導。排除企業對戰略的重視程度和對戰略內涵理解的問題,建筑企業制定出的發展戰略本身也常常存在缺陷,包括戰略必備要素的缺失、戰略目標不具體、范圍與深度不合適、戰略文本混亂以及戰略的可操作性欠佳等等。
3.2戰略實施方面
3.2.1 戰略實施與戰略制定脫節
我國部分建筑企業在戰略制定后忽視戰略的實施,戰略制定部門對戰略實施部門也沒有必需的指導與協作,戰略制定與實施嚴重脫節,使企業戰略不能發揮實質性作用,甚至流于形式。
3.2.2 缺乏長期有效的戰略溝通
建筑業屬于勞動密集型行業,市場準入條件相對寬松,行業壁壘較低。建筑企業員工整體的文化層次不夠高,對企業戰略的理解程度偏低,導致戰略無法有效地逐級轉化為各級員工的具體目標。由于缺乏有效的戰略溝通,企業的戰略意圖不能清晰地傳達給員工,企業各部門缺乏共同的方向和目標,無法形成統一的戰略共識,最終導致戰略實施過程中缺乏核心與重點,效果受到嚴重影響[7]。
3.2.3 企業員工對戰略的準備不充分
由于當前很多建筑企業戰略的制定存在“跟風”的心態,急于求成而不重實效,戰略很可能脫離企業未來的實際情況,使得企業員工特別是基層員工對戰略難以充分理解,嚴重影響了戰略的執行力。另一方面,我國建筑企業的傳統觀念更多地認為人員僅僅是以勞動力形式存在的生產工具,這使得企業在人才的培養、使用、績效考核和企業文化建設等方面均存在很多問題,使得企業戰略的實施受到嚴重的阻力。
3.2.4 組織架構與戰略實施不協調
與戰略適應的組織架構是保證企業戰略順利實施的重要手段與工具,而目前我國相當多的建筑企業對企業的戰略發展缺少充分的考慮和要求,企業內決策職能與經營職能缺少分工,限制了戰略管理的研究和實施。相當多的建筑企業試圖在舊有組織結構上進行新戰略的實施,當企業組織規模、經營領域、產品種類、市場范圍發生改變后就會帶來很多問題,使戰略不能順利實施。
3.2.5 薪酬與激勵機制不完善
薪酬體系與激勵機制是重要的戰略實施工具,它可以使企業員工的精力行動與企業的戰略目標相一致。而目前我國建筑企業在戰略實施上缺乏完善的薪酬與激勵體系,傳統的績效評估與激勵機制不能很好地促進和服務于戰略的實施,從而使戰略實施在很大層面成為戰略制定者的任務而非整個企業共同的目標。
3.2.6 忽視企業文化對戰略的作用
企業文化對于企業戰略的制定與實施有著重大影響,良好的組織文化能使企業成員對戰略目標產生強烈的認同感,使之自覺而盡心盡力地實施戰略。而目前國內大部分建筑企業在戰略規劃過程中很少給予企業文化足夠的重視,忽視企業文化的同步建設,造成企業文化與企業戰略相脫節。企業員工在原有企業文化剛性的影響下,難以適應戰略實施所引發的較大變革,使企業戰略實施困難。
3.3對問題的歸納總結
以上是我國建筑企業在戰略制定與實施過程中存在的主要問題和主要矛盾。無論是在戰略制定還是在戰略實施的過程中,企業各級人員對于戰略的認識、理解和態度至關重要,而目前我國建筑企業在對戰略的觀念方面存在一定的問題,這制約了戰略管理在建筑企業的發展。
排除觀念與態度方面的原因,我國建筑企業在戰略管理方面也存在一些管理、操作層面上的問題。在戰略的制定階段,首先是企業戰略制定方式的選擇不夠合理,其次是對企業內外部環境分析不到位,這兩點直接導致了制定的戰略本身可能存在缺陷;在戰略的實施階段,首先是不能很好地與戰略制定階段互動銜接,其次是戰略實施工具的選擇利用還有很明顯的落后或不足(人員、組織結構、薪酬與激勵、企業文化等方面),再次是戰略領導未能充分發揮作用(戰略溝通不佳等)。
4 建筑企業戰略制定與實施框架
4.1框架的建立思路
以上分析了我國建筑企業在戰略制定與實施過程中存在的主要問題,并結合戰略的相關理論對問題進行了歸納。但上述分析不能反映出現存各問題之間的邏輯與互動依賴關系,對于從全局和整體上改善現狀、提高建筑企業戰略管理水平指導意義不大。為此,在前述分析的基礎上,試圖尋找建筑企業戰略制定與實施各要素間的邏輯關系,建立起一個基本的框架。其思路如下:
4.1.1企業戰略制定與戰略實施之間的紐帶即是企業戰略本身,它是戰略制定的成果,也是戰略實施的依據。
4.1.2在戰略制定方面,對于戰略管理應用時間短、成功經驗偏少的建筑企業來說,戰略制定的首要任務是選擇合適的戰略制定方式,包括合適的人選和工作開展形式,必要的準備條件等等;其次,企業應將重點放在戰略分析上,對企業歷史現狀、內外部環境進行全面的分析,做出合理的判斷與規劃。
4.1.3對于制定出的戰略,必須在完整性與思想性上嚴格要求,考察其是否滿足了戰略的鉆石五要素,即是否回答了企業的目標領域是哪里、如何進入目標領域、通過何種方法取得競爭優勢、戰略行動的時機和步驟以及如何獲得利潤,五要素缺一不可;同時,企業戰略還應該合理分層,包括公司戰略使命與目標、公司層戰略、經營層戰略、職能戰略等等。
4.1.4在戰略實施方面,企業可將管理重點歸結為實施工具與戰略領導兩大方面的內容。實施工具包含組織結構、系統與過程(如戰略記分卡的應用)、人員與薪酬、企業文化、公司治理等多方面的內容;而戰略領導則強調企業戰略管理人員的能力素質與戰略管理的匹配以及一系列相關的領導活動,包括對使用何種戰略工具的決策、對企業戰略資源配置的決策以及與利益相關者的溝通等等。
4.1.5通過戰略制定,企業獲得了戰略內容,而戰略內容是戰略實施的前提。隨著戰略的實施,戰略內容也會做出相應的調整,同時戰略實施還為企業戰略的階段調整制定提供必備的信息。
4.2框架的結構
依照前述思路,提出的建筑企業制定與實施框架見圖2。
4.3框架的補充說明
4.3.1 戰略制定方式選擇
典型的四種戰略制定形式及各自優缺點見表1[6]。
4.3.2 戰略鉆石應用舉例
