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市場運作方案范文1
以科學發展觀為指導，堅持“標本兼治、綜合治理、依法監管”的原則，嚴厲打擊非法經營行為，改善客運市場經營環境，保障客運經營者和廣大群眾合法權益，促進道路客運行業健康發展。
二、工作重點
（一）重點打擊非法從事出租車客運行為，嚴厲查處“黑車”、出租車經營固定線路、異地營運、套牌車及其他“三無”營運車輛。
（二）重點治理主要線路、車站、醫院、集貿市場、城鄉結合部等地區非法經營車輛；嚴厲查處節假日、春運等客流高峰期非法經營行為，重點整治客運站周邊秩序。
（三）建立客運市場管理長效機制，完善聯合執法體制，規范執法行為，維護道路客運行業穩定。
三、具體工作安排
（一）宣傳發動階段（2008年12月12日至12月16日）
1、成立領導機構。為確保治理工作順利實施，縣政府成立打擊非法經營行為維護客運市場秩序專項治理工作領導小組，具體負責全縣專項治理工作的組織、指揮、監督、協調和指導。建立聯席會議制度，每周召開會議，進行情況交流、形勢分析和工作調度。
2、制定實施方案。按照上級要求，結合*實際，制定專項治理工作實施方案。
3、加大宣傳力度。充分利用各種宣傳媒體，采取多種形式，大力宣傳打擊違法經營行為的重要意義以及違法經營行為的危害性，引導群眾自覺抵制非法運營車輛。
4、做好調查摸底工作。摸清全縣范圍內非法經營行為的基本情況，確定非法經營車輛經?；顒拥姆秶徒洜I線路，獲取詳實的第一手資料，明確打擊非法經營工作的重點，為實施集中治理做好準備。
（二）治理實施階段（2008年12月17日至2009年3月10日）
交通、公安等相關部門要抽調素質高、業務精、作風硬的執法人員組成專項治理聯合執法隊，采取定點檢查與流動檢查、定期檢查與不定期檢查、交叉檢查與聯動檢查相結合的方法，嚴厲打擊非法經營行為。交通部門要加大治理工作力度，及時研究解決專項治理工作中的重大問題，部署階段性治理工作，督促、檢查和指導專項治理工作。運管機構要切實加大市場監管力度，加大對出租車、線路客車市場檢查密度和頻率，對非法經營行為依法加大處罰力度。公安部門要充分發揮職能作用，全力組織和配合好此次專項治理工作，交警部門要結合車輛牌照管理，嚴厲打擊“黑車”、套牌車及其他“三無”營運車輛。刑偵、網監、國保、內保及指揮中心等部門，要按照各自工作職責，配合好專項治理工作。法制部門要加強對專項治理工作的執法指導，積極研究解決在治理工作中遇到的各種法制問題，為專項治理工作提供有力的法律支撐。
（三）總結階段（2009年3月11日至20日）
對治理工作進行全面系統的總結，主要總結治理過程中取得的工作經驗以及工作成效，著力研究建立打擊非法經營行為的長效機制及聯合執法工作制度，鞏固專項治理工作成果，防止非法經營行為反彈。
四、工作要求
（一）提高認識，加大工作力度。非法從事道路客運經營行為侵害了客運經營者特別是出租車經營者的合法權益，已受到社會各界的廣泛關注，相關部門要充分認清開展專項治理工作的積極性和緊迫性，把這次治理工作作為維護客運行業穩定、保護合法經營者和廣大群眾合法權益的一項重要舉措，加大工作力度，確保專項治理工作取得成效。
（二）完善投訴舉報制度。廣泛發動社會各界積極參與非法經營行為專項治理活動，對舉報案件及時進行處理。認真執行紀檢監察部門制定的各項監督管理制度，形成外部監督與內部監督相結合的監督機制。嚴格依法辦事，嚴肅查處執法不公、執法不嚴和徇私枉法等行為。
市場運作方案范文2
下面，筆者根據在高端白酒行業多年的營銷實踐，總結了以下十點高端白酒買斷品牌營銷中經常會遇到的過失，并且提出了相對應的解決方案。希望能夠讀者一點啟發和借鑒作用。
過失一：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者不注重高端白酒買斷品牌的戰略品牌規劃工作，只是從包裝的奢華、精美和具有差異化上下功夫，沒有掌握科學定位的要點，很多高端白酒品牌買斷品牌沒有明確的市場定位。
個案分析：
李老板的公司是一家以經營五糧液、茅臺等高端白酒強勢品牌為主的酒類經銷商。2007年在某白酒企業集團買斷了一款高端白酒品牌。李老板全力參與了這款酒的包裝，從包裝設計上的每一個環節都進行了親自把關，要求設計公司主要從新穎獨特、尊貴奢華以及極具差異化等幾個方面來詮釋包裝的內容，所以李老板對這款白酒的市場潛力非常自信。他認為，與同類產品相比，他的產品具有非常強勢的競爭能力。但是，當產品正式上市時，很多經銷商并沒有象李老板所期望的那樣反響強烈，這給李老板潑了一盆冷水。很多經銷商在看了產品之后，普遍都問了兩個問題：一個是品牌規劃方面的問題，一個是產品的定位問題。就是說公司將會對產品進行怎樣力度的品牌化運作，產品的核心賣點是什么。李老板很茫然，主品牌那么強勢、那么有影響力，為什么經銷商也會對作為五糧液子品牌的產品也提出這樣非常專業化運作的要求？
