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財務部標準化流程范文1
關鍵詞：成本控制；中小型企業；中藥制藥
新藥品生產質量管理規范（GMP）已經施行近九年，GMP(GoodManufacturingPractices)是一套適用于制藥、食品等行業的強制性標準，要求企業從原料、設施、人員、生產過程、包裝運輸、質量標準等方面按照國家有關法規達到衛生質量要求，形成一套可操作的作業規范。雖然制藥行業標準和要求不斷提高，但是在我國大多數制藥企業中，依然采用傳統的成本控制方法，較難實現成本過程的管理與控制。
一、制藥企業生產成本控制現狀與問題分析
（一）成本核算方法較片面，績效考核不精準雖然藥品生產更加透明化、更具可追溯性，但是企業在核算產品成本時，大部分中小企業未較好利用這一政策對生產的影響變化，在成本核算時，仍采用傳統成本核算方法，將制造費用直接按產品品種或產量平均分攤，這種成本核算方法較粗糙，與制藥流程沒有緊密結合，無法充分體現各環節的成本及效率，使得成本控制也局限于單一的原材料或人工，并未從生產流程中綜合考慮。其次，相對于成本控制來說，中小型制藥企業更重視企業的產量和營收，員工考核大部分與產量直接關聯，很少與質量掛鉤，績效考核不精準，這也使得成本控制很難得到落實。
（二）物料采購和儲存不重視，合同簽訂不規范基于中藥行業的特殊性，其原料大部分采購依賴于農戶或個體戶，并且受氣候等自然因素的影響，原料價格具有較大波動性，對成本的影響也非常大。由于原材料是中藥產品成本的主要構成部分，但是原材料的采購過程并未得到足夠的重視，沒有較好地落實合同簽訂流程，導致采購單價波動幅度和藥材質量對成本影響較大。在原材料儲存方面，大部分中小型制藥企業較難實現標準化儲存，即儲存條件（包括溫度和濕度）得不到很好的控制，在大量采購原料且短時間內無法全部投產的情況下，容易出現原材料變質的情況，從而產生相關損失。
（三）員工成本意識薄弱，企業信息化建設不夠目前，大部分制藥企業的員工，特別是生產部門的一線員工，缺乏成本管理意識，同時，由于中小型制藥企業對信息化建設的不重視，使得較難從基層員工中獲得信息，生產流程中的細節問題得不到重視，各部門之間信息也不能共享，信息雙向溝通較難實現。隨著國家對中藥企業各方面政策的不斷出臺，對制藥行業的監管要求和監管力度也逐步增強。GMP政策的不斷施行，為實現藥品生產的更加透明化，制藥企業生產流程制度的建立已經較為常見。上市藥品的可追溯性、藥品生產流程和生產工藝的固定性，為企業開展成本控制和成本核算也提供了思路，我們可以在企業落實GMP政策要求的基礎上，充分利用生產工藝和流程，改進成本核算方法，加強成本控制。
二、企業生產成本控制方法與改進
（一）細化產品成本核算，改進成本控制考核首先，中藥生產，其主要工藝流程具有固定性，主要步驟包括藥材前處理、醇提、配液和灌裝、包裝等環節，如果在每個環節中增加一個物料平衡率的計算，也就能算出每批產品的生產在各環節的投入產出比，這個比例的計算也使得企業內部標準成本卡縱向比較及與同行業競爭對手競爭產品的橫向比較，更好的反映產品成本可控制點，進行更精準的成本分析，從而達到實現降低產品成本的目的。物料平衡率的計算應當劃分到每個班組，建立各班組核算臺賬，由各個班組各自負責所在生產線各環節的平衡率，一方面可以做好分析，與標準成本卡作對比，找出差異原因，尋找解決辦法，另一方面，也能讓其他部門得以了解和利用相關的信息，生產管理人員也能從中找出成本控制的著眼點。其次，對于制造費用的核算，可以結合作業成本法的核心，即明確作業成本動因，建立作業成本庫。制造費用主要包括與生產相關的間接費用，應當結合生產流程，將生產環節和生產步驟梳理細化，確定作業動因，這一步驟中，應當考慮這一作業是否合理，是否會增加產品價值，剔除不合理作業，提高作業的合理性和科學性。最后，通過將成本核算細化至每個班組，明確各班組各崗位職責，隨之各班組、各崗位的考核點也得以確認，達到成本控制的目的。成本考核不能浮于表面，應當將它落到每一個生產環節、每個崗位職責中，提高員工意識，加強成本控制。