框架中的戰略鉆石表示建筑企業所制定的戰略必須能回答其所包含的全部五個要素的問題,如果缺少就說明戰略不完整。以下用戰略鉆石對世界著名工程承包商――奧地利斯特拉巴格公司(Strabag)的戰略進行簡要分析,以舉例說明戰略鉆石的應用。
基本背景:斯特拉巴格公司(Strabag)是世界上著名的工程承包商之一,在美國《工程與新聞記錄》(ENR)的排名中,曾連續兩年位列國際承包商第四名的位置。該公司是建筑企業成功實施戰略管理的典范企業之一,以下用戰略鉆石對其戰略進行分析:
1)斯特拉巴格在哪些領域競爭?公司90%以上的業務集中在歐洲,其主營業務是房屋建筑與土木工程、道路建筑,其在這兩個方面的工程主要來自德國、捷克和波蘭。與很多歐洲工程承包商在業務發展上不同,公司這種聚焦區域市場的做法獲得了極大的成功[8]。
2)斯特拉巴格使用何種工具進入這個領域競爭?公司歷史上曾進行過一系列的兼并收購和資本運作活動,尤其是2005年收購德國的旭普林公司和迪威達集團大大擴充了公司在土木工程方面的實力。
3)斯特拉巴格的特色是什么?公司擁有具備創新性和高度多樣化的業務組合,在復雜的土木工程項目上,公司的技術水平領先于競爭對手。公司側重于基礎設施建設、工業和環境工程建設,在大中型項目上具有核心競爭力。
4)斯特拉巴格的進程?公司從上世紀末至今進行了一系列收購與資本運作,發展戰略確定之后,就迅速擴張鞏固其目標市場。
5)斯特拉巴格的經濟邏輯?公司瞄準業務收入的增長和盈利能力的提升,并確保公司的業務收入和盈利在未來持續增長。為此,公司采取了六項戰略舉措,包括:在增長的市場擴大公司的市場地位,特別是在東歐和俄羅斯市場;有效利用公司在德國和奧地利本土市場的領導地位;加強公司的原材料基地以保持公司應對原材料市場價格波動的更大獨立性;擴大公司的PPP業務和特許經營工程,保證公司可持續收入的來源;投資可增值資產;堅持嚴格的成本、資金和風險管理規則等。
通過戰略鉆石的應用,便可以幫助了解公司的戰略,并對戰略的完整性與適用性做出判斷。
5結論與建議
本文建立的建筑企業戰略制定與實施框架,可以幫助建筑企業更好地從總體上把握企業戰略的制定與實施過程,也有利于建筑企業對自身戰略管理的評估、檢驗與優化。但該框架僅包含了企業戰略制定的關鍵要素,有待于進一步補充與完善。
參考文獻:
[1]梅森?卡彭特,杰瑞德?桑德斯. 戰略管理:動態觀點[M]. 北京: 機械工業出版社,2009.
[2]韋華寧. 中國企業戰略執行現狀研究[J]. 商業經濟與管理,2005(02): 29-33+64.
[3]HAMBRICK D C, FREDRICKSON J W. Are You Sure You Have a Strategy?[J]. The Academy of Management Executive 2001,15(4): 48-59.
[4]張陽,周海煒,李明芳. 戰略管理[M]. 北京: 科學出版社,2009.
[5]王喜軍,王孟鈞. 建筑企業戰略制訂與實施要點探析[J]. 鐵道工程學報,2008(05): 84-8.
[6]李嬌. 卓越績效管理模式下建筑企業戰略制定的研究[D].天津大學,2007.
建筑企業戰略規劃范文2
關鍵詞：品牌經營;國際化競爭;戰略
中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）07-0144-01
1 品牌經營戰略的重要性
1.1 競爭促進企業實施品牌經營
品牌是一種錯綜復雜的象征，是產品或服務屬性、名稱、包裝、價格、歷史聲譽、廣告方式的無形總和。就內在規定而言，品牌是員工和客戶對企業及其所提品或服務的認知度、美譽度和忠誠度，品牌體現了包括企業文化在內的產品或服務的個性化。
在經濟全球化背景下，企業競爭往往有兩種表現形式：一是同質競爭，二是異質競爭。同質競爭表現為同一行業企業在同一維度進行競爭，表現為參與競爭企業產品趨同、銷售手段趨同，因此，同質競爭又是一種零和博弈。異質競爭，也就是戰略競爭，要求企業與競爭對手區分開來，有真正的創新，是一種非零和博弈，這也是跨國承包商所推崇的競爭形式。從企業競爭的三個層次看，企業價格質量層次競爭和規模層次競爭都屬于同質競爭，只有品牌競爭才是真正屬于異質競爭或戰略競爭。品牌競爭現已成為企業競爭的最高形式。
1.2 品牌經營為企業創造巨大價值
強勢品牌能占領更多的市場份額。扎實的品牌經營是企業占領市場份額的最有力武器之一。80/20市場法則告訴我們：20%強勢品牌占有80%的市場份額，而80%弱勢品牌只能得到20%的市場份額。 其次，強大的品牌能經久不衰。精心維護和培育品牌能使公司經營保持長久不衰。再次，強勢品牌可以跨越國界和文化，使企業成為國際大品牌公司，擁有強大的全球市場，并且在逐漸開拓新市場的過程中，成功地開發強大的分銷渠道。另外，強大的品牌能激發職工的忠誠度和發揮職工能動性。一流品牌的聲譽和形象不僅能吸引優秀的員工,而且能激發高昂的士氣和忠誠。
1.3 品牌經營是建筑公司進入國際市場的必然選擇
中國市場經濟進程經歷了廣告力時代和營銷力時代。隨著眾多國際品牌紛紛進入中國市場，中國的市場經濟也進入到了品牌力時代。尤其是中國的建筑企業，面對世界品牌的強大競爭壓力，更應該加強品牌意識，從而奠定建筑企業品牌運營的基礎。實施品牌經營戰略是建筑公司順利進入國際市場的必然選擇。
2 我國建筑企業品牌經營現狀分析
2.1 缺乏品牌經營戰略意識
從目前的情況來看，盡管大部分建筑企業已開始重視品牌建設，但多數對品牌的基本概念和內涵的準確理解還存在偏差。常常僅僅簡單地把塑造品牌理解成創名牌；把經營品牌等同于設計一套具有國際感、時代感、漂亮的VI/CI（企業形象識別/企業視覺識別）標識；或者把做品牌簡單理解為投入巨資在強勢媒體做廣告。
2.2 缺乏戰略性品牌管理與規劃