解決方案：
1、建立一套科學嚴謹的品牌戰略規劃管理體系，并且嚴格按照規范體系進行品牌建設工作。
2、重新認識定位的重要性，把清晰、明確的定位作為戰略的核心要素。
過失二：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者急功近利、品牌開發過渡、很多買斷品牌嚴重透支主品牌價值，注重短期銷售業績的回報，以招商和渠道運作為主，不能建立有效的產品戰略。
個案分析：
李老板心里很清楚買斷品牌的最終歸屬權不是自己，而是廠家。自己只是其在某一個市場發展階段的此品牌運營者而已。所以李老板自然心里有自己的想法，在打造品牌上，不僅要投入很大的資源而且還要有耐心，這項工作是一個長期系統化的工程，如果買斷權中途出現變數，自己前期的付出將會白白地喪失掉了，在這方面要承擔很大不可控的風險。所以，為了短期的利潤營收，李老板的做法是通過主品牌的影響力，把營銷戰略重心放在了通過進行跑馬圈地式的招商和渠道運作進行資源的聚攏工作上，對于傷害品牌價值的一些做法只要廠家不出面干涉，就聽之任之。
解決方案：
1、作為高端白酒主品牌的廠家要嚴格審批買斷品牌的運營者是否具有經營的資質與能力，是抱著投資的心態還是投機的心態來運作買斷品牌的，廠家要進一步提高買斷經營的門檻。
2、廠家要要加強內部管理工作，建立一個高端白酒買斷品牌的市場運作監控考核機制，對于買斷品牌傷害主品牌價值與形象的市場運作行為要給與相應的處罰與制止。
過失三：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者不能充分關注市場的營銷細分工作，也不能準確地把握消費者的決策行為，導致對目標消費者的了解不夠深入，忽視了構建顧客價值、滿意和忠誠的工作。
個案分析:
讓李老板很煩心的一件事情是，公司發起了一場全國聲勢浩大的新品上市與產品品鑒酒會的促銷運動。李老板想通過這個活動，把每個地區的核心消費者和潛在的消費者群體都挖掘出來。在每個巡回的市場，酒會的規模搞的都很大，現場的氣氛都很熱烈，酒喝掉了不少，人人都說酒是好酒，飯錢也花掉了不少。每次酒會結束之后，他都會要求所在市場的經銷商對這些人員在適當的時間里進行顧客回訪工作。但是，反饋不理想、銷售業績還是上去不。他后來發現在來的這些人群中，真正對他的產品能形成消費決策的人卻不多。李老板很納悶，問題到底處在哪里？
解決方案：
1、菲利普科特勒說，“在市場細分時應應用更先進的技術，例如利益分割、價值分割以及忠誠度分割”。在高端白酒行業，消費者需求的新變化會經常左右產品營銷的成功。所以在產品上市之前要對消費者進行360度的觀察，要深刻地理解消費者的行為。，找到真正屬于自己的那一個消費群體。
2、建立一個以消費者需求創新為中心的核心價值階梯，支持消費者態度和行為的信仰體系。
3、建立與消費者信息溝通的反饋機制，并且對反饋的信息做出及時的處理解決方案。
過失四：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者沒有充分地掌握科學的定價決策體系，導致了很多高端白酒品牌在同一個價格帶區間品牌數量過于集中，陷入循環的惡性競爭狀態。
個案分析：
在招商與渠道運作的過程中，李老板越來越覺得，他的產品價格政策體系從一開始就進入了一個高端白酒買斷品牌最為集中的的價格帶區間，在這個區間的競爭是非常激烈的。為了爭奪渠道資源，各個競爭品牌都相互加大促銷資源的投入力度，競爭陷入一片紅海。甚至被很多業內人士看作這是產品的死亡地帶?，F在，由于促銷政策透支過度，產品的價格體系已經開始混亂，各級經銷商怨聲載道。李老板每天都要接到很多經銷商抱怨的電話，自己也只能疲于應付。李老板也開始意識到，對定價的復雜性缺乏了解，在消費者和競爭者都處在一個相當復雜的環境中時，如果草率地、隨意地定價一定會付出代價的。
解決方案：
1、 高端白酒的決策者要掌握科學的定價決策體系，要了解產品在每一個價格帶區間的競爭
狀況，確定產品在整個產品組合中的角色，通過基于產品線的情況而不是個別產品來確定產品價格體系。
2、 高端白酒的營銷決策者們要對高端白酒的價格現實與變動情況有深入的了解，對消費者
和競爭者進行系統的分析。首先，分析定價方案將會在未來的市場上占據多大的市場份額，會產生多大的銷量？其次要分析它會對利潤產生多大的影響。獲利能力如何？最后，還要考慮白酒行業產業演變的發展趨勢，預知當前的營銷行為將會怎樣影響到未來的價格走勢。
3、 要建立一個高效率的運作團隊進行進行定價的決策和價格管理。
過失五：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者不能根據市場環境的變化對傳統的商業增長模式進行創新，舊有的利潤模式已潛伏著成長的危機，忽視了掌握模式對發展所起到的作用。
個案分析：
