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中學績效考核方案范文1
一、強化考核領導、完善組織機構
為切實加強績效考核工作領導，學校健全了考核領導機構，成立了學校績效工資考核分配及實施領導小組，由校長任組長，領導小組成員由學校黨、政、工和教研組長以及教師代表組成，教師代表占1/3。考核小組成員由教師推薦，學校審核，并在校內公示一周，報教育局審批?？己祟I導小組職責明確，分工負責，團結協作，為績效考核工作提供組織保障。領導小組負責對教師的績效考核的分配、發放和解釋等方面的工作，確?？冃ЧべY公平、公正地分配實施。
二、強化政策宜傳、統一思想認識
為保證教師績效工資考核工作的順利實施，學校自去年以來，及時認真學習傳達各級相關文件和會議精神，不斷加強政策宣傳，進一步提高和統一全校教職工思想認識。在政策宣傳上，宣傳到位，解釋透徹，對教師不理解的作深人細致的政策宣傳、解釋，讓政策深人人心，使教職工理解、支持，并加大學習宣傳力度，嚴把政策宣傳關，不誤傳，并通過政策宣傳和解釋工作，積極引導學校領導和教師轉變觀念，深刻認識這項改革的重大意義、深刻內涵和精神實質，為實施好義務教育學?？冃ЧべY改革奠定扎實的基礎。
三、強化考核規范，注重考核合法
在制定、完善方案的過程中，首先由學校行政班子集體反復研究，形成初稿。其次由考核領導小組反復醞釀，逐條討論，形成統一意見。再次將考核方案交全體教職工大會討論，充分讓每位教職工在大會上就方案發表意見，人人表態，使教職工積極參與到其中，對會上大多數人提出的合理意見進行采納。最后將方案提交教代會審議表決，每位代表進行表決簽名，并在學校公示一周后報送教育主管部門審批。為此項工作以備各級檢查，學校加強了此項工作的檔案管理，并完善相關手續、程序。在考核過程中學校按規定的程序，分學期(或學年)進行，采取平時考核與定期考核相結合，定性考核與定量相結合，教職工自評與學科教研組評議、年級組評議、考核組評議相結合的形式，其具體程序為:一是教師進行個人總結和述職;二是組織民主測評或民主評議;三是學校績效考核領導小組對教師進行考核，并根據考核情況，參考民主測評和平時考核的結果提出考核等次建議意見;四是學?？冃Э己诵〗M集體研究確定教師考核等次;五是在校內公示考核結果，受理對考核結果有異議教師的復核申請;六是學校將考核工作總結和考核結果報教育局備案。同時，按照相關文件規定，對不能參與績效考核或考核不合格等情況進行界定，并把考核結果作為績效工資分配的主要依據，并作為崗位聘任、職務晉升、培養培訓、表彰獎勵等工作的重要依據。
四、強化考核管理，促進和諧發展
為把事關教師切身利益的績效工資考核分配工作實施好，把好事辦好，學校強化管理，穩妥推進。一是全面落實各級關于義務教育學校階段學?？冃Э己说膶嵤┪募?，堅持正確的指導思想和分配原則。并制定切實可行的考核方案，其考核方案包括:教師工作量折算方案、教師30%獎勵性績效考核方案、班主任績效考核辦法和行政人員考核辦法等。二是加強教師德、能、勤、績等方面的考核，堅持多勞多得，優績優酬，重點向一線教師和骨干教師等傾斜，對政策中的綱性規定不突破，把師德表現、承擔工作量和教育教學業績作為考核硬指標。三是考核堅持公開、公正、公平，不搞暗箱操作，將方案細則發放到每一位教師手中，在陽光下進行操作。四是在考核實施過程中全面處理學校內部不同主體之間的矛盾，對不同的崗位及履職情況進行分類客觀考核，同時，堅持個人業績考核與團隊業績考核相結合，進一步培養教師的團隊合作精神。五是堅持定量考核與定形考核相結合，以量化評價為主，質性評價為輔，并注重平時考核的記載。六是加強培訓，提高素質，以實施績效為契機，通過校本的學習培訓，著力提高教師業務水平和整體素質，增強教師責任心和事業感，激勵教師進一步肩負起教書育人的崇高使命，讓教師努力提高教學質量。
中學績效考核方案范文2
為更好的開展公司行政人事工作，立足本部門的基本工作職能，特對xx年行政人事部的各項工作進行如下設計和規劃。希望通過這些有計劃的工作能夠進一步完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，保證公司的運營在既有組織架構中進行。完成公司個職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供依據。建立及時有效的績效考核制度與機制并與薪資掛鉤，建立內部升遷制度，培養員工主人翁精神，增強企業凝聚力等等。從而提高以行政人事管理為核心的公司整體管理水平，通過行政人事部計劃、執行、落實、監督、修正工作，帶動各個職能部門的規范有效工作。
一、行政人事工作目前現狀分析
目前行政人事部雖然在原有的工作制度原則基礎上對各項工作雖有一定的規范流程但還是存在以下的重點各類問題：
1、 員工基礎信息、檔案等資料缺失和不規范。員工檔案、勞動合同等不完整。
2、 招聘工作，“招人難，留人難”直接影響正常的運營工作。
3、 員工在職期間異動工作不規范，如入職、離職、調動等本部門沒有完全把控。
4、 培訓工作，沒有計劃性和系統的組織監督。
5、 考核工作，還沒有形成考核循環管理，不能反映員工工作表現。
6、 薪酬管理工作，目前薪酬制度還不健全和完善，缺少員工薪資管理的依據。
7、 還沒建立內部縱向橫向溝通機制從而難以逐步形成固有的企業文化，不能控制員工流動率及勞資關系、糾紛處理。
8、 公司人力資源調配不夠，員工工作單一積極性不能調動。
第一部分 人力資源工作計劃
一、人員招聘
xx年是公司發展轉折的一年，人力需求迅速增加，主要體現在公司結構調整，所需人員進一步增加。而明年二期項目的啟動無論在原有經營范圍還是擴張的部分需求將進一步提升，所以人事行政部應逐步完成公司的招聘計劃。利用公司的招聘、薪酬政策和春節后人力流動高峰期的機會，補充基層員工和基層管理，尤其是本行業高端人才和優秀基礎人才，作為人力資源的更替、補充和培養儲備。公司目前處于變動改革期，xx年總體目標首先要保證滿足崗位需求，然后再考慮人才儲備，實現梯隊建設。具體招聘崗位、人數等需要根據各各用人部門要求確定。
