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商業銀行業發展趨勢范文1
個人業務的分類
按個人業務服務形式劃分，個人業務可分為以下幾類：
（一）個人儲蓄業務
由于金融機構間的競爭日益激烈，商業銀行的傳統業務正在受到極為嚴重的沖擊，這使得商業銀行為了自身的生存與發展，不得不改變傳統的經營觀念，拓展新的業務領域，將業務經營重心逐漸由批發業務轉向個人業務，服務對象則相應由大公司、臺伙企業及社會公共部門等轉向以個人和家庭為主體的社會公眾，這也使得商業銀行個人儲蓄業務顯得尤為重要。因為它經營歷史較長，自經濟體制改革以來，商業銀行所吸收的存款有50%以上是來自居民個人及家庭，另一方面，商業銀行的個人儲蓄業務量、從業人員及技術也比較高，創新品種也相對較多。不過，目前我國商業銀行所提供的個人儲蓄服務與西方發達國家相比，還有一段距離，還需要進一步改善。
（二）個人銀行卡業務
銀行卡，通常也稱信用卡。中國人民銀行于1999年3月1日頒布的《銀行卡業務管理辦法》中規定，銀行卡是指由商業冶郵政儲蓄機構）向社會發行的具有消費信用、轉賬結算、存取現金等全部或部分功能的信用支付工具。
（三）個人代收代付業務
個人代收代付業務是指商業銀行利用自身的清算功能和結算網絡，接受客戶的委托向第三方代為辦理指定款項收轉，支付的業務。它在大中城市已有了較大發展，其品種、項目、規模日益擴大。從工資業務看，具有一定規模的行政事業單位、企業、社會機構都可以成為業務委托單位。按照收費方式，代收費可分為臨時收費和定期收費。許多行政事業性收費，如各種學雜費、罰沒款等，屬臨時收費；許多公共事業性收費，如供電、電話、煤氣、有線電視；自來水等，屬定期收費。
（四）個人理財業務
個人理財業務是專業機構為個人提供的有針對性的，專業化的綜合性理財服務。就商業銀行的個人理財業務而言，主要包括以下幾個方面：為個人辦理的各種個人銀行結算業務；銀行根據個人的財產現狀，為其提供的投資理財服務；銀行為個人客戶提供的貸款業務；銀行為個人客戶提供的各種信息咨詢服務以及保管箱業務。隨著電子信息技術的快速發展，越來越多的個人理財業務將在網上操作，可以大大見地銀行經營成本。而且金融創新和混業經營的發展，個人理財業務的品種將更加豐富。
（五）網上銀行業務
網上銀行業務是指銀行借助客戶的個人電腦、通訊設備或其他智能設備，通過因特網、其他公用信息網或專用網絡，向客戶提供的銀行業務和有關金融服務。網上銀行在我國的發展仍屬于初期階段，主要表現在起步晚、業務品種少、交易量少，但發展速度很快，已經成為各商業銀行競爭的新領域。
個人業務的不足
雖然我國商業銀行個人銀行業務經過發展已經形成了一定的規模，并取得了長足的進步，但是，應該看到，我國商業銀行的個人業務的基礎還比較薄弱，服務手段和服務功能還不夠健全，技術保障體系還不夠完善，人員素質有待于進一步提高，業務發展的整體水平不高。因此，還存在很多不足的地方。
1、絕對規模小。無論是發卡量、交易量、特約商戶消費量、代收付業務結算量，還是個人消費信貸總量等個人銀行業務指標，與發達國家相比，都有明顯差距。
2、國際市場份額小。我國商業銀行個人銀行業務基本局限于國內市場，參與國際競爭的能力還很弱，國際市場份額小。
3、業務比重小。我國商業銀行個人業務占銀行業務的比重平均不到30%，遠低于發達國家平均超過50%的水平。
4、服務和管理工作較為落后。這主要是我國商業銀行個人業務技術服務手段較少、管理經驗不足。
5、中間類業務開展不夠。如聯名卡，它是由銀行發卡機構負責發行，企業負責提供特殊的服務或折扣優惠，卡面帶有聯名各方的名稱和標識。雖然國內部分商業銀行都有發行聯名卡，但是聯名卡的發展力度不大，使人們對聯名卡了解較少。另外，網上證券交易的發展前景還有很大，但是我國商業銀行對它的開展不夠，因為，網上交易涉及許多安全問題，所以商業銀行要在系統安全問題解決下，才會大力發展網上證券交易。目前，招商銀行的網上證券交易開展的比較成功。
個人業務的發展趨勢
由于商業銀行是經濟中最主要的金融中介機構，在過去很長一段時間里，銀行為客戶或個人提供存款、貸款、匯兌及結算等業務，銀行的這些服務滿足了經濟的需要。但是隨著時代和經濟的發展，個人和家庭收入與財富的不斷增加，個人的經濟生活不再只是簡單的消費、儲蓄活動，生活質量的不斷提高必然要求金融中介提供更方便、更快捷、更安全的多方位的服務，銀行順應時代的發展不斷創新服務種類；擴大服務范圍及規模，才能滿足社會經濟發展的需要。
（一）銀行卡業務迅速發展
隨著銀行卡資源的不斷豐富，銀行卡功能的不斷健全，人們持卡消費意識的增強，銀行卡業務得到了快速發展。在未來幾年，我國銀行卡業務發展的總趨勢是保持品種創新的強勢，滿足客戶的細分需求，不斷拓展和完善功能，以全面捉高質量和培育知名品牌產品作為重點。對于上述總的發展趨勢，可采取如下幾個方面的對策，確保我國銀行卡業務更上一層樓。
1、繼續保持開拓創新的強勢，并加大培育銀行卡品牌的力度。在日益激烈的國際國內市場競爭中，產品品牌越來越成為重要的競爭因素，它是企業產品質量、競爭能力和服務水平的標識，凝聚著企業管理、技術、營銷、創新等方面的智慧。企業要在市場競爭中取勝，必須要擁有自己的知名品牌。目前各發卡機構已開始重視銀行卡附加服務功能的拓展，正在抓緊開發IP電話、預定酒店、自動繳費、自動購物指定商家消費打折等功能，可以說，我國銀行卡正在以越來越多的品種、越來越完善的功能，點點滴滴地向人們的生活滲透，并將日趨完善，這也預示著我國銀行卡產品創新、功能完善的未來發展方向。
2、積極創造條件，促進真正意義上的信用卡的實現。銀行卡最早出現的形式是信用卡，但在我國由于沒有個人信用機制和人們消費觀念存在差別，銀行卡只能走信用卡一借記卡―信用卡的發展道路。尤其是在信用卡引入我國初期，人們對信用卡的透支風險認識不足，導致了部分信貸資產風險。因此，在人民銀行對國內銀行卡業務進行整頓后，各發卡機構將銀行卡的工作重點轉向對全國通用的借記卡功能的開發和完善上。隨著人們消費觀念的改變，用卡意識的增強，信用卡業務的發展速度將會再次加快，地位得到逐步提升。因此，我們要適時地推進信用卡業務重新發展，使所應具備的條件進一步完善，爭取真正信用卡的實現。
3、加速銀行卡業務的經營管理體制改革，實現銀行卡經營機構公司化和相應服務社會化、專業化。銀行卡經營機構是銀行卡業務發展的直接承擔者。集中式的經營管理模式，有利于規避銀行卡業務風險，提高客戶服務水平，保證銀行卡業務高效運轉。同時，以中國銀聯股份有限公司成立為標志，銀行卡外部專業化服務體系的建立和發展已加快，在不久的將來，商業銀行信用卡部門承擔的制卡和送卡、ATM、POS的安裝和維護、特約商戶的發展與管理、外幣卡受理收單業務等相關服務，都會發展到由外部專業化服務公司來經營，實現社會化管理，以降低經營成本、提高效率。
（二）個人理財業務的發展前景廣闊
