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市場部規劃方案范文1
對于一名想從事營銷工作的畢業生來說，主要有兩個職業選擇方向：一個是進入銷售部做銷售人員，另一個是進入市場部做一名市場人員。兩個選擇方向，其工作任務和工作內容不同，對畢業生的技能要求也不同，今后的職業成長道路也不同。我結合自己多年的市場部工作經歷，對有意從事市場工作的大學畢業生，就如何做好市場部的工作，談談我的看法。
了解市場部
市場部是進入買方市場后，企業為了應對激烈的市場競爭，專門設立的一個重要職能部門。在企業中，營銷工作占主導地位，為了保障營銷工作的順利開展，一般會相應設置兩大職能部門：銷售部與市場部。有些企業還從兩大基礎職能部門中細分出一些專業部門，如：招商部、客服部、培訓部等。其中，市場部的主要職能是：收集信息、營銷策劃、工具提供、督察提升等。
1．收集信息。市場部需要能在復雜多變的市場環境中，準確把握市場發展脈絡與趨勢，清晰分析市場競爭格局，深刻洞察消費者需求，并從中找到企業生存發展的土壤所在，這就要求市場部對行業、競品、消費者的信息有詳細的了解和把握。因此，信息的收集、整理、分析是市場部一塊重要工作內容。
2．營銷策劃。在基于市場實際和消費者深刻洞察的基礎上，市場部人員要結合市場、消費、產品等3個維度，對企業的產品、品牌、廣告、推廣、促銷等進行系統策劃。為銷售人員的工作展開，設計好“作戰地圖”，準備好“戰斗工具”，提供有力的“火力支援”，并幫助和指導銷售人員打贏營銷戰。
3．工具提供?；谙到y策劃基礎上的營銷工具的打造，是市場部另一項重要工作職能。市場部提供的營銷工具可以分為兩類，第一類是“重型武器”，如報紙廣告、電視廣告、廣播廣告等；第二類是“戰術武器”，如DM、話術、POP等。銷售人員在市場部提供的這些營銷利器幫助下，能夠更加有效地鎖定目標，取得營銷戰的勝利。
4．督察提升。市場如戰場，瞬息萬變。市場部人員不能只侍在辦公室里繪制地圖和打造武器，要到市場一線走一走，深入調查，及時發現方案與實際目標的偏差，銷售人員對方案的執行力度，以及他們在市場中遇到的阻力。然后再根據一線實際，及時作出總結、糾偏與調整，以變應變，取得市場攻奪的勝利。
市場部的主要工作
因每個公司的組織架構不同，其市場部的工作范疇也各有差異。一般來說，大公司的職能部門設置比較細，部門職能更加專一，對人員的專業能力要求更高，而小公司的部門設置比較粗放，部門職能更加寬廣，對人員的綜合能力要求會比較高。因為99%的公司都是中小型公司，因此今天主要談談中小公司市場部的主要工作：
1．市場調查工作。知已知彼，百戰不殆。市場調查工作就是要搞清敵情，客觀地了解和把握天時、地利、人和等綜合情況，為制定切合市場實際的營銷方案提供情報支持。市場調查的方向主要有：競品調查、行業調查、消費調查等3個方面。
2．營銷策劃工作。根據市場調查所撐握的信息，制定相應的營銷作戰方案，然后根據方案，組織人、財、物等資源，實現企業的市場營銷目標。營銷策劃工作是市場部的一項重點工作內容，這項工作的好環決定著許多工作的成敗，意義重大。營銷策劃主要包括：產品策劃、廣告策劃、促銷策劃、推廣策劃、招商策劃等幾項重點工作。
3．品牌建設工作。企業要想持續生存和發展，品牌建設必須跟上，通常企業會把品牌建設的任務交給市場部。市場部必須結合市場競爭環境、消費需求現狀與走勢、企業資源與實力、產品規劃及特點，對品牌定位、核心價值、品牌形象、品牌管理、品牌營銷等進行系統規劃，然后在企業所有工作環節中進行貫徹實施與督導。
4．市場推廣工作。產品上市與推廣是市場部與銷售部需合力配合完成的一件重點工作。產品要順利上市實現銷售，必須打通兩條通路：一是信息通路，二是物流通路。信息通路是解決消費者想不想買的問題，物流通路則解決消費者能否買得到的問題。打通產品進入消費者心里的信息通路，就是市場部要做的市場推廣工作。
5．廣告傳播工作。廣告策劃與傳播投放是市場部的一項重要工作。廣告策劃創意的好壞，直接決定了產品上市啟動的時間、費用和成敗。此外，廣告工作也是企業投入資金的重頭所在，對企業的影響很大。廣告是產品與消費者之間進行溝通的載體，要求市場部對產品、競品、消費者、媒體、廣告創意等，都有深刻的了解與把握。
6．設計制作工作。設計是市場部所做的視覺傳達工作，視覺傳達搞好了，可以促進品牌、產品與消費者之間的順利溝通，并給消費者留下良好的印象，有利于產品順利打開消費者的心扉。設計通常包括：品牌形象設計、包裝設計、推廣物料設計、店面形象設計、終端包裝設計等，這些不同設計形象串在一起，可以讓消費者對品牌留下一個基本的形象認識。
什么人適合市場部
如果你想進入市場部工作，可以先對自已的性格、能力、特長、潛質、愛好等進行一下綜合分析，看看自己與市場部相關工作的匹配度如何。如果匹配度高，你又喜歡這樣一份工作，那么你的職業成長可能就會快些。
一般來說，具有以下幾種性格和行為特征的人比較適合市場部：
1．善于思考的人。市場部多是側重于觀察、分析、思考、總結等腦力勞動，隨時都會面臨新的市場、新的機遇與挑戰。不斷面對問題，不斷解決新問題，是市場部的一種工作常態。這就要求市場部工作人員能善于分析與思考，能在復雜多變的市場環境中把握住問題的本質所在，并能找到有效的解決方法。
2．深入一線的人。市場部工作人員稍不注意，就容易養成天天呆在辦公室里紙上談兵的壞習慣。市場一線確實比較辛苦，沒有泡在辦公室里舒服，但一線是所有問題的最終發生地，深入到一線才能接觸到市場實際，看清問題的本質。相反，離市場越遠，越容易霧里看花，看不清問題的本質，也就找不到解決問題的有效方法。
3．虛心學習的人。作為一個輸出策略、方法和工具的智力部門，市場部人員必須具有豐富的知識和閱歷，這樣才能站得更高，看得更遠，才能對問題把握得更透徹。市場部人員與消費者接觸的機會是有限，因此，對銷售人員和其他人員的建議要虛心聽取與分析，從中找到有益的部分。
市場人員必備基本功
洞察力、整合力、表達力、協控力，是從事市場部工作需要具備的幾項基本功力。有了這些功力，才可以更好地發揮你在市場部乃至整個企業中的地位與作用。
1．洞察力。洞察市場發展之勢，消費需求走向之勢，競爭格局變動之勢，企業資源優劣之勢。在復雜變化的市場環境中，找準企業的立足點與突破點，在變動的環境中找到不變的主軸，在不變的定位中充分利用變化的力量，動靜結合，找到一條企業發展的陽光大道來。