1、計劃采取的招聘方式：以現場招聘會為主，兼顧網絡、報刊、推薦等。
2、具體實施方案：①多參加各類費用低或免費的招聘會或校園招聘會，非基層管理員工和技能員工采用網絡或報刊。鼓勵員工間的轉介紹，但關鍵崗位或管理崗位原則上不接受推薦。②今后針對校園招聘基層崗位會以實習生名義進行，一是能擴大招聘成功的機率，二是能為日后發展培養管理儲備，三是可以采用輪崗機制進行旺淡季合理的人員崗位調配。
3、招聘過程管理按既定的招聘管理制度進行，行政人事部與職能部門進行充分溝通原則上應提前一個月對人員需求進行計劃招聘。
4、計劃發生招聘費用：根據實際情況而定。
二、員工培訓
1、培訓工作主要分為：新員工入職培訓、員工在職崗位培訓
2、具體實施方案：①新員工入職培訓，根據招聘情況原則上在一個月內完成，課程安排在原有的基礎上再優化，并做好跟進工作，同時給予學習的知識進行考核。②員工在職崗位培訓，主要針對員工工作中的技能或員工間存在的不良工作情緒氣氛由行政人事部開發課件培訓或外訓來不定期進行。③管理員工培訓，基層管理干部的培訓是提升管理水平的途徑和方法，我們要改變過去被動的學習方式，從要求學到主動想去學，因為隨著公司的發展壯大，我們總會出現管理瓶頸，所以我們基層的管理層干部的知識更新要能跟得上公司的發展速度。具體的培訓形式有授課、讀書寫心得體會、集中學習演講等，課程以領導力、執行力、管理等方面為主，要求每月中旬(15日前后)開展一次半天以上的集中培訓。
3、培訓費用：全年控制在5000元以內。
三、績效考核
績效考核工作的根本目的不是為了處罰不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法，建立公平的競爭機制，從而推進企業的發展。目前公司績效考核制度沒有具體形成，但在實驗過程中沒有達到預期的效果，主要是由于對績效考核工作沒有給予高度的重視，月度計劃總結評分有一定的隨意性。
1、具體實施方案：①xx年1月中旬前各職能部門依據目前工作現狀與行政人事部共同確定各崗位的考核指標，行政人事部進行梳理。②xx年1月底完成對《公司績效考核制度》和配套方案撰寫，提交廠長及各部門主管進行審議并修改于2月中旬前通過。③xx年3月開始對修改完善的方案全面實施績效考核。
2、實施目標注意事項：績效考核工作涉及各部門員工的切身利益，因此行政人事部在保證績效考核薪酬體系鏈接的基礎上要做好績效考核根本意義的宣傳。從正面引導員工用積極的心態對待績效考核?？冃гu價體系是一個循環的管理行為有制定、執行、監督、修正、在制定的過程，在操作過程中難免會出現一些意想不到的困難和問題，應聽取各方面個層次人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。
四、員工關系
員工關系工作的成效，很大程度反映在員工隊伍穩定性上，員工關系應該包括企業和員工、上級和下級、員工和員工之間的關系，妥善處理好員工關系不僅是公司良好社會形象打造的一個方面，更是企業尋求長期發展的重要支柱。
1、具體實施方案：①建立內部溝通機制：行政人事部在xx年加強與員工面談的力度，員工面談主要在員工轉正、調動、離職、調薪、績效考核或其他因公因私出現思想波動的時機進行。也可以有針對性地對與員工進行工作面談。目標標準為：每季度面談員工人次不少于5次，而談掌握的信息必要時應及時與員工所在部門主管進行反饋，以便于根據員工思想狀況有針對性最好工作。②建立規范使用工作聯系單，部門間的信息傳遞多用口頭傳達，容易造成因一方忘記而導致工作疏忽和責任不清，從而造成個人誤會與矛盾，不利于工作的開展，行政人事部在xx年1月底前完成對使用工作聯系單的規范。③員工懇談會是員工關系匯總比較重要的一個環節，可以起到調節整個團隊的氣氛、消除員工之間或與管理層間的一些矛盾，起到提高凝聚力的作用，所以在xx年公司每季度要召開一次員工懇談會，以休閑、輕松的形式進行懇談，由員工自己報名或由行政人事部隨機抽出，由公司購置一些休閑食品，地點以公司會議室為主，也可以外出活動懇談的形式。④公布意見建議反映渠道，行政人事部公布手機號碼、電子信箱，員工可以對工作生活中的困難、意見、建議向公司反映。 五、薪資福利建立結構合理、崗薪明確、責權利相結合的分配機制，使員工的收入與企業經濟效益相結合，這是充分發揮員工的積極性、主動性和創造性的重要保證。這點上，人事行政部將根據崗位的重要性，積極與領導、部門溝通，選擇合適的薪酬級別留住有用的人才。
1、具體實施方案：①xx年中3月上旬行政人事部完成公司現有薪酬狀況分析，結合公司組織架構設置和職位工作分析，提交公司薪酬設計《公司薪酬管理制度》草案。即公司員工薪資等級、薪資結構(基本薪資、績效薪資、工齡津貼、職務津貼等)薪資調整標準方案。②xx年3月底經總經理審批通過。③xx年4月起執行《公司薪酬管理制度》
2、實施目標注意事項：改革后的薪酬體系，應以能激勵員工、留住人才為支點。要充分體現按勞取酬、按貢獻取酬的公平原則。確定職位工資，要對職位進行評估;確定技能工資，需要對個人資歷進行評估;確定績效工資，需要對工作表現進行評估。
第二部分 行政管理工作計劃
一、企業文化
xx年度要梳理企業價值觀、企業精神、經營理念，完善并明確能使員工接受的具體內容。
1、首先要營造尊重、相互信任的氛圍、維持健康的勞動關系;其次要保持員工與管理人員之間的溝通渠道暢通。人事行政部門將加強與員工溝通的力度，溝通主要在員工升遷、調動、離職、調薪或其他因公因私出現思想波動的時機進行，并對每次交流進行分析，以便于根據員工思想狀況有針對性做好工作
2、通過定期舉行一些中小型活動提高員工凝聚力
企業人心渙散，其發展必不長久。結合公司實際，除了從收入、工作滿意度等方面外也應該考慮舉辦一些中小型活動來提高員工凝聚力。具體團隊建設項目擬有：
①重要節日活動及福利發放，端午、中秋、春節..
