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建筑企業管理方法范文1
中圖分類號：C29 文獻標識碼： A
項目安全管理是建筑企業管理的一個窗口，更是建筑企業想象的體現。項目安全管理的主體是建筑企業，項目安全管理是建筑企業經營管理的最基層，最基本的管理。其安全管理水平的高低，文明施工的好壞，與安全施工有著直接的關系。所以，建筑企業把項目安全管理作為首要任務和工作重點來抓。
1 建筑施工安全管理工作概述
建筑施工企業的安全管理日益受到重視，“效益是根本，安全是保障”，這是建筑行業發展壯大的一條規律。同時，保護職工在生產過程中的安全和健康，是黨和國家的一項重要政策，也是領導干部不可推卸的責任。建筑施工企業的安全，就意味著要以抓建筑施工企業的安全來促進生產的發展，建筑施工企業的安全不是簡單的生產勞動，而是一項宏大的系統工程，是一門綜合性極強的科學。施工作業人員的安全意識大大加強。安全管理工作最重要的是培養施工作業人員及管理人員安全意識，改變了員工的思想，才能改變目前的安全狀況。現在越來越多的企業都認為通過增強員工的安全意識來提高安全企業安全管理水平。
建筑業屬于高風險行業，施工企業應該建立起嚴密、協調、有效、科學的安全管理體系。安全管理體系的內容根據系統論的基本理論和系統構建的思路，建筑施工企業的安全管理體系的基本內容有，應該具備明確的安全方針、目標和計劃；建立嚴格的安全生產責任制；設立專職安全管理結構；建立高效而靈敏的安全管理信息系統；同時，還應該積極開展群眾的安全管理活動；實行安全管理程序化和管理業務標準化；最后，組織外部協作單位的安全保證活動。其中，建筑企業安全管理體系需要不斷完善，主要表現在必須克服在安全問題上的短期行為、僥幸心理和事故難免的思想，建立安全管理體系要從企業的實際情況出發，選擇合適的方式，還應該建立安全管理體系。
2 建筑施工企業如何加強安全工作管理
與傳統的安全生產的管理觀相比，科學的管理觀是以人為本，以預防為主?？茖W的管理觀是一種超前管理的理念，通過正確運用安全生產過程中的管理方法，分析評價生產過程中的不安全因素，采用技術、經濟、法律、教育等手段，消除隱患。安全生產的科學管理觀可以有效控制生產過程中的人員傷亡、設備的事故的發生等，以達到文明施工，安全生產的目的。根據我們的實際工作中的經驗，總結出了在新形勢下強化企業施工安全生產管理的五種管理方法。即行政、經濟、法制、科技和教育五種管理。
2.1行政管理。建筑企業要根據安全生產法規，結合實際情況，擬定完善有效的規章制度和檢查考核辦法，落實到項目施工安全生產現場，變為廣大職工的自覺行動。要把傳統的經驗管理和現代科學結合起來，不斷研究新情況、新問題，運用現代安全管理理論和科學管理方法，實行安全生產綜合治理，創造良好的安全生產環境和秩序，形成一個企業重視、項目部門協同、層層負責、人人把關、群防群治的安全管理新局面。
2.2經濟管理。企業領導者應樹立安全管理觀念，并借助經濟杠桿的調節作用，通過保險，安全投入，制定安全生產生產獎懲制度；并與經濟責任制掛起鉤來，直接影響職工的工資分配、獎金發放和評先、評優等，對達不到規定安全生產指標者行使一票否決權。對于那些為安全工作做出貢獻的部門和員工，要及時給予表彰獎勵；對于那些違章指揮、違章作業、違反勞動紀律而造成事故的，要酌情給予行政處分和經濟處罰。企業必須嚴肅查處事故，做到舉一反三。一旦發生事故，一定要堅持“救人第一”的原則，并采取措施盡可能把損失降低到最低限度。調查處理事故要堅持做到“四不放過”：事故原因沒有查清不放過，事故責任者沒有得到嚴肅處理不放過，廣大職工沒有受到教育不放過，防范措施沒有落實不放過。從而，真正吸取事故教訓，加強安全生產工作。
2.3法律管理。國家頒發的安全生產法規是我國法律組成部分之一。法律具有不可違背性，違者就應受到法律的制裁。企業要教育廣大職工增強法制意識，做到有法必依，違法必究，因忽視安全生產、違章違紀、以致造成傷亡事故的，對企業有關負責人和直接責任者應給予行政處分，構成犯罪的，由司法機關依法追究刑事責任，真正使責任到點上。
2.4是教育管理。企業要加強安全教育和技術培訓，做好工前技術交底工作，不斷增強全員安全意識和操作技能。同時，要加強民工隊伍的安全教育和監督檢查。企業還應有效地開展“安全月”和安全大檢查等活動，以推動安全生產經?；⑷罕娀椭贫然?。公司作好監督及“三級教育”工作。使企業對項目部的教育，項目部隊班組的教育，班組對現場的教育，層層把關，層層連接，安全意識深入人心。