多數建筑企業都沒有聘請外部品牌戰略咨詢公司或內部管理人員進行過品牌戰略規劃，也沒有建立起一個相應的使用監督管理和維護品牌的責任機制，對品牌經營進行近期規劃或者遠景規劃。與國外建筑企業相比，缺乏戰略性品牌管理和規劃。
2.3 缺乏品牌經營戰略管理人才
盡管許多建筑企業內部有很多懂得做廣告、策劃、銷售的專家，但他們大多不具備深入的品牌戰略管理理論知識，也不具備品牌戰略規劃和管理的實際經驗，更缺少與世界戰略品牌管理咨詢公司的聯系與合作。國內建筑企業缺乏能夠在宏觀上把握品牌優化組合、能夠完整規劃品牌發展戰略、并使之走向世界的戰略品牌國際化管理人員。
2.4 缺乏內在統一的品牌經營體系
我國品牌經營在國內建筑企業中還處于粗放階段，各建筑企業中缺乏系統的、相對統一的品牌經營體系。一方面，由于歷史原因，母公司與下屬子公司、設計院很多并非因為市場原因才走到一起，后者在所在地往往擁有更為強勢的地域性品牌，這些地域性品牌在當地市場認同度甚至高于母公司品牌；另一方面，這些地域性品牌與母公司品牌之間缺乏實質性互動，不能形成一個統一的品牌體系，造成品牌載體模糊。
2.5 客戶關系管理體系還不完善
任何品牌價值，最終都可歸納到客戶對企業及其產品的忠誠度層面上來，即企業提品或服務的市場占有率上來。目前，相當多的建筑企業在具體項目運作上都存在著下屬企業濫用的情況，使得業主很難理清其品牌的真正企業載體；另外，由于品牌的內涵與外延不明，使得許多業主對企業品牌產生了誤解。
3 對品牌經營戰略的建議
（1）把經營品牌作為戰略的重要內容。
首先，盡快制定戰略性的品牌經營策略。沒有科學合理的品牌經營策略作為指導，就不會有科學合理的品牌經營措施。 其次，提高決策層的品牌意識。企業的決策層，一定要從觀念上、管理上、經營上改變過去的企業運作常規，將品牌經營作為企業運作的中心，全力打造強勢品牌，將企業的核心理念予以推廣，以此推動企業品牌管理體系的改革。 再次，塑造具有核心價值內涵的企業品牌。要科學地設計好自己的品牌戰略藍圖，必須通過自我分析、競爭者的分析和消費者的分析，找準自己在本行業中的定位，清楚企業在消費者心目中的形象特征，對品牌個性以及想要在客戶心中占據獨有位置進行精心選擇，以建立不同于其他競爭對手的差別化優勢。
（2）建立統一的品牌保障體系。
首先，成立專門的品牌管理機構。品牌責任歸屬和組織運作不清，是當前相當多的建筑企業在品牌經營中所遇到的難題。要解決這一問題，可以考慮成立專門的品牌戰略管理委員會，將營銷業務、傳播功能有機結合起來，制定清晰的品牌戰略的決策與實施、執法檢查的流程。與此同時，在企業系統內部，則要建立品牌管理、監督、檢查機制，保證品牌政策嚴格有效地落實、執行。從企業戰略高度來塑造品牌和制定清晰有效的品牌管理制度。 其次，梳理并建立統一的品牌體系。針對大型建筑企業與其自身的子公司、分公司之間品牌載體模糊的問題，可以考慮將下屬的某些工程局、設計院、子公司、分公司所擁有的地域性品牌納入到母公司這一大旗之下，進行統一管理，用統一的、鮮明的、規范的、標準的品牌形象對接業主。最后，將企業的名稱和形象標志予以注冊。國內建筑企業將自己的品牌作為注冊商標就可以尋求法律的保護。受損的企業對于自己CI形象被剽竊、企業名稱被濫用的情況，也就有法可依。
（3）實施和完善客戶關系管理。
首先，企業實施客戶關系管理，可以加速企業對客戶的響應速度，幫助企業深入挖掘客戶的需求，為企業的決策提供科學的支持。其次，建筑企業通過客戶關系管理系統的實施，將有助于形成統一的客戶聯系渠道和全面的客戶服務能力。
4 結束語
在競爭日益激烈、市場環境復雜多變的今天，建筑企業要想取得長期生存和發展，必須要有品牌意識，重視品牌經營戰略。一個企業品牌形象的建立，是一個有意識的經營過程，要創造一個有影響力的品牌，需要企業長期投資、努力經營，它也是一項高回報的投資。對我國的建筑企業而言，要著眼于世界和未來，實施品牌經營戰略，為明天而戰，使自己立于不敗之地。
參考文獻
建筑企業戰略規劃范文3
保障企業沒有自己的戰略規劃，則很難獲得成功。企業戰略管理的任務是制訂戰略的愿景和使命，設置目標、制訂戰略、實施目標、執行戰略、評估與調整戰略，這是一個螺旋循環的過程，有效地實施完善的戰略是企業成功的最佳保證，同時也是管理構思的最佳測試。企業戰略和企業組織相輔相成，但往戰略具有前導性、目標性，組織具有滯后性、保障性。企業戰略的實施首先要建立一個有競爭力、生產能力和資源力量的組織，設計一個支持戰略的政策和程序，將足夠的資源投入到重要的價值鏈活動中并完好地運行價值鏈活動。期間通過信息流反饋，不斷優化調整。企業的組織能力決定企業獲得什么樣的競爭優勢。如何構造組織，其實就是分工和合作問題。組織設計必須考慮的幾個因素:一是工作的專門化，細化到什么程度。而是部門化，根據什么去整合。三是命令連，誰向誰匯報。四是控制幅度，有效的指導員工的人數。五是集權還是分權，決定權在哪一級。六是正規化，即利用規章制度的程度。六個因素相輔相成，要設計好一個組織，必須有一個完善的體系，幫助企業更好地運作和實施戰略。企業制訂戰略規劃則是為這個獨特的市場組織描繪了一幅方向性的藍圖，幫助企業構建一套盈利模式、指導組織圍繞盈利模式展開業務運作，從而保證戰略目標實現。
2進化型企業才能生存