②年度優秀員工評選及旅游。
③行政大檢查，環境、秩序工作牌等，每周每月檢查，張榜公布成績和問題，年終時給優秀部門獎勵
④優秀員工獎勵，春節年會聚餐。
二、日常行政事務
1、行政人事部計劃在xx年對辦公室管理力度進一步加強。辦公室管理的難點主要是辦公環境衛生、考勤等。
2、具體實施方案：①考勤管理。在既定的考勤管理制度下執行，有原則有標準有獎有罰，兼顧人性化管理。②辦公室環境衛生管理。針對上網做與工作無關事項等現象管理。環境衛生排班值日管理，讓大家都參與進來而不只是行政部一個部門的事情。③行政各類工作，在前項說明的既定管理制度規定下嚴格執行。如接待、資料整理(嚴格規范和執行文件資料管理制度，進行資料分類存檔，文件資料收發登記率做到100%。)辦公用品采購和使用(依據季度預算采購和領用辦公用品，耐用辦公用品，如訂書機、計算器等依以舊換新的原則領用。)
三、本部門自身建設
1、行政人事部在xx年將大力加強本部門的內部管理和規范，完善部門組織職能;提升部門員工人力資源專業技能和業務素質;提高部門工作質量要求。
2、具體實施方案：①完善部門職能：對本部門的職能、職責進行界定和分工。主要工作內容涉及：招聘、離職、培訓、人事檔案、考勤、薪資、合同、福利、激勵、考核等;我本人負責全面工作，對本部門所有工作項目負責，公司人力資源開發和各項人力資源工作的統籌、計劃、安排、組織。②提升本部門人員專業水平：行政人事部在安排各部門培訓的同時，應著力對部門人員的素質提升。
中學績效考核方案范文3
摘要:提出了績效考核中應遵循的原則,探討了進行有效績效考核的幾種做法。做法績效考核是人力資源管理的一項重要手段,正被越來越多的企業所采用。但從實際運作看,由于多方面因素的影響,很容易導致考核過程中出現問題,使考核結果出現誤差?？冃Э己说暮诵脑谟诩詈吐殬I發展,“如何善用績效管理來創造人力資源價值最大化”是企業領導層要達到的主要目標。
1工資制度改革的基本原則
1.1簡化結構,以崗定薪。打破現行的工資制度,調整工資結構,歸并工資單元,建立以崗位工資和績效工資為主的崗位績效工資制。
崗位工資以崗定薪,崗變薪變?？冃ЧべY標準則根據分公司工效掛鉤工資收入情況來確定,績效工資的分配與企業效益和個人業績掛鉤。
1.2效率優先,兼顧公平。通過科學的崗位設置和歸類排序,合理拉開不同崗位的分配差距。在調動全體員工積極性的前提下,提高關鍵崗位和有突出貢獻人員的工資水平,加大對營銷崗位的績效考核和分配激勵。提高工齡工資標準,充分體現累積貢獻的價值,增強企業凝聚力,使新舊制度平穩過渡。
1.3動態管理,市場調節。崗位工資標準和績效工資水平與企業經濟效益相聯系,上下浮動,實行動態管理。建立員工工資能升能降的正常機制。合理確定高素質緊缺人才的工資待遇,逐步與市場接軌。
1.4配套改革,整體推進。工資改革是一項復雜的系統工程,公司將逐步完善相關的綜合配套改革措施。如:機構調整,定編定員,崗位設置,崗位分析,職業技能鑒定,競聘上崗,建立一套完整的指標考核體系等。
1.5統一原則,分級管理。按照公司經營責任制管理辦法,工資分配實行分級管理。省分公司負責建立內部工資分配機制和分配方式,以及績效考核制度。通過工資制度改革,建立完整的工資管理體系,加強規范化、制度化管理,嚴格各級審批程序。
2績效考核中應遵循的原則
2.1過程公開的原則。績效考核的各項過程、各個環節必須向工作人員公開,其中包括:績效考核的內容和等次、考核的方法與程序、考核的評價與標準、考核的結果與使用以及考核的機構與職責等。只要讓工作人員對上述情況心知肚明,勢必能煥發工作人員力爭上游的責任感、緊迫感和危機感,使績效考核達到理想和目標的同一性。
2.2依據明確的原則。模棱兩可、霧里看花或含糊抽象的字眼,是績效考核的大忌。因此,績效考核中,能用量化的數據,必須量化,使人們對具體實例摸得著、看得見、算得準、記得牢,以此規范人們,什么樣的事應該努力去做,做出成效;什么樣的事應該明令禁止,不越雷池。
2.3記載詳實的原則。績效考核是一項系統工程。對本單位開展的一些重大活動,如集中學習、公益活動、參觀集會等,各主辦部門必須對參加人、缺席者有詳實的記錄,并及時上交考核部門備案,做為年終對員工綜合評價的依據。如果部門之間各自為戰,缺乏整體配合,要么缺乏記載,要么記載之后束之高閣,年終評價時缺三落四,則對職工缺乏應有的公正。
2.4雙向監督的原則。績效考核主管部門和員工之間的考核、監督與評價必須是雙向的。只有雙向監督,才能使員工深切地感到,組織上隨時都在考核自己、監督自己,要嚴于律己,積極奮進;只有雙向監督才能使績效考核主管部門體會到,員工們隨時也在監督自己、評價自己。從而出以公心,公平公正,并自覺接受員工的監督,做好本職工作。
2.5反饋修正的原則?？冃Э己说哪康脑谟诖龠M人力資源管理。提高員工的整體素質,激勵員工積極地完成階段性目標并實現全年總體工作目標。因此,績效考核并非年終算帳。其最佳途徑應該是平時考核有記載,季度考核有測評,年終考核有評價。對每季度的考核,主管領導對下屬的工作如果提出改進意見,主管領導或主管考核的工作部門應及時向當事人反饋情況,以便于及時調整和修正工作中的不足和缺憾,使工作沿著建康的軌道良性循環。
2.6公正評價的原則。績效考核工作,平時考核是基礎,年終考核是關鍵。年終績效考核評價必須具有廣泛性,才能體現出客觀、公平、公正。公正的評價主要表現在三個方面:一是每個季度的綜合測評分。
二是個人全年中的主要工作政績分解為分數之和。包括先進榮譽稱號、調查研究成果、集體主義觀念、信息宣傳狀況等。三是以當事人為軸心,對其進行360度的評價,包括本人、上級、同事、下屬、服務對象等分別對自己的評價。上述各項分數之和,按照分數的排序,即分出了績效考核的等級。
2.7獎懲掛鉤的原則。實踐表明,績效考核必須與獎懲掛鉤,否則必然挫傷員工的積極性。在獎懲掛鉤中注意把握好三個環節:一是獎項的額度要適當。二是獎賞要及時兌現。三是個人的獎懲要與團隊的獎懲相結合。
3進行有效績效考核的幾點做法
