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人事考評管理制度范文1
人事管理是國有企業改革中的重要一環，文章結合自身的工作實踐，對當前國有企業人事管理上的問題進行了探討，認為只有轉變觀念、結合自身情況完善分配制度、考核制度，健全人事管理系統才能改變這些弊端。
關鍵詞：
國有企業；人事管理；人力資源
目前，我國國有企業還沒有完全從舊的人事管理體制中擺脫出來，人事管理與企業發展戰略之間依舊處于脫節狀態。國有企業人事管理的自主性在市場經濟體制下有了明顯的提升，但依舊受到舊體制下工作思路與方法的影響。
1國有企業組織人事管理問題
1.1人事管理觀念與時代不符
目前，國有企業大多采取的是集團化的運作方式，在制定企業未來的發展戰略時，跨度太大，各分公司貫徹實施后系統性與連貫性遭到了斷裂，這說明企業在人事管理上面要有前瞻性。國有企業人事管理在企業的招聘、調配、晉升上發揮了很大的優勢，但主要是為員工發工資而設置的，沒有將企業的發展戰略作為服務的前提。因而，國有企業人事管理的觀念要與企業發展戰略結合起來，快速實現員工自我價值與企業之間的價值教化，促使人事管理發揮直接的導向作用，將人事管理上升到時代戰略目標上來。
1.2人力資源結構配置不合理
國有企業組織擁有國家與社會的大部分資源，憑借這得天獨厚的條件，企業對招募研究型的高端性人才十分青睞，長此以往致使企業基礎的操作性人才嚴重不足，最終導致人力資源結構的不合理。若高端研究成員對企業的生產不適用，忽略高成本的引進費用，生產力不能及時轉化必然導致企業資源的白白浪費。國有企業組織的人事管理重心應該傾向于企業所需，形成崗位序列、人才梯隊、職位選拔上的合理機制，才能從根本上避免企業研究能力于技能人才流失的現象。
1.3分配制度不合理
在分配制度上，國有企業還存在著很嚴重的大鍋飯模式，雖然后期受到市場經濟體制的影響，但一直沒有新的突破。企業員工的工資收入與企業的經濟效益之間沒有任何的關聯，企業的業績無論如何，員工的實際收入并沒有太大的差別。長此以往員工的積極性會被大大挫減，一味跟風混飯吃。
1.4人事管理系統的不健全
國有企業的人事管理體系亟待建立，許多人事管理功能還有待開發。人事管理想發揮自己的效能，必須使整個企業的各個部門能夠相互協調一致，但事實上恰恰相反，企業的分離改革會造成企業整體系統的破壞。比如有的國有企業試圖通過對技術人員與操作人員的分開培訓達到其管理的目的，但最終只是對職能進行了重組，部分的傳統職責依舊。
2國有企業組織人事管理對策研究
2.1轉變觀念，完善人才競爭機制
企業的文化建設對于企業的發展來說是至關重要的，它是企業在長期的發展過程中所形成的一種獨有的價值體系，是企業持續發展的精神動力。國有企業的歷史悠久，傳統文化應該尊重，企業管理者應該尋求傳統文化與現代文化的結合點，借助人力資源管理的理念對員工進行潛移默化的熏陶，培養員工的工作態度，增強其歸屬感。國有企業的招聘要建立科學合理的機制，避免的現象，為人才招聘提供一個公平的平臺，尋找真正適合企業崗位，有能力的企業員工。對于現有的員工要多給他們一些學習培訓的機會，提高其工作效率與專業能力，真正適應不斷發展中的國有企業的工作。國有企業的人事管理要以人的理念為根本，調動全員參與的積極性，只有企業人才隊伍素質整體全面上升，才能在未來的企業競爭中找到一席之地。
2.2因地制宜，規劃人力資源系統
人事管理是企業的一項基本管理職能，其中人是最為核心的要素，其管理內容自然是動態的管理形式，這就需要重視人力資源的主動規劃。企業人事的管理者參與人力資源管理制度的規定，同樣也是被管理的對象。因地制宜，換句話說就是因企制企。對于西方發達國家的人力資源管理經驗不應該一味的照搬照抄，要充分認識到我們國家與發達國家之間的國情不一樣，即便是國內，也不應該一刀切，要考慮到每個地區的經濟發展水平，同一個地區還要根據企業內部的具體情況。如保定地區的國有企業都是國資企業，但有的屬于機械部門、有的屬于航天部門、有的則屬于兵器裝備部門，不同的部門有不同的管理方式。因而，在人事管理上企業都是各自制定各自的管理模式。
2.3完善分配機制、考核機制
完善公平的分配機制，是要將隱形的收入貨幣化，以效率優先，兼顧公平為方向，從分配制度上來調動廣大員工的積極性。完善考核機制，就是要減少考核分配中的認為因素。國有企業應當重視考評的地位，對全體員工進行全面考評，根據考評的結果，對相關人員進行獎懲、培訓、懲罰、調整或是辭退。只有這樣，才能提高員工的素質與技能，從而完善國有企業人事管理制度體系。建立績效評估體系中考核指標的量化是十分難操作的，企業要依據員工的實際工作情況，結合公司的發展狀態，對每個員工的工作質量進行科學判斷。效率為先、兼顧公平是企業積極倡導的分配理念，但企業的考核指標在實行起來時公平只是相對的，效率優先不可能將公平完全棄之一邊，要開發多種意見反饋渠道，使每位員工的合理化建議都能夠得到反饋。
2.4建立現代化的人事管理系統
國有企業的人事管理制度的建立需要現代人事管理系統的支持，現代化的人事管理是未來人事管理的方向與策略，也是國有企業改革中的重要環節?，F代化的人事管理系統，就是現代化的人事管理制度取代舊的人事管理制度，從而為企業的發展注入新鮮的血液。企業的領導要嘗試用新的眼光看待人事管理工作，將人力資源的政策落實到具體的環節中去，循序漸進，讓現代人力資源管理制度給全體員工帶來切實的惠利，逐漸擺脫陳舊的人事管理制度，最終實現現代化人事管理制度的成功轉型。國有企業現代化人事管理系統的建立對于企業未來發展的重要性是不言而喻的。先進的人事管理制度能夠促進企業經濟的平穩增長，是企業人事改革中的必然選擇。
3總結
科學合理的人事管理制度能夠為企業帶來源源不斷的人才支持，從而達到物盡其用、各司其職的良好局面，從而為企業未來戰略目標的實現提供重要支撐與保障。
作者：趙君 單位：陽泉煤業（集團）有限責任公司房地產管理中心
參考文獻：
[1]姜嫄.談國有企業人力資源管理存在的問題及解決對策[J].科技致富向導,2012,(4).