組織結構和價值秩序是企業動力之源企業組織包括企業盈利模式、組織結構和價值秩序。構建一個自適應、自組織的系統，關鍵在于構建一個可持續進化的結構，盈利模式則是組織對外部環境的一種適應。推動企業進化最重要的力量來自于內部，這就是組織結構和價值秩序。企業需要一種內生動力。在復雜的市場競爭環境中，只有那些能夠主動調整自己以適應外部環境的組織才能夠避免被淘汰。放眼國外，創建于1912年的美國福陸公司可以說是世界上最大的工程設計、采購、施工、維護和項目管理公司之一，其在集團組織結構重組、整合外部資源、開拓新業務領域等方面的成功運作，有效地提高了內部運營效率，成為提供全方位服務的超級帝國。被美國財富雜志“世界聲譽最好的企業”欄目評為世界第一的工程、建筑公司。在國內大型基建行業，以中鐵某局為例，其競爭對手已超過60家，同質化競爭日趨嚴重。2014年，該集團公司全面開展對標管理，出訪中鐵四局、中建一局等行業標桿企業，深刻感受到管理的差異和差距。經過深入自我分析制定了全面深化改革方案，提出若干項深化改革重點工作。這可以說是這樣一個龐大的集團企業在新的歷史時期重獲生命力而必須面對和選擇的自我“進化方式”。
2．1優化體制機制
管理就是搭構進化的結構進化源自于合理的結構，好的結構產生秩序。層次的構造使得秩序的進步速度更快，秩序更加穩定。以中建某局為例，其三級管理架構職能定位如下:集團公司總部:指導引領、戰略推進、底線約束、嚴格考核。子分公司:全面貫徹集團規定動作、堅守底線、全面履約。項目經理部:具體負責履約、盈利、客戶滿意、團隊建設，獨立承擔市場全方位職責，孵化和裂變項目管理團隊。集團公司管子分公司，子分公司管項目;集團公司不直接管項目，集團公司層面也不設指揮部(項目部)?？偛控撠煱l展戰略和子分公司管理;子分公司是執行層，實行“大項目部制”，負責將集團公司政策、制度、目標落地，并對承建項目實施管理。集團公司對子分公司充分放權，責權利統一由子分公司自行負責，以完成集團公司簽訂的目標責任書為底線，按照集團公司制度考核并嚴格兌現獎罰，而不參與日常管理。管理層級較為清晰，既保證了集團公司有充分時間考慮戰略發展等宏觀管理，又使子分公司能夠充分發揮主動性;同時也為集團公司總部精干管理團隊創造環境，為基層能力發揮提供空間。中建某局目前積極推行的“大項目部制”建設的要義:在項目較集中的城市或地區，建立較精干的項目管理、策劃團隊，對該區域在建項目統籌策劃安排，各項目設執行經理，執行經理對區域策劃團隊經理負責，重在執行。此模式利于項目團隊建設、利于區域化管理資源共享，利于對區域共性問題解決，通過大項目部制的推行不斷孵化、裂變項目管理團隊。這樣通過體制、機制的不斷優化，從而確保企業管理結構合理、秩序井然、動力持久。
2．2科學配置資源
取得內外部資源的整合效益企業依賴資源而存在。資源整合的好壞，直接決定了企業進化的效率。在企業持續運行過程中，管理者必須不斷的觀察環境，調整運營，使得企業中的人、財、物，都能在這樣的結構體系中產生合理的秩序，能夠順暢的運作，發揮整合效益，從而確保企業長遠發展。一個持續進化的企業，就必須具備能夠持續獲得外部資源的能力、管理掌控資源的能力。針對以往同一區域可能存在多個子分公司交叉覆蓋，內部惡性競爭、企業資源難以共享，作業方式難以整合，中鐵某局近年提出了區域化經營理念，引導企業深耕區域市場，做熟做強;又通過強化區域稽查制度，協調各個區域的戰略一致性和提高區域管控能力;通過建立內部合作機制，確保集團公司綜合公司、專業公司(事業部)、經營開發機構協同作戰，整體利益最優。針對有些區域主責企業不積極作為、造成區域市場“資源”浪費，著手建立區域市場競爭機制，明確各區域主營單位退出底線和接替預案，維護集團公司整體利益。通過強力推行實體作業層建設，也是一種可利用資源的自我打造。此外通過內部企業重組、項目移交等，為個別經營困難的企業“瘦身”、“消腫”，同時有利于區域布局調整、專業技術“傳授”、“嫁接”，從而使經營格局得到優化，將現有資源盤活、用好。
2．3實施激勵溝通
最大程度引導人的積極因素交流涌現價值，企業需要正確處理員工與員工、部門與部門、員工與企業之間的深層次交流。交流是內部協作的過程、博弈的過程，通過持續的交流達成利益上的妥協和認識上的共識。日本管理大師稻盛和夫有一個形象公式:人生或企業成功=能力×熱情×突破性心智。突破性心智，就是指面對真實問題從零思考和突破的能力。建筑施工企業要充分發揮企業文化的軟實力，引導組織里的員工需要重新審視自己的學習和工作思維模式。員工自己高效輕松、快速成長，企業亦可受益，雙方實現共贏。集團公司層面要致力于打造“強大而令人尊敬的總部”，需要職能部門之間高效的溝通，必須通過整章建制，強化后臺管控，形成制度管企業、“法人管項目”的現代企業管理模式。通過執行規章制度管理辦法等，實行制度評審備案、制度分級管理、管理制度交底，讓各級員工“心中都有一桿秤”，不茫然、不盲從，都有做事的基本原則。通過明晰職責、閉合管理斷鏈，暢通部門之間的溝通，讓員工的利益和公司的利益最大程度地一致化。此外，國內日趨成熟的市場要求規范的法人經營與管理，企業也應履行集約經營，提高法人收益，改革趨向于項目經理人的職業化和市場價值的均等化。
2．4豐富商業模式與服務內涵
規避風險、打造持久穩定的利潤來源建筑施工企業必須在轉型中尋求新的發展，當前的商業模式與服務內涵將逐步發生一系列變化?？v觀國內，通過制訂戰略規劃多數大型建筑施工企業已將觸角伸向設計、維修、維護、運營、改造等多個環節，向產業鏈的上下游發展，尋求獲取增值利潤。以中建某局為例，2012年其將產業板塊調整為“1+3”格局，即傳統房屋建筑+投資開發、基礎設施、海外工程，著力打造“投資開發、基礎設施、海外工程”3大戰略板塊協同發展，發揮“規劃設計、建筑施工、基礎設施建設、投資開發”四位一體綜合協同優勢，致力打造行業領先的綜合建筑企業集團，為客戶提供全產業鏈的增值服務。通過關注并持續滿足客戶需求，積極創新商業模式，推進設計施工一體化、投資建造一體化和國內國際一體化進程。與此類似，中鐵某局相關多元的戰略思路如下:積極開拓水利水電、環保、城鎮化建設、有軌電車等市場，精心培育設計咨詢業務，完善企業產品結構;加快建筑工業化步伐，大力拓展建筑定型產品、地鐵盾構管片、商砼、盾構維修等業務，并積極挺進鐵路承包運輸、維管、代建等領域，以培育新的利潤增長點，延伸企業產業鏈以形成主業突出、板塊均衡、上中下游業務協同發展的經營格局;同時把海外市場作為維系企業長遠發展的戰略板塊，從而實現國內市場和海外市場二元并舉。著眼未來的建筑施工企業，必須注重提升資本運作能力，在經濟下行、政府和業主開發支付能力有限的情況下，政府共建項目大力推行PPP模式，建筑企業融資能力更成為核心競爭力。建筑施工企業需要拓寬融資渠道，降低融資成本，通過審慎合規開展PPP模式投融資業務，以資本撬動市場。