2．整合力。整合資源特別是整合無形資源的能力，是檢驗市場部工作人員功力與智慧的一個重要指標。我們常被有形的人、財、物資源所束縛與局限，當我們跳出有形資源這個框框，去審視我們周圍的無形資源時，便會發現，我們可以不用花錢就可調度與借用的資源非常豐富，歷史、文化、風俗、習慣、民族、消費心理、時勢、潮流，乃至一個傳說，一句口頭禪和順口溜等等，都可以借來為我們所用，成為幫助我們致勝的一個有效無形資源。
3．表達力。市場部人員要有兩種表達能力：一是書面表達能力，即寫作能力；另一個是口頭表達能力，即溝通能力。有了好的寫作能力，才能把想表達的東西整理成書面形式，以便進行內外部交流與溝通。有了好的溝通能力，才能順利地向團隊成員清晰生動地介紹你的策劃思路及預期效果，這樣你的方案才能得到團隊更好的理解、支持、配合與執行，才能提高方案的實施效果。
4．協控力。團隊作戰中，最難的是統一作戰思路與步驟，只有思路與步子統一了，戰斗力才會增強。市場部人員要起到很好的溝通協調、參與控制的作用，以讓團隊成員明白策劃思路與方法，從思想上保持一致性，并能動態參與方案執行。同時，市場部人員還要根據實際情況，對方案進行相應調整與調控，以保證方案能切實執行。
三年之內你能出位嗎
做好自己的職業定位與規劃，可以讓自己方向清晰地前行。在與很多大學生聊天時，我發現具有清晰職業規劃與定位的畢業生并不多，很多人工作幾年后還沒有清晰地規劃，只跟著感覺走。這樣就很容易導致職業上不能有效的銜接，沒有職業技能的持續累積效應，幾年后和幾年前剛畢業時，職業的含金量沒什么大的提升。
作為一員剛踏入市場部的畢業生，首先要根據自己的具體情況，找到自己從市場部的哪一塊工作入手更適合，然后以這個工作為支點，在工作中迅速學習和豐富自己，逐步強化和拓寬自己的職業能力。新人要踏實工作，潛心積累，在前三年就要把自己從事市場部工作的基本能力煅煉出來。
從事市場部工作，除了自身的性格、素質等先天條件外，進入市場部后的學習和提升也十分重要。市場部是一個對專業能力要求比較高的智力型部門，因此，市場部新人需要通過學習，不斷提升自己的專業能力。作為一名市場部新人，可以先從寫作水平、策劃水平、營銷能力、溝通能力這幾個方面的提升入手。
市場部規劃方案范文2
一、兩個部門對是否應該分離有分歧
應該說，這是市場部與銷售部產生協作問題的起源，至今還有眾多的國內企業沒有劃分市場部和銷售部，另外還有很多的企業正在分離或者分離后不久，可以說分離前的整合工作沒有做好，就必然會面臨分離后兩個部門在協作上產生問題。
市場部和銷售部的分離，往往是從銷售部中分離出來，將原先屬于銷售部的職能、權利劃分出來單獨組成市場部，因此銷售部總會認為不應該分離，他們認為不分也能做好該做的工作，分離反而將事情搞復雜了；帶著這種情緒，他們對組建的市場部一直帶著敵視的態度，從而使兩個部門之間的協作問題從市場部成立開始就存在，這種現象在國內企業之中普遍存在，包括部分規模較大的公司。
二、兩個部門對在企業中的地位有分歧
企業自市場部和銷售部分離后就一直在爭論：到底哪個部門更重要？在國內企業的發展過程中，銷售部一開始就存在，而市場部往往是后來才設立的，因此挑起這個問題爭論的基本上都是銷售部門，很自然，這是對其原有權力的一種分化，那么分清誰的地位更重要，將有助于獲得更多或者維持原有的權力。這是貫穿于兩個部門之間協作問題的核心因素，其他因素大都是由此延伸而來。
銷售部的理由很充分，企業的江山可以說是銷售部打下的，自然銷售部應該占據更加重要的地位，銷售部在企業決策中應該更有決定權；而市場部也有理有據，市場環境變了，企業要有更大的發展，就必須要由市場部做出更準確的戰略規劃和更專業的市場推廣，這關系著企業的存亡，當然市場部的地位更重要。這個問題要爭論清楚是不可能的，但從實際中來看，就造成兩個部門在配合上相互抵觸，在企業的運作過程中，不斷伴隨著這種爭吵聲，往往需要老總出面解決一些具體的沖突。
三、兩個部門對人員的薪酬待遇有分歧
一般而言，市場部人員的基本工資高于銷售人員，而銷售人員的總體收入高于市場部人員，因此這個問題在很多企業成了兩頭不討好的難題。市場部人員認為他們的總體收入不如銷售人員，事情做得再多也只能拿一份固定的薪水，積極性提不起來；而銷售人員認為市場部人員的基本工資高于他們，從一開始就不公平，他們的總體收入較高是全靠自己努力干出來的，完全是應該的，相反還應該增加基本工資水平。
很多企業對這個問題特別苦惱，因為這兩種類型的人員在薪酬上的標準是不同的。市場部人員的薪酬往往是按照人才市場的標準，如果薪水不高就無法招聘到高素質的市場人員；而銷售人員的薪酬標準往往是企業自行制定，采取的是高提成/獎金形式，很難形成統一。因此這些心理因素就成了隱藏在各部門協作之中的“暗礁”，往往工作效率不高還很難找到原因。
四、兩個部門對承擔的責任/壓力大小有分歧
銷售部認為他們承擔的責任和壓力更大，因為他們的收入跟銷售指標直接掛鉤，變動部分的比例很大，賣一件貨得一份收入，如果無法達成銷售指標，除了收入減少之外，還面臨被辭退的風險，不象市場部人員干好干壞都能拿到一份穩定的薪水。
而市場部則認為他們承擔的責任和壓力更大，因為他們要負責為決策層提供正確的戰略規劃，要直接調配使用企業大量的資源（如廣告費），這些都是直接關系企業生存的大事，萬一處理不好就會給企業造成致命打擊，因此他們做事都是如履薄冰，絲毫不敢松懈，這種壓力不是銷售人員能夠體會的。
造成這種差異，是由于兩個部門看問題的角度不同，銷售部的認識來自于自身天天奔波在外的直接感受，而市場部的認識則來自于部門在企業中的重要性，但實踐中這種差異被放大了，成為造成部門協作問題的另一層心理因素。
五、兩個部門對考核指標有分歧
銷售部的考核指標是銷售人員引以為豪的重要標準，他們的指標都是非常“硬”的參數，比如銷售量、銷售額、回款額等，他們甚至認為對公司最重要的指標都壓在了他們身上，因此對公司貢獻最大的是他們。在這點上他們認為市場部很輕松。
市場部由于并不直接參與產品的銷售，在一些環節上無法直接掌控，因此企業往往感覺很難給他們設定定量的考核指標，而定性的指標又顯得難以客觀評價，比如積極性、合作性、服務質量等，最多加上品牌知名度這類難以衡量的指標，這種情況造成銷售部門認為不公平，市場部在沒有壓力下的工作成效有限，對銷售部的實際工作支持不大。
六、兩個部門對了解市場的程度有分歧