本來李老板想通過買斷品牌的運作方式，能夠給公司業務帶來新一輪的增長。但是自從經營了這款買斷的高端白酒后，李老板和他的團隊普遍都感覺到在這個增長的平臺上很難象他們所希望的那樣獲得增長，所以壓力越來越大。李老板覺得很多他的同行過去都是以產品創新的商業增長模式獲得了倍增式的成長，自己采取同樣的方式為什么就不靈了呢？其實李老板不知道，他的失敗正是因為他的模式出現了問題，現實的市場環境下，他忽視了需求創新這一新的商業增長模式正在替代或正彌補舊有模式的不足。
解決方案：
1、要善于打破舊有的商業增長模式，建立新的商業增長模式。（參見本人的《高端白酒需求創新的驅動戰略》一文）
2、借用張維迎教授在《2010商業模式》一書中的觀點是“以客戶而不是以企業自身為出發點，以一整套的服務與解決方案而不是以單純的產品來滿足消費者的需求，提升客戶價值，進一步革新企業商業模式。”
過失六：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者們不能有效地掌握和監測競爭對手的情況，經常性地基于粗淺的市場調查或者沒有市場調查的情況下進行營銷決策，加大了市場運作的風險。
個案分析：
李老板在白酒行業里應該算是前輩級的人物了。從過去在糖酒公司當老總到現在自己擁有億元級資產的大型白酒營銷公司，在行業里很受尊重。所以李老板覺得憑借自己在行業里這么多年的經驗，對市場的把握應該不會有偏差，所以經驗主義在李老板的身上表現的特別明顯。這次推出的這款高端白酒買斷品牌，李老板雖然也聽了一些經銷商的意見，也讓公司里的業務人員和市場部門的人員做了一些了解和調查，但是他主觀地認為競爭對手對他的產品不會構成很大的威脅。所以他就沒有過多地去了解及時準確、有效的關于競爭品牌、競爭對手和消費者的情況。結果產品經過市場的檢測后，他才發現與自己產品能夠形成競爭的產品數量之多，競爭環境的惡劣程度是他始料未及的。
解決方案：1、摒棄經驗主義，強化市場部功能，組建營銷調研機構，進行精確有效的調研工作。
2、制定一套衡量營銷效率的標準體系，及時對營銷決策效果進行評估。
3、建立銷售預測系統與競爭對手的監測系統。及時掌握銷售的態勢與競爭對手的營銷動向，以正確地判斷市場的競爭態勢。
過失七：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者大多數都沒有考慮建立一個高效的市場運作組織或者借助咨詢公司的力量對市場進行策劃工作，在市場策劃方面存在著若干問題。忽視了市場部門對品牌運作所起到的重要作用。
個案分析：
現在的大型白酒經銷商大多數都會有自己的市場部門，但是每個公司對市場部門的理解和運用是不一樣的。很多公司的市場部門只是銷售部的一個附屬機構，并沒有真正地發揮出市場部們應有的功能和作用，只是一個簡單的廣告執行部門或者促銷執行部門。李老板的公司就是這種情況。策劃工作往往也是他們的軟肋，在他們的公司往往找不出一個清晰、明確的營銷戰略目標和具體的營銷戰術的描述性文字。即使個別的一些公司有，也是缺乏嚴謹和縝密的思路，可執行性不高的東西。李老板只是參照了同類產品最近一兩年在市場上的表現，給自己的產品定了一個銷售目標，支撐這個目標的相配套的營銷策略以及相應的資源并沒有真正考慮進去。所以，李老板也沒有形成一個有效的市場運作套路，想到哪打到哪，哪里有問題就在哪里解決。所以，從自己的營銷團隊到經銷商渠道體系都感覺到比較混亂。
解決方案：
1、 建立高效運作的市場部門運作組織，充分發揮出其真正的工作的職能。
2、 建立一種標準的營銷策劃模式，幫助確定公司關于目標如何達成的一系列營銷方案。
3、 建立市場部門運作組織的績效考核機制。
過失八：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者未能有效地整合上游廠商到最終消費者各個環節上的資源，營銷價值鏈上成員之間關系欠佳，忽視了需求創新的行業本質。
個案分析：
理查德林奇在《公司戰略》一書中講過，“盡管高利潤率活動中存在著價值鏈，但也并不就意味著所有的這些活動都會給公司帶來競爭優勢”。李老板也許在高端白酒行業的價值鏈里體驗到了高端白酒品牌的高利潤率給公司帶來的成長，但是他沒有理解透他的產品所要表達的競爭優勢是價值鏈上各種要素的有效整合。廠家----品牌—公司員工---各級經銷商-----消費者，每一個環節都應該傳遞著產品本身的競爭優勢，這是營銷一個產品成功的主要路徑。但是，李老板的資源整合功力還是欠火候，從很多消費者對產品的反應冷漠看，李老板沒有抓住需求創新的白酒行業的本質，這樣破壞性的信息依次地傳遞并影響到每一個環節，從而弱化了產品的競爭優勢。
解決方案：
1、 加強與廠家的溝通、合作，把廠商的關系從普通的合作層面上升到戰略合作伙伴的關系。
2、 加強品牌的建設工作，突破依附型關系的瓶頸，在主品牌主外創造出自己的一個獨特銷售主張。
3、 發展和改進顧客驅動戰略，給客戶提供一整套的服務與解決方案。
