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工廠的運營模式范文1
一、引言
我國大中型公共體育場館經營管理停留于粗放型經營,具體表現為公共體育場館是體育行政部所屬的事業單位,其所有權與經營權沒有完全分離,導致所有權干預經營權,經營權侵蝕所有權,影響了公共體育場館的正常經營,這種垂直式的管理體制是計劃經濟的產物,有悖于市場經濟規律,直接后果是限制了體育場館的自主經營權,難以按市場機制進行經營與管理,必將降低市場效率,因此,對我國大中型公共體育場館的管理模式的研究就有著現實的意義。
二、我國大中型公共體育場館管理運營模式的影響因素
1.公共體育場館的管理體制
公共體育場館在計劃經濟體制下大多采用全額預算撥款、統收統支統管運行機制,長年的大鍋飯造成“等、靠、要”的思想。這種體制沒有與市場接軌,主要承擔上級機關分配的體育訓練比賽任務,造成國有資產閑置。
要積極引入市場機制,形成供求、價格、競爭、風險等因素有機結合,采用自收自支運行機制,推行承包經營、租賃經營等市場化運行機制,打破鐵飯碗,改革過去單一的計劃機制,改變單一的公有制,實現多種所有制共同發展,建立現代企業制度,將激勵機制、風險機制、競爭機制引入公共體育場館經營,管理方式由行政型向行政一社會結合型轉變,由單一的集中型向集中與分散型相結合轉變,調動各方面積極性。增強公共體育場館自我造血功能,促進政府職能轉變,加強宏觀調控,制定有利于市場化改革方向的政策法規。政事分開,政資分開,管辦分離。
2.公共體育場館的產權歸屬
產權不清晰現象是公共體育場館體育產業發展的侄桔之一。我國公共體育場館基本上由國家投資,由于場館投資主體的單一性,公共體育場館是國有資產的一部分,政府擁有資產的所有權,各級體育主管部門(省、市、區體育局)成為公共體育場館的經營者。所有權與經營權沒有分離,政事不分,政資不分,管辦合一,公共體育場館的管理運營模式基本處于福利型和事業型管理經營階段,場館的維修養護費用高,經濟效益差,管理水平粗放,經營缺乏獨立自主性。
3.公共體育場館的人力資源
在現代市場經濟中,競爭激烈,企業的效益很大程度上依賴企業的專業管理與市場營銷,經營管理人才成了制約公共體育場館水平提高的重要因素。場館的工作人員來源也是體育系統內部,有的是退役運動員,有的是不能勝任原來工作崗位的人員。這些人員在知識結構上存在明顯的體育專業性,缺乏其他體育管理與營銷知識,導致對體育市場經濟政策和理論研究不夠,使得經營管理工作缺乏力度,經營管理辦法滯后,管理制度不完善、不先進,有些經營管理制度沒有相應的管理法規和實施細則,使得管理水平的管理效果參差不齊,經營管理與經營開發不能協調發展,致使場館經營無法趨向更合理的市場化運作,往往是等任務,按照計劃經濟的模式操作,管理運營創新不足。
4.需求消費水平
體育消費需求是對體育消費有支付能力的需要,沒有支付能力的需要僅僅可能是一種欲望,不可能產生實際的需求行為。而支付能力主要體現為擁有一定的貨幣收入,任何人的行為都需要以一定的收入水平作為預算約束條件。體育場館產業化經營的要旨主要就是根據體育具有一定的產業屬性、體育場館具有實現體育市場需求主體特殊偏好的效用,在一定的規制條件下運用體育市場的價格機制,按照受益者負擔成本原則,在為體育需求者提供體育場館使用消費的過程中補償一定的成本,以獲得體育場館一部分自我發展的條件。
三、我國大中型公共體育場館管理運營模式的構建
鑒于我國公共體育場館的資產性質特點,運營管理模式的構建歸納起來有兩大類:國有事業經營型和國有民營型。
1.國有事業經營型場館運營管理模式的構建
國有事業經營型的公共體育場館管理模式實際上是政府體育局部門通過附屬的事業單位,享有事業編制的行政班子對場館進行經營的決策,來達到貫徹宏觀經濟目標和控制場館經濟活動雙重目的的一種管理模式。其實質特征滿足競技體育和大眾體育最大化需求。國有事業經營型的公共體育管理模式運行機制有三種:
一是全額預算管理,由政府的體育行政部門進行管理;場館的一切運營費用和維護費用由政府財政經費全額支出。我國經濟不發達地區,如、青海、新疆等省、自治區的公共體育場館采用此種形式。
二是差額預算管理,由政府的體育行政部門進行管理,實行房屋場地設備維修費設備購置費和人員經費等定項補助的差額預算管理,少數實行以收抵支定額補助的差額預算管理。目前我國大部分公共體育場館采用此種管理方式,一方面做為一個事業單位,政府每年給予設備維護費和人頭經費等差額補貼;另一方面作為企業化運作的單位,它又能實現較好的經濟效益上交一定的稅收。