這個問題也是市場部和銷售部之間的爭論重點，其尖銳之處在于銷售部認為市場部所作的市場研究只是“花架子”，他們只知道坐在屋子里研究一堆數據，對市場中實際發生的事情根本沒有感覺，所以他們所作的結論也是沒有多大價值的。
在這個問題上，市場部堅持任何結論都必須要由可靠的數據提供支持，同時他們認為自己可以運用一套專業的分析工具從一堆雜亂的數據中做出可靠的結論，銷售部的指責是沒有道理的，他們只是完全憑感覺做的結論，必須要經過數據的驗證才可靠。這個爭論集中反映在營銷推廣的方案制訂上。
七、兩個部門對應該承擔多少職能有分歧
這個問題涉及到權力分配，在各個企業中的具體處理不同。一般而言，銷售部總是希望能夠獲得更多的職能，包括廣告投放、促銷、推廣活動、策略規劃等，其理由一是可以對銷售提供更加直接的支持，提高對市場的反應速度；二是盡量減少部門間的協作環節，提供工作效率。而市場部則更多的是從規范化和專業化的角度出發，要求掌控戰略規劃、品牌管理、廣告促銷、市場研究等職能，其理由一是市場部具有非常專業的人員，可以運用專業的分析方法做出科學的結論；二是市場部可以從全局的角度進行研究，有利于做到對資源的整合，這些都是銷售人員單純憑感覺無法做到的，他們應該需要市場部提供更多的專業支持。
八、兩個部門對應該使用多少費用有分歧
這個問題牽扯到在資源分配上集權和分權的比重，嚴格來講不是這兩個部門之間的分配，而是企業總部和分支機構之間的權力分配，但實際運作中往往直接表現于市場部和銷售部的爭端。其爭論的焦點在于，若由市場部使用的費用過多，一是對市場部的專業能力和人員配置提出了更高的要求，往往無法滿足；二是削弱了銷售一線對市場的反應速度和對區域推廣的針對性，不利于把握機會。另一方面，若由銷售部使用的費用過多，一是在專業性上有較大欠缺，不利于資金使用的效率；二則是降低了企業整體推廣的實力，在資源上無法進行整合。
實際運作中兩種情況都存在，由市場部主導費用使用的企業，要求所有的推廣方案都要由市場部制定或者審核，費用計入銷售部各分支機構，其問題在于市場部的方案往往得不到銷售部的支持，無法有效執行下去；而由銷售部主導費用使用的企業，所有區域推廣方案都由分支機構自行制定，然后交由銷售部審核并備案，其問題在于市場部對銷售部分支機構的推廣活動不清楚，在制定整體推廣活動時往往與區域推廣活動重疊，造成資源浪費，也無法與區域推廣形成整合之勢。
九、兩個部門對推廣活動的成效有分歧
銷售部總是認為市場部策劃的推廣方案根本不符合市場的實際情況，對銷售的增長作用不大，尤其是渠道促銷活動，比如在禮品的選擇上，市場部選擇的品種往往得不到經銷商和批發商的青睞，使促銷效果大打折扣，從而要求將推廣方案交給他們自己制訂。
市場部則認為銷售部各分支機構總是從各自的區域來考慮，他們只對提高銷量感興趣，而對提高鋪貨率、品牌知名度、建立分銷網絡等都不重視，不利于市場基礎的建設，因此市場部策劃的推廣方案是考慮了綜合因素而出臺的，將更有利于企業的長遠發展。
十、兩個部門對工作方式有分歧
銷售部的工作方式主要是以和客戶的溝通為主，直接面臨市場，對市場環境有最切身的感受；市場部的工作方式則是以分析為主，通過對大量數據的收集、整理和分析，從中發現最本質的原因，并提出可靠的結論。
銷售部認為市場部的工作方式過分注重了數據，而忽略了市場本身，所作的都是與銷售沒有直接關系的事，只會坐在辦公室里搞出一些不實用的報表，不斷給銷售人員帶來麻煩；市場部認為銷售部過分依賴了直覺，得出的結論不可靠，而且工作的方式不規范。這種分歧反映在雙方對彼此的工作都無法互相認同，在執行上缺乏配合。 第二部分 市場部與銷售部協作問題的淺析
一、企業文化的因素
這是影響市場部與銷售部之間協作的一個關鍵因素，它是潛移默化形成的，企業在由小到大的過程中，都會自然形成特定的企業文化，并深入到每個部門和員工的意識中，而“銷售部重于市場部”的意識，就是大部分國內企業在發展過程中形成的文化，包括一些大型的企業。
這些企業在發展初期沒有龐大的組織機構，其核心部門就是銷售部，企業的生存和發展全都依賴于銷售部門將產品順利地銷售出去并收回貨款，長此以往銷售部門就建立了在企業中的核心地位，銷售人員的收入最高，說話的分量也最重。
而隨著企業規模的膨脹，銷售部門無法承擔更多的職能，市場部門的組建逐漸成為必然，此時就正是兩個部門之間產生矛盾的起點，因為銷售部的職能和權力受到了削弱。國內一家著名食品企業在營業額達到6、7億元時才組建市場部，剛成立時受到了銷售部的極大排斥，協作問題的產生大都基于這種情緒上的抵觸。
二、企業戰略的因素
很多企業在戰略上沒有對市場部和銷售部的地位進行合理的定位，盡管在形式上劃分了兩個部門，但企業的管理重心并沒有確定，兩個部門不明確公司的整體運作思想，只是一味地爭奪企業的資源和說話權，因此在企業內部造成了一定程度的混亂，相互之間的協作問題層出不窮，扯皮現象成為企業內部運作的常態，極大地降低了企業的運營效率。
三、領導意識的因素
國內一家著名洗滌企業的老總講過，洗滌行業不是高新技術，同質產品在市場上決戰，銷售是最關鍵的，就中國當前所處市場經濟的初級階段，銷售職能只許加強不能削弱。這就決定了市場部不可能成為該企業的核心，其工作都是圍繞銷售部而開展的，從而造成應該由市場部主導的職能得不到充分發揮。國內還有眾多的大小企業都存在這樣的情況，領導本身就只重視銷售部，在實際運作中就不可避免地使市場部和銷售部之間在協作上產生問題。
四、行業特點的因素
由于銷售部門職能和權力被削弱而產生的協作問題主要發生于食品、飲料等行業，其特點是產品同質性較大，市場中模仿行為嚴重，企業在市場拓展中可以不必開展系統地推廣，只需要做好鋪貨和經銷商促銷就行了，頂多在電視臺投放一定的廣告，然后銷售額可以達到2、3億元。在這樣的企業中，自然銷售部門一直處于核心地位，一旦成立了市場部，就會引發兩個部門之間的沖突。
而對于保健品、化妝品等行業，其特點是屬于功能性產品，差異性較大，能夠制造出不同的概念，而這些都必須要依靠一個強大而專業的市場部才能做到，因此市場部在這些企業中占據了核心地位，在與銷售部協作過程中處于強勢地位，反過來會在加強銷售職能時引發市場部的不滿，從而產生沖突。
五、市場發展階段的因素
市場部和銷售部之間產生協作問題，往往發生在企業由小變大的轉型過程期間，原有部門的實力還很強大，新型部門還沒有成長起來，而企業也不清楚各部門應該承擔的正確職能，因此特別容易在兩個部門之間引發沖突。而在一段比較穩定的發展時期，無論以銷售部為主還是以市場部為主，或者兩個部門同等重要，都會形成一種比較平衡的狀態，那么此時協作上的問題就會相對少一些。