（二）物料采購和儲存標準化，加強內部控制制藥企業，特別是中小型藥企，應當逐步建立完善的物料采購和儲存制度，在物料采購上，一方面，應建立合同檔案登記制度，規范合同管理，與供應商在合同中明確采購價格，減少采購環節的價格風險。另一方面，中藥材的采購流程應當逐步規范，落實詢價制度，避免因供應商規模較小帶來質量問題，降低采購環節的質量風險。由于中藥材在物料儲存環節，溫度和濕度的變化對藥材的品質、重量等會有重要影響，因此不僅需要設立專門的物料倉庫，還應當對倉庫實現恒溫恒濕的儲存條件，讓藥材的儲存實現標準化，減少中藥材因氣候、儲存環境變化因素引起的變質、損壞等現象，降低物料管理損失。內部控制的加強和完善能夠提高企業經營的效率，降低企業舞弊風險。醫藥制藥企業在物資采購過程中，應當加快落實合同管理制度，讓采購流程更加規范化，進一步提高采購流程的效率。在物料保管方面，應當逐步完善物料儲存標準化流程，加強內部控制，減少物資因變質或舞弊引起的損失，從而降低企業成本。
（三）建立信息共享，增強全員成本意識信息的使用對成本核算和成本控制的影響也越來越重要。原材料投入和產出的比例，生產部、物料部和財務部各部門之間各自核算，相互之間信息缺乏，不能實現共享，成本控制無從下手。實現信息的互通共享，成為生產制藥企業成本控制的一個突破點。信息化的建設依賴于信息系統，很多人誤認為這是計算機編程或服務器等硬件設施，實則不然，信息系統建設的核心仍然是企業自身信息化流程的梳理和落實。在生產流程的基礎上，將每個生產環節的信息記錄在相關文件和表格中，比如采購信息、物料入庫信息、投料信息記錄等等，對于中小型企業來說，如果沒有投入信息化硬件設施，可以通過崗位間、部門間文字表格的傳遞，實現信息共享。
財務部標準化流程范文2
不過出人意料的是，火鍋卻憑借其與其他中餐不同的餐飲方式被連鎖業態看重，于是誕生了“神一般”的海底撈火鍋，也催生了火鍋連鎖這一業態的發展壯大。
2004年6月第一家新辣道餐廳以特色魚火鍋的定位在北京開業，截止到2013年，新辣道餐廳數量已超過百家。自2008年起，新辣道體系保持了每年百分之百的復合增長率，銷售額從數千萬元逐年翻番到2011年的8億元。
在今年的餐飲業增速普遍放緩情況下，新辣道魚火鍋絕對是一個“另類”，今年反而加速了擴張步伐。北京新辣道餐飲集團財務總監趙文舉強調，“今年是新辣道的快速發展年，預計2013年一年就要開出50家連鎖店，基本上是按80%的增長速度在發展?！?/p>
成長在路上
中國烹飪協會提供的數據資料分析顯示，2013年1～2月份，全國餐飲收入4030億元，同比增長8.4%，比去年同期增幅下降4.9%，而且是近10年來，1～2月份數據第一次出現個位數增幅。特別是限額以上企業的餐飲收入1278億元，比去年同期下降17.3個百分點，出現了中國餐飲發展歷史上的首次負增長。而這與高端餐飲業在當前中央落實“八項規定”、全社會“厲行勤儉節約，反對鋪張浪費”背景下集體遭遇“滑鐵盧”不無關系。
但是高端餐飲的遭遇卻給中檔餐飲消費提供了一個不錯的市場機會，新辣道就是其中的受益者之一。
新辣道的亮點是速度以及成長性。用新辣道餐飲集團董事長李劍的話說，新辣道把一輛要錢沒錢要人沒人的小破車開出了150碼的速度，還得不斷拐大彎。這個過程中新辣道也犯了很多錯誤，但是有兩個錯誤沒犯：一是企業戰略，二是企業文化。
在李劍和趙文舉看來，看得到的新辣道是一鍋魚，看不到的新辣道則是一個完整的餐飲供應鏈以及多年積累下的內部標準體系：每天數十輛全冷鏈物流車將北京中央工廠的食材運往國內各地；每年四川青白江的腌菜基地會將收購來的當季青菜裝進一萬多口陶土壇子，而山東養殖基地每個月都會將約60萬尾魚苗投入溫泉魚池……，目前新辣道的直營店和加盟店的比例控制在6∶1，遠低于加盟連鎖行業平均數據，換言之整個新辣道體系的成長空間還很大。