人事考評管理制度范文2
一、探索長效機制，注重科學管理
我局按照“突出以人為本、政務分開、定量定性結合、序列分類管理、平時考核為主、獎懲兌現”的原則，注重考評指標的科學性和針對性、考評指標的可量化性、考評指標運用的便捷性，探索建立了以崗位目標績效考核與獎懲辦法為核心的，內容涵蓋隊伍管理、行政管理、涉訴、宣傳調研等地稅局工作各個方面的績效考核體系。在日常管理中把各項任務量化為不同指標，工作責任明確到部門和個人，成立了考核領導小組和辦公室，確定了專職考核員，各部門設立兼職考核員。實行部門自查、考核辦每月考核、局領導定期抽查的三級互動監督考核制。目標任務和地稅評核關口前移，由政治部（政工科）牽頭，局辦公室、配合，各負其責，形成了較完整的全面監控、全局參與、部門聯動的崗位目標績效管理長效機制，把事前監督、事中監督和事后監督有機結合起來。在加強職能目標運用監督的同時，充分發揮監督的作用，確保了績效考核體系的有效運轉和各項目標任務的全面完成。
二、權利規范運行，目標有效監控
為了增強崗位目標績效考核工作的有效性、針對性和透明度，充分體現公開、公正、公平，制定了《部門崗位目標責任制考核管理辦法》，對崗位目標考核的對象、考核內容、考核原則、考核程序、評分標準、考核等級、獎懲辦法做了明確規定，做到了指標科學設定、責任落實到人、考核公正透明。
一是規范目標任務設置。在設定目標考核指標時，根據形勢的變化，每年初都廣泛征求意見，適時調整考核指標，力求突出內容全、條理細、可行性、公開性的特點，使之科學合理、貼近實際。對部門從精神文明建設和職能目標任務兩個方面進行考核。
二是規范崗位目標考核操作程序。為了加強公務員崗位目標的落實、檢查、考核和獎懲，實行“兩個評價體機”即部門評價體制和個人評價體制，建立了部門和個人二個業績檔案。做到“考核公開”，即考核的項目、方法、結果、獎罰公開，對考核結果和排序有異議的，實行限期復議制度，既體現了工作成績的全面性、客觀性、公開性，又調動了全體公務員的工作積極性，通過個體的進步促進了全局整體水平的提高。
三、強化制度建設，提高目標質效
為了確保崗位目標績效考核體系的順暢運行，我局非常重視與考核體系系統化建設相關制度的配套建設。制訂了《崗位目標責任制獎罰規定》、《崗位目標責任制考核末位處理辦法》、《民主評議制度》、《述職述廉制度》、《審判質量責任追究辦法》。同時，建立和完善了領導議事決策制度、管理制度、監督評查制度、接處制度、行政管理制度以及黨風廉政建設制度等，這些制度在考核體系運行過程中發揮了積極的保障促進作用，初步形成了一個較為完善的綜合性績效管理制度體系。
把崗位目標責任制引入局公務員人事管理制度體系，有利于排除人事管理中的人際化因素，提高人事管理活動的透明度，是局人事管理工作的一大進步。但是，由于制度本身的局限性和各種主客觀因素的制約，目前該制度還存在設計不合理、運行不暢通、應用不充分等問題。人事管理中引入崗位目標責任制，是一項系統工程，我們認為，要重點“把握五個原則”、“突出四項內容”、“抓住四個環節”。
1、把握五個原則。
一是共性標準與個性標準并重原則。二是業績考核與素質考核相結合原則。三是定性考核與定量考核相結合原則。四是堅持考核標準的嚴密性與操作性相統一原則。五是目標控制與過程控制并重原則。
2、突出四項內容。
一是職業道德考核。二是工作業績考核。三是調研能力考核。四是獎懲考核。
3、抓住四個環節。
一抓制度環節。二抓考核環節。第三，要堅持動態考核。三抓應用環節。四是抓住配套環節。在開展公務員考核及競爭上崗工作中取得的幾點成效：
一是提高了領導司法決策水平。
二是提高了地稅質量和效率。
三是提高了公務員隊伍業務素質。
四是提高了規范化建設水平。
五是提高了公務員管理工作水平。
六是提高了地稅局整體工作水平。
存在的問題和差距
1、在流程管理方面，還不同程度存在信息錄入不全的問題等問題。
3、在宏觀管理方面，不同程度地存在作用發揮不夠的問題。
4、在質效評估方面，僅僅停留在應付向上級報送相關數據的層面上，沒有形成相對完整評價機制和具有可以操作性的評估指標體系。
5、按照上級對于質效評估工作的要求，隨著這項工作逐漸規范，任務將日趨繁重，管理人員不足與管理任務繁重的矛盾曰顯突出。
關于完善質量評估和人員崗位目標考核的思考
結合工作實際，就下一步審判管理和質量效率評估工作提出如下意見和設想：
1、制定試行辦法，對公務員進行綜合評估。按照評估辦法，每季度進行一次評估工作，年底進行一次綜合評估排序。
人事考評管理制度范文3
職務名稱：人力資源總監
直接上級: 總經理
直接下級：人力資源部經理、培訓部經理
本職工作：負責公司人力資源的管理，為公司提供和培養合格的人才
工作責任：
一、業務職責
1、根據公司實際情況和發展規劃擬定公司人力資源計劃，經批準后組織實施。