六、組織架構的因素
組織架構對部門協作的影響是基礎性的，一般而言在企業發展的過程中，是按照獨立的銷售部、銷售部中增加市場職能、市場職能分離單獨成立市場部、在市場部和銷售部之上設立營銷總部等幾個過程來實施的，其關鍵不在于采取何種架構，而是應該在什么時候采取相適應的架構，很多企業都無法準確判斷，從而使組織架構無法適應企業快速的發展，各部門之間缺乏整合，協作上的問題頻頻發生。
七、職能、責權劃分的因素
不少企業將應該由市場部承擔的職能劃給了銷售部，使營銷工作的專業性不高；有的企業則將應該由銷售部承擔得職能劃給了銷售部，使市場部承擔了過多的事務性職能，無法將精力專注于策略研究；有的企業賦予了市場部很大的責權，造成銷售部的積極性下降，對市場的反應速度降低；有的企業賦予了銷售部很大的責權，造成區域各自為戰的現象嚴重，資源缺乏整合，專業性也比較欠缺；另外還有企業賦予兩個部門平等的責權，一個方案需要同時經過兩個部門的認可，造成溝通環節過長，雙方意見難以統一，拖延了決策的速度。以上種種現象都是企業對兩個部門在職能和責權上的劃分不合理而造成的。
八、業務流程的因素
有的企業從形式上看，兩個部門的架構都搭好了，職能也劃分了，責權也分配了，但是卻沒有理順一些關鍵業務流程，使各部門在協作時陷入混亂之中。比如一個產供銷計劃制訂的業務流程，市場部應該做最后的總體綜合平衡，但有的企業將其放在了銷售部，從而造成市場部對最終的產供銷計劃沒有決定權，而銷售部由于不清楚整體戰略思路而無法準確地確定總體產供銷計劃，使斷貨或者積壓的情況屢有發生。這些其實并不是部門之間協作本身的問題，而是在業務流程的設計上有問題。
九、考核機制的因素
國內一家著名乳品企業的事業部向我們提出了這樣的困惑：他們市場部制定的推廣方案總是得不到銷售部的認同和支持。他們的解決辦法是加強對銷售部在營銷整體運作方面的培訓，希望能讓銷售部的人員了解市場部的運作方式，從而能主動與市場部的工作進行對接。我們對此情況經過診斷后卻發現，這種方法并不能解決他們的根本問題，因為其根源在于該事業部的考核機制。該事業部對銷售部有兩個重要考核指標：銷售額和費用率，在實際運作過程中，推廣方案都是由市場部制定，銷售部只是負責執行；問題就出在費用率是考核銷售部門而不是市場部，銷售部注重的是方案對銷售的直接促進作用，而市場部則往往考慮的是品牌形象的塑造，這就造成了銷售部門的抵觸。要解決這個問題，就必須調整事業部的考核政策。除此例以外，根據我們對國內企業的分析研究，銷售部門和市場部門之間的沖突不會只是缺乏理解和意識不夠的問題，更多的是考核政策影響了各個部門的行為模式。
十、工作成效的因素
在市場部和銷售部的實際工作中，會因為部門人員在技能上的欠缺而造成雙方的不信任。有的企業市場部人員專業技能不強，對銷售一線不了解，在制定推廣方案時往往根據自己的想象，根本不符合市場的實際狀況，效果很差，反而不如銷售部門自行制定的方案有效，因此往往受到銷售部門的嘲弄；而市場部則認為銷售人員不具備專業技能制定出合理的方案，而且不能理解公司的戰略意圖，因此不能按照方案的要求開展工作，在很多環節沒有做到位，自然效果大打折扣，他們認為只要銷售人員嚴格按照既定方案執行，就一定有效果。
十一、認識角度的因素
市場部和銷售部由于各自工作角色的不同，以及日常工作的重點不同，在看待問題時往往不由自主地站在自己的角度，比如銷售人員總是埋怨市場部制定方案的效率低下，但他們并不了解市場部人員的工作特點是一定要有足夠的數據支持；另一方面，市場部人員也埋怨銷售人員不按照他們制定的方案執行，那是他們不清楚銷售人員要應付太多的銷售事務，在方案的操作上過于復雜。這種認識問題的不同角度，使兩個部門的人員都產生了本位主義思想，使沖突的產生不可避免，這種情況下需要換位思考。 第三部分 解決市場部與銷售部協作問題的層次
銷售部門和市場部門之間的沖突，是由其本身的運作特點、思維方式所決定的，因此要從根本上解決問題，就必須要使用綜合的手段，具體而言，需要從結構、管理和操作等三大層面，涵蓋戰略、組織、職能、責權、考核、流程、制度、技能、意識等八個方面統一進行整合。
·結構層面
一、明確戰略重點
企業文化不是短期內可以改變的，但企業可以通過戰略對市場部和銷售部的地位予以明確，在企業不同的發展階段根據相應的戰略來確定市場部和銷售部的作用，使兩個部門對各自在企業中的角色有清楚的認識，尤其是企業領導要轉變自己的意識，在總體上對兩個部門的運作進行綜合平衡，使他們發揮出協同作戰的作用。
二、重組組織架構
組織架構必須反映戰略的意圖，其關鍵是市場部和銷售部的具體組織形式，小企業可以將市場部和銷售部合并為一個營銷部，統一整個營銷職能；中型企業可以由老總直接管理市場部和銷售部，減少組織管理的層次；而大企業則可以設立營銷總部對市場部和銷售部進行整合，減少企業內部的溝通環節。另外在實際運作中還要考慮二級部門的合理設置，使其能夠按照戰略的要求來承擔相應的職能，其關鍵是要把握企業當時的核心業務，圍繞核心業務的差異性和同質性，并結合企業現有的人力資源來組建部門。
三、理順部門職能和責權
市場部和銷售部就像兩個不同性格的人，要完全消除之間的摩擦不可能也沒有必要，關鍵之處在于應該如何控制這種摩擦，什么范圍內應該讓兩個部門分開，什么范圍內又該讓兩個部門進行協作，不要讓這種沖突成為內耗，影響企業運作的效率，這就需要從職能上和責權上進行合理分配。
市場部是企業內部的策略規劃部門，應該具有產品研發、市場研究、品牌管理、整合傳播、營銷推廣等職能，負責整體性戰略的制定和整體推廣的執行；而銷售部是企業內部的策略執行部門，負責執行營銷計劃，領導銷售隊伍完成銷售目標。在實際運作中，必須要協調好市場部和銷售部之間集權和分權的關系，其實也就是總部和分部之間的權力分配關系，核心是關于費用的使用比例，是市場部多還是銷售部多，需要根據戰略的要求進行明確的規定，以免造成兩個部門為爭奪資源而產生沖突。
四、合理制訂考核政策
根據戰略目標為市場部和銷售部制訂合理的考核政策，其關鍵在于要符合各部門的責權范圍，比如以上提到的銷售部不支持市場部制定的推廣方案，如果對銷售部考核銷售額和費用率，那么推廣方案就由銷售部自行制定；而如果要由市場部制定，則對銷售部的考核指標就不應只是銷售額和費用率，或者就只應該考核市場部，這樣才能與各部門所承擔的責權相對等，不至于出現彼此不配合的情況。