1、幫助個人理財?，F在市場上可供居民選擇的投資品種很多，有股票、國債、外匯買賣。保險、基金、房產等，這些品種的風險、收益、操作特點均差別很大。特別是這幾年，投資市場發展很快，一般居民由于自己的本職工作都很繁忙，不可能有時間來仔細研究所有市場的投資規律，這就需要借助專業人士釣經驗，合理配置資產，優化投資結構，尋求最佳的投資組合，以盡量實現投資風險最小化、收益最大化的特點，保護自己財產的保值、增值。
2、推動理財市場的專業化發展。只要我國的國民經濟能保持穩定增長，企業效益能逐步改善，證券投資市場有較多的盈利機會，中央銀行繼續維持現有的低利率的貨幣政策，只要國家繼續堅持擴大內需、鼓勵消費尤其是信用消費、鼓勵投資的政策，必然有越來越多居民投身到投資市場，而這就必然會刺激專業理財市場的不斷壯大。社會發展必然是專業化分工越來越細的過程，西方國家的居民很少有人是直接自己去投資，而是通過財務策劃師的建議甚至實際操作，科學地選擇投資品種。中國未來的理財市場必然也是走這條道路，將會有更多、更專業的財務策劃師出現在個人理財市場上。
（三）網上銀行的興起
網上銀行的興起有其經濟基礎和技術支持，是客觀的和必然的。它是銀行業務發展到一定階段與科學技術相結合的必然產物，代表著銀行業發展的新趨勢，不僅給銀行業帶來無限生機，也給客戶帶來無限財富，給用戶帶來極大的生活便利。因此它必將對社會經濟的全面發展起巨大的推動作用。網上銀行未來的發展有著雄厚的物質條件：這就是計算機技術的快速發展及在各行業的普遍應用以及電子商務活動的廣泛興起。
我國的網上銀行雖然起步較晚，但仍然具有巨大的市場發展潛力。首先中國政府十分重視金融電子化建設。經過十幾年的全力推進，電字化建設和計算機網絡系統建設有了突破性進展，國家公用信息高速公路已投入巨資啟動；其次，上網人數猛增；再次，我國金融業務目前已由手工處理全部進入電算化處理，大中城市商業銀行電子化由單用戶、多用戶、分布式處理，正邁向數據集中方式處理，人民銀行衛星電子聯行系統已遍布全國各地、日均處理業務近10萬筆，金額達數百億元；最后，目前我國已擁有一批相關的專業人才。這些都為我國網上銀行未來發展奠定了基礎。
商業銀行業發展趨勢范文2
關鍵詞：商業銀行；內部機制；核心競爭力
中圖分類號：F832.33文獻標識碼：A 文章編號:1003－9031(2011)06－0010－04DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.06.03
伴隨我國對外開放和改革的擴大發展，商業銀行之間競爭日益激烈。商業銀行要想在長期的競爭中生存并發展壯大，必然涉及到自身的核心競爭力問題。怎樣理解和保持商業銀行的核心競爭力，既是急需解決的現實問題，也是需要深刻認識的理論問題。
一般情況下，人們習慣通過定量的方法來衡量銀行競爭力水平，無論是瑞士洛桑國際管理發展學院（IMD）和世界經濟論壇（WEF）推出的《世界競爭力年鑒》，還是《財富》雜志評選的世界500強企業和《銀行家》雜志的1000家銀行排名，基本上是以銀行的各項財務指標為主構建的指標體系進行評價。定量分析固然可以反映出銀行競爭力水平的高低，但更需關心的是為什么有的銀行經營業績優于其他各家，并能夠獲得持久的競爭優勢。戰略管理學中最前沿的核心競爭力理論回答的就是這個問題。研究現代銀行核心競爭力問題，需要從指標體系和內部機制兩個方面入手，本文主要從內部機制方面探討商業銀行的核心競爭力。
一、關于核心競爭力的理論闡述
競爭戰略、競爭優勢理論的集成和創新者邁克爾?波特教授曾提出“競爭力是結構”的命題，但是他并沒有展開論述[1]。普拉哈德和哈默爾（1990）最早闡述核心競爭力概念，對現代銀行核心競爭力的結構分析具有重要啟迪[2]。核心競爭力理論是當代戰略管理學最前沿的主流學派，也是公司企業界普遍認可的戰略思想，大多數企業把培育和提升自身的核心競爭力作為企業成功的法寶。核心競爭力理論不僅是戰略管理學的一次革命，也有著重要的實踐意義。1990年，普拉哈德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表了《公司的核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation），提出了著名的“核心競爭力”概念，并以此為基礎建立了“核心競爭力戰略”。此觀點一提出，立即得到學術界和企業界的廣泛認同，成為企業戰略理論劃時代的文獻。
普拉哈德和哈默爾把核心競爭力定義為“組織中的累積性學識”，即關于怎樣協調各種生產技能和整合各種技術的學識。為了更準確地把握企業核心競爭力的內涵，應該和企業競爭力做一區分。企業競爭力涵義廣泛，涵蓋了整個價值鏈，比如技術、專利、特許經營、品牌、人員、研發、企業文化、組織結構等諸多方面，這些都可以構成競爭能力。每個企業都是一組獨特的資源與能力組合，這些獨特的能力與資源是企業發展戰略的基礎，也是企業回報的基本源泉。這些因素都可能使企業獲得成功，但它們并不一定就是核心競爭力。
普拉哈德和哈默爾的核心競爭力概念強調價值鏈上特定技術和生產方面的專有知識，這種技術主要是自然科學和工程技術方面的創新。為了更加形象地解釋核心競爭力理論，普拉哈德和哈默爾打了個比方，如果企業是一棵樹，那么核心競爭力應該是樹根，核心產品是樹干，而最終產品是樹葉和花。普拉哈德和哈默爾認為，核心競爭力賦予企業生存和發展所需的養料和穩定性基礎，通過向核心產品、組織結構和最終產品不斷傳輸企業所孕育的強于競爭對手的信息和知識，最終使企業獲得動態的持續的市場競爭優勢，即企業競爭力。企業的核心競爭力就是對顧客有價值、稀缺的、對手難以模仿的資源和能力。根據普拉哈德和哈默爾的觀點，構成核心競爭力的核心是核心技術的創新能力，它包括企業的研發能力、產品和工藝創新能力等。核心技術創新能力決定了企業能夠將技術資源向技術優勢進行轉換的能力，但要實現這種轉換，則還需要企業其他能力的輔佐。
核心競爭力研究方面的最新態勢是，根據新興管理學理論，企業核心競爭力基本是由技術創新、組織結構和人力資源三種基本要素構成的。盡管技術創新是核心要素，但必須要有組織結構和人力資源兩個要素的支撐，才能實現技術資源向技術優勢的轉換[3]。技術創新價值的重要性完全取決于組織結構和人力資源的最佳配置，技術創新價值在競爭中的作用在于為組織結構實現其效率和效益提供了潛在的方式方法、可能性和壓倒對方的競爭優勢。組織結構的作用在于采用適當的方式方法去組織實現其效率優化和競爭優勢。英國經濟學家拉馬蘭德哈姆曾指出：“組織結構是決定企業成功的基本因素。優秀的人才，廣大的市場，先進的技術都必須集中在一個組織之中才能發揮作用。”①因此，組織結構是核心競爭力的制度保障。
根據新興管理學理論，人力資源是企業核心競爭能力乃至所有資源的載體，核心競爭力的配置很大程度上是人力資源優化配置的反映。普拉哈德和哈默爾總結日本公司經驗時認為，只有設置機制優化才能保證把最優秀的人才配置到最具潛力的競爭能力上，才有可能形成核心競爭力。所以，只有把核心技術創新能力、組織架構和人力資源配置有機集合起來才能形成核心競爭力。企業核心競爭力也是一個動態發展過程，企業要不斷培育和形成自己的核心競爭力，為避免核心競爭力的弱化和喪失，需要對核心競爭力加以保護、鞏固和提升。