2、組織制訂公司用工制度、人事管理制度、勞動工資制度、人事檔案管理制度、員工手冊、培訓大綱等規章制度、實施細則和人力資源部工作程序，經批準后組織實施。
3、組織辦理員工績效考核工作并負責審查各項考核、培訓結果。
審批經人事部核準的過失單和獎勵單，并安排執行。
4、負責在公司內外收集有潛力的和所需的人才信息并組織招聘工作。
5、受理員工投訴和員工與公司勞動爭議事宜并負責及時解決。
6、了解人力資源部工作情況和相關數據，收集分析公司人事、勞資信息。
7、審批公司員工薪酬表，報總經理核準后轉會計部執行。
8、制訂人力資源部專業培訓計劃并協助培訓部實施、考核。
9、加強與公司外同行之間的聯系。
10、代表公司與政府對口部門和有關社會團體、機構聯絡。
二、管理職責
1、組織建設
(1)、參與討論-公司部門級以上組織結構;
(2)、確定下級部門的組織結構;
(3)、當發現下級部門的崗位設置或崗位分工不合理時，要及時指出問題，作出調整，并通知人力資源部。
2、招聘及任免
a、用人需求
(1)、提出直接下級崗位的用人需求，并編寫該崗位的崗位職責和任職資格，提交給總經理確認;
(2)、確認直接下級提交的用人需求(含崗位職責和任職資格)，并提交總經理確認。
b、面試
(1)、進行直接下級崗位的初試;
(2)、進行直接下級的直接下級崗位復試，并做最后確定;
(3)、組織參與面試的人員。
c、不合格員工處理
(1)、提出對不合格直接下級的處理建議，提交總經理確認;
(2)、確認直接下級提出的對不合格員工的處理建議，提交給人力資源部。
3、培訓
(1)、提出對直接下級的培訓計劃，提交總經理確認;
(2)、確認直接下級提出的培訓計劃，提交人力資源部。
4、績效考評
(1)、提出直接下級的績效考評原則，提交總經理確認;
(2)、根據總經理確認的績效考評原則，與人力資源部經理商討并確定績效考評方法;
(3)、對直接下級進行考評，并進行考評溝通。將考評結果提交人力資源部。
5、工作溝通
(1)、匯總工作報告，并與總經理進行信息溝通，同時將這些信息傳遞到直接下級;
(2)、負責將公司的政策、原則、策略等信息，快速、清晰、準確地傳達給直接下級;
(3)、確定書面的交互式的工作通報制度，與直接下屬進行溝通。
6、激勵
(1)、提議下級部門和直接下級的激勵原則，提交總經理確認;
(2)、根據總經理確認的激勵原則，與人力資源部經理商討并確定激勵方法。
7、經費審核與控制
(1)、依據財務制度審批下級部門的各項花費，并確認支出的合理性;
(2)、監督并控制下級部門的費用支出，并向總經理進行費用月報。
8、工作報告
(1)定期將自己的各項工作及下級部門工作以書面的形式向總經理報告。
9、表現領導能力
(1)、指導、鼓勵、鞭策下級，使下級能努力工作;
(2)、有辦法提升下級的工作效果和工作效率;
(3)、能為下級描繪公司的戰略意圖和遠大前景。
證 明
王xx，男，自xxxx年xx月起至今，在我公司工作，任公司xx部xx
人事考評管理制度范文4
【關鍵詞】崗位管理；人力資源開發；應用
當今世界已經進入了知識經濟時代，所謂知識經濟是以知識為基礎的經濟，是以智力資源的占有、配置，以科學技術為主的知識生產、分配和使用為重要因素的經濟，是區別于以前的以傳統工業為產業支柱、以稀缺自然資源為主要依托的新型經濟。信息產業是基礎，高附加值的高科技產業群是核心，用高科技手段處理信息的各類人才隊伍建設是關鍵。因此，人力資源在當今世界的經濟運行中起決定性作用，如何最大限度的調動和發揮人力資源的積極性、創造性和能動作用，是當前經濟和社會發展的關鍵，這就要看崗位管理技術在人力資源開發中的應用是否科學、合理。
白銀市水電勘測設計院為市級改革的首批單位之一， 在機遇與挑戰并存、壓力和動力同在的形勢面前，提出了“刨新人力資源管理模式，建立人力資源開發體系，為單位持續發展提供人才支持”的戰略目標，通過引入崗位管理技術，并綜合應用于人力資源管理與開發的各個領域，極大地調動了職工的積極性和創造性，促進了科研設計任務的完成和經濟效益的提高。“變身份管理為崗位管理”是此次人事制度改革的重要特征和關鍵環節。
一 、基本內容與做法
崗位管理技術包括崗位設計技術、崗位描述技術、崗位考核技術和崗位變更技術四項內容，它們相互聯系、互相影響，構成了一個完整、科學的崗位管理制度體系。
1.崗位設計
崗位設計是對影響崗位的諸多因素進行綜合分析、調查和審核，確定崗位名稱、崗位類型及崗位人員數量等工作過程的總稱。崗位設計需堅持“節約用人，精減高效，科學優化，先進合理” 的原則，滿足于企業組織結構功能設計的需要。
崗位設置按照因事設崗、按崗擇人、以崗定薪的原則進行，不分原身份、職務、等級，一律按新的工作崗位確定崗位津貼，聘在什么崗位，從事什么職業，享受什么待遇。實行崗位靠競爭、收入靠貢獻、按崗定薪、剛動薪變的分配制度。這樣既體現了崗位的層次性與系統性， 又克服了現行專業技術職務的弊端，為實現身份管理向崗位管理過渡創造了條件。