過失九：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者加強自身專業技能的提升不夠或者流于形式，也不注重對團隊的建設與培養計劃，所以缺乏對新的營銷技術的最大化利用。
個案分析：
雖然李老板自詡為是一個愛學習的人，也經常參加各種工商管理班、總裁班的學習課程。但是大多都是流于形式或者趕時髦，不是由于時間等各種問題半途而廢，要不就是派一個公司里的助手去幫他完成聽課的任務，所以并沒有對公司的經營有太大的幫助，自身在專業理論的能力上也沒有明顯的提升。
還有李老板雖然在不斷地給自己用各種形式充電，但是對團隊的培養卻沒有一個系統的計劃，他認為，職業經理人只是在某一個市場的發展階段對公司有利用價值，過了這個階段，他的價值就不會對公司的發展有貢獻了，所以，在用人的問題上，他從來都是不會主動下大力氣去培養這些人。所以導致了團隊的凝聚力不強，核心員工的流動頻率加大；所以最近這些年李老板的公司總是趕不上營銷變革的速度，比如，互聯網的利用程度、營銷自動化的應用、營銷決策模型的開發與應用、商業模式的更新與開發等等。通過這款高端白酒品牌的開發，李老板也看到了他們在這些方面的不足。
解決方案：
1、 建立正確的人才決策機制。李老板如果希望公司能夠進入一個業績持續增長的平臺，他必須要明白獲取績效的兩個基本平臺就是培養自己杰出的領導力和建立優秀高管團隊的能力。
2、 德魯克說“組織需要個人為其做出所需的貢獻；個人需要把組織當成實現自己人生目標的工具”。公司為了提高員工個人給公司創造利潤的能力，需要給員工提供一個能夠激勵員工個人不斷成長的職業規劃的路徑。
過失十：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者普遍都不愿意在產品的品牌傳播上進行全面而廣泛投入，缺少有效的廣告運動策略，導致大多數高端白酒品牌的知名度、認知度和美譽度不夠，從而出現了高端白酒買斷品牌數量多，但是總體銷量和市場表現不盡人意。
個案分析：
李老板曾經和一家廣告策劃咨詢公司有過關于這款高端白酒的廣告策劃與投放的討論，也曾希望通過廣告咨詢公司對品牌的傳播起到一定的推動作用，但是后來李老板還是由于這款產品的品牌歸屬問題放棄了這個想法。所以產品也是由于廣告力度不夠，消費者對產品不太了解，影響到了產品的總體銷量。
解決方案
1、 高端白酒買斷品牌的營銷決策者要盡最大能力與廠家進行協商，一方面要求延長品牌的使用周期，另一方面要嘗試采取多種有利于品牌建設的合作方式進行合作。
2、 根據自身的資源配置情況，制定出一套切實可行的、低成本的、有效的廣告運動策略并且去執行它。
市場運作方案范文3
電力部門工商管理要素的分析涵蓋電力系統在經營管理過程中涉及的一切與市場經濟發展有關的工商管理要素，包括電力部門在發展時做出的長遠性、全局性、戰略性規劃和方案，影響電力系統市場運營的宏觀環境，以及市場競爭過程中所需構造的SWOT分析，本文主要研究電力部門在運行變革中，組織結構內部所需要的人力資源、財務資產、物資三大類集約化管理分析，通過組織結構內部要素的優化，輔助整個電力部門工商管理要素市場運作，以至于現實國資委提出的大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷（簡稱“五大”）的高效高速電力業務運行狀態。
1.1人力資源集約化管理
針對我國傳統電力系統各職能部門鏈條較長、層級較多等特點，實施人力資源集約化改革管理體制，建立以總公司為主要決策調控管理中心，統一對各個網省公司、各個直屬單位進行人力資源管理體制，對所有在職人員實行勞動用工管理，制定相應管控體制，建立和健全電力部門激勵和約束機制，通過培訓、定員、資源配置、考核等多種方式，以高尖端人才和行業專業人才培養為重點，逐步完善人力資源集約化管理，以此提升整個電力部門管控機能和運營效率。其中總公司依電力行業的發展，負責制定人力資源戰略研究、資源配置、政策編制等工作，統一對優質人才進行分配和管理，各網省、各直屬單位負責落實總部各項政策方針，并嚴格執行，最終實現規范、標準、集中、高效的管控方式。
1.2財務資產集約化管理
財務資產集約化管理主要體現在電力公司總部對業務核心的管控，網省、各直屬單位保留少數的財務職能管理部門，地市級公司不保留其財務職能。總公司的財務資產部門，將對電力系統業務進行非常細化的管理，該部門掌控著電力系統的全業務鏈管理，以節約產出成本為依據，引領創造市場價值為途徑，重視電力部門市場運作化過程中資源的優化配置，以十分強大的財務軟件信息平臺為依托，審核各項工程款項支出，實現財務管控流程標準化管理，避免和減少經營運作過程中的風險系數。
1.3物資集約管理