三是自收自支管理,對有穩定的經營性收入,可以解決場館的經常性支出,實行自收自支管理,國家財政采取核定收支,增收節支留用,減收超支不補的方法加以管理,收大于支較多的單位,在核定其收支數時,還規定其收入一部分應上繳主管體育局。
該運營管理模式的優點主要表現在公共體育場館各部門的運作更多地依計劃行事。這種機制可以人為地制造一個體育環境,如強制性向公共體育場館事業單位派遣退役隊員,以維持運動訓練資源流通渠道的通暢。場館的建設發展完全依靠國家投入,資源雖然不多,卻有穩定的來源。同時社會市場化的程度提高。公共體育場館成了稀缺資源,可利用資源渠道更加多樣化。
2.國有民營經營型場館運營管理模式的構建
國有民營的公共體育場館管理模式實際上是政府投資興建公共體育場館通過招標、談判、協議簽約后,將場館的管理權和經營權在一定時間內移交某一公司、社團或個人全權管理,場館運作經費自收自支。政府對場館的承包法人或個人有比較具體的、明確的條件和要求,如體育場館的資產評估、體育場館的保養、維修、開放時間、經營年限、租金、政府應提供的保障條件和管理權限,以及承包者應承擔的民事責任等。主要經營形式有:承包經營責任制、租賃制。
承包經營責任制是堅持公共體育場館所有權不變的基礎上,按照所有權與經營權分離的原則,以承包經營合同形式,使公共體育場館做到自主經營,自負盈虧的一種經營方式,有個人承包、合伙承包、企業承包等形式。
國有資產租賃經營是指在不改變公共體育場館全民所有制的條件下,實行所有權與占有使用權的轉移。由政府部門授權,將公共體育場館交給承租方占有、使用和經營,承租方向政府交付租金,并依照合同對企業實行自主經營的形式。承租方式有個人租賃、合伙租賃、企業租賃。租賃經營法律機制的引入,使承租人具有較大自,實現的兩權分離“程度比承包”等多種經濟責任制更大,租賃雙方處平等地位,由于行政干預的減少而使企業擺脫了完全依附于政府的狀況。
國有民營管理模式的優點在于以契約或法律的形式確定了所有者和經營者的關系,體育產業租賃者直接經營管理公共體育場館,其個人效應最大化目標與企業效益最大化目標相一致,在自我激勵方面有著天然優勢;降低了政府的公共體育場館運營成本,減輕了納稅人的負擔:市場經濟規則促使他們不斷改善服務質量,更好地為群眾服務,爭取更大社會效益和經濟效益;
四、結束語
針對以上的分析,我們可以看到:構建公共體育場館運營管理模式的目的在于增強活力,是否有一條路既能使國有資產不能流失從而不損害公有制主體地位,同時又能發揮場館機制靈活最優化和利潤最大化,達成社會效益和經濟效益統一。公共體育場館運行的質量好壞不能以運營模式為標準,應該以效益高低、競爭力的強弱來衡量,以能否發展社會生產力、改善人民的生活為標準。國家對公共體育場館的控制可以通過法律法規和經濟杠桿來宏觀調控。因此,我們主要從以下幾個方面入手:一是公共體育場館產權制度改革的思路是實現所有權與經營權的有效分離,實現途徑是政府管理體制改革促進公共體育場館資源自由的流動和優化配置;二是公共體育場館可采用有效的“政府投資一企業化運營”管理模式,政府職能重新定位,由直接參予體育場館管理改為宏觀調控;三是公共體育場館管理運營模式逐步改變單一的計劃機制,將市場機制引入公共體育場館管理;四是國有民營型的公共體育場館管理模式成為發展趨勢,所有權和經營權有效分離,民營化管理有效地降低成本,促進國有資產保值。
參考文獻:
工廠的運營模式范文2
“教學工廠”的特點
1.“教學工廠”與實習單位和校辦工廠的區別
“教學工廠”是以學校而不是企業為主導，是在人才培養規格及要求的基礎上，將企業所運營的項目、過程管理辦法等結合學校的課堂教學、實訓教學，在學校內建立解決企業具體項目的“工廠”。比較學生的實習單位，“教學工廠”更突出在項目實施過程中對學生的培養，而不是在學習完成一定階段之后的頂崗實習；比較學校的校辦工廠，校辦工廠以經營、利潤為重點，“教學工廠”雖然也會產生經濟效益，但其核心更強調對于學生的培養?！敖虒W工廠”以學校為主導，以項目實施過程中學生培養為重點是其與職業學校的“實習單位”或“校辦工廠”的主要區別。
2.項目為紐帶，教師、學生、企業多方受益