2.崗位描述
崗位描述即企業對各個崗位的作用、職權范圍、工作內容以及對工作人員的職業素質等方面做出的劃分和要求，崗位描述一般包含崗位定義、崗位職能以及崗位對員工素質要求等幾項內容。崗位的定義是指對崗位的主要作用、性質的解釋和描述；崗位的職責即是對崗位工作內容、范圍和職權的概括和描述；對員工素質方面的要求主要包含學歷層次、理論水平、技能知識、工作經驗等方面的綜合要求。崗位描述不僅僅做到了對工作的明確和權責分明，也實現了崗位管理的標準化。
3.崗位考核
崗位考核是指在崗位設計的基礎上，以崗位描述為依據，按照崗位測評標準，對影響崗位的諸多因素采取調查、分析、測定等方法進行綜合評價，排列崗位相對重要性序列，編制崗位分級方案等一系列工作的總稱。
4崗位變更
崗位變更管理是指由于組織機構及功能的變化，或由于工作內容、責任、權限、范圍等發生變化而引起崗位名稱、崗位性質等發生的變化，進而影響崗位描述和崗位分級。
二、實際應用情況
1.工作設計
工作設計在崗位管理過程中，對崗位進行綜合設計，對部門和崗位的職責進行系統調整和比較詳細的描述，同時又重新修訂了質量程序文件，進一步完善了三級校審等質保體系建設，初步實現了崗位職責明確、工作程序規范的管理目標，促進了科研設計任務的順利完成。
2.人員規劃與配置
通過改革創新，配套完善，建立職責明確、科學規范、操作靈活的單位運行機制。核定崗位職責，明確目標任務，實行競爭上崗，職務能上能下，形成優秀人才脫穎而出，充滿生機與活力的用人機制；以實行按崗定酬，工效掛鉤，確定崗位系數，合理拉開檔次，建立自主靈活的崗位津貼分配激勵機制；堅持公開、平等、擇優的全員聘用制度，打破用人界限，逐步實現單位的科學化、法制化、規范化管理。
堅持按需設崗、公平競爭、擇優聘用的原則，開通人才自由流動的渠道，逐步實現身份管理向崗位管理的轉化；堅持按勞分配、效率優先、兼顧公平、多勞多得的分配原則，逐步實現單位內部自主分配和以實績定崗位津貼；猿秩員聘用、雙向選擇、自主擇崗、擇優上崗的原則，實現人才資源的合理配置。
實行全員聘用合同制，在人事、編制部門核定的編制范圍內和專業技術人員技術職務結構比例的限額內，采取考試和考核相結合的辦法進行。在核定機構、編制、崗位專業技術職務結構比例和明確職責任務的基礎上，按照管理人員、專業技術人員、工勤人員分類聘任，定崗定編。聘任工作要充分體現分級管理，雙向選擇的原則。根據內設機構的業務工作專業要求設置崗位，進一步優化人員組合，逐步達到各類人員在各自崗位上人盡其才。
3.薪酬設計
以崗位測評為基礎，將崗位管理技術應用于薪酬管理，初步建立了崗位技能績效工資制度體系， 職工的崗位技能工資由崗位崗級和技能水平確定。
積極探索工資分配制度改革的途徑和辦法，逐步建立適合本行業特點、體現崗位責任、技術復雜程度、工作強度，且反映職業道德、工作業績的分配制度，充分發揮其杠桿作用，調動全院職工的積極性和創造性。
實行崗位津貼自主分配。單位內部分配制度建立在嚴密核算、嚴格考核、科學管理的基礎上。并堅持執行確保國有資產的安全、完整、增值的管理制度，在增強單位發展活力的前提下，重視社會效益，加強精神文明建設，更好地為全市經濟建設和水利事業發展服務。
實行崗位技能績效工資制后，優化了工資結構，完善了工資功能，拉開了工資差距，體現了崗位勞動差別，對于充實一線人員、調動職工的積極性起到了一定的作用 。
4.設置考評體系
考評體系就是要將技術成果增加到員工的考評系統當中。職工的考評項目具體劃分為職工素質和績效測評兩部分，素質考評即以崗位對員工的素質要求為根據，通過筆試和面試等形式，加以群眾評議根據綜合得分進行考評。績效考核即是以職責和能力為考評依據，將人員的崗位職責履行情況、工作落實情況、技術和管理創新成果等作為主要的考評考察內容。將員工的考評制度落實應用到員工的薪資、職務晉升、職稱評審以及崗位調動等當面，可以激勵員工工作積極性。
5.培訓開發
υ憊そ行崗位培訓具有必要性和重要性，對員工的職業生涯和規劃具有指導性和前瞻性。培訓之前要確定學員、培訓目標以及課程設計，且培訓結束后要對參培人員進行考評和反饋。評估項目主要包含崗位職責、素質要求、個人設計以及培訓經歷這幾部分。
三、獲得的成效
1.提高了人力資源管理的科學性和有效性，并且有效加強了人事管理工作，大大促進了三項制度的改革。實施崗位管理激發員工的積極性和工作熱情，調動了廣大技術人才的工作主動性，使得員工精神面貌煥然一新，技術型人才將工作重心轉移到科研和業務之上，學術氛圍空前濃重。