3結語
建筑企業戰略規劃范文4
隨著經濟全球化和各國經濟的相互依賴，全球市場競爭也日趨激烈，為了更好的適應外部環境以及改善企業內部管理，從而實現短期利益與長期發展效益目標的共存局面，應在企業決策和管理工作中廣泛應用戰略管理會計。作為中國經濟“走出去”的海外發展戰略操作平臺，中國海外工程承包企業必須將企業長遠發展戰略同中短期的經營策略有效結合，從而實現國家利益與企業集體利益的有機融合，就此方面，戰略管理會計應用于此類企業恰逢其時。
關鍵詞：
海外工程承包企業；戰略管理會計；戰略管理
戰略管理會計核心是企業以實現企業效益最大化為核心，通過管理會計實現企業戰略目標制定，執行和業績評價從而實現企業的戰略管理的新型會計。改革開放以來，中國始終奉行將第三世界國家傳統友誼同中國國家利益相結合的外交政策，對第三世界以及周邊欠發達國家提供對外基礎設施工程資金以及技術援助。本文將以戰略管理會計理論為依據，通過完善企業戰略管理會計體系，加強企業戰略管理制度建設，設置戰略管理會計崗位，以及以企業為單位，培養戰略管理會計人才和建立人才績效綜合評價機制從而完善企業內部控制制度，降低主營業務成本，提高管理效率，降低企業資本以及投資風險。
一、戰略管理會計理論概述
1.戰略管理會計的含義
戰略管理會計以實現企業效益最大化為核心，采取多種方法收集對有助于企業決策和管理的信息，從而為企業管理者提供一個基于理論與實踐相結合的宏觀決策架構。它以企業為決策主體，以客戶和行業對手為策略實施客體，使其作用于企業戰略管理流程，同時依據企業內部管理信息和外部市場動態信息，從而實現企業戰略管理。廣義的戰略管理會計，還包括關于管理與戰略的思想和方法。
2.戰略管理會計主要內容
從戰略管理會計的產生和發展的歷史過程來看，戰略管理是戰略管理會計體系的核心，戰略管理一般可以分為三個階段：戰略分析與選擇、戰略實施與控制、戰略業績計量與評價。根據戰略管理三個階段分別產生相對應的戰略管理會計內容的六個方面：戰略規劃、戰略決策、戰略成本管理、全面預算、人力資源管理、人才業績綜合評價。這六個方面依次貫穿于戰略管理全過程，被稱為戰略流程。同時企業內外信息均穿插于企業的戰略流程，從而實現企業的戰略管理。由此可見，戰略管理會計實施的意義在于通過會計管理對與企業戰略制定和經營生產相關的表內和表外信息進行收集、分析、處理，滿足企業將長期發展戰略與中短期的生產經營相協調，降低因外部環境可能帶來經營風險，在一定程度上起到預警效果。
3.戰略管理會計的特點
戰略管理會計是財務管理與企業管理理論互聯互通的交叉學科。以下是戰略管理會計的特點：
(1)戰略管理會計超越僅有一個會計主體的研究范圍，最明顯的是它的綜合性。企業決策者和管理者不僅要了解本企業內部管理，同時要及時把握市場動態，了解客戶當前及未來需求，分析市場上相關產品和替代品的競爭力。
(2)戰略管理涉及范圍擴展到了整個企業，具有全局性特征。它貫穿于企業最高決策層戰略目標制定、戰略實施規劃以及各管理部門管理的依據企業戰略計劃，制定本部門的實施方案和意見反饋的全過程。
(3)戰略管理會計體系的存在周期具有長期性特點。戰略管理體系的建立，從人員配置以及制度建設都具有長期性特征，根據這一特征，進而要求企業在實施戰略管理時要具有穩定性。
二、中國企業戰略管理會計實施的應用問題
為了實現企業管理決策的戰略目標，首先，戰略管理會計崗位應當優先向企業內部決策和管理部門提供戰略性先導性信息；此外，還要向企業所有者、潛在投資者、產品客戶等與企業利益相關者提供企業財務會計體系中表內的歷史性財務信息以及以未來一段時間內企業經營戰略、市場上產品價格浮動及人力資源等相關表外信息。
1.表內與表外信息互補的財務報告體系建設存在缺陷。
當前，中國企業所使用的財務報告體系披露的表內信息不完善。它將關注焦點放在過去交易及相關事項的法律形式，而非經濟實質，這確實違背實質重于形式的原則。戰略管理會計是基于企業戰略管理需求的新型會計，是戰略管理從深度和廣度兩個幅度范圍對管理會計的拓展。其內容包括戰略規劃、戰略決策、戰略成本管理、全面預算、人力資源管理、綜合的業績評價六個方面。就建立表內與表外信息互補的財務報告體系而言，企業主要提供表內財務信息，無法提供滿足戰略規劃以及決策相關外部環境信息以及企業人力資源當前使用和未來一段時間人才績效考評情況等表外信息。
2.歷史財務信息滯后性與預期需求超前性的矛盾。
目前，在中國企業財務會計的財務報告體系當中，歷史財務信息占絕大部分比重。它所反映的現金流量是反映過去的現金流量信息，而非戰略管理會計所能反映具有先導性的信息。戰略是在科學指導下為實現企業效益最大化目標做出的宏觀決策，具有先導性作用。目前，歷史財務信息的滯后性與財務會計從戰略高度上進行戰略決策綜合性、穩定性、使用周期長長期性的戰略目標制定要求相距甚遠。戰略管理會計在實施過程中的關鍵部分就是將戰略規劃融入到管理會計的過程。目前，戰略管理在中國企業應用過程中缺乏將戰略管理會計特性與傳統財務會計工作對接。
3.企業戰略管理制度建設滯后以及缺乏良好的戰略管理會計應用環境。