在公司管理與戰略發展中如何培育和提升核心競爭力也是分歧和爭議較多的問題。多數專家認為，其實現途徑主要包括內部的制度創新和外部的戰略聯盟兩種途徑。內部的制度創新是培育和提升核心競爭力的根本途徑，它包括技術創新和組織創新兩個層面。只有這種靠內部創新和積累形成的核心競爭力才是難以模仿和難以替代的，如果這種資源能夠從市場上輕易購買到，那么這種資源就不能形成核心競爭力。戰略聯盟則是通過與競爭對手的合作，加強組織結構之間的相互學習，也是培育和提升核心競爭力最重要的外部途徑，已經被越來越多的企業所接受和采用。
二、商業銀行的核心競爭力分析
通過對核心競爭力理論的理解以及國際銀行業發展史來看，在銀行業的競爭中決定商業銀行成功與否最終還是由其核心競爭力所決定。核心競爭力是由一系列競爭能力中最重要、最關鍵的競爭能力構成的。如果將核心競爭力無限擴展，任意擴大核心競爭力的內涵，則失去了核心競爭力的意義[4]。如前所述，銀行的核心競爭力也應該由金融技術、組織結構和人力資源三種競爭能力構成，它們之間相互依賴，共同作用，一起創造形成銀行的核心產品，包括技術創新型產品和非技術創新型產品。按照客戶的需求再開發出滿足客戶需要的最終產品，包括為同類客戶開發具有共性的產品和為單一客戶量身定制的個性化產品。
因此，金融技術是核心競爭力的基礎，組織結構是核心競爭力的制度保障，人力資源則是核心競爭力的載體。它們之間的關系是：沒有堅實的金融技術支持，就不能持續開發出新產品，開發的新產品就不能滿足客戶日益變化的需要；如果金融產品的科技含量低，容易被競爭對手模仿和超越，就不能保持競爭優勢。沒有科學合理的組織結構并輔之以暢捷的業務流程，就不可能及時發現客戶需求，也不可能及時把客戶的需求轉化為銀行的產品。如果沒有高素質、專業化的人才隊伍的最佳配置，創新的金融產品就不能不斷更新和推廣，銀行也將成為“無源之水、無本之木”。這三者的關系實際上反映了銀行業的實質，即以自身員工為基礎，通過以金融技術為基礎的產品和服務創新，滿足客戶對金融產品和服務個性化的需要，最終實現自己的盈利。銀行核心競爭力是一個不斷發現、識別、培育和提升的動態過程。富有競爭力的銀行都是以金融技術創新為基礎、以組織結構創新為制度保障、人力資源優化配置為載體來培育和提升自身的核心競爭力。
（一）金融技術創新是銀行核心競爭力的基礎
所謂金融技術是指那些被廣泛應用于銀行業，并使傳統銀行發展到電子銀行的計算機技術、通訊技術和信息技術的統稱。計算機技術、通訊技術和信息技術與銀行業務結合的過程就是銀行不斷實現電子化和信息化的過程。銀行業被認為是高新科技運用最早和最好的行業。
從發展規律上看，20世紀90年代末，隨著電子商務的興起，萬維網（Web）技術引入銀行，銀行開始通過開放性的互聯網提供網上銀行服務，電子銀行進入全新發展時期，并從實體銀行向虛擬銀行發展。高科技還催生了電話銀行、ATM、互聯網絡銀行等新的銀行服務方式，改變了過去單一的臨柜交易方式，使銀行業進入全新時代。電子信息技術的迅猛發展為金融技術進步提供了堅實的基礎。盡管少數金融創新產品與技術沒有直接關系，但是所有的金融創新產品背后都可以找到技術因素的支撐，甚至銀行會直接對信息技術提出要求，而且很多信息技術實際上是專門為銀行開發的。[5]因此，金融創新對科技創新有很強的依存性。
從最新發展態勢看，金融技術的應用不僅提高銀行效率，還是銀行資產負債管理、信貸風險管理、利率管理、信息管理、客戶關系管理、金融產品創新的前提和基礎。也就是說，銀行一切的經營管理活動和業務創新都離不開金融技術的應用。金融技術已替代傳統銀行下的資產、網點、規模等指標而成為衡量銀行市場競爭力的最重要標志。因此，金融技術是銀行核心競爭力的基礎。然而，對銀行業競爭來說，高新技術所提供的技術平臺是一致的，客戶的需求也具有共性，但是不同銀行在高新技術與客戶需求的結合上，能夠轉變為體現銀行核心競爭力的金融技術運用方面卻有著很大差距。由此可見，富有競爭力的銀行在核心競爭力方面盡管表現形式和領域不同，但共同點都是實現了高新技術與客戶需求的完美結合，基于金融技術運用領先而奠定其競爭優勢地位。
（二）組織結構創新是銀行核心競爭力的制度保障
所謂組織結構是指銀行為適應自身業務發展所采取的組織機構形式。從國際銀行業發展來看，銀行業的組織結構形式一般表現為單一銀行制和總分行制，其中總分行制是世界普遍采取的商業銀行組織模式。從表面上看，總分行制應屬于事業部制的組織結構。但在西方商業銀行的經營理念里，總行對分支機構的管理和控制是通過各職能部門來實現的，即以地區為中心、以分行為主線的直線職能型組織結構和運作模式。商業銀行的組織結構創新是培育和保持其核心競爭力的重要內容。
這是一種最新發展態勢，即面對銀行業外部環境的不斷變化，金融技術創新加速、銀行并購導致大型銀行產生的形勢變化，富有競爭力的優秀銀行不斷調整自身的組織結構和運作模式，逐步向以業務為主線、強調系統管理職能的戰略業務單位制轉變，形成以“戰略業務單位+矩陣式管理”的組織結構和管理模式為主導，并有“扁平化”發展的趨勢[6]。在這方面，荷蘭銀行走在前列。2000年，荷蘭銀行率先在全球銀行業對內部組織機構進行了重大調整，建立了戰略業務單位的組織結構。其目標就是為客戶提供更好、更全面的服務，責權利更好地結合在一起，確保管理人員集中精力做好最熟悉的業務，更加準確地衡量每項業務活動的貢獻。
在這種新型體制下，賦予戰略業務單位最大程度的經營自，包括人權、財權、風險管理等，在全球范圍內實行垂直管理。新的架構運轉之后，董事會將從日常經營管理活動中淡出，集中精力做好整個集團的發展規劃，進行資源配置、績效管理、推動各戰略業務單位之間的聯動與合作，醞釀重大購并活動等。戰略業務單位內部實行直線管理，不受地域限制，報告路線明確。在基層機構則建立起開放式業務架構，在產品、操作與分銷之間實現分離，完全以客戶為中心，盡最大可能滿足其不斷變化并更加復雜的客戶需求。通過機構重組把全部業務劃分為批發客戶（Wholesale Clients）、零售客戶（Consumer and Com-
mercial Clients）、高端客戶及資產管理（Private Clients & and Asset Management）三個戰略業務單位。
這種組織結構變革使銀行更加貼近金融技術創新，更能夠適應市場變化和客戶需求，已經對荷蘭銀行核心競爭力的提升和經營業績的改善產生極大功效。銀行在客戶市場、產品服務和經銷手段等基本要素已定的條件下，通過對要素的重新組合就可以增加銀行自身整體利潤。組織結構的這種發展趨勢代表著商業銀行組織結構的發展方向。
（三）人力資源優化配置是銀行核心競爭力的有機載體
人力資源配置是商業銀行最重要的競爭能力之一，是銀行具有核心競爭力的主要體現。銀行的技術優勢和業務優勢通常凝聚在人力資源方面，人力資源又可將這種優勢提升和傳遞出去。因此，人力資源是銀行核心競爭力的有機載體。隨著銀行業的競爭加劇，銀行界普遍認為前期招收優秀人才固然重要，但后續的培養開發對銀行核心競爭力的提高更加重要。因此普遍建立強制性培訓制度，以保證自身員工的素質提高以適應銀行同業競爭。商業銀行在人力資源管理方面具有以下最新發展態勢。