建筑企業管理方法范文2
關鍵詞：成本管理 成本控制 企業管理
1 成本管理的概述
所謂成本管理通常情況下是指，在生產經營過程中，施工企業對各項成本進行核算、分析、決策和控制等一系列管理行為的總稱。對于成本管理來說，其職能主要包括：成本預測、成本決策、成本計劃等。對于施工企業來說，工程項目作為“窗口”，是生產、管理的基礎，更是經濟效益的源泉。所以，中小建筑施工企業在日常管理過程中，需要以工程項目管理為中心，采取措施提高項目的質量，這是其生存和發展的基礎。在對工程項目進行管理的過程中，項目的經營成果受項目成本管理的影響和制約。為了使項目成本控制在計劃目標之內，承包人對項目成本進行預測、計劃、控制等一系列的管理工作，對于中小建筑施工企業來說，這是進行成本管理的核心內容，運用必要的技術與管理手段，在項目施工過程中，對物化勞動和勞動消耗進行計劃、組織和監督。工程項目成本管理與控制是一個系統的工程，往往從項目中標開始到施工準備、現場施工，直接貫穿于施工過程中的每個環節。
2 中小建筑施工企業成本控制的含義
在對工程項目成本進行管理的過程中，成本控制作為其中的一部分，對成本進行控制，是進一步滿足工程項目成本管理的需要。中小建筑施工企業在生產經營過程中，對成本實施控制，實際上就是對各種耗費進行管理和控制，通常情況下有廣義和狹義之分，前者是對成本管理的不同環節、不同方面進行控制，主要包括：成本預測、成本計劃等；后者主要控制施工階段的成本，即采取一定的措施，在預先確定的計劃成本范圍內，對施工過程中的成本耗費進行限制，然后對比實際成本與計劃成本之間的差異，并對其進行分析，尋找產生差異的原因，進而制定相應的對策，不斷降低企業的生產成本。
3 控制工程項目成本的途徑
通過對工程項目成本進行控制，幫助中小建筑施工企業獲取最大的經濟效益，這是中小建筑施工企業求生存、謀發展的根本保證。對于中小建筑施工企業來說，通過成本控制進一步滿足最低目標成本的需要，對于中小建筑施工企業來說，對成本進行控制是管理成本的關鍵所在。在整個施工過程中，一直延續著成本控制工作，從成本控制的全過程來看，投標階段是進行成本控制的源頭，并且貫穿在施工準備階段、施工階段，以及到工程項目竣工，在整個工程項目施工過程中，上述環節是對成本進行管理、控制的節流階段，施工企業的經濟效益受全過程的影響和制約。
3.1 投標階段工程成本控制
獲取工程項目施工權對于中小建筑施工企業來說是從投標階段開始的，并且投標階段也是中小施工企業管理控制成本的開始階段。在該階段，中小建筑施工企業對施工成本進行管理和控制，其主要工作就是對投標報價進行編制，通過對目標成本進行預測和控制，進而對工程項目的成本期望值進行確定，然后再對利潤進行考慮，同時對投標報價進行確定。按照工程項目的施工設計圖紙對其進行細化和分解，將其細化到相應的施工工序，結合施工現場的實際情況，預測投標成本。對于中小建筑施工企業來說，需要根據競爭對手的實際情況，對利潤進行合理的選擇，同時對投標報價進行確定，施工企業的先進水平透過投標報價可以顯示。建筑施工企業通過盡可能低的預測事前目標成本的期望值，進而在一定程度上增加利潤的彈性空間，強化其競爭優勢。在這種情況下，如果中標，那么利潤將會非常理想。
3.2 施工準備階段工程成本控制
①編制科學合理的施工組織設計
對于中小建筑施工企業來說，施工組織設計是對施工過程進行指導，同時在工程項目施工過程中，要發揮技術人員自身的主觀能動性，對投標施工組織設計中的技術方案，積極鼓勵他們進行技術論證，對施工現場的實際情況進行綜合考慮，根據規范、合同、工期等要求，對當期的施工進度，制定科學合理的施工方法，提高施工質量，確保施工安全等，同時對資源進行合理地配置，制定相應的目標與措施，節約、利用資源。通過對施工程序、施工順序等進行合理地確定，進一步增加施工過程的科學性。
②項目目標責任成本的確定
對于工程項目來說，在開工建設之前，對于項目經理部的目標責任成本，施工企業需要進行確定；根據目標責任成本編制工序標準成本，項目經理部確定作業層的考核指標。
3.3 施工過程中的成本控制
①技術措施
在工程項目施工過程中，為了確保工程項目順利實施，在施工階段，通過采取相應的措施，進一步激發技術人員工作的主觀能動性，發揮自己的聰明才智不斷降低施工成本。其中，通過技術措施對施工方案進行確定。在施工過程中，受施工方案的影響和制約，施工所用的機械設備、施工方法、技術等存在一定的差異，同時施工周期也會存在不同，進而施工費用也不同。面對這種情況，在制定施工方案的過程中，通常情況下需要綜合考慮工程項目的規模、性質、現場情況等，進而制定不同的施工方案。為了便于成本控制，然后對不同的施工方案進行對比，選擇技術先進、經濟合理的方案，在一定程度上降低施工成本。另外，在施工過程中，選用先進的施工技術、施工工藝，同時對施工方案進行及時的調整，不斷降低材料消耗，以及人工消耗等。