火鍋的信息化
而諸如品牌工程、渠道網絡、產品體系、供應鏈以及信息化系統等連鎖經營中的重點工作，新辣道在繳了近千萬元學費后已經摸索成型，用李劍的話說，這個企業已經建立了和同行拉開距離的防火墻。即便是餐飲業這樣一個競爭門檻較低的行業，要和新辣道競爭首先得要突破這些標準，雙方才具備對等的空間坐到一起競爭“這鍋魚”。
在整個餐飲供應鏈中，ERP系統起到了決定性的作用，趙文舉告訴我們，“在物流配送環節，新辣道首先從硬件上進行規劃，從門店到中央廚房，在設備上都納入餐飲連鎖企業的食品安全控制體系中；在管理上新辣道2012年投資了上千萬元和甲骨文等四家IT企業合作構建了全新ERP信息管理系統，系統涵蓋了企業管理和餐廳運營管理的各個方面，包括企業績效、集團財務、人力資源、勞動力管理、企業流程、項目管理、會員管理、供貨商管理以及連鎖餐廳的進貨、出庫、營運的整套管理和監控系統。從點到線，從線到面，信息化把餐飲的各個關系鏈整合在一起，保證所有產品精準的定存能在間隔每分鐘內傳送到總部的決策后臺，有效支撐業務需求?！?/p>
在采購和配送方面，新辣道的高效運作和信息化系統的應用不僅改善了采購和物流的速度，同時也大大降低了采購成本。趙文舉強調，“餐廳的成本構成主要來自原料、人工和其他費用。原料采購上，除了外阜城市綠葉菜之外，全國所有的菜品都是從集團統一的中央廚房進行配送，同材同藝，主要是保證食品質量。另外由于單一魚品種的采購在餐飲界最大，這樣也降低了成本。人工上推行精準的排班，盡量減少員工的工時浪費。消費者雖然沒有在成本上多付出，但員工的成本相對企業會減少，我們對員工是可以保證每周五天八小時的工作制。”
2013年為了強化門店終端的信息化水平，新辣道在門店終端上了一套pos系統，旨在優化點餐及收銀環節，提升人、財、物三大環節的信息流通速度，提高運營質量和管理效率的信息化及控制技術。趙文舉對此進行了解釋，“pos系統操作簡單，易學易懂易上手。即使不清楚門店活動，也能順利依賴系統結賬，不會再出現人為判斷失誤的問題?？s短客人結賬的時間，提高顧客滿意度?？梢酝ㄟ^pos系統，使用可視化點餐設備現場為使用優惠活動的顧客計算出最佳組合方式，讓顧客利益最大化。簡單化安裝保證了快速開店背景下，縮短系統安裝時間，把更多時間留給門店服務人員進行培訓和學習，同時有利于門店快速復制?！?/p>
新辣道完善的信息化系統在餐飲行業可以說鳳毛麟角，董事長李劍談到信息化系統的時候，深有感觸，“靠經驗管理的中餐行業花幾千萬元請來甲骨文、埃林哲等四大IT龍頭企業搞ERP系統這事多少顯得有點不靠譜。最開始全公司無人理解，抵觸無處不在——我們已經很累了，為什么還要拿這個東西來限制我們？既耽誤時間，又增加成本，機械死板，難以操作。但是我當時下定決心，哪怕勒緊褲腰帶，也要未雨綢繆地提前解決未來的問題。所謂未來的問題是中餐企業由單店經營模式向連鎖化、集團化發展過程中，因為不同區域不同員工素質導致的滯后管理、溝通渠道不暢、監管不力、管理混亂、經營策略調整不及時等諸多問題。說具體點，就是那些諸如餐具消毒不到一分鐘、裝魚拼盤不按圖片操作、蔬菜進店不檢測農藥指標的人為低級錯誤，但這些低級問題只有靠嚴格標準化的系統流程規范來解決?！?/p>
解決“人與錢”
餐飲行業可以說是現金流最充分的行業，但是想要支持企業的長期發展，對于CFO來說，就必須對充裕的資金加以合理管控?！靶吕钡兰瘓F每年財務部都會整合各部門各市場的費用計劃，做好全年的費用規劃預算，此外每個月還會做下個月的資金使用計劃，如工程部、開發部等會提前一個月上報資金使用計劃，如果資金使用有增加，會及時調整。而且門店的資金以后都是會及時統一劃歸到總部財務，不像以往還儲存在門店資金中，以便資金的使用效率最高?！?/p>