傳統的物資物料的采購主要以地面為主，不僅增加工作強度，而且采購具有地域局限性。目前，國家電網推廣使用電子商務信息平臺，在拓展了采購渠道的同時，對各物資實行互聯網在線投標管理。建立投標單位綜合電子檔案，可以對其歷史實施項目進行綜合評價，依據其供貨時間、完工效率、價格優勢等選取合適的供貨商或投標單位進行協商，最終確定物資的采購。同時，電子商務平臺的應用，也能對項目工程結束后廢舊物資進行變賣處理，避免浪費，總部利用軟件支持能夠遠程管控整個采購過程，實現物資采購和管理的集約化、扁平化。電力部門在市場運作的過程中，僅僅實現人力資源、財務資產、物資三大要素的優化升級是遠遠不夠的，但是電網企業的發展是以人、才、物三要素為基礎，只有從內部和基礎上改善和優化組織結構，才能促進整個電力部門集約化、標準化、扁平化發展。對此，國資委對央企提出的“三集五大”促進了國家電網公司管理體制的全方位的變革。規劃、建設、運營、檢修、營銷建設體系，不僅是口號，而是要實實在在落實和分析的問題。
2建議
首先，“三集五大”不能只局限理論上，要適時走出來，貫徹到實際生產和運作中，這就要求電力從業人員要加強“三集五大”理論的學習和建設，更要有相應的管理流程和監管單位來輔助該項目的完成。其次，實現統一化、標準化管理是需要個長期的過程，“三集五大”的實施在一定程度上為實現電力部門扁平化發展提供了依據，但是統一化的運作過程中也存在一定的缺陷，如地市級公司有自主經營權，這樣使得電網的經營跟地方政府關系較為密切。最后，為實現扁平化組織結構能夠更好地服務地方經濟的發展，有必要減少對地方子公司的靈活性，建立和完善一個系統的軟件支持平臺，有效實施總公司的監管力度。
3結語
市場運作方案范文4
正確的市場運作只是一個產品成功的必要條件，而不是充分條件，只有一個有潛力的產品加上成功的市場運作才會成為一個成功的產品。古井貢酒原漿酒的開發至少有以下三點成功之處：
1.“原汁原味原漿酒，找回過去感覺”的廣告訴求，既表明了古井貢酒原漿酒原汁原味的高貴品質，又引起現代人渴望回歸自然、渴望純真感情的共鳴。
2.古井貢酒原漿酒采用優質糧食基酒勾兌而成，口感好，體現了古井貢“維護消費者健康，適應消費者口感”的質量觀。
3.市場定位清晰。作為中高價位白酒，古井貢酒原漿酒將市場定位于中高酒店的終端消費、假日期間的禮品消費。 正確的營銷方案是運作成功的關鍵
古井貢酒原漿酒從導入到在N市場成熟，公司根據產品生命周期的不同制定出一系列的營銷方案，這對N市場原漿酒的運作提供了有力的指導?，F歸納如下；
一、古井貢酒原漿酒導入市場期分兩階段運作，所有促銷活動以“推”為主，以人員推銷為主要手段
1.直供酒店階段—該階段的主要工作是鋪貨，啟動酒店消費，治理整頓酒店。
(1)鋪貨進店工作，原則上要求能消費古井貢酒原漿酒的目標酒店要全部上柜，擴大其與消費者的接觸面，提高接觸頻率。
(2)啟動酒店消費。大城市以商業手段運作為主、公關為輔，采取品牌宣傳支持，實施人員促銷、贈品促銷等一系列措施啟動酒店消費；小城市以公關為主、商業運作為輔，有意識地指導客戶利用一些贊助活動與公、檢、法、稅務、工商等行政部門搞好關系，并通過酒店服務員，抓住公務、商務、朋友聚會等目標消費者，發揮他們的消費導向作用，帶動整個市場的啟動；中等城市介于兩者之間，采用商業運作、公關并重的營銷手段。
(3)酒店回訪與優化工作。一旦鋪貨，必須做好跟蹤回訪服務，了解每個酒店的詳細情況，建立酒店的銷售檔案。對一個月不能啟動消費的酒店(銷的很少或不能銷)，必須查明原因，找出問題。如采取措施仍無法銷售，則必須果斷淘汰該酒店。
2.酒店定點分銷階段——該階段主要工作是發現、培養一批做酒店終端網絡的分銷商。
(1)完成目標酒店的鋪市。酒店有60%以上啟動消費后，可選擇有酒店網絡的分銷商分銷，以減輕商的資金壓力，分散商風險。這些分銷商一般都在酒店附近，他們或者跟酒店老板有關系，或者有一些背景(如親戚在職能部門工作)，能約束這些酒店，由他們供應這些酒店不存在資金風險。而目前做酒店終端市場，解決了資金問題就等于成功了一半。
(2)選擇定點分銷商的原則：①信譽好，不倒酒；②手中有固定酒店網絡；③沒有與古井貢酒原漿酒沖突的品牌；④成熟一個，發展一個。
(3)對分銷商的管理：同酒店分銷商簽定書面協議，駐點人員必須參與并建立酒店分銷商檔案。協議內容主要包括：①最高庫存量；②最高一次進貨量；③最低進店價格；④返利標準必須采用明暗返利與累積計獎相結合，累積計獎目標不應太高，過高要么使分銷商感到高不可及，要么在鼓勵分銷商竄貨；⑤不遵守協議內容的處罰措施。
二、古井貢酒原漿酒成長期的運作
古井貢酒原漿酒在酒店的銷售已經啟動，酒店銷售量、酒店定點分銷商網絡基本穩定，這標志其市場已由導入期進入成長期。該階段的主要工作是對酒店終端、酒店定點分銷商進行延伸與拓展，做好超市、便民店的鋪市與促銷。前期主要抓生意好的便民店、大型超市，把這些龍頭店做成古井貢酒原漿酒形象店，從而帶動古井貢酒原漿酒零售市場的銷售。此階段的促銷是推拉并重。
1.形象店的選擇條件。
(1)生意好，在該城市或一定區域有知名度；
(2)分布均勻，避免過密；
(3)不沖擊酒店定點分銷商的經銷網絡。
2.對形象店的管理。