②經濟措施
中小建筑施工企業在施工過程中，通過全面貫徹落實經濟措施，同時推行工序標準成本經濟承包責任制，細化、分解目標計劃成本，并且落實到各個部門、各個班組之間，通過制定完善的規章制度，嚴格的審批人工費、材料費和機械費等，同時嚴格控制實際成本，進而動態地研究分析工程項目的計劃成本與實際成本之間的差異，并且尋找成本變動的原因，采取措施不斷縮小差異，進而嚴格控制實際成本。
3.4 結算階段的成本控制
當工程項目竣工后，則成本工程項目進入結算階段。在對工程項目進行結算時，通常情況下要結合施工圖紙、中標價格等相關因素，由工程造價人員進行計算，同時將各分部分項工程產生的直接成本與調整的目標計劃成本進行相應的對比分析，并且以此為依據，對項目經理部進行考核，按照規章制度進行獎罰。
4 利用ERP控制成本
ERP作為一種物料需求管理系統，在該系統中融合了企業的管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力資源、計算機硬件、軟件和網絡資源等。企業的內部所有資源經ERP整合在一起，進而對采購、成本、財務、人力資源等進行統一規劃，對資源進行合理配置，確保利益最大化。
5 結論
對于施工企業來說，成本管理與控制是一項系統工程，只要建立健全成本管理組織機構，同時制訂完善的成本管理體系，在施工管理過程中，將成本控制責任落實到具體的個人。通過科學、合理的管理方法，全方位動態地控制建筑工程施工成本，企業經濟效益最大化的目標就一定能實現。
參考文獻：
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建筑企業管理方法范文3
關鍵詞：建筑施工企業；增值稅發票管理；風險防控
隨著增值稅改革不斷深入，大型建筑施工企業增值稅發票管理問題日益凸顯，如何應對增值稅發票管理、規避風險是每個建筑施工企業都面臨的問題。鑒于此，筆者結合多年工作經驗，提出了幾點有效應對措施，旨在更好地做好稅收風險管控，減少企業經濟損失，具體措施如下：
發票的取得
（一）供應商的選擇公司應在集團內建立供應商信息庫，并進行日常更新及維護管理，掌握供應商基本信息及其供應貨物服務的價格、質量、稅率等情況。另外，企業應以目標成本為基礎，在項目全周期測算的基礎上，綜合項目成本、收入、利潤以及稅負等指標合理選擇項目計稅方法以及供應商。
（二）簽訂合同時注意事項在簽訂正式合同前應注意對合同總價進行價稅分離，合同內容須注明不含稅總價、增值稅稅額、發票類型、增值稅稅率等，合同條款須列明付款時間、發票的開具時間、以及發票需備注信息內容等。為方便合同簽訂，最好事先刻制好開票信息印章，蓋在合同上。開票信息印章內容包括：公司名稱、納稅人識別號、開戶銀行、銀行賬號、公司地址以及聯系電話等
（三）發票的索取在向下游分包、勞務公司等單位支付款項前，原則上應要求收款方提前開具發票，業務經辦人收到發票后對發票的真實性進行初步核驗。需要特別注意的事項包括：首先，發票的取得要堅持業務流、發票流、資金流“三流一致”的原則；其次，在取得增值稅專用發票時，抵扣聯與發票聯須同時索?。辉俅?，收款方在收款以后不需要納稅的，收款方可以開具稅務部門監制的收據；行政事業單位發生的行政事業性收費，可以使用財政部門監制的收據；單位與部隊之間發生的業務往來，按照規定不需要納稅的，可以使用部隊監制的收據。
（四）發票的審核發票的審核應注意以下方面：發票抬頭是否與公司開票信息中的內容一致；字跡是否清楚、是否涂改、是否壓線錯格；填開項目是否齊全，內容是否正確，與實際交易是否相符；發票中列示的購貨方與銷貨方，應與經濟合同保持一致；發票聯次是否齊全；發票專用章的加蓋是否正確；是否為虛開增值稅專用發票；最重要的是務必登錄國家稅務總局網站發票驗證系統查驗真偽。
（五）發票報銷建立健全發票報銷制度，明確財務人員職責劃分以及賞罰責任制度。財務人員要堅持原則，秉公辦事，對不符合規定的發票，不得作為財務報銷憑證，不得以白條入賬。對于弄虛作假、嚴重違法的原始票據，財務人員應當予以扣留，并及時向單位領導報告。企業應當把發票審核管理工作落實情況納入日常財務審計監督工作內容，對發票審核工作落實不到位，不合規發票較多、金額較大的單位進行批評教育，并責令整改；對因使用不合規發票給單位造成經濟損失的，要追究直接責任人和其直屬領導的責任。