在銀行內部實行人本管理。通過強制性培訓制度培育員工對企業文化的認同，培養員工的忠誠度。通過員工與銀行建立共同愿景，把銀行的目標變為員工的行動，使員工的個人職業生涯與銀行的發展緊密相關。對員工人性化管理的方法和措施多樣化，如銀行內部設立的子女節、家屬節、員工秘密專線等關注員工的日常生活和內心感受，有針對性地激發員工的積極性和創造力。
在業績考核方面，實行科學明晰的績效管理。建立科學的業績考評體系，對每個員工的工作業績進行綜合評價，并將評價結果作為業績考核的重要依據。與績效考核相配套的是激勵機制，通過對富有挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升、培訓、基薪的增長、員工持股計劃、股票期權等多種激勵形式提高員工積極性和奉獻精神。另外，完善福利保障制度也是銀行激勵機制的重要部分，包括失業保險、醫療健康保險、退休保障和退休金補充保障制度等，提高員工對銀行的忠誠度。
在提高業務效率方面，利用計算機先進技術和人力資源職能外包等手段提高人力資源管理效率。富有競爭力的優秀銀行普遍利用計算機和專業軟件進行人力資源管理，采用集中數據庫將所有與人力資源相關的數據，如薪資福利、崗位描述、員工招聘、職業生涯設計培訓、職位管理、績效管理、個人信息和歷史資料等統一管理，形成集成信息源。高效的計算機管理使得人力資源管理人員得以擺脫繁重的日常工作，可以集中精力從戰略角度來考慮企業人力資源規劃和政策。人力資源管理職能外包是把非核心的人力資源管理交由專業的人力資源管理公司承擔，這樣既可以得到外部專業化的人力資源服務，又可以利用外包商的規模經濟效應降低銀行人事管理成本。
在全球化競爭方面，重視人力資源的全球配置。經濟全球化拓寬了銀行的全球化視野，并在全球范圍內進行人力資源配置。富有競爭力的優秀銀行的跨國經營也要求在全球范圍內統一配置人力資源，通過不同文化觀念和意識多元化的相互碰撞和融合，促進銀行員工整體素質的提高。
三、加速提升商業銀行核心競爭力
加入世界貿易組織后，我國銀行業面對外資銀行的激烈挑戰和相互競爭，商業銀行的核心競爭力問題就顯得日益重要。與發達國家的優秀銀行相比，我國商業銀行的核心競爭力普遍比較薄弱，作為核心競爭力構成要素的金融技術創新、組織結構創新和人力資源管理優化都還很不發達。
從金融技術創新方面來講，根據核心競爭力理論，銀行核心競爭力的基礎應該是金融技術。雖然各家商業銀行在金融技術創新及改造方面已有較大投入，但具體優勢體現得并不明顯。雖然各家商業銀行分別具有不同業務優勢，但這些業務優勢基本是在長期壟斷和專業化經營中形成的，而不是以金融技術創新為支撐的。因此，這些業務產品技術含量低，容易模仿，一旦政策優勢消失就可能失去競爭優勢。
面對這種情況，要想提升自身核心競爭力，商業銀行必須樹立“金融技術立行”的戰略觀念。由于金融技術建設對銀行利潤的貢獻度不會立竿見影，因此銀行的管理層不應有急功近利思想，需要從商業銀行長遠發展的角度出發，制定科學合理的金融技術建設規劃，并伴隨科學技術進步和市場需求變化進行動態調整，才能使金融技術真正成為銀行核心競爭力的基礎。
從組織結構創新方面來講，雖然許多商業銀行已經意識到培育和提升核心競爭力對獲得持續競爭能力的重要性，但在組織結構創新方面沒有質的飛躍。面對這種形勢，深化組織結構變革，建立現代商業銀行的組織結構，為核心競爭力提升提供制度保障就成為必然趨勢。西方戰略管理的理論和實踐表明，以戰略業務單位制為代表的多部門企業組織結構已逐步取代職能型企業組織結構，成為國際優秀銀行主要采用的企業組織結構。西方商業銀行組織結構的演變對商業銀行建立現代銀行管理體制和提升核心競爭力有著重要的借鑒意義。許多商業銀行目前還處于職能型組織結構形態，隨著“按客戶劃分部門，以市場為導向、以客戶需求為核心”的經營理念確立，組織結構變革應注重兩方面，一是在銀行卡、零售業務、資產管理、信息科技等業務職能部門率先進行公司化運作，建立戰略業務單位制；二是簡化管理層級，實施扁平化管理。
從有機載體方面來看，商業銀行的人力資源管理優化基本缺位。人力資源本來是商業銀行的寶貴財富，是核心競爭力的有機載體。許多銀行的人事管理部門并未將員工視為一種財富，也就不可能建立起“以人為本”的管理理念。企業對員工缺乏必要的開發性培訓，員工對銀行也缺乏真正的歸屬感和認同感，不能充分發揮員工的潛能和積極性。要改變過去單純的人事管理為人力資源的培育開發，最重要的是讓員工認同企業的文化，建立共同愿景，才能使人力資源發揮最大的潛能。
總之，依靠內部機制創新和外部戰略聯盟是培育和提升核心競爭力的主要途徑。根據核心競爭力理論，創新是公司企業生存發展的必然基礎。企業可以通過創新逐步培育自身的核心競爭力，已經擁有核心競爭力的企業也需要通過不斷的創新來保持和提升核心競爭力，建立學習型組織是進行金融創新的基礎和源泉。商業銀行可以結合自身的發展戰略和市場定位，通過與外資銀行簽署全面業務合作協議，引入戰略投資者等方式進行戰略聯盟，迅速培育和提升核心競爭力。
參考文獻：
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商業銀行業發展趨勢范文3
關鍵詞：城市商業銀行；轉型；主動負債；非信貸資產
中圖分類號：F830.342 文獻標識碼：B 文章編號：1674-2265（2013）04-0057-05
一、引言
跨區域經營、引進戰略投資者、公開上市，城市商業銀行（以下簡稱“城商行”）的一系列制度變革及其快速發展使之成為國內銀行業金融理論與實踐研究的熱點問題。然而，無論是學術界還是業界都存在一個共識――依靠生產要素投入增加的粗放式增長是維持目前城商行快速增長的主要源泉。與此同時，中國經濟快速增長所帶來的“宏觀經濟紅利”則為其粗放式增長提供了良好的發展機遇和廣闊的市場空間。黃雋、張春林（2012）的實證研究表明，中國的宏觀經濟環境及相對壟斷的市場結構是決定商業銀行粗放式信貸擴張的主要因素。國外學者（阿布瑞姆，2008；希拉，2008）的研究成果同樣表明了宏觀經濟條件對中國商業銀行經營的決定性作用。在這種宏觀經濟條件及增長模式下，2004―2011年國內城商行的資產增長速度達到28.72%（高出銀行業平均水平近9個百分點），市場份額由2004年的5.4%增至2011年的8.8%，稅后利潤更是以43.32%的年復合增長率增長。在經歷2009―2011年異地分支機構的快速擴張后，城商行的總資產在3年間增長了1.4倍，其對地方經濟的影響日益顯現，并已成為國內金融體系一支不可或缺的生力軍。
然而，正如不可依靠粗放式增長模式支撐經濟可持續發展一樣，生產要素投入產出的邊際遞減效應及宏觀經濟紅利的逐步減弱①決定了未來城商行的可持續增長必須依靠集約式增長，依靠技術進步、制度創新實現全要素生產率的有效提升。在經歷快速的規模擴張之后，國內城商行的業務結構及盈利結構是否發生了變化？這種變化，對于城商行未來應對利率市場化及不斷加速的金融“脫媒”趨勢是否有利？對于這些問題的解答，將有助于更好地把握國內城商行未來的發展趨勢。