“教學工廠”的目的是為學生提供有效的學習環境，強調完善的學習過程，重視培養學生解決實際問題能力，從而在過程中提升學生團隊、創新等方面的綜合素質。因此，項目是“教學工廠”教學模式中的核心，項目要來源于企業生產實際，真實且便于實施。同時學校教學組織與管理人員要將項目轉換為課程，要組織企業專家、教師團隊、學生團隊共同完成項目。在此過程中，教師能夠及時了解企業發展的前沿技術，對于教師專業能力、科研能力都會有迅速的提升，對于學校專業建設也是極大的財富；學生通過參與企業項目的開發，體驗項目開發的全過程，提高專業知識的應用能力，得到真實工作環境的鍛煉，培養實踐能力、工作意識與創業精神，畢業后就能勝任工作崗位的要求；企業在此過程中，一方面可以利用項目完成的成果，另一方面也能夠在項目實施中發現適合企業的教師和學生，儲備人力資源。通過項目有效的串聯了企業、教師、學生，三方在此都是受益者，這也能保證“教學工廠”模式能夠順利的運轉下去。
“教學工廠”對計算機網絡專業實訓基地建設的啟示
實訓基地建設是職業學校專業建設的重要內容，實訓基地是承擔教學任務，實現教學目標的重要載體。以計算機網絡專業為例，傳統的計算機網絡專業實訓室主要包括計算機網絡基礎實訓室、網絡綜合布線實訓室、網絡服務器配置實訓室、網絡搭建實訓室、網頁美工實訓室等。傳統的與課程相配套的實訓室可以滿足教學的需要，但是如何更好地與企業、行業相結合，與真實項目相結合，讓實訓室除了能完成教學實訓任務之外，還能承擔真實項目的運營，讓實訓室具備產教研的功能，借鑒新加坡南洋理工學院的“教學工廠”理念，是行之有效的方法。
1.加強校企合作，引入真實項目，打造“教學工廠”
建立類似于“教學工廠”的實訓基地，企業參與是重點，企業的項目是實訓基地能否成功的關鍵。在南京金陵中等專業學校，計算機網絡專業長期與南京眾多計算機網絡公司有著深入的合作，如中國電信集團、南京澤業網絡科技有限公司、南京宇寬科技有限公司、南京路特網絡科技有限公司、南京旭洲電子科技有限公司、南京米庫網絡有限公司、淘寶店“海外代購狂”等企業，這些企業基本覆蓋了該專業所有專業方向。在實驗實訓室建設中，引入企業資源，建立專家工作室，可以讓企業人員入駐實驗實訓室，將企業在經營實際中的真實項目帶入學校。比如在網頁美工方向中，借助真實運營的淘寶店鋪，學校建立企業專家工作室，教師與企業共同經營店鋪，定期對店鋪頁面、產品描述頁進行修改，并根據企業發展需要，例如結合“雙十一”、“雙十二”等各種促銷活動等設計出各種頁面。這樣整個專業方向的教學和組織將更具備生命力，學生的能力也能及時得到反饋，實訓的效果也將更顯著。
2.做好課程開發，形成教學內容，豐富教學資源
引入企業及其項目，僅僅是“教學工廠” 型實訓基地建設的第一步，將項目轉換成課程，并進行有效的課程組織是“教學工廠”型實訓基地建設的難點。在這個過程中，要打破傳統的基于知識點、基于常規課時安排的課堂教學組織模式，打破傳統的大班教學、集中教學的模式，要在項目實施中有機組織知識點的教學。在教學時間的安排上，可以集中教學課時，比如以周為單位，參照企業對項目的時間節點要求進行教學時間的組織；在教學組織上，可以根據培養方向，對班級進行分組，在集中教學的基礎上，更要強調小組的專項輔導，不僅僅學校教師，企業人員也要參與輔導和考核的任務。同時，在課程轉換中要注意教學資源、教學素材的收集和整理，通過更多項目的實施和積累，必將會形成豐富的教學資源，以利于后期的教學組織。
3.營造企業氛圍，強化企業意識，培養師生能力
工廠的運營模式范文3
作為國內最早推出“微店”計劃的企業，國美有效地將前端的微店與后端的以大數據工廠為核心的供應鏈價值平臺進行了融合升級，打造出了一個社群經濟時代――“8個小時之外的零售網絡”。
國美高級副總裁何陽青告訴《商學院》記者，“國美微店可以讓消費者隨時隨地選購心儀的商品，并享受一對一專業導購等人性化服務。”2015年國美電器將線上線下“全渠道體驗”戰略升級為互融互通的“全零售體驗”戰略，這也將“微店+大數據工廠”的模式變為更具前瞻性戰略的重要組成部分。何陽青稱之為全零售的核心點。
截止目前，國美已設立超過26000個移動微店，粉絲數量增至200多萬，成為目前設立微店最多的企業。在微店模式的推動之下，國美線上、線下的銷售額都將出現增幅。
10萬微店路線圖
對國美來說，微店是更好地經營用戶的方式。
按照國美的計劃，“2017年要再造一個國美”，而國美全零售戰略中相當重要的一個部分，是在用戶界面平臺增加了“微店”。國美總裁王俊洲表示：“國美擁有近30萬名員工，微店能夠讓國美線上、線下的銷售量快速增長?！蹦壳皣酪言谖靼?、廈門試點微店模式，員工可在國美微店APP或者微信商城開設微店，微店內60%～70%的商品是公司規定的必選熱門商品，員工將產品推薦給親朋好友實現銷售后，可獲得與線下門店基本一致的傭金。