財務部標準化流程范文3
關鍵詞：電力企業；集約化財務管理；財務控制；信息化平臺
中圖分類號：F23
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）22015401
目前我國民營市場逐漸開放，多數國有企業原有的企業發展壟斷性的優勢已逐漸減弱甚至失去。因此從長遠發展角度來看，電力企業作為我國主要的國有企業之一，要想在民營市場逐漸開放的當下取得長遠而穩定的市場發展份額，就必須從財務本質上實施集約化的財務管理模式，只有這樣才能夠保證企業利益在市場競爭激烈的環境取得利潤最大化。而本文所要討論的即是如何能夠從現實問題出發，有效地在國內電力公司內部落實集約化財務管理模式。
1現階段電力公司內部主要的財務管理問題
1.1缺乏財務整體控制，責權不分明
在我國電力公司往往都是具有一定規模的國有性質的企業，也正是因為其企業結構龐大，資金鏈冗長，所以其財務管理問題一直存在權責不明，整體缺乏控制的特點。由于其下屬的法人單位比較多，且往往公司內部的財務資金問題在一定時期內相關交錯，因此整體公司的賬務粘合度較高，無法徹底做到分單位、分部門的賬務明細。而這些都嚴重地制約了電力公司的長遠性發展，公司內部也急需盡快建立起集約型的內部控制體系。對于電力公司而言，雖然各個子公司之間可能在不同的地區、不同的業務板塊上取得各自的發展優勢，但是其終歸屬于一個整體性的大公司，如果母公司本身的發展受到了拖累，沒有找到其自身良好的發展方向，那么各個分公司也將最終失去依靠，兩者本身就是相互作用，必須共同進步才能共同發展。
1.2壟斷地位使得其自身財務戰略不明確
在市場經濟發展的大環境之下，多數公司都會受到來自于市場的激烈的競爭壓力，而這些壓力有時候往往也是企業自身進行自我革新、自我進步的主要動力。但是對于國有企業來說，其天生所具有的壟斷性質往往使得他們是成長于市場經濟溫室內的“花朵”，但是在受到“保護”的同時，不知不覺也同時在流失一些本該具備的革新與戰略發展動力。正是由于電力公司在我國國內是屬于壟斷性的企業，因此公司本身往往不太重視行業本身的財務戰略規劃，也不太像一般企業那樣在競爭的環境中具備危機感。但是對于電力公司而言，其本身其實更需關注如何建立起長期的財務戰略計劃，才能夠盡快使體制標準化，無論將來是否受到來自民營市場的競爭沖擊壓力，都能夠憑其實力屹立不倒。
1.3電費回籠周期長所帶來的經營風險
根據電力公司本身產業結構所決定的電費回籠模式，目前國內所采取的都是先使用后收費的模式，而這種模式本身不僅僅使得電力公司的資金流回流較慢，同時也可能受到來自居民惡意欠費帶來的經營風險。兩者重疊，往往容易形成整個電力公司資金鏈上的財務費用壓力，而資金鏈一旦無法有效連接，也將同時影響電力公司后期的正常運營。對于任何一家公司而言，要想企業正常運作，健康的資金流往往是首要的因素，因此目前電力公司所存在的資金回籠風險容易致使公司產生資金危機，不利于企業健康長久的發展與運作。
2如何有效執行集約化財務管理
2.1統一化執行會計工作
從集約二字出發，我們能夠看出財務管理中的集約化管理操作，即是講求企業內部的統一化整合管理。而電力公司內部的集約化財務管理從會計角度而言，即是要對公司內部的會計工作進行統一的規劃管理，使得各項會計管理制度能夠從集約型的角度服務與公司運營。換而言之，進行統一管理將是保證電力公司集約化財務管理工作正常開展的基礎，只有建立起統一的管理制度，才能夠真正意義上發揮財務集約化管理的統一作用。而統一的會計工作管理制度將同時也能夠為電力公司的下屬單位部門提供重要的參考意見，能夠在提升電力公司工作效益的同時，維護公司的長期發展。只有當電力公司上下都凝聚成一股發展方向一致的力量，公司才能夠向更遠更好的未來邁開更大的步伐。當然，在統一化執行會計工作的前期之下，我們不提倡完全取締分公司，或者子塊部門內部的原有財務管理工作。更重要的是，如何在現有的管理工作之上進行完善與改良，集約化財務管理工作雖然是當務之急，但是改革發展仍是一步一個腳印積累而成，不可急于求成，反倒容易南轅北撤。