二、2009―2011年城商行負債結構及其變化分析
國內城商行根植于地方經濟，有限的經營牌照決定了城商行的發展依賴于特定城市經濟，同時也受制于特定的經濟總量及金融發展水平。中國多樣性、層次化的城市經濟金融發展水平衍生出多層次的城商行規模水平：既有北京銀行、上海銀行、江蘇銀行等規模超過5000億元的大型城商行，也有大量資產規模不足千億、甚至不到百億的中小型城商行。由此可見，針對城商行制度供給的規模偏好在很大程度上助推國內城商行做大規模（陳一洪、劉惠川，2012）。在跨區域經營受限的情況下，國內城商行通過其他各種途徑實現規模擴張。林再興、陳一洪（2012）對廣州銀行近3年資產負債結構進行考察發現：隨著規模的擴張，廣州銀行負債中存款占比由2009年的91%迅速下降至2011年的66.52%，而同期賣出的回購金融資產及同業融入資金在負債中的比重則達到31.56%，成為廣州銀行存款之外的最重要資金來源。
負債是包括城商行在內的商業銀行的主要資金來源，也是其規模擴張的基礎。作為商業銀行資產負債的獨特項目，存款一直是國內城商行最為傳統、最主要的資金來源，吸收包括居民儲蓄存款、企業對公存款及其他機構團隊對公存款在內的存款資金是支撐其生存和發展的重要基礎。這種被動型負債資金，在居民及企業儲蓄意愿強烈且不斷上升的宏觀經濟環境下為國內城商行負債擴張提供了堅實的保障。通過對國內64家城商行樣本的研究發現，2009年64家樣本城商行存款占負債的平均比重高達89%，其中小型城商行更是高達92%。國內城商行普遍存在融資渠道單一，對存款這一被動負債資金來源依賴性強的特點，特別是在跨區域經營受限、銀行業競爭日益激烈的發展環境下，依托存款的單一融資渠道日益凸顯城商行的融資困境。本文將通過對國內樣本城商行批發式融資（主要包括同業存放、同業及其他金融機構拆入款項及賣出回購金融資產三種融資來源）占負債的比重及其變化趨勢的考察來揭示國內城商行的應對策略。
2011年，本樣本包含的70家國內城商行總資產達到8.18萬億元，占當年國內城商行總資產的比重達到83%；70家樣本城商行中有30家位于東部沿海，33家位于中西部，7家位于東北老工業基地，樣本城商行具有相當的代表性；根據2011年末各城商行的資產規模分為大、中、小型三種類型，大型城商行的資產規模超過1000億，中型城商行介于500億到1000億之間，小型城商行不超過500億。
從上表可以看出，2009年國內城商行批發式融資占負債的比重平均僅有7.17%，小型城商行只有4.62%，國內城商行對存款以外的資金渠道開拓不足，這在很大程度上制約了城商行的可用資金規模，也在一定程度上限制了其規模的可持續增長。大型城商行的這一占比接近11%，一定程度上反映了隨著城商行規模的擴張，對存款以外資金來源的依賴得到了較大的提升。對于發展到一定階段的城商行而言，尋找存款以外的資金渠道是其突破規模擴張瓶頸的重要手段。
隨著城商行整體規模的提升，主動吸收來自同業及金融市場資金的負債擴張得到多數城商行的認可，批發式融資得到一定程度的發展，2011年末批發式融資的占比較2009年末翻了一番多，達到了15.32%。中型城商行依賴批發式融資實現負債規模快速擴張的軌跡更加明顯。2009年中型城商行平均負債規模為375億元，批發式融資占比為6.99%，2010年平均負債規模激增60.8%，同期批發式融資的占比達到14.81%，至2011年則進一步提高至20.24%，與大型城商行的這一比值基本持平。中型城商行的總負債規模增長明顯，2011年較2009年增長了118.13%，同期批發式融資占比增加了13.25個百分點；小型城商行的負債規模增長了73.49%，批發式融資占比增加了4.96個百分點；大型城商行的這兩個比值分別為68.75%和9.68個百分點?？梢?，大中型城商行在規模擴張過程中對主動負債融資依賴性提升。
與存款這一被動性負債資金來源相比，批發式融資等主動性負債賦予城商行更高的靈活性，商業銀行的經營決策者可以根據貨幣市場利率走向及本行流動性管理需求判斷是否需要主動融入資金。不過，相比西方商業銀行的大額可轉讓存單（CD）、歐洲貨幣市場借款、歐洲金融債券、信貸資產證券化等多樣化的融資工具，國內城商行的主動負債融資工具相對有限，集中于同業及其他金融機構資金融入、賣出回購金融資產、同業存放等融資工具，這與國內欠發達的金融市場息息相關。
然而，無論是小型城商行還是大中型城商行，批發式融資在負債中占比的提升都表明了國內城商行吸收主動負債的增速高于存款。這一方面多樣化了其資金來源、優化了負債結構、提高了城商行流動性及資產負債管理空間；另一方面，對于其應對未來利率市場化也具有一定的意義②。但部分主動負債成本較高，金融市場利率波動，對同業及其他金融機構依賴性的增加會降低城商行整體資金來源的穩定性，特別是在金融危機下，少數銀行經營狀況的惡化可能會影響并擴散至相關銀行，從而加大了銀行的系統性風險（劉春航、苗雨峰，2012）。城商行運用批發式融資效率的高低會直接影響其業務擴張及盈利效率，張健華（2012）基于前沿分析法對1999―2008年國內銀行機構的盈利能力及資產擴張能力進行考察指出，拆入同業資金比率較高的銀行，無論是盈利效率還是業務擴張效率都比較低，從零售市場（包括居民及企業）吸收存款較多的商業銀行更加有效率。金融市場業務經營運作的不成熟及相應人才的匱乏，進一步對城商行擴張非存款類資金能力提出嚴峻挑戰。如何優化負債結構、開辟存款之外資金來源渠道、保持應有的流動性、確保資金成本可控和盈利能力可持續，是城商行在這一融資模式下應著力解決的關鍵問題。與此同時，目前存貸比這一剛性監管指標對城商行繼續施加存款剛性壓力，網絡布局及客戶基礎的先天不足將使其在未來利率市場化的背景下，融資能力繼續受到挑戰。
三、2009―2011年城商行盈利結構及其變化分析
負債結構及盈利結構是城商行經營運作這一“硬幣”的正反面，負債結構反映其資金來源、渠道這一面，資產結構則從籌措資金的使用這一面反映城商行的經營運作?！敖鹑诿撁健钡募铀偌袄适袌龌膶嵸|性推進，給國內商業銀行特別是城商行帶來了前所未有的經營壓力。
考察城商行盈利結構首先應關注其資產配置結構，因為資產的配置結構在很大程度上反映了盈利結構，不同的資產配置結構決定了不同的盈利結構及模式。國內城商行業務及盈利渠道的單一性決定了信貸資產在多數城商行的資產配置中占有主導作用。因此，本文首先對樣本城商行2009―2011年信貸資產占比進行初步統計。
統計結果表明，隨著整體資產規模的快速提升，城商行對信貸資產的平均配置逐年下降。2009年國內樣本城商行信貸資產占比平均為50.41%，至2011年末占比僅為43.72%，可見隨著樣本城商行規模的提升，其資產的配置也趨于多樣化，逐步擺脫了過去信貸資產獨大的局面。這種趨勢在樣本中型城商行中表現得更為明顯，19家中型城商行2009年信貸資產占比平均達到52.67%，2010年迅速降至40.18%，2011年則僅有38.44%，是三類城商行中信貸資產占比最低的。