企業戰略管理制度建設與企業的財務工作有著極為密切的聯系。一個企業的戰略定位直接決定企業需要何種類型的會計。中國企業長期受到計劃經濟體制的影響，導致企業政企不分，責權不明，企業的經營決策和產品周期多為中短期。導致企業疲于應對政府的行政命令，長期忽視進行自負盈虧的戰略管理規劃。
三、以中國海外工程承包企業為主體的戰略管理會計的應用啟示
由戰略管理三個階段，繼而延伸出戰略管理會計體系的三個基本內容：即戰略分析與選擇，戰略實施與控制和戰略業績評價。同時，在對信息進行收集加工時，由此需求而產生相應的戰略管理會計方法。它是是溝通戰略流程和信息的紐帶，應基于戰略流程基礎上構建戰略管理會計體系。
1.成本動因分析
成本動因即引起成本發生變化的原因。不同類型的企業根據自身特點具有戰略性不同的成本動因，這些成本動因發揮作用的程度受到企業管理和控制之下。識別價值活動的成本動因可以通過會計管理分析出與之相關的成本地位形成和變化的動因，從而具有針對性的采取對策實現改善價值活動和強化成本控制。從微觀上看，單個成本動因劃分標準難以明確規范，重要成本動因決定著與之相關的一項價值活動的相對成本的地位，且活動的成本往往由多個成本動因綜合決定，所以在戰略管理會計的成本動因分析具有綜合性特征。由此可以進行假設：影響海外工程承包企業戰略管理的成本動因往往具有綜合性。這些成本動因的關系密切，一些具有戰略意義的成本動因，諸如生產能力利用模式、價值活動間的關系、企業制度、企業政策、地理位置，經營類別等對海外工程承包企業的成本變動具有相對穩定持久的影響。
2.外部環境分析
對于海外工程承包企業而言，環境因素是一把雙刃劍，機遇與挑戰并存，企業必須主動地適應和創造環境而不是一味被動。此類企業的發展前景往往取決于在信息技術和技術更新速度加快，市場競爭日趨激烈的今天，企業對于環境的敏感度和反應能力。海外工程承包企業在規劃和制定企業發展戰略時，不僅需要內部管理各部門提供與之相關的內部信息，同時還要收集、分析和整理外部相關信息。戰略管理會計其中一個重要作用就在于突破傳統財務會計長期專注于表內信息而忽視外部環境信息的局限，將與企業決策和管理相關的外部環境信息作為企業戰略規劃的重要參考因素，從而使中國海外工程承包企業戰略管理建立在科學合理的基礎之上。企業基本競爭戰略可以劃分為為低成本戰略、差別化戰略和聚焦戰略。首先，制定低成本戰略，改革開放以來中國長期處于以生產加工為特征的低端產業鏈位置當中，隨著中國的產業轉型升級，中國海外工程承包企業具有發達國家所不具備的價格和成本優勢。與其國有企業和民營企業在承攬海外工程承包業務時惡性競爭，不如國內差異化優勢互補企業強強聯合，共同推進亞洲互聯互通項目，應對國際市場競爭。其次是差別化戰略，第三世界國家以及欠發達國家往往因為國內政治動蕩以及經濟發展滯后導致國內基礎設施建設投入資金較少，而西方發達國家一般很少對此類國家進行基礎設施建設或援助，即使參與往往所提供的技術以及質量是低于其國內標準的，所以中國海外工程承包企業提供的基礎設施工程的質量以及原材料的使用標準應完全符合甚至高于國際基礎建設工程材料使用和驗收標準。最后是聚焦戰略，以蘇丹達爾富爾問題為例，這表明中國海外過程承包企業應避免卷入工程所在國家和地區的民族，宗教以及事務性爭端，全面了解所在國家和地區對于工程的功能需求和驗收標準，提高工程質量和施工速度。
3.價值鏈分析
價值形成過程以及費用發生和產品成本形成過程取決于產品的生產過程。企業的價值鏈的顯性表現為企業的資金鏈，價值鏈分析不僅要分析構成價值鏈的單個價值活動，而且，重要的是，要從海外工程承包企業的資金鏈報告形式的財務報表和會計管理結合基礎上，根據價值活動的互動關系比較此類活動對企業競爭優勢的影響。價值鏈分析第一任務就是要明確企業價值鏈，通過管理會計部門，完善企業資金鏈供應、運作和反饋機制，明確各價值活動之間的聯系。從而提高企業創造價值的效率，降低成本，取得價值活動相關的成本和產品競爭優勢。一方面，當前中國海外工程承包企業參與國際市場競爭深度和廣度逐漸加大，投資規模加大，應收賬款和未完工項目在財務報表體系的比重增加，與工程項目相關的保證金，監控資金和流動資金不能靈活支取，一旦出現客戶支付困難等情況，將導致增加企業資金周轉壓力；另一方面，中國海外工程承包項目往往以美元進行結算，受2009年經濟危機和歐債危機影響，美元貶值，人民幣被迫升值，國際匯市波動加劇嚴重影響企業資金回籠，增加企業資金的安全風險。
四、總結
中國海外工程承包企業作為“一帶一路”戰略以及亞洲基礎設施投資銀行未來主營業務項目的執行者，海外工程承包既是對外建設投資的商業性項目同時又是中國和平崛起做出提供更多國際公共產品的國家形象工程。為了擴大在中國海外工程承包企業在國際建筑工程業務市場的占有份額，首先企業內部必須制定具有全局性、先導性和整體性的企業發展戰略。而戰略管理會計憑借其表內財務信息和表外與企業決策相關的外部環境信息相結合，歷史性財務信息與預期需求超前性相結合，將企業戰略管理會計人才培養同人才業績綜合評價的制度建設相結合的特性，有利于實現企業戰略管理流程的三個階段：戰略分析與選擇、戰略實施與控制、戰略業績計量與評價。使得企業得以按照戰略管理流程，依次進行戰略規劃、戰略決策、戰略成本管理、全面預算、人力資源管理、人才的業績綜合評價。最后，本文依據戰略管理會計體系內容的成本分析，外部環境分析，價值鏈分析以及業績綜合評價四個方面，在中國海外工程承包企業的戰略管理流程中應用戰略管理會計，就理念和方法進行補充。使得企業的戰略管理不再是泛泛空談，而是通過戰略管理會計的主要內容、方法和體系建設落到實處，這也是本文探究的意義和價值所在。
作者：于鑫洋 單位：重慶工商大學
參考文獻：
[1]李曉梅.戰略管理會計概念和實務研究.中央財經大學學報,2002(1).