2.促進了科研設計任務的完成。近年來設計任務成倍增長，除了加大硬件投人、加強組織管理等措施外， 主要是充實設計一線和調動職工的積極性。設計質量明顯提高隨著專業技人員競爭意識的增強，激發了大家開展科研實踐的積極性，部分科室千方百計地開展新業務、新技術，努力提高設計質量。幾年來共開展新項目190余項。贏得了社會的廣泛贊譽。
3.促進了單位經濟效益的穩步提高。崗位管理技術的實施及成果應用，極大地調動了職工積極性，勞動生產率顯著提高。職工的責任感、使命感、危機感明顯增強 崗位管理一方面調動了職工的積極性；另一方面也使廣大職工真正意識到了自身的生存危機，工作責任感和主人翁意識明顯增強。職工們普遍反映，現在工作壓力比以往加大了許多，若不加強學習，盡快提高自身素質，將會被淘汰，更多的職工時刻在關心著本院的生存與發展，而正是有了這些壓力感和危機意識，才增強了我院的凝聚力。
4.崗位管理使得人員管理更趨向合理化，有效解決了人員調動和晉升中面臨的諸多問題，員工可以通過競爭上崗，實現了人力資源的優勝劣汰，打破了傳統的“鐵飯碗”、“論資排輩”模式，真正做到能者上、庸者下，使優秀人才脫穎而出，有效實現人員配置。崗位管理的實行，為我院人力資源作用的發揮和可持續發展夯實了基礎。
四、存在的問題
首先，是觀念上的問題。人事改革的重點就是要變身份管理為崗位管理，打破終身制改為合同制，固定的用人思維模式和工作機制將制約著新的用人機制的確立。
其次，人事法制建設亟待加強。當下，相關單位都已相繼出臺人事管理法律法規，唯獨事業單位在人事建設方面停留在空白和滯后的狀態，在干部任免、員工晉升、職稱聘請、人事流動和退休人員管理等方面的政策仍不健全，落后于現實要求。國家強調依法行政，這就要求事業單位要加大人事法制建設改革力度。
最后，轉換用人機制的任務還很艱巨。要實現這一目標，需要做的工作還很多。雖然我們在進人上已經有針對性地出臺了公開招聘的政策規定，但是壓力仍然很大，尤其在基層，事業單位仍然是領導安排人的首選。在管理上，聘用合同還沒有真正成為確定人事關系的依據。加之，由于我們現行的人事管理政策都是建立在身份管理的基礎上的，干部、工人的界限，導致有關改革政策很難落到實處。在人員出口上，由于事業單位社會保障制度不健全，相關政策不完善，致使出口不暢，未聘人員安置成為一個老大難問題，很多時候在強調社會穩定的前提下，束縛了單位改革的手腳。
五、進一步深化人事制度改革的思考
一要加大分類改革的力度。要按照“分類定位、分開管理、分別改革”的思路，實行分類管理的人事制度。對承擔行政職能的事業單位，要逐步納入行政序列，參照實行公務員制度；對從事生產經營活動的事業單位，要逐步走向市場，實行企業的人事管理制度；對從事公益活動的事業單位，應實行以聘用制度為基礎的事業單位人事管理制度。
二要明確和規范人員聘用制度。用人單位要嚴格按照勞動法與員工簽訂聘用合同，必須明確用人單位與員工的權利和義務，這是保證企業人事管理實現法治化的切實保障和基礎。用人單位聘用合同的簽訂，是保證事業單位用人制度逐漸朝向人員聘用制度轉變的有效途徑。此外，要想建立以合同為基礎的聘任機制，就要采取行之有效的措施，從企業實際出發，改變傳統的人事管理制度，做到有法可依，依法按合同管理。
人事考評管理制度范文5
一、領導重視、健全機制，逐步形成規范
企業在長期的發展中，盡管以往的管理制度在數十年的實踐中得到了較為完整的應用和發展，但是從目前企業的績效考評管理制度分析來看，很多企業管理制度的制定主要是對事管理，而對人的管理僅局限于人事關系管理的范圍，其績效考評制度基本上還談不上是對人力資源進行的管理，同時在現有的這種管理制度中，對企業員工的激勵作用也很少體現出來，只是在原有企業“大鍋飯”的基礎上做了相應的調整和修改，無法充分調動廣大員工的主動性，積極性和創造性。鑒于規范的制度、清晰的管理流程和明確的責任制是科學管理的平臺，圍繞企業的發展需要，企業與單位的發展對人才需求等方面，近年來，通過不斷的對單位的人事、人員以及經濟責任制、人員激勵制和分配制度等內部管理制度進行了大膽的改革創新，同時也對執行力的建設進行狠抓和落實，在不斷的實踐與改進過程中形成較為完整健全的體制，逐步走向規范化。
二、完善企業員工激勵制度，促進人才競爭機制的發展
1.在企業中實行崗位輪換互調的管理制度，提高企業領導的綜合素質
本著“培養人、鍛煉人、愛護人”的宗旨，各地勘單位在屆滿后都對領導班子相應進行調整互換，盡可能地把年青干部調整到領導崗位上，嚴格按照制度來進行管理，不管是誰，不管有什么理由，到期一律實行輪換與互換，并規定限期到位。雖然由于各野外單位、崗位之間收入、勞動量存在差異，崗位互換后的工作銜接也存在一定風險。但是都統一思想，堅決推行崗位輪換互調制度，嚴格按制度按工作需要進行輪換。各野外單位互調率達到80左右。實行崗位輪換互調制度，一方面有利于領導干部的內部約束，實施崗位輪換互調后，改變了領導干部在一個單位一干就是幾年，甚至是幾十年的情況，對于以往容易形成自己的關系網的狀況也有所改善，加強了企業的內部約束控制，同時企業違紀的現象也大為減少了。隨著人員輪調制度的不斷進行和改進，近年來，企業中均未出現大領導干部違規違紀的現象；另一方面加強了領導干部在各方面業務的全面學習與培養，輪換互調崗位越多，業務越全面，經驗越豐富，大大提高了他們的綜合素質。