2.2資金的集中性管理
由于電力公司所覆蓋的區域范圍往往較廣，需要通過大額的資金流支持，因而我們可以說電力公司本身其實是資金型產業，有效地開展財務管理中的資金集中管理也將成為公司正常發展運營的關鍵。具體來說，要想將公司的資金進行集中性的管理，就必須加強對整體公司資金流的管理。在集約化財務管理的前提之下，電力公司能夠將原本分散執行的產業資金流集中在一處，進行統一標準下的管理，而這也就是集約化財務管理的最大特征。但是該做法下，我們同時也要求電力公司能夠遵守整體利益優先，并能夠最大程度地將企業的資金使用權掌握在自身手中，合理進行資金資產的配置與規劃。在進行資金管理的過程中，各大銀行將是電力公司的重要資金管家，但是電力公司同時也必須將強對其銀行賬戶內資金的清理力度，通過整合一切可以整合的內部小資金來達到全公司上下的資金集中管制。另一方面，我們也可以充分通過備用金制度來合理約束管理分公司，子塊部門之間的資金運用，只有保證主要資金集中性地在電力公司內部進行管理，電力公司自身才能夠依據切實可靠的資金流數據制定相關的戰略性發展方向，從而從財務集約化管理的角度提升公司的運作效率。
2.3加強公司內外部的風險管理
電力公司在落實內部財務集約化管理的同時，也必須借助于風險管理手段。不僅要借助于自身的風險預測手段，同時也必須警覺性地及時找到財務漏洞，通過有效的財務管制手段來最大程度化完善公司內部的風控制度。從實踐的角度來講，首先要樹立起全公司上下的風險意識，在意識并承認風險發生可能性的前提下，勇于承擔由各類不可知風險所帶來的一切可能的損失，但是同時也必須極力避免這些風險的產生。其次，公司應該建立起相關的財務預警系統，通過實施監控來管控風險因素，并及時予以處理，從而最大化降低風險因素可能帶來的損失。對于任一家公司而言，風險管理的最主要目標是盡可能地降低風險的發生概率，或者在風險真實發生之后將傷害降低到最小。因此對于電力公司而言，本文所提倡的針對財務管理中風險管理的部門，不僅僅要通過具體有效的管控手段來降低風險，更要提前制定出對應的解決方案，充分借鑒相關經驗，這樣即便事故發生，公司也能夠以最快的速度渡過困難，重新起航出發。
2.4集約化的系統建設
在完成電力公司內部的集約化系統建設工作之前，必須要了解并承認這項工作對于公司財務管理所提供的重要后臺支持力量。因為電力公司上下將能夠通過這種集約化的系統加強各單位部門之間的聯系，實現財務部門的橫向發展。而在具體實施集約化系統建設的過程中，電力公司首先要建立起統一的內部標準，使其應用到各個部門的財務報表之中去，從而能夠使財務工作流程得到規范。其次，電力公司也必須促進各系統在實際應用中的緊密聯系，譬如可以通過系統連接使得公司內部的ERP系統平臺和財務系統平臺對接，因為這種系統間的信息共享與連接，不僅能夠保證信息傳遞的正確性與通暢性，也將最終促成集約化系統工作的成功完成。
3結語
總的來說，集約化的財務管理模式對于我國的電力公司是具有重要意義的，這不僅僅是因為我國電力公司資金體系龐大，總體經營極大程度上依賴于有效的資金財務管理，更是為了電力公司能夠通過財務管理體系的進步與優化，從內部管理體制中逐漸與現代化的市場發展模式接軌，能夠在國內更好地取得長遠性的發展。本文所闡述的措施與建議只是宏觀意義上的一些看法，在實際操作中，也必須依靠于電力公司各單位部門自身能夠在不斷的實踐中探索出適合現代化經營模式的有效財務集約化管理方式，并在理論建議的基礎上結合實際修正，逐漸完善內部財務管理體制。
參考文獻
[1]郎麗萍.電力企業財務集約化管理運用問題探究[J].現代經濟信息，2012，（16）.