·管理層面
一、理清業務流程
業務流程是市場部與銷售部之間協作的規范和保障，國內很多企業內部缺乏規范和順暢的業務流程，企業的運作很大程度上是依靠企業內部文化、領導和部門經理的個人推動來完成的，因此變動性特別大，兩個部門之間的協作也沒有一種規范來約束，只是依靠個人的責任心來開展工作，需要不斷地跟進、督促、協調甚至爭吵才能將一件事情做好，整個業務流程非?；靵y和不合理。因此要著重理順市場部和銷售部之間的幾個關鍵業務流程，如營銷計劃制定、推廣方案制定、產供銷計劃制定、銷售信息傳遞等，使部門間的協作建立一種規范。
二、調整管理制度
主要包括兩類，一類是基礎性的管理制度，比如目標管理制度和績效考核制度；另一類是部門間協作的管理制度。前者是從基本政策方面對市場部和銷售部的行為進行整合，消除一些根本性的沖突隱患；后者則是從執行方面來規范兩個部門之間協作的效率。我們在為企業提供的咨詢項目中，提供了部門間合作必須采用工作協調書的形式，包括協作的工作要求、完成時間、評估標準和責任人，而且必須由雙方負責人簽字，其中最重要的一條是關于對協作問題責任人的直接處理方式，可以不經過正常的上下級程序，直接按照工作協調書中的規定交由公司相關部門直接處理。通過這種制度的建設，可以逐步規范各部門的行為方式，然后逐漸從制度演變到固定的行為模式，成為企業文化的重要組成部分。
·操作層面
一、營銷技能培訓
對市場部而言，需要不斷提高內部人員的專業技能，包括分析、策劃、管理、執行等綜合能力，而且還要不斷深入市場，了解銷售系統的詳細運作方式和特點，增加對市場的感性認識，這樣才能制定出符合實際而且又富有創意的推廣方案，對銷售產生較大的促進作用，從而贏得銷售部門的尊重。而對銷售部而言，則需要強化銷售人員對市場和信息的分析能力，使他們提高拓展市場的專業技能，并且能夠準確領會公司整體戰略的意圖，有效利用市場部提供的專業資源來提升銷售業績。
市場部規劃方案范文3
M企業的市場部李經理和銷售部張經理，表面上和和氣氣，暗地里卻誰也不服誰，還互相拆臺，導致公司多項推廣計劃無法落實。2005年上半年，市場部提議的“春雷行動”之建店計劃、搶占有價值的戶外廣告計劃，因銷售部的拖沓，已延期到7月底，市場部與公司營銷總經理很是不滿。銷售部推動的“調色中心方案”，也因市場部的設計方案遲遲未能出臺，試點客戶怨聲載道，整個行動也要推遲。究其根源，主要是李、張兩位經理互不賣帳，在執行層面不配合、不支持造成行動滯后。這令該企業的營銷總經理十分頭痛。按照當初的規劃，市場部負責策略企劃、執行檢查，銷售部負責方案執行、信息反饋，是一個十分完美的組合，怎會出現當下這種局面呢？
這種狀況出現在很大一部分企業當中。市場部與銷售部，本應是營銷系統中的“左膀右臂”，在有些企業內部，這兩個部門卻成了“生死冤家”，互相抱怨、互相推諉、互相攻擊。
市場部與銷售部最常見的沖突與抱怨主要有：
沖突1 市場部：為什么這么好的方案銷售部落實不下去？
這句話經常出現在市場部與銷售部的協調會議上。當新品推廣計劃、促銷方案實施效果不理想，雙方時常會有爭執，銷售部說是方案本身無新意，吊不動經銷商、消費者的積極性，市場部會說完全是執行不力，要不怎么會華南區、西南區賣得好，而其他市場就不行呢？經過市場部的檢查發現，在某些區域，店內看不到單張、吊旗，也見不到促銷禮品展示，效果怎會好？
剖析
市場部很多時候將方案效果不好的原因歸咎于執行不力，很多銷售人員覺得甚是冤枉，一項計劃的成效不佳，方案本身的可行性、區域的差異、不斷變化的市場環境，都可能是影響因素。
沖突2 市場部：銷售人員素質差，拿的工資卻不比我們少。
銷售人員素質太差，缺乏企劃思維，到了經銷商那里，就知道催款、發貨、喝酒、聊天，而對經銷商所需要的管理輔導、營銷培訓、活動策劃，“一問三不知”。這樣的銷售人員拿的工資還比我們高。
剖析：
市場部對銷售人員定位、工作方式的不認同其實是源于其對銷售人員的肩負的壓力的不了解。
沖突3 銷售部：市場部“閉門造車”，太不了解市場和客戶了。
在很多企業里面，市場部儼然一個內務部，基本不下市場，也不搞市場調研，不了解經銷商，也不了解地區差異，更不了解真正的目標消費者，憑空設想，就搞出一個方案出來，完全脫離實際，叫銷售部和經銷商如何執行呢?
剖析：
銷售部在說這些話的時候，應該反問一下自己，你天天在市場上跑，為什么你沒有一些更具實操性的方案呢？為什么你事前不講出你的意見呢？事后諸葛亮，誰都會當。
沖突4 銷售部：市場部做的這些有什么用？
市場部不多做一些促銷方案、經銷商激勵方案，卻搞什么品牌文化、終端建設、形象升級、培訓、內刊，這些對銷售有什么用？
剖析：
市場部的工作大多不是著眼當下，更是遠瞻未來，這是很多銷售人員不能理解的。
從以上的典型沖突不難看出，兩個部門的不了解、不認同、不配合，是造成諸多沖突與矛盾的根源所在。
不了解-- 市場部與銷售部在評價對方的工作業績多使用“聽說”、“應該是”，而不是實地的考察、面對面交流，很多的市場部與銷售部經理都各自設限，極少交流，理解從何談起。
不認同-- 因為雙方的不了解，所以非常欠缺認同感。
不配合-- 我們是平級，憑什么讓你們來指揮我。很多人在接到配合或支持的請示時，大多表現出如前的態度，從心底里不愿意合作。不配合是典型的“部門本位主義”的作派，必須根決。
“本是同恨生，相煎何太急”，這兩個部門的矛盾真不可調和嗎？
市場部與銷售部確實是長著兩個不同腦袋的“機器”，市場部與銷售部在價值取向、思維視角、工作方式等方面存在著很大的分歧。作為營銷負責人，在保持兩個部門獨立性的同時，如何促使他們的融合，是一個需重視的問題。
分歧之下，其實兩個部門也有不少的“共同利益”：如對銷售業績、利潤回報等指標的關注、對推廣效果的重視等。在很多方面也需要展開合作：如推廣活動、市場調研、營銷培訓等。
既然有著共同利益，其實兩個部門也是完全可以合作的。市場部與銷售部之間的很多沖突，主要原因就是雙方的溝通不暢，有些企業，兩個部門大鬧“山頭”，無形之中關閉了溝通的大門，改善之策就是“互動”— 互相培訓、互相調動、互相交流、互相融合。
市場部與銷售部互相培訓
首先要打破的是兩個部門的“老死不相往來”，加深了解。怎么做呢？從新人做起，每個新人都必須到對方部門去培訓、實習一段時間，這樣了解自然增多，派生的諸多問題也就迎刃而解了。