3.1做好充分準備。開展績效考核,必須事先對各個環節進行充分準備、論證,特別是要對績效考核過程中容易出現的問題進行充分估計,并研究好應對方案,盡量避免。比如在對某個業務工種人員進行績效考核時,應該任命那些掌握該業務知識和技能的人員為考核者,以避免因考核者不熟悉被考核者的業務而產生誤差。
3.2要合理設定考核目標和指標?？己四繕说拇_立要和實際需要相符,比如要進行的是晉升考核,就應重點考核員工的工作能力、管理能力和解決問題的能力。進行業績考核時,應重點考核員工的工作成績和工作態度。考核指標應在考核目標確定后,視考核目標而決定,而且要盡可能準確、明白、多用量化的客觀標準,以減少考核人員主觀心理因素的干擾。
3.3要選擇正確的考核方法和時間。開展績效考核的方法有許多種,但每種方法都有其優點和不足,在選用的時候一定要根據考核的目的、對象等具體情況,選擇最合適有效的方法。比如排序法可以避免趨寬、趨中、趨嚴等偏差的出現,使被考核者“對號入座”,鼓勵先進,激勵后進。但是如果所有員工的績效都比較好的時候,排序反倒容易使被考核者產生“大家都差不多,為什么還一定要排出個一、二、三來”的不平衡心理,從而影響員工間的關系,挫傷工作積極性?？冃Э己藭r間適合與否,對考核結果的質量有時也有重要影響。特別是兩次考核之間的間隔應當適當,既不宜過長,也不宜過短。
3.4要加強對考核人員的培訓。要使績效考核結果真實有效,就必須首先保證考核者具有較高的水平和能力。要保持考核結果的可信度和效能,就必須加強對考核者的培訓。培訓的主要內容,應包括有關考核的知識、考核方法的正確使用、尺度準確把握、容易導致偏差的原因等?？梢苑磸瓦M行模擬考核訓練,讓每一位考核人員參與考核訓練,然后對他們得出的考核結果進行分析,找出其中的偏差和錯誤。
3.5要創造良好的考核環境。是指領導要給予實際的支持,不要給考核人員施加壓力,并且保持公正。若出現對考核人員采取報復的現象應徹底予以制止和批評,使組織中的全體員工對績效考核有正確的認識,只有這樣才能減少考核人員的壓力,在考核過程中對員工的評價才能做到實事求是,增加考核結果的準確性。
3.6要賦予考核人員一定的權力。為了降低考核過程中的人為因素,避免趨寬或趨嚴現象發生,應給予考核人員一定的權力。主要是固定晉升人數、固定增加工資數額、建立考核申訴制度。在當前國有企業中,一個員工的工作業績如何、表現好壞、能否得到晉升,往往是由上級部門直接說了算,員工為自己說話的機會很少。
中學績效考核方案范文4
《The Apprentice》節目講述的是從數十萬候選人中精挑細選的16或18位商界精英，他們小有成就、雄心勃勃，來到世界最繁華的都會紐約，競爭美國地產大亨唐納德?特朗普（Donald Trump）旗下公司一份年薪25萬美元的總裁職位。節目中頻率最高的詞匯就是―You are fired！也許是因為人們都最怕聽到，所以成了風靡全美的電視熱門語。這部影片也帶我們一起在思考未來的人力資源管理模式應該是什么樣子的？用一下“終生就業的機會向終生就業的能力轉變”這句話來形容也不知道是否確切？
業績導向與能力發展并重的人力資源管理模式
《The Apprentice》中每次規定在有限的時間內完成具有挑戰性的任務，分成兩組，通過競爭的方式在每次任務中分出輸贏，對成功者總是有未知的驚喜等待著他們，而對于失敗者，殘酷的現實也會無情地解雇一個人。被解雇的人往往是由于領導能力、影響能力、團隊合作能力抑或是人際關系能力等方面的欠缺。業績和能力成為左右“You are fired”的雙重因素。
眾多的人力資源管理實戰人士困惑最多的就是關于績效考核，大多數人感覺到績效考核最終把員工的激情和動力考沒了。這里我想打個比方：農村里種地是分“肥田瘦田”的，同等條件下，如果肥田的產量是1000公斤稻谷，瘦田是900公斤，是肥田績效高還是瘦田績效高呢？在績效考核實施中，我們太多地關注于指標的數量和結果。好比足球運動員，如果球賽踢輸了，責任是應該歸咎于裁判呢，還是教練呢？領導者不應該僅僅是指標的制定者和考核者，他們應該從“裁判”向“教練”轉變，更多地關注于員工的發展，幫助員工成長，這是他們的義務。人力資源管理工作應該在完善業績管理系統的同時，積極建立能力管理體系，建立崗位素質體系和崗位知識體系，匹配能力發展與職業發展規劃；建立能力發展的支撐體系包括講師制、導師制、崗位輪換制等等。
體驗式模擬學習模式的推廣
有一次傾聽一位高級營銷人員的苦惱，這位營銷人員將本業務領域的知識進行了沉淀，整理出了類似的“客戶100問”、“行業知識大全”、“不同行業的解決方案”、“不同業務領域的解決方案”等，然后她將這些知識傳遞給下面的人學習應用。但是發現新問題又出現了，面對客戶的時候下面的營銷人員只會將傳遞的資料照本宣科，不能有效地因客戶的需求、客戶的心理等靈活變通加以應用。的確顯性知識的管理可以實現很多標準化工作的傳遞，經驗卻是很難復制的。
臺灣大學管理學院1997～1999年曾實施過名叫“咖啡大亨”的網絡競賽游戲，它讓每組成員經過“研讀市場區隔理論”－“選擇游戲分組”－“分析市場資訊”－“擬定行銷計劃”－“輸入本回合結果”－“等待對手決策”－“觀看本回合結果”－“分析報表數據”－“討論下回合決策”等9個步驟的循環實戰演練，最終獲取行銷策略性思考的深層感悟。
但是若每一個員工都在企業按照上述程序實操一番，體驗“做中學”，我估計企業已經奄奄一息了，企業是不容許太多失敗的。所以企業要盡可能的將總結出來的經驗和教訓形成一個個的“體驗式模擬學習” 程序，模擬現實學習環境，讓員工在程序中犯錯，積累經驗而減少在實戰中犯錯的幾率。把工作中的場景和經驗都做成“咖啡大亨”式的學習原料也是不可能的，企業應該結合具體工作，建立多層次的類似TWI、OJT的培訓模式，加速員工的成長。
內管理、外服務的功能提升
辦公室政治和勾心斗角式的工作在《The Apprentice》中被展現的淋漓盡致，面對企業形形的人群，人力資源部門如何做好自己的工作就顯得尤為重要了。
中學績效考核方案范文5
一、改革原有考核辦法，實行績效考核的基本設想
現代公共管理所要求的責任、效率與服務理念，最終都必須落實到承擔具體管理職能的每一個崗位和人員。因此，我們認為任何一個科學、合理的公共管理模式必須以每個崗位和人員具備以下三個基礎為條件：一是要具備清晰完整，并體現上級和關聯崗位要求的責任體系；二是具備可進行成本收益核算的高效率運作；三是為下一工作環節，即內部和外部顧客服務的信念。