據王俊洲透露，國美集團目前專門成立微店事業部，負責整體微店計劃的推動。對于當前2萬多家微店發展到10萬家微店甚至更多的微店，國美打造了自己詳細的路線圖。“我們的目標是通過對全零售供應鏈的持續升級，以大數據工廠為核心扎實做好每一家微店，并在此過程中不斷總結歸納，將成功模式在全國進行復制?！眹牢⒌晗嚓P負責人表示。
他同時告訴記者，“我們要求員工通過充分的前期調研，精準把握其朋友圈客戶群的需求，并將調研信息通過集團的IT平臺傳導到大數據工廠，并經過分析后共享到供應鏈價值平臺上，為‘人人會開店，會選商品，選好商品’目標的實現?！?/p>
“我們的每一名店主，都要具備根據顧客需求，推薦合適商品的能力、解決客戶售后服務問題和提供幫助的能力，微店不但要把貨賣出去，還要對親朋好友購物負責，將每一單銷售立足信任與需求，而不是朋友圈鋪天蓋地廣告的概念?！?/p>
不僅如此，對于微店所經營的商品結構，國美也做出了詳細的規則?！拔⒌杲洜I商品結構為70%的家電類商品和30%的百貨類商品。所有家電類商品的上架，微店店主通過調研對大數據工廠的數據充實，都是基于充實微店店主第一手調研數據后的國美大數據工廠對消費者需求的精準分析?！?/p>
除了數據的支撐之外，國美還要求所有在微店上經營的商品需要具備如下的特點：“我們強調甄選消費者口碑好、認可度高的品牌，再加上首銷新品、特價爆款、國美專屬定制商品。微店的商品始終是最迎合當下的、顧客最認可的、同時也是最具性價比的。”
“作為微店店主，利用這個平臺可以獲得二次創業的機會，我們鼓勵員工通過微店獲得更高的收入，同時微店主要對朋友購物負責，要根據朋友的需求偏好有針對性的一對一服務，滿足客戶個性化需求，推介顧客需要的商品，并解決售后疑難問題?！?/p>
對于為什么會在初期選擇西安和廈門作為試點，國美方面表示，“國美在西安和廈門有扎實的供應鏈資源、穩固的市場占有率，這為我們員工開微店提供了更有競爭力的商品、也有助于微店更快得到消費者認可，更重要的是我們的員工對微店銷售模式有著強烈渴望和意愿?！?/p>
“目前我國創業面臨的最大問題實質上是創業成功率的問題，所以我們創造一切條件確保員工微店的成功率，這不僅會為我們在全國范圍內的推廣總結寶貴的經驗，更能保護并點燃更多員工創業的激情。事實證明，我們選對了地方，試點過程中，從分部總經理、管理層、到門店店長、員工，都親自開微店，為親友推薦微店。為微店向全國推廣積累了大量寶貴的運營經驗?！?/p>
大數據工廠做支撐
盡管路線清晰，但對于微店模式來說，核心的問題仍然在于用戶個性化數據的經營，那么，支撐國美微店的大數據平臺如何推進？如何在更多的個性化數據中找到大規模定制的平衡點，如何在海量數據中找到微店推廣的更好的產品組合。同時，還有一個非常重要的問題就是，如果微店銷售的商品品類超出家電，在其它的生活品類上，國美是否還會有優勢？
“在國美全零售戰略下，我們在前端推進微店的同時，在后端也不斷對國美以大數據工廠為核心的供應鏈價值平臺進行升級，這兩者未來一定是互融互通，相互促進、共同成長的?！焙侮柷嗾f。
一方面，從未來越來越普遍的滿足消費者需求的大規模定制來看，微店需要為大數據工廠提供更多的個性化的數據?！氨热缥覀兦懊嫠f的，在開微店之前我們會要求店主進行基于朋友圈的一對一調研，調研的數據會即時納入到國美的大數據工廠中，大數據工廠對新進入需求信息以及此前積淀的超過1億消費者的行為數據進行綜合分析，并將結果同步到國美的云共享平臺上，我們的供應商會根據消費者個性化的需求制定研發、生產計劃?！焙侮柷啾硎?。
另一方面，大數據工廠的數據也需要為微店店主的運營提供更好的指導。何陽青表示，“國美微店的云商品庫涵蓋了全國各分公司銷售的商品，以及國美在線幾百萬商品的組合體，這是一個無限廣闊的選貨平臺。大數據工廠分析后的數據也將同步給微店店主，告訴他們其朋友圈的消費者更喜歡什么樣的商品，店主將在此基礎上搭建相應的精選頁面，然后再由店主根據組成這個朋友圈的消費者對某一類商品特殊偏好精選商品上架?！?/p>
“同時店主還可根據社群中不同客戶的個性化需求發送定制化的頁面，最終呈現出10萬家微店10萬個完全不同的展示界面?！?/p>
需要注意的是，大數據工廠的數據運維支持是一個方面，以大數據工廠為核心的供應鏈價值平臺的支持則是一個更具系統性的工程，這背后包括了物流、信息、金融等多個價值端的支持。