（六）增值稅專項發票認證企業應利用互聯網優勢，做好財務信息化工作，開發發票認證軟件，由各業務口經辦人上傳其接收的發票信息包括增值稅電子發票，自動匯總至總部信息平臺，業務經辦人在上傳完畢后，每月定期將增值稅專用發票原件傳遞至公司總部進行發票認證?？偛慷悇罩鞴芙y一認證比對后將認證結果及時反饋至下屬各項目財務人員。這樣避免了手工掃描認證的繁復工作，節省了大量勞動力，也解決了增值電子發票重復報銷的問題。
發票的保管
增值稅發票特別是專用發票異常重要，公司在日常工作中需注意以下事項：第一，及時制定發票管理辦法，指定專人保管發票，放入單位指定保險箱，不相容崗位的分離；不得擅自損毀發票。第二，建立健全發票使用登記制度，及時正確填寫發票使用登記簿，并定期進行盤點；第三，加強稅務資料保管，增值稅專用發票抵扣聯應按月與《認證結果清單》裝訂成冊，保存期滿，報經稅務機關查驗后銷毀。第四，丟失增值稅專用發票的單位，應及時書面報告稅務機關。
發票的傳遞
由于建筑業工程項目區域分布較廣、管理難度大、建設周期短等特點，施工企業采用增值稅在項目所在地預交，由公司總部匯總申報納稅的管理模式。大型施工企業應采取發票集中管控措施，由總部機關集中認證、集中開票、匯總申報納稅、統一管理。項目上及其他業務部門所收取的增值稅專用發票需要向總公司稅務主管部門及時傳遞。具體應從以下方面做好發票傳遞工作：第一，各單位在傳遞過程中及時辦理移交、郵寄登記手續，做到每張發票可追蹤；第二，指定快遞公司并簽訂合作協議，以保證發票郵寄過程的安全；第三，業務經辦人在取得增值稅專用發票后，每月應及時將進項稅發票抵扣聯原件傳遞至稅務主管部門，以避免滯后認證抵扣而占用公司現金流；稅務專管人員統一復核認證后向各項目財務人員反饋認證結果；第四，做好增值稅臺賬管理工作。
發票的開具
為便于管理，公司總部稅務管理部門集中開票，建立發票開具申請平臺，有開票需求的單位，在線發起開票流程，同時提交相關附件，按流程逐層審批。公司應建立發票使用登記制度，設置發票登記簿，及時核對增值稅臺賬。發票開具過程特別注意的事項有：第一，匯總開具專用發票的，必須同時使用防偽稅控系統開具《銷售貨物或者提供應稅勞務清單》，并加蓋發票專用章；第二，業主從工程款中抵扣的水電費可按轉售水電費項目向業主開具增值稅專用發票；第三，施工企業與業務已辦理進度結算未收到款項的，若合同中明確了收款的時間，則在收款時給業主開具發票。如果未明確未來收款時間的，則需全額開票；第四，總包向下游企業收取配合費或協調費的，可按照建筑服務中的工程服務項目開具增值稅發票。
建筑企業管理方法范文4
一定范圍內多個項目同時進行一定范圍內同時進行多個工程施工項目是多項目環境下的混亂處理方案，主要原因是上文所述的共用環境管理庫問題。在項目管理中，低效的資源優化帶來的問題便為多個項目同時進行。在多項目建筑施工管理的過程中，應一個一個的入手，一個一個解決。然而，當前施工企業亟需解決的難題就是在一定范圍內總是有多個項目同時進行，一旦有一個環節出問題，則同時進行的其他工程都會受到影響。隨著深入研究并構建了資源受限情況下的模擬方案發現，基于該問題所帶來的隱患由來已久，想要解決此問題，要從根本入手，在相當長的一段時間內調整和優化。多項目環境引起的工期延誤多項目環境下的建筑施工問題較多，造成的各種結果也復雜多變。在容易引發的問題中，最常見的是工期延誤。因建設工期延誤而導致的項目總損失額在建筑施工團隊的經費損失中所占的比例較大。如果需要改善當前建筑團隊的施工方案，則一定要及早研究工期延誤帶來的損失。只有及早改善，將損失降至最低，才能更好地完成工程任務。此外，多項目環境下的建筑施工問題研究還是一項長期課題，需要企業長期的努力。
二、資源管理問題的解決方法
經過研究和整理，對施工企業多項目資源調度問題進行了逆向思維研究。根據以往的探討經驗，嘗試用新穎的手段建模，這樣可模擬出一些關于多項目環境下建筑施工企業資源管理的方法，可及時解決一些現有的資源管理問題。新型粒子群優化算法在解決建筑施工過程中資源的問題時，最抽象的是建立非線性約束優化模型，依次模擬將會發生的問題，并利用模型得出可靠的解決辦法。解決最優化問題的新型粒子群優化算法比較符合當前施工企業的數據管理工作，能有效代入數據，并使施工企業合理、高效地利用有限資源。促成企業資源的優化配置在模擬資源管理數據時架設問題的出現和發生，這種方法是可靠的解決方法。但為了能找出問題數據并改掉錯誤，從而促成企業資源的優化配置，應從最小的目標數據開始，最終使企業經濟效益最大化。在新型粒子群優化算法中，最小的目標函數為多項目資源調度優化模型，能及時改善企業資源管理分配中各個部分的經費預算。經分析得出，如果數據與實際中的有差異，則可及早改善企業的資源優化配置。