[2]石真強.于榮春.戰略管理會計在我國企業應用中的應用探討.農業與技術,2011(11).
[3]王滿.顧維維.戰略管理會計方法體系研究.財經問題研究,2011(1).
[4]林延昱.我國戰略管理會計的應用分析.財會金融,2013,(6).
[5]張菲.一帶一路戰略開啟韓企在華投資新階段.中國經濟導報,2014(2).
建筑企業戰略規劃范文5
關鍵詞 電子商務 貿易企業 戰略規劃
一、基于電子商務的貿易企業在戰略規劃中存在的問題
（一）認知問題
認知是一切事物存在的基礎，對于電子商務貿易企業來說，認知對其戰略規劃有著決定性的意義。電子商務對信息化的依賴程度非常高，一個貿易企業的領導層，如果不能充分認識到信息系統對于企業管理的重要作用，那么就無法提高電子商務的信息化建設程度。另一種是管理層對于信息化技術抱有的期望值過高，認為電子商務的信息化程度能夠為企業帶來很高的經濟效益，然而一旦經濟效益在短時間內未能達到他們的預期，他們就無法堅持投入。這種對于電子商務過高或過低的認知程度，給貿易企業帶來很大的弊端，表現為管理者主觀臆斷、抱殘守缺、急功近利、思想過時，這種認知的缺陷，使基于電子商務的貿易企業在戰略制定時往往限于兩個極端，一是將信息系統視為戰略目標，二是將信息系統獨立于戰略規劃之外，這都是非常錯誤的。
（二）管理問題
一談到基于電子商務的貿易企業的戰略規劃，很多人都理解為是技術問題，其實不然，因為他不僅僅是技術戰略，更重要的是管理戰略。電子商務實質上是為了提高貿易企業的競爭力而采取的一種技術手段，我國的貿易企業往往注重設備的投資和技術的更新，而忽視與之相適應的管理模式的創新與轉變，結果電子商務的信息化程度雖然很高，但是企業的經濟效益卻很一般，甚至虧損，這就需要領導決策者在管理上下功夫，向管理要效益，將企業的經營戰略與電子商務應用戰略結合起來，使企業走上持續發展的健康道路。
（三）營銷問題
隨著時間的推移，電子商務的貿易企業會發現，互聯網使一些傳統的中介逐漸消失，但是，需要注意的是，一些新興的中介將自己藏匿于供應鏈的各個環節中，他們在市場中聚集買賣雙方，不斷擴充渠道，增加與客戶的交互作用，使得基于電子商務的貿易企業的營銷環境更為復雜。
二、對電子商務的貿易企業在戰略規劃方面的幾點建議
（一）建立一支專業的團隊，對電子商務下貿易企業的經營戰略進行分析研究
眾所周知，電子商務可以提高貿易企業的工作效率和經濟效益，但是為什么有的企業做大做強，風生水起，有的企業卻由盛到衰，甚至逐漸消失了呢？這就是專業團隊對市場分析研究的重要意義。在電子商務環境下，許多數據都能快速反應市場需求和人們消費觀念、消費水平、消費熱點的切換，專業團隊有這方面的能力，能夠及時分析貿易企業所處的環境及其競爭能力，幫助企業了解自己的經營戰略和競爭戰略，通過研究和規劃，使電子商務對貿易企業的作用發揮到最大。同時，專業團隊還分析企業產品和服務，將對客戶的管理、企業運作管理、供方市場管理進行合理評估，對貿易企業的外部環境和內部情況進行準確定位，不斷改進戰略目標，通過電子商務幫助貿易企業獲得更大的競爭優勢和創造更多機會。
（二）建立信息系統管理體系，重視戰略規劃的風險管理
電子商務模式下的貿易企業管理，與傳統的企業管理模式具有很大不同，電子商務模式下環境的動態性，也決定了信息系統管理體系的動態性。用動態的管理方法來控制、指導、協調、組織貿易企業的戰略目標和戰略規劃，將使企業決策更加科學化，決策結果更加準確化。這個過程首先管理者要轉變觀念，其次發展健康的外部環境，第三要明確責任，確保信息系統的管理、規劃與組織，確保對貿易企業資產的保護，嚴禁企業信息資產在未經授權的情況下被使用或修改，對于發生不可抗力的災難時，能夠快速反應與應急響應，對貿易企業的各業務流程進行評價與風險管理，一旦發生問題，將貿易企業的損失降到最低。
（三）通過分析宏觀環境對電子商務的貿易企業進行戰略規劃
宏觀環境 貿易企業戰略規劃內容
政治環境 貿易企業從政治環境對投資來源方面的相關政策進行分析，如拓寬建設資金渠道、吸引外資和民間資本進入基礎設施建設等，得出有利于保持市場繁榮的戰略分析結果，從而大膽引進和開發新產品，抓住良好機遇，實現與企業間的貿易合作
社會環境 我國城鎮化進程加快，城鎮基礎設施建設和居民住宅建設規模將不斷擴大，為貿易企業提供了更為廣闊的市場。貿易企業從宏觀環境進行戰略規劃，積極尋找與本企業相關的市場，或者采用優勝劣汰的戰略手段，保留優質項目，淘汰落后產能，實現貿易企業的轉型和可持續發展
經濟環境 全社會固定資產投資規模不斷加大，高鐵、核電走出國門，拉動內需，促進消費，提高收入，縮小城鄉差距，保證國民經濟又穩又快發展的宏觀經濟環境，為貿易企業帶來春天的機遇，在大的經濟環境向好的情況下，貿易企業應抓住這難得的歷史機遇，快馬加鞭，大膽創新
技術環境 科學技術不斷進步，信息化技術、建筑節能技術、綠色環保技術等與人們生產生活息息相關的行業都在不斷提高自己的技術力量，基于電子商務的貿易企業也應提高企業的信息化管理程度，建立與技術環境相適應的管理系統，在不斷運用新技術、新材料和新工藝的前提下，通過科學化管理提高企業效益，