以這樣認識為基礎，我們在反思分局以往的考核辦法中發現存在著三個方面的弊端：一是以往對干部實行以“扣分制”為主的考核辦法，干部只承擔不犯錯誤、不被扣分的消極責任，不出錯就能得基本分，對具體征管工作中的成績與效果難以全面評價，工作責任難以落實到位，干部的工作實績也得不到體現和確認，起不到“獎勤罰懶”的作用，容易造成“多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分”的現象，不利于干部積極性的調動。二是以往以“扣分制”為主的考核辦法難以對干部的能力、特點、工作的主動性和團隊合作意識作出科學、合理的整體評價，從而為分局人力資源的合理配置提供必要的依據。三是難以維護考核的嚴肅性。以“扣分制”為主的考核由于對工作績效缺乏科學合理的評定，演變到最后，一方面難以避免無原則的“和稀泥”，或者是科長承擔原本應由某一干部承擔的責任，另一方面為了證明考核的不走過場，又只能過多地糾纏于非關鍵考核因素，使通過考核促進管理的目的難以實現。
從消除這三個方面弊端出發，我們引進了現代公共管理中績效考核的概念，把落實各項稅務管理責任、科學衡量干部的工作實績、考核信息的實時傳遞、考核人與被考核人的雙向溝通，進而激勵干部責任意識和落實意識的提高作為績效考核主要宗旨，分局、科長和干部通過充分溝通與相互承諾，共同建立每個工作崗位的工作項目、目標以及工作要求、質量指標、時效要求等，并以干部實際完成任務的數量、質量指標作為季度考核的主要關鍵指標，每完成一個事項得到固定的分數，每月的累計得分即為每個干部的績效考核成績，并將績效考核結果按季與獎金掛鉤，實現真正意義上的多勞多得。
這樣的績效考核方式我們認為可以實現四個轉變：一是管理責任實現由“粗放化”到“精細化”的轉變?？冃Э己艘髮Ψ志指黜椆ぷ髁鞒贪垂濣c分解成事項，并將每個事項的責任分解到每一個具體崗位和個人，每一個干部對為什么做、做什么、怎么做以及相應的后果都有十分清晰的認知。二是考核思路由“避免出錯型”到“績效激勵型”的轉變，干部從只承擔不出錯的消極型責任上升為主動追求工作績效的積極型責任；三是考核辦法由扣分制為主到以得分制為主的轉變，按每個干部所完成工作項目的數量、質量進行績效計算和排列，真正做到以工作實績衡量人；四是考核對象的事后監控到實時監控的轉變。依托計算機網絡技術，對干部的每一項工作、每一個流程的工作狀況實時了解和全方位管理，無論是考核人還是被考核人都能隨時掌握工作項目的完成情況，實現考核信息的充分交流。
二、轉變觀念，形成分局上下一致的思想認識
績效考核模式能否最終取得成功，首要的關鍵在于全分局干部能否對改革考核方法取得上下一致的思想認識。我們召開各個層次的座談會，通過分局長、科長與普通干部的多向交互式的溝通交流，在分局上下基本實現了思想認識的“四個改變”和“四個確立”。
一是改變了干部只是被動考核對象的傳統認識，確立每個干部都是考核工作積極參與者的民主管理理念。考核既關系到每個干部的切身利益，更對整個分局的工作環境和將來發展產生深遠的影響。因此整個績效考核辦法不能只由上級制定、下級執行，而是應該擴大制定過程中的參與面，進行充分的信息溝通和交流，由全體干部共同確立考核的目的、項目和標準，消除干部對考核的抵觸。
二是改變了以往考核獎金按“平均主義”分配的習慣思維，徹底確立“按績效分配”的意識。獎金如果只是平均發放而不是根據干部的實際工作狀況，只能是用名義上的公平掩蓋根本上的不公平，事實上也是對干部工作實績的漠視。而這往往是大多數干部反映比較強烈的。
三是改變了以往干部考核只能以定性為主的傳統認識，確立了干部績效考核以定量為主、定性為輔的做法,通過計算機網絡的自動匯總與人工考核的結合，得以更加科學、合理地對干部工作實績予以評價，避免了人為因素對考核結果的干預。
四是改變了考核只是單純負面處罰的傳統認識，確立通過績效考核營造正向激勵氛圍的觀念?？己私Y果在獎金發放、干部任用和培訓學習等效用上的兌現，既是一種對干部工作狀況的確認，同時也是在確認的基礎上，對干部以后的努力方向形成一種目標明確的激勵導向，使考核上升為分局日常管理的一項基本內容，通過績效評價和績效管理提高整個分局的團隊工作效能。
三、扎實推進，確?？冃Э己朔桨盖袑嵖尚?/p>
為了確保整個季度績效考核工作的順利推開，在實施過程中我們充分依托計算機網絡和WGIS等軟件，分別按照制定考核目標、明確崗位責任和個人職責、確定工作項目分值、工作績效測定、兌現考核效用及信息反饋等六項內容，基本形成了一個較為科學、合理的三級績效考核模式。
在制定績效考核目標方面，我們結合對以往考核方式的辯證認識和各級干部在討論中提出的意見要求，明確提出：新的績效考核辦法，一是要實現對干部績效中關鍵指標的科學、公正評定；二是要實現與干部工作績效緊密掛鉤的激勵機制；三是實現干部工作成果與存在不足的明晰化，為干部個人和分局整體工作水平的提高提供依據。
在明確崗位職責方面，我們在前一階段制定工作流程和崗位職責的基礎上，提出首先要針對三級考核要求，明確科室工作范圍和事項。這既是一個理清職責的事情，同時也是進一步統一思想的過程。我們先由干部個人梳理，再由科長匯總歸并，提出了涵蓋全科工作內容的事項。其中一科共92項，二科90項，三科24項，四、五科各57項，外稅科59項，辦公室30項，全分局共409項。其中通過CTAIS、WGIS等軟件系統自動取數的占58%，需要人工統計的占42%。思想政治工作、文明服務工作、信息宣傳報道等公共項目則由辦公室統一制定。