三、結束語
建筑企業管理方法范文5
【關鍵詞】建筑材料；采購管理；方法
建筑材料是建筑工程實體、建筑工程管理的重要組成部分，是建筑工程管理的重要環節。在工程建設中，管好了建筑材料，建筑成品的質量就有了保障，建設成本也就會相應降低。面對競爭激烈的建筑市場，如何加強風險管理，有效地實現預警、規范和轉移風險，已成為擺在建筑企業面前的又一個重要課題。因此，搞好材料采購管理對于加快施工進度、保證工程質量、降低工程成本，提高經濟效益，具有十分重要的意義。材料采購管理的主要目的是：以價廉物美的（較好的性價比）材料滿足施工和生產的需要，并在過程中控制材料的質量和數量，并把工程和產品的材料成本控制在最低的區域范圍。
1 長期以來建筑企業材料采購成本居高不下的問題
1.1 長期以來, 一些企業領導一味抓生產、抓產值。認為生產是第一位的, 是壓倒一切的, 忽視了對材料價格的管理, 更沒有把它提到企業的議事日程, 使材料采購管理出現了真空。
1.2 在買方市場條件下, 部分材料的采購價格仍然很高。其原因不外乎沒有建立企業自己的價格信息系統, 對市場的具體情況了解不夠。不了解國際市場對國內市場和行業市場、國內市場對區域市場和小市場的影響, 以及這些市場對企業所需材料價格的影響。對市場缺乏準確的認識, 造成企業的供應商單一, 制約了企業的材料供應。
1.3 目前大部分企業都設置了物資管理部門, 承擔著企業材料的計劃、采購、存儲保管工作。技術檢查部門負責材料采購入庫前的檢驗,審計部門負責材料采購的監督, 財務部門負責材料采購的結算。這樣的機構設置從表面上看很合理, 但是在一些環節上不可避免的存在諸多弊端。如物資管理部門既管計劃又管采購還管價格, 造成計劃、采購、價格決策沒有相互獨立, 由一個部門說了算的局面。而審計部門的監督在不能系統了解市場價格的情況下也只能進行事后審計甚至抽查, 起不到真正的監督作用。
2 材料采購成本管理存在的不足
2.1 采購決策透明度不高。以往我國的許多企業采購材料都是分散進行的, 由某個領導或負責人與供貨商一對一的談判定價, 個人因素起決定作用, 缺乏公開招投標機制, 購買決策方式不透明, 使得采購過程中可能存在暗箱操作, 出現大量的權錢交易、人情交易, 增加了企業的材料采購成本, 還不能保證材料的質量, 進而威脅到工程的質量,使得企業的競爭力下降。
2.2 采購市場不固定。由于材料的價格受市場波動的影響,而工程材料種類繁多,資源分散,采購面廣,這些都使得企業不能形成有效統一的采購活動,不能擁有自己穩定的供貨商,從而不能有效控制材料采購成本價格。
2.3 缺乏預算,無計劃采購。企業沒有根據工程量來制定科學的采購預算,沒有根據需求量來制定采購計劃,從而導致盲目采購、重復采購、隨意采購等問題,造成倉儲設施重復投資、部分物資庫存儲備過多,而另一部分材料卻供應不足或不及時的情況,這不僅增加了采購成本，還影響了工程的質量和進度。
2.4 采購信息量不夠。企業對材料的市場價格動態沒有把握好, 沒有建立自己的價格信息系統, 對材料的種類、價格、性能等的變化不了解, 從而無法選擇最好的供應商, 價格談判缺少主動權, 制約了企業材料采購成本的降低。
3 如何控制采購材料的管理
（一）建立健全建筑材料的采購制度
1.建立嚴格、完善的采購制度。采購制度的建立應規定申請程序，獲得授權人的準可權，確定各種材料的報價和價格。比如，可在制度中明確規定采購的材料要向供應商詢價，實行列表比較，在此基礎上，選擇合適的供應商，并在此基礎上開展其他事宜。
2.建立供應商檔案和備案制度。對各類材料的供應商要求建立檔案，并不斷進行更新，每隔一段時間進行評估，把供應商的相關合法證件，以及聯系方式，地址，銀行賬戶等信息列入供應商檔案。
3.建立內部市場價格體系。采購部門在日常的工作中要建立內部價格體系，在進行采購的時候，原則上不超過內部價格體系。如超過內部價格水平，要對此進行書面說明并記錄到檔，同時不斷對價格水平進行及時的更新，預測。
4.對采購人員實施獎懲制度。根據采購人員的工作成績，對低于采購價格的要結合實際進行物質和精神獎勵。
（二）降低建筑材料成本的方法
1.科學分工。施工企業消耗的物資材料品種繁多，采取科學的分工方式，根據材料的不同特點，科學劃分，把材料分解到各個部門，實行分級采購，嚴格執行采購程序，做到分工明確，規范有序。