“國美線下1600多家門店，以及完美的供應鏈體系對微店發展將形成強有力的支撐，這是其它電商所難以比擬的?！焙侮柷嗾f，“國美依托后臺供應鏈，在前端以‘微店’為軸心全面發力，在后臺以大數據工廠為核心繼續提升價值，打造出了店鋪端、互聯網端、數據運營端三端合一的超級體驗平臺，利用社交媒體等移動方式，促進信息傳播及互動分享，開啟國美粉絲經濟時代?！?/p>
國美總裁王俊洲也表示，“以微店為突破口，國美將建立‘互聯網+’下的‘全零售生態圈’，依托1.3億會員、1.2萬家供應商、1萬家商戶、10萬員工及其粉絲，以對消費者多元化需求的精準洞察為驅動，繼續優化供應鏈平臺，發力界面平臺和價值平臺，為用戶創造更高價值?！?/p>
“社群經濟”時代的領導力變革
對于社群經濟時代帶來的挑戰，國美在組織變革上一直有一個代號為“蜂巢式變革”的行動。
在其2015年的戰略描述中，國美提出了“人人都是CEO，快速行動，協作創新”的三環模式，這恰恰是商業4.0時代組織變革的核心要義。國美方面表示，“要推動新業務組織建設和人才引進，推行小團隊孵化項目，實現組織蜂巢效應。”
對于蜂巢效應的解釋，國美方面認為，“這種蜂巢效應是指特定產業中的眾多具有分工合作關系的組織，基于戰略目標一致性和利益趨同性而構成的聯盟。它具有突出的穩定性和抗彎曲能力。它的特點是：跨組織，它不一定是一個獨立的法人實體，而是為了特定目標或項目形成的聯盟；相對統一，蜂巢組織不是一成不變的，當市場需求或組織目標發生變化時立即變化；分享性，它改變了傳統的等級分明的金字塔結構，允許信息橫向傳遞與交流，使信息利用更為充分及時?！?/p>
顯然，微店正是“蜂巢式變革”中最具活力和創造力的工蜂，而開設10萬家微店也就意味著10萬“工蜂”的出動。由此，國美也將最終演化成一個資源平臺，工蜂整合企業平臺上的資源以及自己所能接觸到的外部資源，做最大限度地創新。
對于組織內部和外部的協同，國美方面表示，集團成立微店事業部，負責整體微店計劃的推動。在整體推進過程中以客戶、微店主“雙重”身份評測，結合買家、賣家及對標體驗評測結果，通過微店店主調研數據充實大數據工廠，大數據工廠調動供應鏈尤其是采購平臺，以用戶需求、體驗為核心，線上線下共同發力，商品采購、物流、售后系統全面配合，為客戶提供多樣化個性化的導購、查詢、支付、安裝、售后和曬單的服務，打造智能化的移動終端賣場。
而對于自身平臺上微店的差異化優勢，國美在線董事長牟貴先表示，“國美幾十萬員工跟普通的用戶不一樣，因為他們天天賣東西，對商品的專業把握很強，這是我們的一個優勢?！?/p>
何陽青也表示，“我們的微店平臺，是一個銷售和服務功能都具備的平臺。我們會營造“國美自己人”的社群基礎，即每一名微店店主，都是客戶在國美的自己人。平時我們去店里看見的銷售人員，如今就在朋友圈里，我們隨時隨地可以找到他們，得到專業的商品講解和服務支持。每一位微店主都是國美‘家電專家’的最好代表。”
何陽青同時告訴記者，“在當前信息獲取、購物消費愈發碎片化的趨勢下，國美將依靠微店打造一個全新的我們稱之為‘8個小時之外的零售網絡’，讓消費者隨時隨地都能通過國美微店選購心儀的商品，并社群內享受到一對一專業導購等人性化服務，從而打造影響整個社群的商業模式?！?/p>
網狀組織結構與傳統組織結構的對接
值得注意的是問題是，微店是自下而上的創新，是分布式的互聯網結構性的設計，國美作為轉型而來的傳統企業架構，如何改變自上而下的組織架構來與微店的組織架構進行對接呢？或者簡單說，微店會在哪些方面改變國美的組織管理和領導方式？
工廠的運營模式范文4
在家具行業曾有一個普遍的認知，那就是“誰拿到了賣場的好位置，誰就贏得了成功”。專賣店生意的好壞80%的因素取決于專賣店在家居賣場的位置，也因此就有了家居賣場有關位置的分類：A類位置、B類位置、C類位置。家居工廠為了拿到好位置，不惜重金與家居賣場簽訂戰略合作協議。把其想要的位置固定下來，以便加盟商在終端的競爭中處于優勢地位。也正是由于很多行業大牌這種那位置的方式。在家居終端的競爭中就形成了一種普遍的認知：要想成功，首先是拿到好位置，其次是要拿到好品牌，二者缺一不可。只要做到這兩點，經銷商距離成功就不遠了。
近幾年來，大家居賣場的客流越來越小。品牌獨立大店越開越多、家居社區店越發火爆、電商的沖擊越來越大、店外銷售模式銷售占比越來越高、工廠展廳團購模式越搞越大、專賣店的促銷活動成本越來越高，很多行業大牌在家居大賣場的銷售額不升反降。在嚴重依賴位置優勢生存的品牌受到了越來越大的挑戰。越來越多的行業大牌意識到，靠位置優勢生存的法則正在發生著改變。位置和品牌優勢不再是專賣店成功的兩大法則。家居終端門店的競爭正在進行一場聲勢浩大的洗牌升級變革。