在確定工作項目分值上，我們將每個工作項目的分值分為數量與質量兩個部分，其中數量的單位分值與完成工作所需時間、難易程度成正比，質量的單位分值則按相應的工作要求確定，大體上分別占40%和60%比例。確定項目分值是整體績效考核模式中矛盾最多、也是最關鍵的一項工作。每位干部的工作責任界定到一個什么樣的位置，其工作實績能否得到科學合理公正的評價與認可，他們的工作積極性和創造性能否通過績效考核得到維持和提高，事項分值的確定就是其中最關鍵的一項基礎性工作。我們一方面組織人員進行對關鍵事項的賦值進行測算、比較，另一方面對涉及到不同人員之間不同工作性質的事項，則由科長與一般干部及時溝通，充分交換意見，適當調整分工，盡量使每位干部所涉及到的事項分值基本相等，增強績效考核的合理性。對每個干部完成事項的數量不作硬性規定，由各人根據科長派工完成或主動發起完成；對質量要求則按高于基本要求、具有一定挑戰性的原則予以確定。同時對征管質量類、文明創建類等影響分局工作整體質量的則適當提高分值。初步確定后，各科對賦值情況又在科室進行了溝通醞釀，在增進干部共識的基礎上確定了各個事項的基本分值，并經過分局考核領導小組的確認，打牢了考核評分的基礎。
在月度績效測定中，我們則以WGIS、CTAIS及外掛軟件中干部每月所處理的工作量累計數為基本的數量指標來源進行得分統計，對各人涉及到的公共項目則根據科室或分局臺帳記錄給予相應得分。對質量分值，按工作數量的10%由科長進行日常抽查。對干部完成的某一事項，一般情況下視為無質量問題，如經科長抽查發現某一事項不符合標準，則該事項的質量項目就不得分甚至倒扣分。通過將WGIS等軟件中的相關取數倒入統計表格，能夠自動將每個干部的月度內工作得分予以累計形成個人月度績效。根據我分局9月份工作量的測算，由于干部之間工作數量和質量的差別，科內得分最多相差176分，最低也相差29分。這樣能夠較為準確和全面地反映各科干部工作的績效水平，也便于干部相互之間的比較，在充分展示工作能力和責任心，感受成績的喜悅時，也能通過了解工作中存在的不足和失誤感受到壓力。
在兌現考核效用上，我們立足于體現責任落實這一落腳點，結合分局對科室二級考核中提出的七項加分和八項扣獎項目，進一步加大對工作責任落實情況的監督追究力度，明確提出績效考核的結果要充分運用于以下五個方面容：一是確定考核分值和考核獎金；二是為干部的教育、培訓提供參考；三是為合理配置人員、設置崗位提供參考；四是為干部的競爭上崗、聘任錄用提供參考；五是為年度公務員考核、評先獎優提供依據。為了與以往考核辦法的平滑過渡，我們目前僅對季度考核獎中的基數部分（即2000元×科內人數）按績效考核結果發放，對超過基數部分仍按系數全額發放。同時由于三級考核的主要操作層面是科室，所以我們對分局長和科長實行連帶責任，按分管范圍內的平均值領取獎金。按此計算，三季度基數部分分局干部科內差別最大的為1880元。對獎金發放情況我們也在各科予以公示，并由干部簽字認可。由于整個方案制定過程中充分聽取了干部的意見，較為完整地考慮到了各種可能出現的情況，盡管獎金的差額不小，但干部認為真實體現了各人工作責任的落實狀況，反應相當平靜。
在考核結果的同步反饋上，對每月績效考核情況，在科內由科長與干部間的互動實行溝通，在全分局則以公示的形式讓每個干部相互了解，暢通信息溝通渠道。由于整個考核結果較為準確地反映了干部實際完成工作任務的數量和質量，實際上也就是對干部工作能力、工作積極性和責任心的一種評價和確認。因而能夠同步地向干部反饋兩個方面的信息：一是通過績效考核了解自己的在整個科室中工作任務完成的狀況，進而讓自己花費的勞動得到充分的肯定與認可；另一方面通過與科內同事的橫向比較中發現自己工作的質與量上存在的不足，以及改進的方向。對科長而言，也可以根據各人工作進展情況和科內工作的總體要求，實時全面了解各人的工作情況，合理分配工作量，形成團隊協作的效應。
四、初步的效果和進一步完善的方向
我們分局的績效考核辦法經過10個月的試運作，已取得了較為明顯的成效：
一是基層干部的工作理念得到了全面的更新。分局績效考核辦法的制定和實施，本身就是根據科學化、精細化管理的要求，落實工作責任、明確操作標準、實施制度獎懲的過程。分局各級干部在這一過程中學習和掌握的，就是不斷體現法治、責任、落實意識，鍛煉和培養團隊合作、持續改進理念的過程。
二是分局征管工作的質量和效率得到提高。我們在推行績效考核中十分注意將征管質量一級指標“六率”和二級指標“二十六率”的相關要求貫穿其中，把提高征管質量作為衡量績效考核的一塊試金石。經過近一年多的運行，分局的征管質量指標得到了較大的提高，申報率、入庫率連續保持在99.5%以上,并繼續呈逐月上升之勢。處罰率和滯納金加收率均保持在100%，清欠力度也明顯加大。
三是基層干部的工作作風得到較大的轉變。分局績效考核的一個很大特點，就是將各個事項和責任，特別是稅源管理的責任細化到崗、落實到人。各個崗位的工作人員，特別是稅收管理員不再是被動地等待科長派工，而是主動通過預警系統和“一戶式”數據尋找和發現日常管理上的盲點、弱點，通過重點巡訪、日常檢查、評估詢問等方式深化對納稅人具體情況的了解、掌握。主動管理、精細管理日漸成為基層干部的常態工作。
四是干部的基本素質得到進一步增強。隨著績效考核對干部管深、管細、管透的要求，基層干部鉆研業務、提高技能的熱情也空前高漲。分局也有意識地開展多崗位培訓和交流，提出“每個干部都應當成為本崗位的專家”?？冃Э己私Y果的充分溝通也使基層干部進一步明確工作中的優點、差距，有效確定改進目標和措施，從而為干部的全面發展提供一個更為科學的機制和平臺。
中學績效考核方案范文6
隨著浙江民營經濟的強勢崛起，浙江民營企業也進入高速發展期。2017年“中國民營企業500強”榜單由全國工商聯，浙江民營企業入圍數量高達120家，整體發展形勢明顯好于江蘇、廣東其他沿海省份。信息技術和科技創新為浙江新產業、新業態和新商業模式蓬勃發展注入了新動能，浙江民營企業轉型升級軌跡也在悄然發生著變化。建筑業、房地產、紡織業等傳統產業經受著越來越大的生存壓力，而高端制造、電子通訊等技術密集型行業面臨著前所未有的發展機遇。面對國內外經濟社會環境的變化，占到浙江經濟半壁江山的浙江中小民營企業如何順勢而為，備受政界、商界和學界關注。在改革開放之初，浙江對外貿易和外資引進一直落后于其他沿海省域。在受到外部環境所限導致運輸成本及信息成本高昂、技術和資金位居劣勢的前提下，以“溫州模式”為代表，包括寧波、金華、紹興、臺州等地市家族企業急劇擴張，迅速發展成基于小商品和大市場為主要特征的浙江經濟發展格局。