2.實行批量采購。集中批量采購是市場經濟的必然趨勢，是降低價格的重要手段。
建筑企業管理方法范文6
關鍵詞：6S可視化管理 水利施工企業 安全 計劃 評價
水利施工企業作為建筑施工行業，具有以下鮮明特征：①施工工地多位于偏僻山區，作業條件艱苦，且施工季節性強，工期緊；②現場作業人員多為臨時聘用的農民工，文化水平相對較低，人員流動性較大，管理難度大；③施工現場設備及材料較多，場地相對狹小，加之施工場地變化頻繁，現場管理困難，安全隱患較多。為了加強施工現場管理，提高工作效率，消除施工安全隱患，提高廣大施工人員的質量意識和安全意識，真正做到文明施工，安全施工，高效施工。
我公司從2010年開始，引進先進的管理理念——6S可視化管理，大力推行6S現場管理，通過引進、消化、吸收，建立起一整套適合水利水電基礎處理特點的6S管理體系，特別是在灌漿工程中的運用。運行一年多來，施工現場發生了明顯的變化：材料堆放更整齊了，設備管理更規范了，文明施工更好了、安全施工的意識更強了，施工質量也得到了更好的保障等，總之，6S活動已經在施工現場初見成效了。
1.6S現場管理基本理論
6S是在5S的基礎上增加了安全（Safety）而形成的。5S起源于日本，是日本企業針對生產現場的一種行之有效的管理辦法，是指在生產現場對4M1E（Man：人員、Machine：設備、Material：材料、Method：方法、Environment：環境）等生產要素進行有效管理，它包括整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SETKETSU）、素養（SHITSUKE）等五項內容，因其日語中羅馬拼音均以S開頭，故簡稱為5S。1955年，日本5S的宣傳口號為“安全始于整理整頓，終于整理整頓”。當時只推行了前兩個S，其目的僅為確保作業空間的合理利用與生產上的安全。后因生產和品質控制的需要而又逐步提出了5S（也就是整理、整頓、清掃、清潔、素養）、6S（在5S的基礎上加上Safety：安全），從而使應用空間及適用范圍進一步拓展。
6S的基本內容及其相互之間的關系，以及所能得到的效果，可分別從下面的表1、圖1及圖2中簡單了解。
2.灌漿施工現場6S管理方法的推行與建立
眾所周知，建筑行業基礎處理施工現場雜亂無章，尤其是灌漿工程，特別是洞室內灌漿工程更是如此，以其施工場地狹小、管線路多、施工污水及水泥漿液漫流等為顯著特點，似乎臟、亂、差現象已經成為基礎處理固有特征，人們習以為常。殊不知，在錦屏一級水電站左岸基礎處理工程標段中，水電七局基礎處理率先引進國際先進管理理念——6S可視化管理，經過“3天1層樓”36小時速效打造了6個可視化樣板區，再以點帶面的推行模式，經過一年多的努力推行，水電七局基礎處理工程項目部成為水電行業施工及后勤管理標桿，標志性工程，徹底改變了人們對灌漿工程的認識，得到了水電行業各大單位——水電投資方、建設方、設計方、監理方及施工單位的高度贊許。
俗話說“打江山容易，守江山難”，6S管理雖然能夠改善施工現場作業環境，但要保持其成果卻是一個長期的、系統的過程，因此需要有效的方法來推行6S管理活動，必須建立長效運行機制。根據項目部推行6S可視化管理的經驗，在灌漿工程中推行和建立6S可視化管理包括以下步驟：
（1）根據灌漿工程特點，成立強有力的6S推進組織，明確推進目標
與其它理念推行一樣，需要成立一個以最高領導者為推進第一責任人的推進組織是保證6S有效實施的基礎，由于水利建筑灌漿工程人員素質及施工環境都較其它企業或單位都有明顯的差距，在灌漿工程項目部推行6S可視化管理更應建立強有力的推進組織，才能保證組織的正常行動，才能達到預期的效果，推進機構應由項目部領導班子決定，要求中層干部在內的管理人員都應該進入到推進委員會里來，同時明確組織職權，落實推進責任。
6S可視化管理的方針和目標要結合灌漿工作面狹小、轉移頻繁的特點進行制定，方針要有號召力，要能夠激發員工的工作熱情；目標設定要遵循SMART原則，并且可量化分解，每個部門、機組及崗位都要依據自己在項目部位置來確定，形成由上至下的目標體系。方針和目標的設定，不僅指明了企業6S的發展的方向，同時使員工明確自己努力的方向，也便于工作過程中的成果檢查。
（2）制定詳細的推進計劃，編寫切實可行的推進手冊
6S管理方法的建立是一個復雜的系統工程，必須要擬定詳細的推進計劃，以便全體員工對整個推進過程有一個整體的了解，每個人都清楚自己及其他崗位人員的工作是什么及何時完成，彼此之間相互配合，打造一個具有強大執行力的優秀團隊。