同酒店分銷商。如規定最高庫存、進貨量、最低售價、返利標準、處罰措施，但銷售政策要低于酒店分銷商，避免沖擊酒店網絡。
3.啟動形象店的銷售。
超市、便民店的銷售相對于酒店來說，進場難度、資金風險要小些，但啟動消費卻難得多。就白酒而言，進入超市、便民店只是萬里剛起步，如果沒有跟進措施，其結果就是一段時間后因銷售不好而被超市撤出貨架。啟動形象店的目的就是突出重點、集中人力和物力，力爭做一家成功一家。形象店做好了，便會水到渠成，一些中小型的超市、便民店也會跟風而上。
啟動形象店可采取以下促銷措施：
(1)對超市、便民店給予一定的陳列津貼，進行售點生動化工作；
(2)招聘導購員，進行人員推銷；
(3)進行買贈活動(買酒送贈品的效果要好于買酒贈酒)；
(4)投入一定的廣告宣傳費用拉動消費者。
三、“中原溫暖大行動”推動古井貢酒原漿酒市場進入成熟期
白酒市場處于成長期，也是市場最震蕩的時候，如果運作不當，辛辛苦苦做來的市場就可能一蹶不振。該階段若仍靠人員促銷、贈品促銷在酒店和超市硬推，一則會使消費者感到厭煩，二則隨著價格透明度的加大、利潤空間的減少，促銷力度相對于新上市的其他品牌會處于劣勢，可能就會耗死在酒店里。在這個時期，最重要的工作就是擴大同消費者的接觸面，拉動消費者，使市場由成長期進入成熟期。此階段的促銷活動應以拉動為主。
基于上述原因，古井銷售公司策劃了一次“古井貢酒原漿酒，中原溫暖大行動”大型促銷活動。
1.該方案的目標：
(1)由原來側重酒店服務員“推”，轉向對消費者“拉”，使古井貢酒原漿酒的銷售由點向面轉移，提高銷量。
(2)真正樹立古井貢酒原漿酒在河南市場該價位產品的龍頭位置，進一步提升古井貢系列酒的形象。
(3)使這次活動成為一次“事件營銷”，在河南部分重點市場進行旺季前的造勢，帶動整個古井貢系列酒的銷售。
2.該方案成功的關鍵點：
(1)獎品是否有吸引力。
(2)宣傳是否能達到兩種效果：①該促銷活動盡可能被古井貢酒原漿酒的目標消費者所知，從而提高活動的有效性。②利用此活動進行旺季前的造勢，帶動古井貢系列酒在河南市場旺季的銷售。
3.該方案的內容摘要：
(1)獎項設置。1000件為一組，每組設獎如下：
特等獎：A名，獎方正電腦一臺
一等獎：X名，獎波導手機一部
二等獎：Y名，獎步步高無繩電話一部
三等獎：Z名，獎南極人保暖衣一套
(2)宣傳配合。①在《大河報》上刊登X期促銷公告，“梨園春”中打出飛字對河南全省進行宣傳。②在部分重點市場投入一定的報紙、電視廣告(圖像廣告加促銷活動宣傳字幕)予以配合。③為提高目標消費者宣傳的針對性，制作POP宣傳品：制作精美、能夠站在酒店門前的宣傳立牌，既宣傳該次促銷活動的內容，又能引起酒店老板的喜愛(如含有迎賓的內容等)；印制精美、含有促銷活動內容的不干膠海報；印制由促銷小姐或酒店服務員散發的宣傳單。 到位的執行和創意是成功運作的保障
好的策劃加上良好的執行力才會相得益彰。N市場業務人員在充分理解古井銷售公司每一步運作意圖的前提下，進行了認真而又富創造性的落實工作。
1.充分理解了公司對薄弱市場運作采取“產品——品牌——產品”的經營思路。即進攻薄弱市場，利用一個或少數幾個(必須考慮到人力、物力資源夠不夠用)質優、價適的產品來啟動市場，最后達到銷售產品帶動品牌提升，進而使銷售進入良性循環。
2.進店工作執行到位，“抓龍頭店，帶動整個終端網絡”很具創意。在完成前期鋪貨的基礎上，除保留X家大型、生意好、有影響力的龍頭酒店外，其余全部把送貨權轉讓給酒店分銷商，鋪貨時的部分酒店欠條也按優惠價賣給酒店分銷商。同時，對這些龍頭店加強維護，必要時，政策甚至比對酒店分銷商還要優惠，避免這些酒店因酒店分銷商的低價沖擊而帶來負面影響。這種運作使酒店終端網絡點面結合，形成一種市場互動，很快帶動了古井貢酒原漿酒在N市場的銷售，避免了商運作酒店時的資金壓力。
市場運作方案范文5
以貫徹踐行科學發展觀為指導，按照建立與城市發展相適應的環衛體制為目的，遵循干管分離、市場運作、效能優先的原則，積極推行環境衛生作業市場化，實現環境衛生管理與作業分離，建立健全市場經濟條件下的市容環境衛生管理新機制。
（一）干管分離原則。為解決現行體制中作業效能不高、人員密度不夠、考核標準不嚴、隊伍活力不足的突出問題，將環衛作業職能剝離推向市場，各級環衛管理機構的管理人員轉為對市場作業主體的監督管理，強化政府對市容環境衛生的行政監管職能。
（二）市場運作原則。引入市場競爭機制，有計劃地逐步放開作業市場，引導培育市場主體參與市場競爭招投標，以合同承包的方式確立環衛作業市場經濟關系。通過市場化方式運行，篩選出獨立的企業法人承擔具體作業實施并接受區、街二級考評，促使市場服務主體強化內部考核和管理，走上市場化運行的軌道，不斷提高作業水平，提高政府資金使用效能。
（三）效能優先原則。通過招投標方式，由市場形成合理的價格區間，以確定合理適度的資金投入，使保潔密度、保潔標準、保潔水平得以提升，達到城區路面環境改善、百姓滿意的效果。
二、運作框架