浙江省政府在與中央博弈過程中采取放松管制政策，正是由于這種對地方政府部門、地方中小企業以及蓬勃萌發的市場化行為的寬容，浙江鄉鎮企業和個私經濟發展較為迅速。濃厚的崇商傳統以及長期積淀的經商經驗和經貿渠道，造就了浙江區際貿易的低交易成本特點?？梢哉f，是浙江政府的“有所為而有所不為”成就了現行體制之外的浙江民營企業，產權清晰、機制靈活是浙江民營企業的核心競爭優勢。改革開放四十年來，浙江出現一大批極具競爭力的浙江民營企業和具有創新精神的民營企業家。特別是在浙江中小民營企業的專業化分工道路上，通過“干中學”獲取創新靈感和商業智慧的企業家，雖然受多種因素所限導致文化水平不高，但務實敢闖且不息自強，善于變通、創造且精于判斷及調適，具備對國內外環境及形勢變化做出預判的能力。盡管近年來浙江正在著力打造以航空、軌道交通、新能源、現代醫藥等為為主體的“五大千億”規模產業集群，但發源于紡織服裝業、五金機械業、塑料制品業等傳統勞動密集型產業，特別是其內源資本和家族企業的起步背景及演進歷程，導致浙江中小民營企業始終具備強烈的內源性特征。
二、浙江中小民營企業全面績效管理面臨的主要問題及其根源
1.企業管理理念：
使命—戰略—目標與中小民營企業內源理念之間出現沖突，“短、快、省”已經不能適應轉型期精細化管理的發展要求。浙江中小民營企業建立及發展初期，“靈活、迅速、高效”其最直接的追求目標。一方面原因在于企業家底淺，出于成本考慮，企業不得不追求組織管理的集約化和項目實施的時效性；另一方面原因在于中小民營企業領導者素質不佳和管理水平欠缺，不具備追求卓越和建立長遠戰略、體系、方法、激勵創新等決策能力。但是隨著企業的發展，組織體系越來越龐大，企業內部不同組織之間管理、溝通和協調的需求就越來越強烈。但是從目前基于對21家浙江中小民營企業調研發現，近年來部分浙江中小民營企業提煉出諸如“能生產出滿足高端客戶的產品”的企業使命，要履行這一使命并能夠實現相應愿景，就必須達到現場管理向“精”跨越，營銷網絡向“強”跨越，盡善服務向“優”跨越，核算功能向“細”跨越，績效考核向“新”跨越的管理目標。因此，浙江中小民營企業的發展使命—戰略—目標與民營企業內源理念之間出現沖突，“短、快、省”已經不能適應轉型期精細化管理的發展要求。
2.企業發展戰略：
制定與展開的“粗線條和低參與”，導致后續執行效果與預期出現較大偏差。包含競爭戰略、發展戰略等多方面內容的企業戰略起著指引企業發展方向的重要作用。一般來說，企業戰略的制定要求高層主持和股東會成員、國內外專家、行業協會等多方參與，采用市場環境分析、SWOT分析等科學分析方法進行戰略目標的設定與分解，并緊扣分解的戰略目標制定績效評估標準及戰略執行的跟蹤調整計劃。在戰略的制定與展開的過程中，部分浙江中小民營企業采取在確定公司的五年發展規劃和年度工作綱要的前提下，以工作綱要為依據來制定部門管理方針目標展開圖，相關程序無可非議。但是從目前基于對21家浙江中小民營企業調研發現，存在以下兩大問題：一是五年發展規劃及年度工作綱要的粗線條，主要目標及措施并沒有真正體現目標的量度。二是部門展開管理方針展開圖制定的參與度低，部分企業管理方針展開圖是由部門初步提出，分管領導參加并予以確定，部門員工參與度并不高，且上層領導與基層員工的直接交流處于真空狀態，導致部門管理方針展開圖與年度工作綱要之間存在不小的偏差，部門經理和部分員工對部門管理方針目標展開圖的具體內容認可度并不高。
3.企業績效考核：
績效考核目標趨于泛化及被考核部門受控率低，績效考核形式化嚴重。首先，考核之前的基礎數據收集是制定合理績效考核目標的前提。在調研中發現，部分浙江中小民營企業的人力資源部沒有真正對各個崗位及其工作狀況進行切實調研，并了解每個部門的工作情況及其真實需求，從而為績效考核目標的確定做好前期準備工作?？己藰藴实闹贫ú粌H經歷時間短而且仍偏于草率，不同部門之間完成指標的難度不同且目前不能做到對其難度大小進行量化區分，導致考核制度及相關標準不被各部門認可。其次，考核標準應滿足適度的要求，簡而言之應該讓被考核部門“跳起來夠得到”，若是“跳起來夠不到”或者“站起來就摘得到”均無意義。但從目前狀況來看，績效考核目標不僅趨于泛化，而且不能很好地滿足適度要求。再次，提高被考核部門的可控率是順利進行績效考核的關鍵，但目前相當多的浙江民營企業各個部門均存在可控率低的問題，公司也就很難對制造部制定出合理的績效考核目標。此外，既然要考核，就要給考核部門權限。如果工作和獎金都是由公司上層說了算，考核部門沒有決定權，或者根本就不設置考核部門，那么績效管理將無法實施。但目前相當多的浙江中小民營企業的人力資源部沒有給予績效考核的決定權，制定的一些規章制度得不到各部門認可和后續配合，績效考核結果基本上是由上層領導決定，并且不同部門和員工之間的考核結果和獎懲結果均是隱蔽的。當然，也可能公司上層實際上無法給出績效優劣的確切數據，只能憑經驗估計，這也是目前浙江中小民營企業績效考核難以深入開展的重要原因之一。一旦績效考核目標缺乏科學性和合理性，被考核部門可控率低，并且考核部門憑經驗估計確定考核結果，績效結果沒有與薪酬顯性掛鉤并賦予其可比性，最終的考核必然趨向形式化，無法在實際工作中加以推廣。
4.企業激勵機制：
工資、獎金等物質激勵手段運用有很大欠缺，“能進能出、能上能下”的升遷激勵未真正形成。首先，在浙江中小民營企業績效管理中，工資、獎金等物質激勵手段運用有很大欠缺，具體體現在以下兩點：一是非生產性員工的薪酬沒有做到與績效考核結果完全明顯掛鉤（部分員工認為年終獎到底拿多少，不一定完全根據績效來確定，上層領導決定時具有一定的隨意性），從而導致部分非生產型員工產生得過且過的思想，工作激勵較弱。二是生產性員工的車間集體計件制，盡管一定程度上可以驅使車間員工之間相互監督以提高工作效率，并可以減少裁員壓力以緩解勞資關系，但車間集體計件制一旦沒有設定底薪，就會出現車間員工片面追求高產量而忽視設備維護、車間整潔等基礎性工作，給車間管理帶來一定的負面影響。其次，通過調研可以發現，目前部分浙江民營中小企業公司員工年流失率過低，僅6%~8%左右（正常一般在10%~15%），人員過于穩定的背后就存在著優秀人才難以引進的問題，再加上公司多年來中層以上崗位變動并不大，“能進能出、能上能下”的升遷激勵并未真正形成。此外，部分浙江中小民營企業忽視了競爭激勵、行為激勵、情感激勵等激勵機制多樣性，導致部分部門員工工作積極性受到影響。