同時6S管理還必須依照文件化管理的方式，將6S活動的具體內容和要求以體系化文件的形式加以明確。水利施工企業必須依據本企業的實際情況，制定適合本企業的6S實施指南，規范6S管理的相關要求及業務的內容和處理流程。推進手冊的制定要盡量考慮周全，從6S組織架構、方針目標到各責任區域的劃分及6S責任人的明確，從員工行為準則、6S執行標準、檢查流程到6S評比與獎懲都應事先明確規范。
6S實施指南是企業內部的“法律”，有了明確的書面文件，員工才知道該做什么、怎么做最有效、最符合企業的整體利益和方向，哪些可做，哪些不可做，做了能得到什么，不做會失去什么，才能夠全面高效地完成各項工作。
（3）強化宣傳教育，營造全員參與的氛圍
要保證6S管理的有效實施，需要企業所有人員的參與和支持，需要營造全員參與的良好氛圍。領導的重視和全員的積極參與是形成良好氛圍的核心，領導的身體力行，是激勵基層員工不斷前進的動力。通過前期舉行的6S啟動大會和各部門的宣誓大會，讓每一位員工都清楚知道企業最高領導者的決心和意志。通過各級領導在早會、班會、例會上發表宣言、宣貫6S的基本理念及推進的方式方法，通過張貼宣傳標語、制作宣傳欄、評比欄、或通過內部報刊等方式，加大宣傳力度。
員工既是6S管理的對象，同時又是6S管理的具體執行者，只有全體員工真正理解6S的基本原理和管理要點，才能積極發揮主觀能動性，以現場主人的姿態，積極參與6S的各項活動，這是6S管理能夠真正持續有效開展的保障。所以，要利用一切可以利用的時間，進行各種形式的教育培訓（如集中培訓、小組培訓、點滴教育、班會教育等），讓6S管理理念深入到每一位員工的內心深處，實現施工現場持續不斷的改善。
（4）樣板先行，以點帶面逐步推廣
6S管理看似簡單，真正有效實施難度很大，所以我們采取的策略是“樣板先行，以點帶面，逐步推廣”。首先按不同的職能部門，分別選取有代表性的樣板區，在咨詢顧問的帶領下，用“3天1層樓”的形式，全力打造樣板區。這樣做的目的：①集中優勢資源，竭盡全力打殲滅戰；②建立員工的自信心；通過短短三天時間，就徹底改變樣板區原來的臟亂差面貌，讓員工明白一個道理：任何事情，只要我們真正下決心去做，就沒有做不好的，從而建立起員工“原來我也可以做好”的信心。③建立可以復制的樣板。因為樣板區是從眾多不同部門選出來，具有很強的代表性，樣板區做成后，其他各相同或相似的部門就可以以樣板區為模板，進行自我復制，從而建立起相對統一的標準模式，不至于各自為政，效果千差萬別。
（5）建立切實可行的評價制度，定期進行檢查評比
管理學上有這么兩句話“管理就是基于不信任”，“員工只會做你要檢查的工作”，任何好的管理方法的推行，如果沒有相對應的檢查評比制度，最終都有可能無疾而終，所以，建立一套基于企業現實的、切實可行的檢查評價制度，并實施定期的檢查評比，是有效推行6S活動的關鍵所在。
檢查的目的就是希望通過各級領導干部按照“三現原則（現場/現物/現象）”，不斷發現現場管理存在的問題以及6S管理在實施過程中的問題，逐一提出改進措施，并通過執行落實，達到改善現場的預期效果；通過領導干部的不斷要求和指導，改變員工的思維習慣和行為方式，最終讓每一個員工都形成良好的工作習慣，提升員工素養。
為此，我們制定了詳細的檢查、評價和考核制度，規定推進辦成員每周必須到施工現場查找50個問題點，每個中層干部每天必須到自己管轄的區域查找5個問題點，每個員工每月至少要自己查找一個問題點并實施一件自主改善；推進辦每個月組織相關中層干部進行一次全面的6S評價，分別對評價分數最高和最低的單位頒發羚羊旗和蝸牛旗，并給予一定的現金獎勵和處罰，以此激勵先進，鞭策后進，達到共同進步的目的。
為避免6S活動短期化和形式化，必須在各部門或各班組建立6S活動小組，通過小組間的競賽和評比，促進6S活動的活性化，也開展了一些專項活動，以增強6S管理的活動效果。
3.6S推進活動應避免的誤區
6S管理活動在很多企業都有推行，但真正取得成效的企業并不多，原因在于在實際的推進過程中，存在以下誤區，這是廣大企業在在推進過程中必須深刻認識的。
（1）思想上高度重視，行動上馬馬虎虎
6S管理的先進性不容置疑，對施工現場的成效也是有目共睹，所以很多企業的高層都希望借此來提高本企業的管理水平，有的甚至不惜重金請來咨詢公司進場輔導。但普遍存在的一個問題就是：方法我引進來了，甚至人我也請過來了，剩下的事情就全權委托咨詢公司或者下級干部，口頭上喊得很兇，但行動上卻顯得不夠重視，領導最多不過是聽聽匯報，罵罵人，沒有真正深入到施工一線，了解實際的困難。只是不停地要求施工隊長、班組長，當他們不能按時完成顧問或者推進辦安排的各項工作時，就開始責備他們?，F場管理要求我們遵循“三現”的原則，采用持續改善的思想，不斷追求現場的提升。現場管理包含了很多內容，但其中很重要的一條就是管理人員必須親自到現場去巡視，去看、去聽、去了解，然后親自動手進行改善，或者親自幫助他們改善。