全區各級環衛管理作業單位（區屬清掃隊、街道環衛所）要結合自身實際，制定作業標準、招投標辦法及管理細則，充分運用市場手段，本著公平、公正、公開的原則，以購買服務的方式招標選擇作業公司，搭建符合市場化運作的交易平臺，培育具有一定經營規模、較強經濟實力的專業公司作為市場主體，形成一個競爭有序、管理規范、監管到位的環衛市場化運行體系。
（一）核定作業量
各環衛管理單位對擬實行公開招標的作業區域或路段，要根據道路標準、設施情況、作業范圍和面積，按照平面到立面的要求，精心測算核定作業量。
（二）制定作業標準
各環衛管理單位參考《市環境衛生作業規范》和《市環境衛生作業規范檢查考評方案》的要求，結合發包區域、路段等級實際情況，針對清掃保潔、垃圾收運、容器清掏、設施清洗維護、作業人員規范化管理等制定具體作業標準。
（三）測算招標標的
各環衛管理單位根據制定的作業標準和招標項目的作業量，依據相關政策規定，綜合考慮市場用工成本、環衛設施保養水平、機械化收運程度，合理測算發包項目標的額，供投標主體競爭研判。
（四）搭建作業市場化平臺
市場化運作的方式下，參與競標的對象可內可外，可由有運營經驗的專業環衛公司投標，也可由單位內部職工牽頭依法依規成立環衛作業主體作為投標主體參與。將優先安置現有作業人員作為招標條件，確保人員穩步過渡、作業順利移交。
各環衛管理單位根據相關法律法規規定，擬定承包對象的資質要求，明確承包期限（原則上不超過三年），規范合同內容，完善雙方責權利條款，通過區級招標平臺，吸引市場作業主體積極參與。
（五）加強承包方的監管
全區各級環衛管理單位要強化管理職能，推行環衛作業監管制度。通過加強環衛作業過程管理，對承包方的人員配置、環衛作業時限及落實清掃保潔制度等進行監督檢查，根據合同約定落實獎懲，對作業質量優良、遵守勞動用工法規的承包方實行評標加分制度，優先考慮續聘。
三、具體步驟
（一）調查研究。各環衛管理作業單位要積極開展調查摸底工作，對所轄道路清掃面積進行實地測量，對環衛職工、作業裝備及基礎設施情況進行清點核查，組織人員對環衛經費投入和使用情況進行測算，登記造冊，建立臺帳，為推行環衛作業市場化作業做好前期準備。
（二）制定方案。在充分調研的基礎上，根據本單位自身情況，結合其他地方的成功經驗，選定發包區域或路段，組織擬定環衛作業市場化實施方案，報區城管局備案。
市場運作方案范文6
1、 經濟性。一個好的分銷模式應既能最大程度的利用渠道成員的資金、網絡、關系等資源，使公司的資金風險降至最低，又能以最低的費用產生最大的銷售額。
2、 實現銷售功能的最大化。渠道成員主要承擔分銷、陳列、促銷、回款四大銷售功能。其中分銷就是使產品盡快地分銷到所有的網點，如超市、酒店、便民店，并使每個網點分銷進去盡可能多的品種；陳列就是使分銷進去的產品占據網點貨架最大、最好的位置；促銷就是能結合行業特點和區域特點策劃出好的促銷方案，并使促銷方案盡快、完整的落實到位，確保區域宣傳、促銷費用效用的最大化；回款就是使貨款最快，最多的回收。
3、可控制性。只要采用經銷制或者制，就存在廠家與商家控制與反控制問題。目前經營白酒的經銷商，重視短期利潤而不重視品牌建設，很大一部分經銷商很難接受、配合廠家按現代營銷理念提出的市場運作要求，而只想著如何把廠家提供的宣傳、促銷支持轉化為自己利潤。所以如何控制市場運作、控制費用投入，是白酒廠家設計分銷模式時應首先考慮的一個因素。 幾種分銷模式的優缺點分析
白酒的分銷模式也無外乎經銷制、直銷制，和界于中間的助銷制、經銷制+直銷制，下面就每種分銷模式的優缺點逐一進行分析：
一、經銷制。經銷商全部或者部分現款從廠家進貨，廠家提供一定的宣傳、促銷支持，經銷商對市場運作處絕對控制地位。這種模式又可分為區域獨家經銷制和區域多家經銷制。在白酒行業的區域多家經銷制一般是多家分品種經營，就產品而言實質上還是區域獨家經銷制。
優點：
1、能最大程度的利用渠道成員的資金。據有關統計顯示，一個白酒品牌要想在一個縣市級的新市場取得300萬以上的年銷售額，前期鋪底資金在酒店渠道不會低于30萬，在商超、便民店渠道不會少于20萬，還要加上巨額的進場費、促銷費、廣告費。如果每個區域市場的這些費用都由廠家來承擔是不現實的，這是目前各白酒廠家不得不采用經銷制的主要原因。
2、能最大程度的利用經銷商的網絡、關系資源，降低資金風險。經銷商是本地人，一般同酒店有一定的關系或者對酒店的資信有一定的了解，可以降低酒店運作的資金風險，同時也可利用經銷商固有的商超、便民店網絡加快新品的上市速度。
缺點：
素質較低的經銷商群體使廠商之間的溝通困難，導致整個渠道的工作效率低下，使公司的營銷理念和營銷策略，產品的分銷、陳列、促銷等銷售工作難以迅速落實到位，公司很難控制市場運作。
二、直銷制。廠家在目標市場注冊營業執照和稅務登記證，派公司銷售人員自己運作市場，公司人員能開發票，直接進行銷售。
優點：
1、 能夠使公司的營銷理念和營銷策略得以貫徹，使公司的分銷、陳列、促銷等銷售工作迅速地落實到位。