高信貸資產占比以金華、嘉興、臺州、湖州四家地處浙江的城商行為代表，近3年其信貸資產配置均在60%左右，信貸資產主導型資產配置特征十分明顯；珠海、廈門、龍江、包商、昆倉等5家城商行則是低信貸資產配置的典型代表。截至2011年末，除包商銀行外其余4家銀行信貸資產占比均不足20%、平均僅有17.5%，但包商銀行仍然保持在26%的相對較高水平。高信貸資產配置城商行代表除臺州城商行2011年資產規模剛好突破500億之外，其余3家均為小型城商行；低信貸資產配置城商行代表除珠海城商行外均為大中型城商行。
對典型城商行的分析有助于更好地把握城商行資產的配置特征及未來可能的發展趨勢。下文將進一步分析兩家低信貸資產城商行的資產配置及其收益情況。
兩家城商行是低信貸資產配置的大型及中型城商行的代表，雖然都在非信貸資產的配置上投入較多資金，但其投資收益卻大相徑庭。
觀察低信貸資產城商行的非信貸資產配置可以發現，多數城商行在返售金融資產、應收款項類投資等業務上投入大量資金，還有部分城商行集中于現金及存放央行款項、存放同業及其他金融機構款項兩種資產配置上，另有部分城商行則在上述兩大類非信貸資產的配置上采取較為均勻的配置策略。BS銀行與MX銀行屬于均勻但偏向資金業務資產配置的城商行。兩家城商行近3年的信貸資產配置平均占比分別為30%和23%，在中央政府債券、國債、金融債、企業債、理財產品等金融市場資產的配置上投入了大量資金。兩家城商行金融市場資產的配置都從2009年的不到40%升至2010年的50%左右，2011年回落至44%左右。金融市場資產的占比遠超過信貸資產占比，3年平均占比分別為45%和43%。
但是，兩家城商行在金融市場資產的經營運作結果方面卻存在明顯的差異。BS銀行近3年金融市場資產的投資收益連年翻番，由2009年的7.7億增長至2011年的29.87億元，營業收入中的占比也由2009年的37.14%增至2011年的54.64%。金融市場業務已成為其支柱業務，貢獻了2011年營業收入的54.64%，其利息凈收入在營業收入中的占比為37.63%?；仡?007年及2008年，其金融市場業務投資收益在營業收入中的占比分別達到47.05%及40.92%，可見，BS銀行較早確立了金融市場業務和信貸業務兩大業務作為全行經營發展的重點，并通過積極主動的資產配置及經營運作實現了金融市場及信貸業務的兩翼齊飛。相比之下，同樣將大量資金配置在資金業務的MX銀行，近3年金融市場業務賬面投資收益均為負數，并且隨著金融市場資產配置的增加，投資虧損也同步上升，這反映了MX銀行在金融市場資產內部配置及交易、運作策略上的不當。因此，對于那些期望通過金融市場業務實現經營轉型的城商行而言，積極主動增加金融市場資產配置的同時，需要敏銳把握市場利率的波動，做出正確的投資策略，確保金融市場業務的投資收益。
事實上，國內金融市場業務中最受認可的地方法人銀行應屬南京銀行。早在2002年之前，南京銀行在銀行間市場開始初露頭角，但資金業務在當時的南京銀行業務中僅僅作為補充，沒有體現以利潤為中心。2002年5月南京銀行董事會開始醞釀資金業務的第一次轉型，即如何使資金業務成為南京銀行一個新的利潤增長點。2002年9月南京銀行在城商行同業中率先成立資金業務的獨立專營機構――資金營運中心，實現從管理職能向經營職能的轉變，開始直面銀行間市場的挑戰。經過10余年的發展，目前南京銀行的金融市場業務已形成本外幣、債券與黃金、衍生金融產品聯動的發展格局。與此同時，經過多年的探索實踐，金融市場業務組織架構、品牌、運作模式、人才隊伍逐步成熟，為南京銀行金融市場業務的可持續發展奠定了堅實的基礎。
四、結論及政策建議
通過對國內70家樣本城商行近3年負債及資產結構的考察分析可以發現：隨著城商行規模的提升、國內利率市場化進程的推進以及中國宏觀經濟環境的轉變，國內城商行無論在負債結構還是資產結構方面都發生了較為顯著的變化。國內城商行由過去較為單純地從零售市場（包括居民、企業、機關團體）吸收存款作為主要資金來源向零售市場存款與批發式融資并重發展，批發式融資在負債中的占比穩步提升，這一變化趨勢在大中型城商行中表現得尤為明顯。在資產配置方面，城商行由過去信貸資產一家獨大慢慢轉向逐步增加非信貸資產配置，拓展除信貸業務之外的其他業務領域，突出表現在對金融市場業務的開發上。以包商銀行、南京銀行等為代表的城商行較早重視金融市場業務發展，在資產配置上向交易性金融資產、買入返售金融資產、持有至到期投資等金融資產上傾斜，并通過積極、主動、有效的投資策略獲取投資收益，實現主營業務收入的多元化，從而為其應對利率市場化提供了強有力的支撐。
城商行作為國內銀行業金融體系增量改革的重要組成部分，在服務中小微企業、支持實體經濟發展方面發揮了重要作用。在中小微企業金融產品、服務、組織架構等方面的有益嘗試及實踐為豐富中小微企業金融服務做出了突出貢獻。然而，面對外部發展環境及監管政策的變化，國內城商行亟需突破、轉型，要在立足“服務地方經濟、服務中小企業、服務廣大市民”市場定位的基礎上，圍繞中小微企業信貸這一核心業務開展綜合化金融服務；要積極拓展資金來源渠道，在爭取零售市場存款的同時，積極、主動融入銀行間市場，拓展同業合作渠道，為未來批發式融資積累豐富經驗。根據以上分析，提出兩點建議：
第一，經營轉型、戰略為先。戰略的制定、貫徹、落實對于商業銀行的經營發展具有重要意義，有效、執行有力的發展戰略有決定性的先導作用。多數國內城商行均能針對本地區及行業的發展趨勢制定中長期發展規劃，并明確階段性發展目標。然而，正確的發展戰略需要強有力的執行方能有效落實，其中投資者或者主要股東的素質起著極為重要的作用。國內城商行股份制改造過程中往往引入了地方財政、地方國有企業、民營企業作為戰略投資者，復雜的股權結構決定了各方利益訴求難以調和。即使地方財政一股獨大也可能因為其自身的利益訴求而影響戰略的制定及執行，從而影響城商行的發展路徑和業務選擇。如果股東過于注重短期效益，那么經營層將很難從長期利益的角度推進可持續發展。因此，戰略為先需強調多方對長期與短期利益沖突達成共識，不能以犧牲長期戰略轉型為代價取得短期規模與效益的增長。
第二，可持續發展、模式為先?？沙掷m的價值創造是構建商業銀行盈利模式的落腳點。只有與自身定位、戰略目標、客戶群體相適應的商業模式才能推進可持續發展（林再興、陳一洪，2012）。對商業銀行而言，商業模式是其經營活動的基本模型，是指導其價值創造的完整商業邏輯框架。
近二十年來，國內商業銀行不乏打造較為成功商業模式的先例，先后出現招商銀行的零售業務商業模式，興業銀行的同業合作、銀銀平臺商業模式以及近幾年頗有建樹的民生中小微行業金融及合作社商業模式。以招商銀行為例，在國內商業銀行零售業務占比普遍不足20%的情況下，其儲蓄存款及零售貸款余額占比在2010年末就分別達到35.95%及34.65%，位居國內商業銀行之首。
當然，差異化商業模式的建立可以通過創新來實現，如興業銀行在國內率先開展綠色信貸業務，北京銀行對文化創意產業的大力支持等；也可以立足已有的較好的經營模式，通過組織架構的完善、流程的再造、產品的整合與創新、服務的改進等深入打造具有一定競爭力的商業模式，如國內城商行近年來對中小微金融服務模式的探索與實踐，包括立足供應鏈的金融服務、圍繞集群行業打造的行業金融服務（陳一洪，2012）以及社區化經營思路（陳一洪、劉惠川，2012）等等。