5.企業信息化建設：
信息資源開發利用和知識共享難以實現，導致績效考核原始數據獲取及積累難，影響企業整體經營管理效率。近年來，大多數浙江中小民營企業建了以光纖為主干的公司局域網，配備路由器及NETERE、TENDA等交換器，在公司各廠區組建了VLAN網絡，在各廠區設置了分機房、部署網絡設備并相應配置硬件設備。但通過對基于對21家浙江中小民營企業調研發現，由于沒有采用統一的系統流程涵蓋所有部門的管理系統，只有財務等部門單獨使用的管理軟件，因此從整體來看，部分浙江中小民營企業內部的電腦、網絡等辦公設施利用仍處于初級水平，如人事、薪酬等要查詢相關信息時，需要調用具體文件夾里面的Word文件或者Excel文件，手段非常原始。這一方面表明公司生產部門相關工作流程欠規范，另一方面也直接導致整個公司的信息資源開發利用和知識共享難以實現，如出現績效考核原始數據獲取及積累難等問題，從而影響企業整體經營管理效率。
三、進一步加強浙江中小民營企業全面績效管理的政策建議
1.企業上下亟待轉變企業管理理念：
民營企業已經步入標準化、專業化、精細化管理的轉型期。浙江中小民營企業已經步入標準化、專業化、精細化管理的轉型發展期，精細化管理是適應外界激烈競爭環境和企業可持續發展的必然要求?；诮M織戰略清晰、內部管理規范和資源效益最大，精細化管理必須統籌兼顧個體利益和整體利益，并考慮到公司短期利益和長遠發展要求。對浙江中小民營企業而言，精細化管理是其實現實現跨越式發展的一道屏障，要求公司領導層認識到以下三點：一是隨著時間的推移，中小民營企業建立和發展初期“短、快、省”的歷史經驗可能成為企業可持續發展的重要障礙；二是精細化管理某種程度上排斥人治，而更加崇尚規則意識。規則包括規章制度和實施程序，它要求管理者實現從監督、控制為主的角色向服務、指導為主的角色轉變，更多關注滿足被服務者的需求；三是標準化、專業化、精細化的管理模式必然要求公司增加管理人員（非生產部門人員），并給予管理人員一份效率工資，這無論在理念上或者在實踐上對浙江中小民營企業來說都是一個很大的欠缺。
2.考慮關鍵因素，上下結合科學制定企業戰略，緊扣戰略目標合理確定部門管理方針展開圖。
鑒于企業戰略制定與展開的“粗線條—低參與—偏差大”的問題，建議浙江中小民營企業切實考慮關鍵因素、上下結合科學制定企業戰略，緊扣戰略目標、切實調研積累數據合理確定部門年度量化考核指標，提高部門經理及基層員工對企業戰略與部門管理方針展開圖的認可度。公司高層領導是一個企業的舵手，其核心任務除了明確使命愿景、制定組織戰略之外，還包括實施激勵并引導全員參與、改進、學習和創新。因此，企業戰略的制定與展開過程中，不僅要體現領導的遠見卓識，更重要的是注重基于“高層—部門經理—基層員工”的上下公司結合，這是向員工和利益相關方溝通企業的價值觀和發展方向的必經途徑，也是提高民營企業部門經理和基層員工對部門管理方針展開圖認可度的前提條件。針對部門管理方針展開圖與年度工作綱要之間存在著不小偏差的問題，解決途徑是在分部門確定部門管理方針展開圖的過程，具體內容分條款緊扣戰略目標并真正體現目標的量度。
3.切實調研加強前期基礎數據積累，制定合理的績效考核目標，提高被考核部門受控率，設置專門的績效考核管理部門，真正把績效考核落到實處。
績效考核的主要觀測點在于“清晰、可控；規則、條例；細節、底線；客觀、量化”等要素。首先，清晰、可控是績效考核是企業精細化管理過程中應該達到的要求。其次，實現清晰、可控需要依賴規則和條例。再次，在具體實施過程中要有底線意識和最低標準。最后，細節和底線要盡可能以客觀量化的方式來達成。鑒于制定考核目標的前期基礎數據缺失———績效考核目標趨于泛化并難以滿足適度要求、被考核部門受控率低———績效考核“權力下放”困難與收入隱蔽化以及績效考核形式化嚴重的問題，建議浙江中小民營企業切實調研加強前期基礎數據積累，制定合理的績效考核目標，提高被考核部門受控率，設置專門的績效考核管理部門，真正把績效考核落到實處。這里要注意兩個問題：一是針對轉型期的上規模的民營企業來說，切實調研加強前期基礎數據積累，客觀上要求設置專門的績效考核管理部門來完成。因此，公司上層必須給予績效考核管理部門一定的權限，讓其充分發揮主觀能動性做好基礎數據調研、考核標準確定以及績效考核結果評定等工作。二是切實提高被考核部門的可控率。
4.工資、獎金等物質激勵
“顯性”與績效直接掛鉤，充分運用信任、情感、獎懲、行為等多種激勵方式，真正形成“能進能出、能上能下”的公平競爭環境。針對大多數浙江中小民營企業而言，要實現工資、獎金等物質激勵“顯性”與績效直接掛鉤的目標存在非常大的困難。建議浙江中小民營企業采取漸進式改革方案，可以首先在一定范圍，一定程度上實行工資、獎金等物質激勵“顯性”與績效直接掛鉤，以達到最終實現工資收入透明化的目標。針對生產性員工，可以選擇“底薪+計件”的“萬能”報酬模式，這樣可以避免片面追求高產量而忽視設備維護、車間整潔等基礎性工作的局面。此外，充分運用信任、情感、獎懲、行為等多種激勵方式，真正形成“能進能出、能上能下”的公平競爭環境。其一，信任激勵，即激勵主體運用尊重、支持、鼓勵等情感來實現激勵目標。其二，情感激勵，即企業領導者要及時了解并主動關心員工需求以建立起良好人際關系，從而營造出相互信任、團結融洽的工作氛圍。其三，行為激勵，樹立員工標桿有利于企業形象提升，從而起到強烈示范作用并引導其他員工的行為。其四，危機激勵，即適時灌輸危機意識，以此有效地激勵員工自發地努力工作。此外，盡管信息化建設迫在眉睫，但不少浙江中小民營企業擔憂陷入“高投入”和“低回報”的怪圈。鑒于此，建議浙江中小民營企業根據效益原則和實用原則，統籌規劃制定信息化建設方案，分步提高企業信息化建設水平，以適應中小民營企業管理工作現代化和科學化發展要求。
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