2.努力為企業員工開辟新的職業發展道路
企業和員工要想謀求發展，就以前的發展走向分析來看，除了走行政路線以外，很難找到別的發展通道，而對于企業的行政工作來說，企業的行政職數不僅數量有限，晉升周期也很長。企業新近招聘進來的年輕人，學歷高，大多為本科、大專、技校生，他們上進心強，渴望在公司尋求到發展的空間，找到他們的前途，但是企業原有的激勵措施已無法調動員工積極性。為鼓勵員工提高專業技術素質，各野外地勘單位，一般將他們放在一線生產單位進行專業技術知識的培養、鍛煉，對其表現好，在技術上有一定造旨的，首先將他們提撥到生產班組長的崗位上，讓他們帶班、帶機，不斷積累專業技術知識和處理突發事件的能力。以此鼓勵那些不能在有限的行政崗位上施展才華而又有積極向上的突破潛能的有志員工，幫助他們在自己的業務技術上得以提高和發展。
企業應該努力為員工開辟了一條嶄新的職業發展的通道，使進入企業的，擁有一技之長的專業技術人員看到了自身職業發展的希望，極大地調動他們的工作積極性和工作熱情。
3.實行好中選優、推行領導助理制
在機臺班組長位置上經鍛煉，表現好的班組長，經民主推薦，領導考核，張榜公示后給予“首席機長”和“優秀機班長”稱號，給予每月一定的經帖。并在局召開的鉆探年度生產工作會議上予于通報表彰和經濟獎勵，同時優先考慮成為晉級或提撥的重要依據。
同時在科級干部中對那些表現突出，有一定責任心和組織能力的年青干部經群眾和部門推薦，領導考察并張榜公示，報上級主管部門，將他們聘為領導助理，作為晉升提撥到領導崗位的重要依據。
通過以上途徑，近年來，從業務骨干、優秀青年機組長中，該單位聘任了三位為副科級干部、在年青優秀的科級干部和領導助理中有4位同志晉升為副處級提拔到領導崗位上。在這些同志的任用上和晉升到領導崗位上的過程中，無論是享受副科級仍在野外一線崗位工作的，還是提拔到單位副處級領導崗位的調動，廣大員工均未出現思想波動，都能以平靜的心態來接受。充分做到人盡其才、任人唯賢。
人事制度的改革，歷來取得了很大的成就和突破，它在企業的廣大員工中間產生了很大震撼力，同時人事制度的改革，使企業在單位中逐漸形成了能上能下，能進能出的用人機制，這樣就拓寬了企業選人和用人的渠道，充分調動了廣大員工參與企業管理，參與企業改革創新的積極性、主動性和創造性，營造了主動學習專業技術知識、形成了你追我趕、奮發向上的良好氛圍，全面激發了員工工作熱情。
三、在企業中推行以激勵為主的績效考評模式和分配辦法
在傳統的企業管理機制下，企業員工干好與干壞的結果一個樣，工資獎金大家一起分享，這種管理機制明顯的存在著缺乏激勵的問題，容易導致員工缺乏工作的積極性和熱情，因此，為了改變傳統的管理模式存在的弊端，近年來，許多單位一直在績效考評上大膽創新，實行以激勵為主的績效考評模式和分配方法。
1.企業機關科室必須明確工作職責，做好崗位責任的明確和細化
在企業中對績效管理進行改革，首先必須對企業的所有崗位進行重新審核和評估，以此來建立權責分明的崗位職責和經濟責任制；另外，要求由各科室根據科室根據其自身的工作職責及崗位的設置情況編寫出各崗位的職責說明書，以此來確定每個崗位的職責和權限；同時還要根據企業員工的任職條件制定績效考核的量化指標，按照量化考核指標和實行崗位工資。在崗位職責中明確的規定企業員工在什么時候該完成什么工作，并要求要達到什么效果和目標等等。從企業實行崗位責任制以來，崗位制度得到了很好的實施，企業的各部門科室員工對照崗位職責開展工作，各司其職，做什么工作不需要領導提醒，明顯的提高了他們的工作效率，任何工作的好壞都找到責任人，可以說取得了初步成果，將軟工作的管理指標轉變成硬指標的考核體系，為下一步績效考評打下基礎。
2.二級單位實施激勵為主的考評模式
機臺班組按月實行預發工資，全年最后的工資收入與經濟效益掛鉤，即據不同的實體單位取得的工作業績和成效而發放績效工資。對個別機臺班組月超額完成當月效益達一定程度的給予當月提前兌現效益工資，由機臺班組自行分配發放、并制定鉆探獎勵辦法，設定一定的單孔進尺基數，按單孔孔深日平均進尺達到基數的按單孔予于獎勵。同時對上級撥出資金同樣采取多勞多得，按效益的方式進行分配。據不完全統計，我單位2009年業績突出的機臺班組最高獎勵達6萬元，機組長工資收入達10萬余元，班長收入也在6萬元左右，員工收入也在4萬左右。而工作業績差，效益跟不上的機組人員工資收入平均僅在2.5萬元左右。實行激勵為主的績效工資制，做到獎罰分明。通過長期的實踐證明，這一舉措的推行，不僅達到了激發員工工作熱情、鞭策落后的目的，而且還有力保障了績效考評機制的長期、有效的運行。