二、在經濟“新常態”下，家具賣場及經銷商該何去何從？
隨著經濟增速放緩，房地產行業的調控，家具賣場的飽和、過剩，家具終端賣場的促銷戰、價格戰不斷升級，無論是家具工廠、家具賣場，還是家具經銷商都在尋求新的突破。面對全國各地普遍過剩的家具賣場，家具經銷商在短短的幾年間完成了由傳統“坐銷”到行銷的轉變。在僧多粥少的白熱化競爭條件下，傳統的“坐銷”經銷商逐漸的敗下陣來。
時至今日，作者通過對多地有規模的家具經銷商的走訪發現，即使是行商，要想取得理想的銷售業績也并非易事。因為大家都是行商了！月月搞促銷，天天做推廣，大小家具經銷商都苦不堪言。即使是這樣，銷售業績也難達預期。門店導購員也由“營業員”變成了“業務員”、“市場拓展專員”。員工的抱怨極大，有的導購員干脆轉行到了其他行業。家具零售行業出現了人難招、人難育、人難管、人難留的窘境。
家具行業有一句話比較流行，叫做“終端為王”，也就是說，誰贏得了終端競爭，誰就是王者。時至今日，無論是家具工廠、家具賣場，還是家具經銷商都面臨著前所未有的壓力。家具行業已經由賣方主導消費發展到了買方主導市場的發展階段。曾經開廠就賺錢，開場（賣場）就盈利，開店（專賣店）就火爆的時代已經結束了。在整個家具業產業鏈當中，群體最大但實力最弱的是經銷商，行業的洗牌，首先是從經銷商開始的。
現階段的家具經銷商面臨著各種各樣的問題和壓力。不得不讓很多家具經銷商老板懷疑這個行業的前景。大多數家具經銷商在困惑和迷茫中苦苦掙扎?！案杉揖哌€有沒有前途？”、“面對當前的市場，是進，還是退？”、“為什么在競爭中，我逐漸敗下陣來？”、“面對白熱化的競爭如何突破業績瓶頸？”、“家具終端零售的未來趨勢是怎樣的？”、“為什么現在的員工這么難管理？”、“促銷爆破銷售模式還能不能繼續做下去？”，、“為什么我做行銷的效果不好？”、“面對電商的沖擊，我該怎么辦？”、“我該怎樣轉型才能贏得未來的競爭？”等等問題都是每一個家具賣場及家具經銷商應該思考的。
現階段的終端競爭已經從過去單一因素的競爭，發展到了多層次、多維度、多角度的系統化運營的競爭階段。終端的競爭已經從過去的拼品牌、拼位置，發展到了終端門店綜合“軟實力”的競爭階段。未來家具終端門店的“軟實力”才是贏得市場競爭的核心競爭力，也是門店保持持續盈利能力的最好保障。
三、專賣店盈利運營系統的打造
作為家具終端門店的經銷商老板而言，形成自身獨特的門店運營管理體系異常重要。一旦形成強大的運營管理體系，你將不在受制于家具工廠、家居賣場的約束，你將擁有掌控自己命運的核心競爭力。作為一名家具終端門店系統化運營管理模式的實踐者、研究者、探索者，我認為專賣店盈利運營體系的打造理應包含以下幾方面：
1、品牌及產品選擇的原則和標準
2、專賣店產品配比的依據及原則
3、專賣店產品的標價管理體系
4、專賣店人員的配置標準
5、專賣店銷售目標的科學設定
6、專賣店薪酬考核體系的科學制定
7、專賣店品牌的推廣
8、專賣店促銷活動管理
9、專賣店店外銷售模式的探索和運營
10、專賣店顧客的售前、售中和售后管理
11、專賣店的售后服務管理
工廠的運營模式范文5
2012年12月10日，新加坡代工廠商偉創力宣布，將收購摩托羅拉移動天津工廠并接管其巴西工廠的運營。第二天，摩托羅拉移動高級副總裁兼大中華區總裁孟樸證實了這一消息，位于中國天津和巴西雅瓜里烏納的手機制造工廠將分別以出售和租賃的方式交給偉創力。
根據雙方達成的協議，未來摩托羅拉天津和巴西兩家工廠的管理、運營事務將完全由偉創力負責，協議中還包括了針對Android和其他移動設備的制造與服務事宜。據悉，此次交易預計于2013年上半年完成，具體金額兩家公司均未透露。
與富士康相似，新加坡偉創力也是全球著名的電子專業制造服務供應商、世界500強企業之一，旗下業務包括手機電路板設計、通信工程、汽車配件制造和物流等。目前，手機等手持式設備制造業務是該公司最大的營收來源。
將手機制造工廠轉讓給偉創力，意味著摩托羅拉移動將不再擁有自己的手機生產線，從而全面轉向代工生產模式。對此，摩托羅拉移動方面表示，這只是其全球戰略調整的一部分。隨著“精品戰略”的實施，摩托羅拉將集中資源致力于產品研發和銷售運營，每年僅推出數款優質產品，以提高單機銷量的方式來增加營收，因此無需再自設工廠，“代工模式會更加靈活?！蹦ν辛_拉相關人士表示。
頻頻“瘦身”
在整個2012年，摩托羅拉的各項政策似乎都圍繞著一個主旋律：瘦身。