2、 公司對市場的運作，費用的投入得以有效的控制。
3、 貼近終端，市場反應快。
缺點：
1、這種分銷模式對公司的人力資源，管理水平有很高的要求。
2、公司將需要大量的資金予以支持并將面臨很大的資金風險。
三、助銷制。公司在分銷模式上采用經銷制，但同時派一個或幾個銷售人員協助經銷商開拓市場，公司不能開發票，不直接進行銷售。經銷制是公司的一個銷售人員負責幾個區域市場，市場運作主要由每個區域的經銷商自己負責，而經銷制+助銷制是公司的一個或者幾個銷售人員負責一個區域市場，和經銷商共同開發市場，對市場運作廠家居主導。
優點：
1、具有經銷制的所有優點，能充分利用經銷商的資金、網絡、關系資源，避免資金風險。
2、能較好的貫徹公司的營銷理念和策略，落實公司的各項銷售工作，有效的控制市場運作、費用使用。
缺點：
由于該分銷模式本質上仍是經銷制，經銷商的素質和如何溝通是成功的前提。
四、經銷制+直銷制。公司采用經銷制的同時在目標市場注冊營業執照，進行稅務登記，對經銷商覆蓋不了或者不愿意覆蓋的渠道進行直接銷售。
優點：
基本上具有經銷制和直銷制的所有優點。
缺點：
1、如何取得經銷商的信賴和認可是本分銷模式成功的關鍵。
2、對公司的人力資源、管理水平有一定的要求。
3、既然直銷就需要一定的資金和面對一定的資金風險。 白酒企業，什么才是最適合你的分銷模式
寶潔公司的銷售培訓手冊中有這樣一條“世界上最好的產品，即使有最好的廣告支援，除非消費者能夠在銷售點買到他們，否則也無法實現銷售”，成功的分銷模式使許多公司取得了成功，如可口可樂的分公司直銷制、娃哈哈的客戶聯銷體等。那么什么樣的分銷模式適合白酒企業呢？
一、影響白酒公司選擇渠道策略的因素：
1、公司的市場策略。每個公司都應根據其生產和資金規模，確定其市場策略是定位于全國性市場還是區域性市場，是定位于省會一級的大中城市市場還是定位與中小城市和鄉鎮市場，而市場策略的定位決定了分銷模式選擇的方向。譬如，娃哈哈將其市場策略主要定位于全國性的中小城市和鄉鎮市場，市場目標消費者分散的現狀是其選擇聯銷體制的重要原因之一。口子窖根據其公司資金有限的現狀將其市場策略定位于幾個大中城市市場，采用經助銷制，同樣也挽救了一個瀕臨倒閉的企業。
2、公司的營銷管理水平。直銷制模式對公司的內部管理提出了很高的要求，公司如果沒有一套很好的人員管理機制、財務監督機制，采用直銷制將會引發內部腐敗、帶來巨大的資金風險，而單純采用經銷制同樣要求公司有一套很好的經銷商管理系統。
3、區域市場的潛力。目標消費者多而集中，市場潛力大的區域市場可以考慮直銷，而目標消費者少而分散市場潛力小的市場必須采用經銷制。
4、區域市場經銷商的特點。針對不同特點的經銷商在區域市場應采取不同的分銷模式。譬如經銷商資金充足，愿意配合，但營銷理念落后，應采取助銷制，協助其開拓市場。
5、區域市場的產品生命周期。針對公司產品在區域市場生命周期的不同應考慮采用不同的分銷模式。產品處于導入期時，由于資金風險太大應先考慮經銷制；如果產品處于成熟期時，資金風險變小，對經銷商不力但市場潛力大的市場可以考慮采用助銷制或者經銷制+直銷制。產品處于成長期和衰退期時，應結合經銷商的特點和區域市場潛力采用不同的渠道策略。
二、適合區域市場的渠道策略就是最好的渠道策略
通過對白酒四種分銷模式和五點影響因素的分析，筆者認為就白酒廠家而言，大多數白酒公司并不具備象可口可樂公司和娃哈哈公司一樣的優勢（品牌力、系列化的產品），所以不要試圖找出一個放之全國而皆準的分銷模式，而應根據自己公司的市場策略、內部管理和客戶管理水平，結合各目標區域市場潛力、經銷商的特點、區域市場產品的生命周期尋找出適合各個區域市場的渠道模式，這種渠道策略也許是各種渠道模式的混合體，但它將是你的最好的渠道策略！
白酒廠家分銷模式舉例：
1、 某一白酒公司具有全國性影響力的品牌，產品高中低檔齊全，全年銷售額十億元以上，在全國有部分成熟市場，目前采用經銷制，由于公司對市場缺乏控制，銷售額呈逐年下滑之勢。
分銷模式改進建議：
（1）、市場策略可定位于全國性市場，以大中城市為主，中小城市為輔，鄉鎮市場靠分銷輻射。
（2）、對現有銷量較大的成熟市場采取助銷制；
（3）、對現在銷量一般但潛力較大的大中城市，如果已有合適的客戶，采取助銷制；如現有經銷商經營能力低下又不愿意配合，一時又找不到合適客戶替代可采取經銷制+直銷制；
（4）對找不到客戶但潛力大的大中城市可先采取直銷制開拓市場，待伺機發展經銷商后改為經銷制+直銷制或者助銷制。
（5）、對銷量一般、潛力不大的中小城市采取經銷制。 （6）加強公司的內部管理和客戶管理水平。
2、 某一白酒公司產品主要在本縣銷售，年銷售額2000萬，產品以中低檔為主，采用經銷制。
分銷模式改進建議：
（1）、市場策略定位于省內市場，以本縣市場和省內幾個大中城市為主。
（2）、對本縣市場改為直銷制。
（3）對能找到合適經銷商的大中城市采取助銷制。