四、實施績效管理的幾點體會
1.對企業員工進行思想教育，努力轉變員工的思想觀念，這是實現企業績效考核的前提和保證。因此，在企業的績效考評制度中，要求建立層級談話交流的制度，重視與員工的溝通和交流，掌握員工思想動態，了解員工的生活和情感需求，掌握員工家庭、工作和生活情況，努力激發他們對企業的歸屬感。
2.重視績效考核的制度的落實和貫徹，制度建設的好壞，重在接受實踐的考驗，貴在堅持，只有落實到人，做好“三定”，即 定人，定時，定量，幫助員工形成良好的習慣，這樣才能深入人心、達到應有的效果。
3.重視績效考核以從嚴、激勵為主、及時兌現。對機臺班組長排序靠前的要大張旗鼓地予以嘉獎，同時作為競聘和提撥的依據。對排序靠后的要堅持按制度進行重新進行考核、限期改進。
人事考評管理制度范文6
關鍵詞：國家公務員制度；公共部門改革；公共部門人力資源管理
中圖分類號：D630 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）14-0025-02
一個多世紀以來，國家公務員制度已經成為各國公共部門主導性的人事行政管理制度。隨著社會進步和學科發展，許多國家的公共部門引入了人力資源管理的相關概念，對本國的公務員制度進行重構。傳統公共部門的人事行政管理制度逐步走向了現代的組織人力資源管理制度，人事管理的理念、價值和方式都處在明顯的轉型之中[1]。
回溯公共部門人事制度的背景、延續和變革之路，可以發現不同時代的社會發展水平總有其相對應的價值追求，而不同價值間的沖突和碰撞則成為推動公共部門人事管理制度變遷的核心因素。
一、傳統公共部門人事制度
傳統公共部門人事制度主要指的是以國家公務員制度為核心的公共部門人事行政制度。從背景來看，工業革命后面對蓬勃的市場經濟和新興資產階級，政府必須建立一支職業化的文官隊伍來對公共事務進行更加高效的管理。19世紀西方各主要國家的人事制度存在較大的弊端：如英國實行帶有濃重封建時代色彩的個人恩賜制，導致官員的任用以個人意志為轉移；美國建國初期的政府官員多半是受過良好教育的精英人士，故而稱作“紳士政府”。隨著兩黨或多黨政治格局的形成，政黨分贓制產生了周期性的人事大變動、政治動蕩、腐敗等問題，要求變革公共部門人事制度的呼聲愈發高漲[2]。
“政治―行政二分法”成為現代國家公務員制度建立的理論前提。其基本論點是，政府具有兩種天然的功能，即政治的功能和行政的功能。政治是國家意志的表達，行政是國家意志的執行；政治的作用在于國家對體現公共利益的公共政策進行制定，行政的作用在于實施公共政策。因而，行政管理需要做到的是以最少的投入、最高的效率完成規定的任務，這就要求政府組建一支即能堅持價值中立又具有知識、能力和技能的公職人員隊伍。其核心價值與基本制度可概括為：連續性和職業常任制度；中立性和兩官分途制度；功績性和注重實績的考評制度；對公眾的責任和法律規制約束；政治價值、經濟效益及其管理制度；此外還有公開、平等、競爭、擇優等價值[3]。
不同職位間及權利、義務間必然存在著諸多的矛盾和沖突，這便體現出價值觀的緊張與競爭：就政治回應性而言，行政官僚對政治官員做出回應，即政府能夠積極回應選民通過政務官所表達出的公民意志。就組織效率而言，政府強調投入與產出的比例，“花最少的錢，辦最多的事”成為一種普遍的價值追求。在個人權利方面，強調公民個人免受政府官員不公正行為的侵害；法律保護公務員不得因為政治原因被解雇，從而使其免受各政黨壓力；公務員個人可借由公務員工會來合法保護自身權利。在社會公平方面，公民基于先前的犧牲和社會歧視，可在公共職位選擇、錄用及晉升中享有法定的優先對待的權利。這一價值觀體現了“公平”的社會性，政府向特定的社會群體（如婦女、少數種族、退伍軍人等）提供公平。綜上所述，公務員制度的各種價值追求均是為了防范前官僚制時代出現的諸如混亂、腐敗、低效、無能等問題，更多是為了滿足工業革命后經濟發展和社會進步的需要，因此這些價值觀都帶有其所處時代的鮮明烙印，也是推動構建公務員制度的基本動力。
二、當代公共部門的變革需求
二戰后，各主要資本主義國家奉行凱恩斯主義，強調政府調控下的市場經濟，并取得巨大進步。凱恩斯主義倡導的發展模式固然保證經濟能夠在一個比較平穩、快速的層面上發展，但也導致政府規模的高度膨脹，超出政府能力的承載范圍，因而政府失靈的現象愈演愈烈，主要表現在――信息的不完善和不對稱使得政府難以準確把握政策受眾的真實情況，政策的失真、滯后效應非常明顯；受利益集團影響，政府的腐敗行為和尋租活動愈發嚴重；公共部門的權力高度壟斷且封閉，缺乏有效競爭，組織效率低下[4]。
國家公務員制度已經不再完全適應于新時展的需求，其核心價值受到了越來越多的批評和質疑，主要集中在以下三個方面。