商業模式的建立不可能一蹴而就，面對即將來臨的利率市場化改革，國內城商行在繼續立足中小微信貸業務，充分發揮地方中小法人機構人緣和地緣優勢的同時，要充分考慮未來吸存成本提高對資產負債及利率定價管理的壓力，要建立更加科學的資產負債管理模式及利率定價系統。與此同時，消化資金成本上漲壓力，提高風險管理水平，特別是提高防范中小微信貸業務中的道德風險及逆向選擇風險的水平。在此基礎上，要延伸金融服務領域，為中小微企業提供一攬子金融服務方案，做好中小微企業的財務顧問、財富管理專家③，與中小微企業建立戰略合作關系，真正成為這些企業的成長伙伴④。
注：
①數據顯示，2003―2011年，我國GDP實際增長了1.5倍，年均增速達到10.7%。普遍的觀點是，中國經濟的高速增長時代已經結束，未來的經濟增速將保持在7%―8%的中速增長區間?！笆濉逼陂g中國經濟不再“保8”，而是設定了7%的更加平穩的增長目標。
②從國外利率市場化后商業銀行負債結構的變化可以發現：隨著存款成本的上升，商業銀行存款的增幅明顯下降。同時，非存款資金來源，即拆入資金在負債中的占比得到顯著提高。以美國商業銀行為例，1975年其負債中存款占比平均為88.67%，利率市場化改革后，2000年其存款負債占比降至67.96%。
③比如民生銀行專門給小商戶開辟了財富大課堂，并已成為小微金融服務的一個品牌。
④同樣有借鑒意義的是民生銀行的小微企業城市合作社模式。民生小微企業合作社是把同一類型的小微企業整合成一種有組織的經濟體，讓這些企業抱團發展，共同融資，一起抵御風險。合作社具有合作基金，由合作社成員、地方政府及民生銀行共同出資。截至2012年12月，民生銀行已在上海、天津、青島、蘇州、武漢、廈門、溫州、泉州等經濟發達地區設立了近2500家城市合作社，會員超過9萬人，涵蓋了衣、食、住、行等與老百姓生活最為密切的行業。按照管理層的設想，未來民生銀行將整合上萬家城市合作社，聯合更多小微企業，打造專屬信貸產品、小微俱樂部、專屬組合產品、專屬結算服務、信息服務及撮合五大基礎平臺。
參考文獻：
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[2]林再興，陳一洪.國內城市商業銀行規模擴張的路徑分析與啟示[J].金融發展研究，2012，（12）.
[3]劉春航，苗雨峰，朱元倩.銀行同質性的度量及其對金融穩定的影響[J].金融監管研究，2012，（2）.
商業銀行業發展趨勢范文4
[關鍵字]城商行 跨區域發展 發展模式
一、引言
近年來，城商行在監管部門的政策引領和地方政府的支持下，增強了自身的實力，并為推動我國國民經濟發展、扶持中小企業成長壯大做出了重要貢獻。據銀監會最新統計，截至2010年末，全國城商行存款規模達6.1萬億元，貸款規模達3.6萬億元，其中小企業貸款余額達到1.1萬億元，較年初增加44.4％。
此外，近年來城商行的發展情況顯示，城商行跨區域發展的趨勢已愈演愈烈。據統計，2010全年有17家城商行成功實現更名。全年有62家城商行跨區域設立103家異地分支行(含籌建)，超過了2009年的數據。面對城商行跨區域發展擴張速度過快的問題，在全國城商行發展論壇第十一次會議上，銀監會強調城商行要“立足地方經濟、嚴守風險底線、改進金融服務、實現科學發展”，并提出今后將審慎推進城商行跨區域發展，把城商行內控機制作為重點檢查項目，對內控不健全的城商行的新設網點申請，將“暫停審批”?？梢?，在新的形勢下，對于城商行的發展提出了新的要求。
二、城商行跨區域發展原因分析
(一)宏觀原因
1.促進金融體系完善
“十五”規劃的主要任務是解決國有金融機構的“體制改革”問題，“十一五”規劃的主要任務是解決“產品創新”問題，而“十二五”時期應該著力推動“體系完善”，把改革重點從健全國有金融機構的微觀體制、創新金融產品等轉移到健全國家整體金融體系、完善金融服務功能等方面來。城商行作為金融體系中的第三梯隊，其發展與完善，對于形成一個多層次銀行體系，滿足一國經濟體中不同層次經濟主體的金融需求，促進經濟和諧發展具有重要意義。
2.推動區域經濟的發展
區域經濟與區域金融的互動性決定著經濟一體化中的區域金融必然走向一體化。在區域經濟一體化浪潮中，不能越出中心城市的城商行只能坐失良機。而同時區域經濟一體化也失去了城商行的有力支持，其步伐也不得不放慢。因此，城商行走出單一城市，結盟或者合并組建區域性股份制商業銀行，實現區域內城商行一體化，這既是自身發展的迫切需要，也有利于推動區域經濟的發展。
3.利用再增長優勢
當同一行業的競爭者較多而處于勢均力敵時，行業內所有銀行由于競爭的日益激烈，只能保持最低的利潤水平，對其自身的成長非常不利。而通過并購重組，能夠使得銀行業相對集中，可以有效地降低競爭的激烈程度，提高銀行的利潤率，為其進一步增長打下基礎。
(二)微觀原因
1.應對激勵的競爭
隨著銀行業競爭的日益激烈，特別是股份制銀行、國有銀行以及外資銀行紛紛進軍中小企業市場這一城商行的傳統業務領域，城商行迫切需要通過跨區域發展來尋找新的利潤來源。另外，銀行業務的同質性導致了競爭更加劇烈。跨區域發展可以擴大經營規模、增加盈利、加快城商行產品和業務創新步伐。
2.追求規模。降低平均成本
傳統的銀行業務是以存貸款為主，國內銀行中主要的利潤來源，主要還是來源于存貸款利差。在這種情況下，存貸款的規模越大。收益就越好。國內銀行業的這種傳統經營模式，促使了銀行都會去追求規模發展。另外，銀行業是一個規模經濟效應非常突出的行業，規模擴大不僅能夠增加更多的收入，還能夠相對降低成本，如單位資產的人力成本、技術支持成本、后臺結算成本、風險內控成本及其他后勤保障成本。這樣，一方面成本收入比顯著降低，另一方面也擴大了利潤規模提高了盈利能力。
3.分散風險
城商行局限于單一城市，往往將資金集中在這個城市的某幾個發展比較好的行業，這樣就會造成貸款的行業集中度偏高，埋下巨大的風險隱患。另外城商行在日常風險管理過程中，還會面臨所處區域的特殊性所帶來的區域系統性風險。不同地區之間經濟發展的差異，導致經濟發展快的地區資金缺口大、社會信用體系完善，銀行處于相對有利位置，盈利能力就比較強，風險相對比較??；而經濟發展緩慢的地區，由于資金需求小、社會信用體系建設滯后，銀行就可能面臨發展停滯、不良資產增加的風險。如果銀行采取跨區域發展模式，就可以有效規避這種行業風險和區域風險。
4.提升品牌價值
由于銀行的高風險性和高公眾性特征，銀行的信譽和品牌常常成為核心競爭的重要因素。城商行由于起步比較晚、整體實力相對較弱，因此在與其他銀行競爭時并不處于同一起跑線上。城商行在自身努力下實現了跨區域發展，自然就會大幅提升品牌價值，這對于開發金融產品、培育忠誠的客戶群有著深遠的意義。
三、我國城商行跨區域發展已經采取的模式和最新動態
1.聯合重組