2012年5月22日，谷歌正式完成對摩托羅拉移動的收購，隨即任命其前美洲區總裁丹尼斯·伍德賽德（Dennis Woodside）接替桑杰·賈（Sanjay Jha）為新一任CEO。上任伊始，伍德賽德便公開承諾摩托羅拉將集中致力于“更少的、更大的押注”。這為之后頻繁的戰略收縮埋下了伏筆。
果然，兩個多月后的8月13日，摩托羅拉移動宣布在全球范圍內裁員4000人，約為其職員總數的20%，同時關閉全球94個分支部門中的三分之一。值得注意的是，向來少受全球裁員風暴波及的中國成為重災區，而裁員過程中，由于對補償協議以及整體關閉南京研發中心等舉措的不滿，摩托羅拉南京研發中心被裁員工自發組織的抗議行動更是引人關注。
而如今，在出售了手機制造工廠之后，谷歌已將摩托羅拉移動原有的大多數業務剝離，僅保留了手機設計業務以及大量的通信技術專利。然而，戰略調整仍在繼續，摩托羅拉移動已計劃在2013年撤出韓國市場，屆時在韓國的移動設備出售和市場相關工作將全部停止；此外，摩托羅拉移動還關閉了歐洲、非洲、中東等多個國家和地區的專門網站，亞太地區也僅剩澳大利亞、中國大陸、日本和韓國等4個官網，其應用商城“智件園”也已于2012年12月底關閉。
在被谷歌正式掌管的短短7個月內，頻繁的“瘦身”讓摩托羅拉移動備受爭議。關閉南京研發中心時引發的抗議風潮余波猶在，因此，在出售天津工廠時摩托羅拉移動就作了更充分的考慮，“天津工廠沒有裁員，雙方將保證員工平穩過渡，工資福利不會改變。交易結束后，全體員工除得到來自摩托羅拉的相應法定補償金外，還會直接取得偉創力的工作機會?！泵蠘阏f道。
其實從運營角度看，谷歌精簡摩托羅拉手機相關業務并不奇怪。2012年第三季度，谷歌總營收為141億美元，凈利潤卻同比下滑了20%，這其中摩托羅拉移動5.27億美元的虧損顯然拖累了谷歌的凈利潤增長，因此有必要做出調整以減少虧損。
摩托羅拉持續的“瘦身”也讓一些業內人士感到擔憂，認為谷歌的做法似乎有變賣資產的嫌疑。國內互聯網資深分析師洪波指出，摩托羅拉移動在谷歌體系內的位置非常尷尬，它的存在令谷歌的其他合作伙伴存有戒心，長此以往，難保未來谷歌不會將手中僅存的摩托羅拉品牌也打包出售。
“谷歌化”的尷尬
早在谷歌宣布收購摩托羅拉移動時，業內人士就普遍認為谷歌此舉只是為了獲得其多達1.7萬項的通信技術專利，以應對與蘋果公司曠日持久的專利大戰。盡管摩托羅拉手機的設計工藝水平高超，但對谷歌來說意義不大，甚至被一些IT評論家認為是收購專利時摩托羅拉硬塞進來的“隨嫁品”。
事實證明，被收購后的摩托羅拉移動并未得到谷歌的特別對待，谷歌自主品牌nexus智能手機依然交由三星、LG代工。相反，谷歌卻一再以互聯網企業“輕資產”的思維模式來改造摩托羅拉傳統的制造業方式，給這家老牌手機企業深深地打上了自己的烙印。
而在出售手機制造工廠，全面轉向代工模式之后，摩托羅拉移動“谷歌化”的趨勢已愈發明顯。洪波表示，制造業處在手機產業鏈的底端，但規模化的手機生產仍有不錯的利潤，只是這并非谷歌所擅長。在谷歌看來，生產制造并不重要，重要的是通過整合硬件設備和互聯網服務平臺來樹立品牌，形成如蘋果一樣的產業鏈把握能力。因此，谷歌需要將摩托羅拉改造成符合其戰略模式的硬件廠商，以便在必要時能夠像蘋果那樣構建起一個以Android平臺為核心的完整產業鏈。而易主谷歌后的摩托羅拉移動只推出了搭載英特爾單核處理器的MT788以及千元智能機XT788兩款機型，可見伍德賽德所說的精品戰略已在實施。
但問題是，谷歌Android系統合作廠商眾多，其中還包括剛剛成為全球第一大手機廠商的三星，為了安撫其他合作伙伴，谷歌一再宣稱不會厚此薄彼。所以，盡管名義上是谷歌的“嫡系”，在競爭中摩托羅拉移動卻不會具有額外的優勢。
有分析就此指出，從某種意義上說，對谷歌而言，摩托羅拉這個品牌并不重要。這或許就是摩托羅拉移動寄人籬下的尷尬之處。
也正因此，隨著谷歌不斷將摩托羅拉移動的次要業務出售，一些業內人士認為，未來很可能谷歌手中僅剩的摩托羅拉手機業務也難逃被出售的命運。不過，一位摩托羅拉中國相關人士表示，谷歌沒有出售摩托羅拉品牌的計劃，摩托羅拉移動仍將執行精品戰略，推出自己品牌的手機。
事實上，對摩托羅拉移動而言，目前最重要的是扭轉虧損，實現復興?！澳ν辛_拉需要重新證明它的價值，除了那些已經進入谷歌武器庫的專利?！焙椴ū硎尽Ｖ鸌T評論人謝文也認為，摩托羅拉的價值體現在其設計、工藝水平和市場銷售能力。謝文指出，基于目前來說，出售制造工廠是合理的，而摩托羅拉移動要擺脫如今的尷尬，只有盡快適應谷歌的理念，推出有競爭力的產品。
工廠的運營模式范文6