A、 新進銷售人員先到市場部培訓。招聘的銷售人員下市場前，先到市場部熟悉市場部的架構、崗位、人員、工作流程、工作內容，時間安排7-10天。這樣做的好處有：
1） 銷售人員熟悉市場部各種工作原則、工作流程，他們對市場部的工作會更有認同感，大大減少因隔閡產生的誤會。例如銷售部某大區向市場部申請廣告費用，銷售人員清楚市場部的審批的原則、程序與時間，就不會像以前那樣不問青紅皂白就罵“怎么這么慢”“憑什么不批”。
2） 私人感情將起到工作的效用，這些在市場部培訓的銷售人員將成為市場部很重要的“情報員”。市場部與銷售部的很多同事不曾謀面，以前很難取得合作。市場部與培訓過的銷售人員保持頻繁的聯系，就如在市場上安插了“臥底”，信息來源將寬廣很多。從另外一個角度來說，也將使市場部人員更了解銷售人員的工作狀況，而不是像以前那樣一味的抱怨與埋怨。
如何培訓呢？
B、 市場部新人入職也要到銷售部培訓。同理，市場部的新人也要下市場培訓，了解銷售人員的日常工作、市場實況、經銷商需求，時間7-10天。市場部新人銷售培訓計劃： 市場部與銷售部人員互調
當市場部與銷售部關系很僵，不可化解的情況，不妨互換一下兩個部門的領導，往往會出現柳暗花明的效果。市場部經理去了銷售部，他不好對市場部說三道四，惟有拼命做好業績，來證明自己；銷售部經理去了市場部，他了解市場，方案就會更有實戰性，反應速度也將更快。而且他們換位之后，會爭相指出對方在管理部門時存在的不足，很多“冰山下的問題”也將終浮出水面，最終得到解決。
對于市場部與銷售部的其他崗位，也應有一個輪換的機制。兩個部門通過輪換，做到你中有我，我中有你，部門互融，信息互通。
輪換還有一個很重要的目的是能培養一批“既能埋頭拉車又能抬頭看路”、既了解市場又具策略思維、既懂企劃又懂銷售的營銷多面手。這樣的人無疑是營銷隊伍中的生力軍，是未來發展的中堅力量。 經銷商/客戶來訪，需由市場部派人作陪
一般企業的經銷商來工廠，都是由銷售人員全程陪同，有的甚至都不到其他部門去看。而市場部的人出差較少，對經銷商/客戶不是很了解?！翱蛻舨皇卿N售的客戶，是全公司的客戶”，若有客戶來公司，可從制度上規定需由至少一名的市場部人員接待。
這樣做的益處：
1） 市場部人員可熟悉客戶，從與客戶的溝通過程中，了解市場信息、客戶的需求；
2） 向客戶和銷售人員推銷公司的營銷理念、政策、方案；
3） 同時也加深對銷售人員的了解；
4） 足不出門的市場深度調研。
市場部在接待人員安排上，應該讓市場部更多的同事參與接待，可編制一個接待輪值安排表，讓更多的人有機會傾聽市場一線的聲音。接待的場合最好安排在公司的餐廳，時間最好是中午，通過制度化的安排，起到既讓市場部熟悉了市場，加深與銷售部的溝通，又節約了走訪市場的差旅費的“一箭雙雕”的作用。 月度市銷溝通會
市場部規劃方案范文4
由于新產品剛剛上市，銷售部張經理帶領部下先下到市場拓展銷售，并開展終端建設。市場部趙經理由于肩負著市場培訓與督導的職責，也要進行市場巡查。在市場巡查的過程中，趙經理發現一些專賣店市場生動化做得不夠，即終端形象展示不佳、產品陳列不規范、終端宣傳物料展示不充分。他決定先下手為強――沒有直接與銷售部張經理進行任何溝通，便把情況直接捅到了營銷副總監那里。結果，銷售部張經理受到了副總的批評，得知被“背后捅了一刀”的他，自然將這筆“賬”記到趙經理的頭上。結果，長期累積下來的矛盾被激化，市場部和銷售部打起了“冷戰”。
銷售部張經理在企業里四處放風：“我們銷售部只負責產品鋪貨，如果打了廣告后產品還賣不出去，我也沒辦法了?！憋@然，張經理把產品不動銷的責任推給了市場部。在市場部里，壓力最大的趙經理并沒有對此做出直接回應，但他心里已經打好了自己的“小算盤”：“開展促銷活動時，如果產品賣得不好，我就將矛頭指向銷售部的執行能力！”
身為營銷總監的李總早就意識到并看透了銷售部張經理做出“免責聲明”的意圖，但他并沒找任何一位經理談話，因為那時“內斗”還沒有發生，他不想因此影響兩人工作的積極性。不過，李總仍然在暗中觀察著這兩位部門經理的一舉一動。李總長期從事營銷管理工作，不止一次遇到過市場部與銷售部互相扯皮的現象，可謂見怪不怪，但每次都感覺很棘手。李總現在服務的是一家創業公司，和他過去管理的企業路數不同，辭掉任何一方都如同斷臂。因此，李總在盡力做好溝通協調工作的同時，心里卻很無奈――公司產品剛面市，此時不能拿其中的任何一方開刀。
矛盾之源
針對本案，關鍵在于要找準導致市場部與銷售部
產生矛盾的根源，才能徹底解決兩個部門“頂?！钡膯栴}。但是，市場部與銷售部的目標都是做好營銷，為什么會相互抱怨和推諉呢？
自保心理。在企業里，營銷系統內各部門的市場化程度都是企業中最高的，他們都得用業績說話，尤其是對市場部、銷售部等部門的中層管理人員來說，業績往往決定了他們的發展與去留，因此極易導致工作出現問題時推卸責任，以求自保。
在企業里，業績不可能是一個人創造的，但敗績卻常常要找出一個人來承擔。犧牲品也好，替罪羊也罷，總有人會因業績不佳而被企業“開刀問斬”，這也在一定程度上體現為企業績效文化的疏漏。正因如此，市場部與銷售部經理之間才會為自保而把責任推給對方。
發展競爭。市場部經理與銷售部經理的未來職業發展目標都是營銷總監。在企業里，營銷總監常常只有一個，因此，在營銷目標得以實現的可能性下，搶功、爭名、奪利往往成為市場部經理與銷售部經理之間的“大戲”。不僅如此，矛盾還會在人事上向對方部門滲透，導致公司團隊合力不足。
管理問題。在一些企業里經常會出現這樣的現象：銷售部自認為其是“產糧”部門，銷售及回款都要由本部門把持，自視頗高；市場部則認為其是營銷決策的參謀與智囊部門，并且掌握著促銷財權和市場督導權，更是覺得比其他部門都要“尊貴”一等。
實際上，兩者不僅是平行部門，部門內的經理職位也是平等的。但是，“心理權力效應”會使兩位經理自覺或不自覺地抬高本部門的地位與作用：市場部認為銷售部應無條件、不打折扣地執行自己制定的政策和策略；銷售部則常常把市場部視為其附屬部門，認為市場部就是為銷售部服務的，應該根據銷售的要求與需要來提供服務。結果，本來是平行的部門關系被扭曲為上下級關系。
現實問題。很多企業的市場部員工雖然是營銷、廣告、公關等專業出身，但未必有實際的銷售經驗，而這恰恰關系到營銷推廣方案能否最終落地。因此，需要市場部員工具備銷售頭腦，冷靜客觀地分析現實并制訂營銷方案，既要做得出色，又要符合企業現實，更要具備可執行性。