（四）建立門戶網站，為貿易企業發展帶來更多機遇
基于電子商務的貿易企業與傳統的貿易企業相比，具有很大的優勢，由于有強大的網絡基礎設施的支持，他的成本更低，通過網絡傳輸，降低了培訓成本，降低了溝通成本，降低了差旅成本，提高了生產效率，提高了服務效率，提高了協調效率。因此，貿易企業很清楚電子商務對于企業的幫助，門戶網站作為企業的招牌，不僅僅是企業的一個名字，其中更多的是收攬了大量的信息。在基于電子商務的貿易企業的戰略規劃中，門戶網站的建立不能求快，必須求真、求實。先建立一個基礎板塊，逐步增加功能，其中的信息必須是真實可靠的，經得起時間檢驗的，對于貿易企業的產品，要實現智能化管理，及時更新產品圖片和技術參數，及時清點庫存，確保沒有虛假信息。
三、總結
電子商務就是利用信息技術，將貿易企業的管理和消費者的行為通過一個平臺進行結合，是互聯網時展起來的一種商務交易活動。隨著網絡電子商務的迅猛發展，對信息技術的合理應用是貿易企業長期的戰略目標，只有有效的、科學的、合理的戰略規劃，才能將電子商務充分運用于貿易企業，才能不斷提高企業的競爭能力和經濟效益。
（作者單位為石河子大學）
參考文獻
[1] 林麗萍，周柯.論基于電子商務的中小企業聯合采購模式[J].中國集體經濟，
建筑企業戰略規劃范文6
對國內眾多民用建筑工程勘察設計咨詢企業來說，房地產項目不僅是業務的重要組成部分，也是企業利潤的主要來源。這決定了企業必須時刻關注房地產業走勢，適時調整企業營銷方針和戰略規劃。針對本輪房價嚴控政策，結合近期國內房地產市場走勢，筆者認為民用建筑工程勘察設計咨詢企業戰略應及時進行調整。
謹慎把握住宅地產，突出商業地產市場。一般來說，住宅類地產市場是民用建筑工程勘察設計咨詢企業的主要市場。目前，國內房地產調控主要針對的是住宅類市場，本輪嚴控，商業地產可以說是因“限”得福。開春以來，開發商激烈搶奪商業地塊，資金流也有很大部分流向了商業地產市場。在嚴厲的調控政策“組合拳”下，房地產市場住宅唱主角的局面或將逐漸改變，投資者將對各類商鋪市場越來越青睞。從國內的樓市格局看，目前房地產開發企業戰略轉型已向商業地產、保障房開發、三舊改造、房地產基金四類轉變。一些大的房地產企業如原本以做住宅類為主的萬科等，早就從2009年開始試水商業地產，近年來更是大量招聘商業地產人才。有實力的房地產企業向商業地產轉型已成為一種趨勢。在重慶、昆明等西南地區，今年也已逐步調整以住宅為主的開發戰略，轉向商業地產。雖然目前國內商業地產還未形成清晰的開發理念和成熟的管理體系，但區域市場和房地產重要企業的戰略轉向必須引起足夠的關注?？辈煸O計咨詢企業應進一步加大對商業地產的研究和跟蹤，加大與戰略轉型房企的聯系力度，適時調整公司住宅類和商業類市場份額，在謹慎把握住宅地產走向的基礎上，加大對商業地產項目的營銷力度，全力突出對商業地產市場份額的占領。
重點關注安居工程建設，引領保障房設計市場。2月21日到2月25目，住房和城鄉建設部陸續與各地方政府簽下不完成保障房建設任務就要受到嚴厲處罰的“軍令狀”，并與各地方政府簽訂責任狀，將保障房建設任務層層分配，要求各項保障性安居工程務必在今年1O月31日前全面開工，行政問責已成為保障房建設的執行保障。根據規劃，今后五年，國內要開工建設3600萬套保障性住房，2011年和2012年，每年分別要完成1000萬套保障房建設任務。2011年的1000萬套，比2010年建設的580萬套增加72％，大大超過此前的市場預期，資金投入突破1．3萬億元，中央財政劃撥款將達到1300億元左右，國內保障房建設已經駛入“快車道”。除中央在資金上對保障房建設加大投入外，近期北京、上海、廣州、哈爾濱、廣西等地也在資金來源上出臺了相關政策，國內6000億元公積金也將逐步進入保障房市場。2011年湖北省計劃解決30余萬戶城鄉低收入家庭的住房困難，武漢市將建設l0萬多套保障性住房，幾乎相當于去年一年整個武漢市的商品房成交量。勘察設計咨詢企業應結合政府加大保障房建設政策，盡快占領保障房設計市場。緊盯房地產市場格局調整，抓牢房企重點目標。嚴厲調控措施的出臺除對房地產供求產生極大影響外，也對房地產市場格局產生了一定的影響。信貸收緊，銀行停止按揭貸款后，受影響不止是購房者，房地產開發商也將受到極大沖擊，資金實力不雄厚的中小開發商將出現資金斷流的情況，“缺奶”的房地產企業將不得不面臨倒閉或轉型，房地產的市場格局必將產生一定的變化。在此情況下，勘察設計咨詢企業應進一步加大對國內大型房地產企業，特別是過100億或500億元以上銷售額的大型房地產企業的跟蹤力度，全力抓牢企業目標市場。
抓好已建或在建項目，規避資金風險。房地產的嚴控對地產開發商的實力和資金提出了比較高的要求，對之產生了很大的影響。在此條件下，勘察設計咨詢企業應抓好已建或在建項目的合同簽訂和合同履約情況，完善合同管理，盡力規避因房地產開發企業抗壓能力不強給公司帶來的資金風險，保障公司資金安全，提高項目效益。