6S管理看起來簡單，但也正因為其“簡單”，所以真正要做好，甚至長久維持，絕不是一朝一夕的事情。因為6S管理的成效，最終是需要借助員工行為習慣的改變來達成的，形成素養，而行為習慣的改變不是一天兩天，也不是做幾場培訓，喊幾句口號，貼幾張標語，簡單做幾件改善就可以達成的。硬件的變化可以通過投資、通過集中某些資源來達到，但軟件（思想意識和行為習慣）需要不斷的培訓教育、不斷地監督檢查、不斷的熏陶才會取得效果，所以各級領導干部，特別是施工一線的中基層干部，必須首先改變自身的意識，以身作則，率先垂范，以實際行動影響和改變員工。
（2）將6S管理作為一個階段性的任務來推進
海爾集團的張瑞敏曾說過這樣的一句話“把一件簡單的事情做好就是不簡單”，他甚至舉例說“叫一個日本人一天擦六遍桌子，他會不折不扣做下去，但叫一個中國員工一天擦六遍桌子，也許就是第一天六遍，第二天五遍，到后來就干脆不擦了”。正如上所述，改變一個人的習慣不可能一蹴而就，所以，6S管理必須持續不斷地開展，這也就是為什么說“6S只有起點，沒有終點”的道理所在。
（3）小部分人參與，大部分人旁觀
任何事情，僅靠一己之力是不可能做得好的，6S管理概莫能外。如果僅僅把6S成功與否的寶完全壓在顧問公司或者推進辦以及各級管理干部身上，不能充分調動廣大員工的積極性，就不可能把這項活動做好。為此，必須成立以班組為主的6S活動小組，建立小組活動看板，發動員工自己查找自己工作區域或工作過程中的不合理，自己尋找改善方法并盡可能自己動手實施改善，這樣一來，員工不僅能夠參與進來，而且對于自己親手制作的改善成果也會很用心地維護。只有這樣，才能確保事事有人做，人人有事做，實現長效管理的良性循環。
（4）施工任務緊，沒有時間做
這是很多中基層干部對待6S管理活動的態度。殊不知，細節決定成敗，如果現場管理不到位，任何一個細小的失誤，輕則給施工帶來不便，重則可能發生重大事故，如物品的隨意擺放，就會需要更多的尋找時間；一個螺絲的松動，就有可能引發設備故障；一根電線的隨意搭接，就有可能導致重大的安全事故，這樣的事例可以說舉不勝舉。
（5）施工人員素質低，流動性大，做了也白做
這也是很多企業做不好6S或不做6S的“最充足理由”，可是我們有沒有反過來想一想，正因為員工素質低，我們才更需要抓基礎管理，通過這樣的活動，逐步提高他們的素養；正因為員工流動性大，我們才需要形成一系列的作業標準和行為規范，這樣可以減少我們培訓新員工的成本和管理的成本。更何況，“員工素質低”根本就是錯誤的認識。我承認部分員工的文化水平不高，但這并不能代表他們的素質不高。通過我公司一年多來的6S推進實踐證明，一些人原本認為的素質不高的員工，在整過活動過程中，表現出了極高的素養，不僅做出了很多令人拍手稱奇的優秀改善，而且也通過這樣的活動，挖掘出一批優秀的基層管理班組長，正是他們兢兢業業的工作，給我們的施工現場帶來了巨大的變化。
4.灌漿工程中取得的成果
項目部通過改變人的思考方式和行動品質，強化規范和流程運作，進而提高項目部的管理水準。邀請專業顧問老師手把手講解，積極開展紅牌作戰、制定TPM提案運營規則、連續數天為所有管理人員及機班長進行管理要點培訓、導入班前會及交接班制度等辦法推行，并建立各項檢查、監督以及考核機制，廣大工作人員積極性及素質得到很大提升。
通過對6S可視化管理不斷開展，項目部整體施工進度有較大提高，辦公區域內各標準做到統一規劃、統一設計、統一布置、統一制作、統一維護提高。確保項目部辦公區域整潔、美觀。各部室辦公室內布置合理、采光充足，設施、物品、資料等擺放規范合理；各機組每月灌漿米數由以前1200米/月達到目前最少每個機組1800米/月，無質量、安全事故發生，設備日常維護保養正常，利用率得到提升，材料、工器具及時回收倉庫，盡可能減少浪費，降低經濟成本，經過對施工作業人員的不斷要求，作業人員現場素質得到明顯提高，為項目部打造出精良的灌漿施工隊伍，提升了項目部整體形象素質，得到了社會各界的好評，在錦屏一級水電站眾多施工單位中，唯一一家安全文明施工一級單位，且連續三年保持不變，在涼山州地區也是唯一一家獲得“涼山州州級安全文化建設示范企業”的施工單位，以上成績都歸工于開展6S可視化管理的成果。