周鑫教練：主持人的這個問題很大，也很難，就像CCTV一樣大。（掌聲、笑）簡單點說吧，3G智能手機時代的到來，中國的手機產業，包含運營商、廠商、分銷商、軟件商全將迎來中國手機行業歷史上“最里程碑”式的洗牌！
CCTV-中國之聲：周鑫教練說話真幽默，您能談的更加具體一點嗎？
周鑫教練：首先由最里程碑說起吧！3G牌照的放開，運營商層面的整合我們已經有目共睹了。6變3，整合出中國移動、中國聯通、中國電信三大運營商，這說明，未來只有大的運營商，才能有足夠的實力，服務好3G時代的高端多元化手機用戶的個性人要求。這不僅是行業發展的需要，同時也是中國營銷進程的要求，中國已經進入了一個“買方”市場時代，在這個時代里，只有更加關注消費者的企業，才能勝出。
CCTV-中國之聲：您的意思是，運營商的整合是為了3G發展、運作的需要對嗎？那么，未來中國的手機會像國外一樣，主要由運營商來參與銷售嗎？
周鑫教練：這也是我正要說的，未來運營商與手機廠商的合作將更加緊密，因為硬件設備支持什么網絡？直接關系到運營商后期的盈利。同樣，手機廠商選擇生產什么制式的產品，也決定著其目標群體的定位與銷量。通俗的講，在GSM時代，消費者是有飯吃，但沒有選擇的余地，而到了3G時代，是吃“中餐”還是吃“西餐”，還是吃“中西餐”。消費者的選擇進入了多元化。這時“酒店的銷售部”與“生產廚房”之間就要相互溝通，才能更好的滿足消費者的需求！
所以，基于以上分析來看，運營商離不開廠商，因為運營商不懂生產，廠商離不開運營商，因為需要網絡支持。在中國市場，運營商很有可能參與產品銷售的競爭。像國外一樣，3G智能手機將主要由運營商的網點參與銷售。原因如下：
第一，產品智能化的需要，過去運營商主要以發展社會渠道力量來銷售其產品，如套卡、話費充值類簡單業務。但是到了3G智能手機時代，運營商的產品升級，像數據類業務、中高端智能手機，普通社會渠道已沒有與之相配套的銷售人才及工具。所以，傳統的一般社會渠道已經不能適應運營商發展的需要。只有大的連鎖還可以勉強與之配合，但是受到行業利潤的制約，前景也不是看好。
第二，爭奪客戶資源的需要，作為手機零售商，其主要目的是銷售手機賺錢，所以，消費者選擇什么運營商的網絡，他們并不關心。而作為運營商則不同，表面上賣的是一部手機，但實際上是發展了一位可以為其天天創造利潤的客戶！
第三，整合優勢的需要，如中國移動運營商的網點已經滲透的四、五級市場，這樣龐大的銷售網絡，本身就是具備手機銷售的渠道優勢。只要由過去的被動服務營銷向主動銷售轉型即可。例如我自2009年為中國移動廣西、廣東兩省培訓營業廳數百家，經培訓后，營業廳手機銷售量均得到大幅提升。
第四，手機品牌集約化的需要，2G時代的手機品牌廠商隨著3G智能時代的到來，預計有三分之二的手機廠商將倒閉，這些中小廠商的退出，將會為大型品牌手機廠商的發展，創造更多的市場空間。
CCTV-中國之聲：那么，根據周鑫教練您的分析，運營商賣手機，那么有沒有可以廠商也參與直銷呢？這樣又會對傳統的手機零售商又有什么影響呢？
周鑫教練：主持人這個問題問的很好，運營商賣手機將成為3G智能手機銷售時代一個主流分銷模式，除此之外，我對手機工廠店模式也是很看好。例如魅族就是工廠店模式的典型成功案例，當然工廠店是否成功，還與手機廠商對終端了解程度有關，如選址策略、經營策略、手機銷售技巧等。（這些在我們8835手機網都有教材。）所以，工廠店是否能成功，一是產品，二是運營。
另外一點，就是將有越來越多的手機廠商加入電商行業，以B2C的形式銷售手機，從而掌握定價權，不必受制于它人。從而獲得更高的利潤。
對于傳統手機零售商而言，我認為未來的生存將更加困難，相比較而言，我認為中小型手機零售商比中大型手機零售的生存還要容易些。例如一些全國有數百家乃至上千家的手機零售商，在未來不排除一些手機連鎖零售將會倒閉退出歷史舞臺。
CCTV-中國之聲：您對中大型手機零售商的發展，有什么指導建議嗎？
周鑫教練：我的建議有三個吧！第一是整合資源，強強合作，手機零售商必須與運營商、廠商甚至軟件商進行深度合作，包含產品銷售、產品定制、產品互補等。第二是發展新的銷售模式，如電商方面。第三是苦練內功，還是要以量取勝，微利時代，只有銷量才是保證企業利潤的唯一法寶。比如讓每位店員學習我的非常導購 無敵練習，這本書是以練習的形式寫作的，它是可以快速的幫助你的店員認識銷售、提升銷售技巧。
CCTV-中國之聲：時間真快，我們節目的時間到了，好的，再次感謝周鑫教練接受我們的專訪、感謝觀眾朋友們，我們下一期再見！