對于營銷推廣方案，市場部員工覺得與銷售部的溝通簡直是在對牛彈琴，而銷售部則常常覺得市場部閉門造車，“憋”出來的方案嚴重脫離市場，根本不可行。當然，這種情況是真實存在的，市場部如果比較官僚，不多到市場上搞調查，或者不多向銷售部了解情況，銷售部如果總是膚淺、短視地抓眼前銷量而無視營銷推廣方案的技術含量，都可能釀成隱患滋生矛盾。
溝通不當。市場部經理與銷售部經理溝通不暢的問題主要體現在四個方面：
首先，市場部經理與銷售部經理之間的溝通缺乏語言藝術。諸如在本案中，當市場部趙經理發現終端陳列沒按預期執行時，如果采取恰當的溝通方式，結果可能會大不相同――“張經理，我看到一些專賣店沒有按事先規劃的形象標準進行產品陳列與廣告展示，是不是在執行過程中遇到了什么困難？”如果采用比較直接和帶有指責意味的提問方式――“張經理，你怎么沒按公司的終端形象規劃來進行產品陳列與廣告展示呢？”――則很容易把關系搞僵，埋下矛盾的種子。
其次，在市場部或銷售部經理看來，向上級報告并指責對方的做法就是“告狀”，是一種“小人”之舉，必然會引起對方反感。如果是直接向老板“告狀”，則更會導致雙方誤解的加深。
再次，市場部經理不能直接批評銷售部員工，因為這會讓銷售部經理感覺不受尊重，反之亦然。因為，好的管理者是“護犢子”的。即便對方的下屬真正有錯，管理者也沒有權力跨部門批評指責。
最后，市場部經理直接與終端溝通解決銷售問題的做法是越權之舉，會讓銷售經理覺得自己的權力被架空，使其威信受挫。
職能區隔
在實際經營中，很多企業都遭遇過市場部與銷售部的沖突之擾。于是，一些企業就想到了干脆把兩個部門合二為一――在營銷部同時設置市場和銷售主管兩個職位。然而，事情遠沒有這么簡單！
即便企業把兩個部門合二為一成立營銷部，也并不能徹底解決這個問題。原因如下：
一是企業在營銷部同時設置銷售和市場主管兩個職
位，或者將市場策劃與銷售人員合并到同一個部門，這樣做只是降低了沖突級別，即將中層沖突轉化為基層沖突。換句話說，只是將營銷總監的煩惱轉移給了營銷經理，矛盾的本質并沒有發生改變。
二是營銷經理在必要時，會將下級作為犧牲品來保全自己。不論何時，市場人員也好，銷售人員也罷，都可以成為營銷經理推卸責任的借口和對象。
三是如果企業缺乏市場部這樣的專業智囊部門或團隊，企業高層的營銷決策會在很大程度上受到限制，甚至直接導致“決策失聰”。同時，如果企業高層出現越級管理，不僅會影響營銷部經理的工作積極性，也有違管理原則，還不易操作。一個團隊的智慧總比個人的智慧更立體和全面，因此，組建專業的市場部的優勢也更加明顯。
四是如果市場人員受到銷售人員支配，將很難發揮其主觀能動作用，并且容易損害企業品牌塑造、形象建設、大客戶可持續開發等方面的長期利益。
可見，對于一家具有品牌、產品和市場規模的企業來說，同時施行市場部與銷售部的做法尤為必要。雖然都服務于產品營銷，但兩個部門既相輔相成，又各自重任在肩：
專業分工。規模越大的企業崗位職責越需要細分化和專業化，就越需要讓專業人員來做專業的事。市場部與銷售部的職能分工見表1。
銷售人員整日在市場上奔波，根本就沒有精力思考市場戰略與營銷策略，而市場部的設置則可以很好地解決這個問題，恰是一思一行、一文一武，一個搭臺、一個唱戲，更有利于實現營銷目標。
相互監督。企業所設置的任何部門，都是相互配合、制約與監督的關系，市場部與銷售部之間亦是如此。市場部對銷售部的監督體現在營銷政策的兌現情況、終端形象生動化落地情況、促銷方案的執行情況等方面，反過來，銷售部也會對市場部的工作做出監督，諸如市場部的工作是否契合市場、市場部是否征求了銷售部門意見等。
相互補充。銷售部在工作上往往更加注重務實，甚至可能為追求績效而急功近利。例如：銷售部可能希望企業在銷售政策上迎合經銷商與消費者，進行降價、折扣、買贈等促銷策略。因為在營銷績效上，企業對銷售人員的考核過多地聚焦于數字上：銷售量、銷售額、銷售增長率、銷售回款、銷售回款率、銷售利潤率、銷售費用、成本利潤率等，往往是“唯數是舉”。如果長期已往，不僅會讓企業吃不消，還極易令企業失去發展動力。市場部則既要有戰略的眼光，又要站在戰術的角度去考慮營銷手段，諸如品牌建設、形象提升等等，而這些手段在銷售部看來，可能是既浪費時間、精力和金錢，又無法在短期內發揮效果的，但無疑是十分有必要的。
擰成“一股繩”
在職場中，沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。當企業出現市場部經理與銷售部經理互相較勁的情況時，企業負有絕大部分的責任，這是因為企業的共同工作機制有所缺失或者畸形。機制可以理解為相互作用關系，而兩大部門之間的工作機制就如相互嚙合的齒輪，只有保持內嚙的同向而轉，外嚙才能夠各有所向，各作所為，推動營銷工作的正常運轉。
那么，怎樣才能做到讓市場部與銷售部“共馭一條船”呢？
組建決策共同體。在很多企業里，營銷總監在做出指令后，由市場部制訂方案，營銷總監進行決策，銷售部則負責執行方案。這種單向而缺少互動性的溝通難以形成智慧合力。因此，在決策機制上，企業應組建以營銷總監、市場部經理、銷售部經理共同組成的“決策三人組”（如圖1），以增加營銷決策的實效性與可執行性。
搭建會議溝通平臺。營銷總監要主持好三個會議，這將有利于市場部與銷售部之間進行融洽合作：
一是對策研討會。如果在營銷上遇到問題，可以在對策研討會上集思廣益，讓市場部與銷售部共同應
對與解決問題，而不是把問題推給某一方。
二是方案論證會。對市場部門制訂的方案進行集體論證。這也是一個“找茬會”，市場部應該開放、包容、大度地接受其他部門的意見與建議。
三是執行總結會。再成功的市場策劃，也可能百密一疏；再失敗的市場執行，也可能存在可圈可點之處。它們都需要在實踐中成熟，在商戰中成長。市場部與銷售部應意識到利用會議進行學習和提升的重要性。
績效連坐制。其實，市場部與銷售部有著共同的營銷績效目標，都應接受營銷目標考核。因為任何營銷目標的實現，都不能僅僅歸功于市場部，也不能完全算作銷售部的業績，而是共同努力的結果。例如，對于企業品牌的塑造，市場部進行的宣傳再多，如果銷售部不能在銷量上進行努力提升，就很難形成強有力的品牌競爭力；銷售部覺得產品賣得好，但不應忽視市場部所做的前期營銷工作。