1.“政治中立”問題
由于經驗、技術和能力上的優勢，事務官可輕易操控政務官的政策制定過程，公務員就有可能扭曲政策的公共性，以表達他們偏私的利益。另一方面，隨著國家公共事務日益繁多，行政管理活動勢必要依賴由行政機關制定的法規規章，公務員便擁有了合法授權的“準立法”權力。此外，這種強調公務員工具理性的制度安排，客觀上大大降低了公務員對政策本身的關懷。
2.終身常任制問題
終身常任制使公務員可能更加趨于保守，缺乏創新和靈活性，降低了組織效率。公務員內部趨于封閉，人員流動受到限制，阻礙了組織的競爭、激勵和更新。公務員隊伍過于穩定，容易造成機構僵化。公務員作為既得利益者，常常成為政府改革進程中的阻力。因此，公共部門必須選擇一種相比之下更富有活力的、競爭性的、開放的人事管理制度。
3.職位管理問題
過分強調客觀、理性限制了公務員作為“一個人”的能力發揮。當代公共部門應當倡導從人本主義出發，以人力資源發展為本位，積極發揮公職人員的積極性和創造性的人事管理制度。
三、新導向：公共部門人力資源管理
這一時期的變革趨勢可簡要概括為“從人事行政管理走向人力資源管理”。德魯克首次提出了人事行政管理與人力資源管理兩個概念，他把官僚制度下人事相互匹配的一套模式稱為人事行政管理，包括價值、制度、行為、技術等方面；將后官僚時代人、事相匹配的一套模式稱為人力資源管理。
在管理理念和價值觀上，二者具有明顯的不同。如果用一些短語來描述這種區別，那么對于傳統人事行政管理來說，它強調政治原則的、集權的、等級的、封閉的、單一的、專家導向的、非人格化的、短期的、著眼于現在的等概念；而對于公共部門人力資源管理來說，它強調市場（經濟）作用的、分權的、平等（合作）的、開放的、多元的、顧客導向的、人性化的、長期的、放眼于未來的等概念。
在公共部門的背景下，人力資源管理的價值觀主要強調個人責任、有限的分權政府、社區提供更多的服務等三個方面。個人責任強調每個人都可以做出與自己目標相一致的選擇，同時也應對選擇的結果承擔責任。有限的分權政府則認為政府不應當、同時也無能力涉及社會管理的各個方面，政府應當限制自己的權力邊界，做自己力所能及的事情。私有化、更小、更少的政府成為其所追求的目標。社區提供更多的服務強調由專家治理轉變為公眾治理，由私營企業和其他社會組織提供服務，倡導“民治、民有、民享”的新理念。
這三大價值觀帶來了西方公共部門人事管理制度的重大變革，如追求不再用人或少用人，產生了可替代性的組織形式，如民營化、外包等；公共部門職能履行方式變化，如具體特許經營協議、補貼性安排、待用券制度、志愿者、自助等新事物的出現；強調增加公共部門雇傭彈性，通過常任文官來滿足組織最低限度的人力需求，通過臨時雇員來滿足組織工作量的要求，可有效緩解公共財政壓力。
從社會現實來看，各主要資本主義國家已在人力資源管理理念的影響下紛紛進行了制度重構。1968年《富爾頓報告》的提出拉開了英國公務員制度改革的序幕。1981年，英國首相撒切爾對文官制度進行改革，在文官系統實行管理和運作負責制，各級文官都要分清和確定職責范圍，并對英國民眾負全部責任，此次改革目標是提高效率、分散權力、取消終身雇傭制。1978年，美國總統卡特簽署通過《公務員制度改革法案》，掀起了美國文官制度變革的。從1993年到2000年，克林頓政府進行了名為“重塑政府”的改革，內容包括追求靈活和回應的雇傭制度、改革一般職位序列的分類和薪酬制度、建立有效的“工作―管理”伙伴關系等。喬治?布什政府提出管理改革議程，主要集中于人力資本、競爭性采購、財務績效、電子化政府和預算績效整合等五個領域[5]。
新興價值觀及制度變革對公共部門人事管理制度帶來了極大的沖擊，具體表現為：公共部門對政治的回應性大大增強；組織成本降低，效率提高，但也引發許多問題，如精簡引起了人力資源外流和公共部門的內部緊張，無法促進職業主義、自我尊重、工作績效的增長等；從雇員權利的角度看，政治因素和職位不穩定性都在加強；就對社會公平價值的影響而言，弱勢群體保護的計劃反而在衰退。
綜上所言，無論是傳統的人事行政管理制度，還是新興的人力資源管理制度，都作為不同時代公共部門管理模式的不同形式發揮著各自的作用，正是不同時代的價值沖突推動了公共部門人事制度的變革。無論是何種制度、何種價值觀，最關鍵的是要達到制度、價值和客觀現實的相互協調，唯其如此，制度才得以保持活力。同時可以看到，人類對于各種價值取向的偏好總是呈現出鐘擺式的變換，價值觀的沖突史也演變為一部公共部門人事管理制度的變遷史。
參考文獻：
[1]孫柏瑛.公共部門人力資源開發與管理[M].北京：中國人民大學出版社，2006：113.
[2]肖俊.漸進的制度文明：英國文官制度的歷史與貢獻[J].中國行政管理，2005，（1）.
[3]楊波.西方國家公務員制度改革與核心價值的沖突[J].中國行政管理，2001，（9）.