一些企業的市場部認為，只要拿出方案就算萬事大吉，這是不科學、不合理的；銷售部也不能把產品鋪完貨、賣出去就算完成任務，因為銷售部達成的短期目標必須服務于企業的長期目標。績效連坐制能夠把市場部經理與銷售部經理拴在一起，根據營銷績效“同獎同罰”原則，只要企業以此為約束，就能促進其在工作中主動與對方合作。
市場部規劃方案范文5
品牌營銷是市場部工作的方向與核心，根據品牌營銷工作涉及到的五個受眾群體，我們將工業企業市場部的職能分為以下五大部分：
一、企業管理層。市場部作為企業的智囊團，需要與企業高層一道制定品牌發展戰略。市場部要做好市場調查，并提出切實可行的品牌營銷規劃，包括品牌定位與規劃、品牌管理與傳播計劃等。
二、銷售部及其他部門。長期以來，工業企業市場部被看作銷售部的支持部門，其實市場形勢的變化，使得市場部的角色已超越了這一定位，更大程度上起著指導和規劃的作用。市場部要洞察品牌帶給用戶的核心價值，通過品牌傳播策略與市場進行溝通，為銷售部打造強勢的品牌營銷傳播工具（除了運用普通的品牌營銷傳播工具之外，必要時可以協助銷售部調研重點客戶并提供公關方案和投標建議）。此外，要對各部門進行相應的品牌營銷培訓，從硬件和軟件兩方面武裝銷售部門和技術服務部門。除了面對與銷售直接相關的部門之外，市場部還需要面對其他部門進行內部傳播（可通過企業內刊、網站、廠區視覺建設等方式傳播），使每個企業員工都理解企業品牌內涵與發展理念，并成為企業品牌的傳播使者。
三、政府部門。很多工業企業目前沒有涉及到政府公關的工作，有的也只是通過行業商協會的平臺進行傳播；而一些與政府項目聯系緊密的工業品企業就需要將這項工作作為重中之重了。關于這方面工作，市場部要把握的工作原則是：1、找到針對目標受眾的傳播渠道與傳播方式（以公關傳播為主）；2、創作合適的傳播內容（以傳播企業品牌為主）；3、及時跟進搜集傳播反饋。
四、合作伙伴與客戶。面對合作伙伴和客戶，市場部進行品牌傳播的內容與方式雖然有所差異，但是傳播目標都是為了與客戶建立合作信任與粘性，為企業穩步發展打好基礎。一般工業品企業面對上游供應商的傳播往往采取公關活動（如答謝年會、禮品贈送）的方式，針對客戶則較為復雜，常常需要制作一些品牌營銷傳播物料（包括海報、環境視覺廣告、服務手冊、品牌包裝等）外加行業廣告、展會、公關活動等多種方式結合進行傳播。針對客戶的溝通是市場部的工作重點，為了實現精準營銷，市場部往往需要做好1、市場調研；2、全程跟蹤；3、活動反饋等工作，使品牌營銷傳播工作更貼近市場。
市場部規劃方案范文6
市場營銷部工作計劃一：市場營銷部工作計劃
針對營銷部的工作職能，我們制訂了市場營銷部年工作思路，現在向大家作一個匯報：
一、建立酒店營銷公關通訊聯絡網
今年重點工作之一建立完善的客戶檔案，對賓客按簽單重點客戶，會議接待客戶，有發展潛力的客戶等進行分類建檔，具體記錄客戶的所在單位，聯系人姓名，地址，全年消費金額及給該單位的折扣等，建立與保持同政府機關團體，各企事業單位，商人知名人士，企業家等重要客戶的業務聯系，為了鞏固老客戶和發展新客戶，除了日常定期和不定期對客戶進行銷售訪問外，在年終歲末或重大節假日及客戶的生日，通過電話、發送信息等平臺為客戶送去我們的祝福。今年計劃在適當時期召開次大型客戶答謝聯絡會，以加強與客戶的感情交流，聽取客戶意見。
二、開拓創新，建立靈活的激勵營銷機制。開拓市場，爭取客源
今年營銷部將配合酒店整體新的營銷體制，重新制訂完善年市場營銷部銷售任務計劃及業績考核治理實施細則，提高營銷代表的工資待遇，激發、調動營銷人員的積極性。營銷代表實行工作日記志，每工作日必須完成拜訪兩戶新客戶，三戶老客戶，四個聯絡電話的二、三、四工作步驟，以月度營銷任務完成情況及工作日記志綜合考核營銷代表。督促營銷代表，通過各種方式爭取團體和散客客戶，穩定老客戶，發展新客戶，并在拜訪中及時了解收集賓客意見及建議，反饋給有關部門及總經理室。
強調團隊精神，將部門經理及營銷代表的工薪發放與整個部門總任務相結合，強調互相合作，互相幫助，營造一個和諧、積極的工作團體。
三、熱情接待，服務周到
接待團體、會議、客戶，要做到全程跟蹤服務，全天侯服務，注重服務形象和儀表，熱情周到，針對各類賓客進行非凡和有針對，最大限度滿足賓客的精神和物質需求。制作會務活動調查表，向客戶征求意見，了解客戶的需求，及時調整營銷方案。
四、做好市場調查及促銷活動策劃
經常組織部門有關人員收集，了解旅游業，賓館，酒店及其相應行業的信息，把握其經營治理和接待服務動向，為酒店總經理室提供全面，真實，及時的信息，以便制定營銷決策和靈活的推銷方案。
五、密切合作，主動協調
與酒店其他部門接好業務結合工作，密切配合，根據賓客的需求，主動與酒店其他部門密切聯系，互相配合，充分發揮酒店整體營銷活力，創造最佳效益。
加強與有關宣傳新聞媒介等單位的關系，充分利多種廣告形式推薦酒店，宣傳酒店，努力提高酒店知名度，爭取這些公眾單位對酒店工作的支持和合作。
年，營銷部將在酒店領導的正確領導下，努力完成全年銷售任務，開拓創新，團結拼搏，創造營銷部的新形象、新境界。
市場營銷部工作計劃二：公司市場營銷部工作計劃
一、 檢討與愿景
20xx年公司成立市場部，它是公司探索新管理模式的重大變革。但在經過一年之后，市場部成為雞肋，嚼之無味，棄之可惜;市場部除了做了很多看起來似是而非的市場活動，隔靴搔癢的市場推廣，就是增加了很多直接或間接的費用，而看起來對市場沒什么幫助。
但在公司領導高層的支持和我們不斷地學習中，在后幾個月的工作中也探索我們的生存和發展之路，在與各分公司的市場活動，公司資源整合過程中，不斷進步。
二、工作思路
1、明確工作內容
首先就必須讓市場部從圍繞銷售部轉、擔當銷售內勤的角色中快速轉變過來，從事務型的辦公室職能里解脫出來，真正賦予市場部戰略規劃、策略制定、市場調研、產品開發等基本的崗位職能，以消費者需求為中心，根據不同的市場環境，對市場運作進行策劃及指導。
2、 駐點營銷
駐點市場的推行既鍛煉、提升市場部人員自身，又貼身服務了一線業務人員，市場部只有提供了這種貼身、顧問、教練式的全程跟蹤服務，市場部才能徹底改變一線人員對其的片面看法。
市場部駐點必須完成六方面的工作：
a、通過全面的調研，發現市場機會點，并針對性地拿出市場提升方案;
b、搜集競爭品牌產品和活動信息，捕獲市場消費需求結合行業發展趨勢，提出新產品的開發思路;
c、指導市場做好終端標準化建設，推動市場健康穩定發展;
d、針對性地制定并組織實施促銷活動方案，對市場促銷、費用及政策使用情況進行核查與落實，發現情況及時予以上報處理。