聯合重組是指某一行政區域內的多家城商行重組成立一家新的銀行。一般是政府主導省內城商行較大規模的合并。這類模式的典型代表就是城商行中合并時間最早的徽商銀行。合肥市商業銀行股份有限公司更名為徽商銀行股份有限公司，以徽商銀行作為存續公司，采取“6+7”的吸收合并模式，吸收合并蕪湖等5家城商行及六安等7家城市信用社組建而成徽商銀行。
2.購并城市信用社或農村信用社
購并城市信用社或農村信用社是指一些城商行在自愿和市場化原則的基礎上，異地并購城商行或城市信用社。2004年12月，哈爾濱城商行收購雙鴨山城市信用社，并在此基礎上成立了雙鴨山分行，成為全國城商行的第一家異地分行。
3.直接設立異地分支機構
這種模式是依靠單一銀行自身的發展，達到監管部門的要求后突破地域限制。城商行跨區域設立分行，既可以在省內設立，也可以在省外設立。2006年4月，上海銀行在寧波市設立分行，從而拉開城商行直接設立異地分支機構的跨區域發展模式的序幕。之后其他城商行也先后效仿。這種方式也成為城商行跨區域主要的發展模式。
4.設立村鎮銀行
據銀監會數據顯示，2010年3月末，全國有村鎮銀行214家，但截至當年底，這一數字已經達到349家，另有110余家獲批籌建。新增村鎮銀行，50％以上是城商行發起設立的。實現跨區經營，確實是城商行發起設立村鎮銀行的最大動機，也成為城商行拓展農村金融市場的有效手段。
5.購并國有銀行的網點
購并國有銀行的網點是指城商行收購國有銀行撤并的縣域及以下地區的支行網點。2005年，錦州銀行利用建設銀行縣域網點收縮的機會，購并了建設銀行兩家縣域支行，并將其重組成自己的縣域支行。
6.參股控股異地城市(農村)商業銀行或城市(農村)信用社
這種模式下，被投資機構事實上成為城商行的子公司。典型
的是南京銀行在2006年入股山東日照市商業銀行，持股18％，成為其第一大股東。
7.由一個強式金融企業購并
2010年，湘潭、株洲、衡陽、岳陽4家城商行和邵陽城市信用社成功重組，并引入華融資產管理公司作為大股東，成立華融湘江銀行，開辟了資產管理公司主導城商行聯合重組的新模式。
城商行跨區域發展在這幾個主要的發展模式下，也呈現出一些新的動態。有的跨區域步伐邁到境外。如北京銀行在荷蘭阿姆斯特丹設立了代表處，富滇銀行則在老撾設立了代表處。部分中小銀行在跨區域進入某地市場時，走“農村包圍城市”的道路，采取了首先在異地縣域設立支行而非在地級市設立分行的形式。如齊商銀行設立了青州支行，萊商銀行設立了平邑支行。也有城商行根據自身特色，在大多數城商行的跨區域首先瞄準經濟發達的大型城市的同時，選擇與所在地經濟環境相似的地區作為跨區域的目標城市。
四、關于城商行跨區域發展中如何應對可能存在的問題的建議
城商行在快速擴張后出現了一些問題，一是風險管控速度跟不上發展速度；二是沒有核心競爭力，沒有特色化、差異化經營，欠缺內涵式發展。特別是齊魯銀行發生的金融票據偽造突發事件發生后，城商行的發展引起了整個金融界的關注。監管部門已對城商行跨區域發展從嚴審批。但筆者認為，跨區域仍然是做好做強一家中小銀行的必然選擇。更名改制、跨區域發展，甚至包括上市，這些都應該是一家股份制銀行做大做強所必需的步驟，也是一家小銀行生存和發展的需要，但是城商行不能陷入“唯規模論”的單一增長模式。城商行在今后的跨區域發展中應該做到從外延式擴張向內涵式發展轉變。
(一)進行不同層次的跨區域發展
跨區域發展要結合自身發展狀況，并且采用合適的發展道路，不可盲目跟隨。城商行可以根據自身狀況，選擇是否進行跨區域發展以及什么樣層次的跨區域發展。
1.全國性銀行
少數處于城商行前列的實力強的銀行，可以走這條發展道路。一般是資產規模在800億元以上大型城商行，并且具有較大的品牌知名度的銀行。比如說北京銀行，上海銀行。
2.大區域性銀行
通過區域內聯合重組的城商行，可以利用地緣優勢，與區域經濟相互促進，在省內以及臨近區域發展。比如徽商銀行，江蘇銀行。
3.社區銀行
規模較小的城商行，要求側重于本地業務，發揮本土優勢，不求做大，但求做精。
(二)深耕細作，打造特色銀行
城商行，在跨區域發展的過程中，要始終堅持自己的市場定位，明確自己的服務對象。從城商行服務中小企業的調查中可見，發展好的城商行，都是在中小企業服務方面做得有特色。城商行必須在中小企業這個領域中深耕細作，著眼于中小企業客戶，研究開發出專門的服務于中小企業的業務產品和服務渠道，并運用個別案例樹立品牌形象，從而占領相應的市場份額，提高銀行競爭力。
(三)兼顧提高風險管控和應對能力
多數城商行當前還處在重規模發展、輕內控管理的粗放經營模式中。在跨區域發展的過程中要加強內部管理，提升風險管控能力，守好風險底線，把握發展與風險管控的平衡，實現又好又快發展。
商業銀行業發展趨勢范文5
[關鍵詞]包頭商業銀行 城市商業銀行 問題 策略
一、中西部城市商業銀行的發展歷程
自1978年后實行改革開放政策以來,我國的城市商業銀行經歷了十四載的春秋,而中西部城市商業銀行的發展大致分為三個階段:
第一階段:起步階段。城市信用合作社自成立伊始就存在著資本金不充足、資產質量低、不良資產比率高等問題,為克服城市信用社規模小、抗風險能力差、經營素質參差不齊的弱點,城市信用合作社開始合并為地方商業銀行。而在中西部地區成立較早的城市商業銀行當屬包頭市商業銀行。包頭市商業銀行成立于1998年12月,是首家,也是包頭唯一一家具有獨立法人資格的地方性股份制商業銀行。
第二階段:發展階段。從1995年到2002年間,城市商業銀行的經營管理從粗放型開始向集約型轉變。包頭商業銀行截止2007年6月末,共有77個營業網點,擁有員工1314人;總資產408億元;各項存款267億元,各項貸款175億元,五級分類不良貸款余額14774萬元,不良率為0.85%;資本充足率為10.05%;撥備覆蓋率86.73%,監管風險評級為二級,各項經營指標居全國城市商業銀行領先水平。
第三階段:加速階段――嘗試跨地區經營。從2003年到2008年,城市商業銀行在人民銀行、銀監會等監管機構的指導下,探索出以“扶優限劣”原則為指導的跨區域經營的策略。2007年,經中國銀監會批準,包頭市商業銀行吸收合并赤峰市城市信用社成立了包頭市商業銀行赤峰分行,截止2007年底,包商銀行已在包頭、赤峰、巴彥淖爾、通遼四盟市中心城市擁有分支機構78家。2008年4月25日成立了寧波分行,10月成立了鄂爾多斯支行。此外,包商銀行全資擁有達茂旗包商惠農貸款公司,控股發起固陽包商惠農村鎮銀行、廣元市包商貴民村鎮銀行,順利實現了跨區域發展的重大突破。
二、中西部城市商業銀行面臨的主要問題
1. 競爭能力弱
長期以來,中西部地區的經濟發展水平較低,建設資金嚴重短缺。同時,由于中西部地區資本市場的發展程度較低,導致城市商業銀行的資產規模小、市場份額低的問題在中西部地區表現得更為突出。中西部地區城市經濟發展水平較東部地區低,城市規模相對較小,企業實力相對較弱,隨著資產規模的擴大,資本金得不到應有的補充,這些不利因素會使得中西部城市商業銀行的抗風險能力降低,使其在競爭中處于劣勢。
2. 同業競爭激烈
首先,國有商業銀行紛紛進行了股份制改革,資金雄厚,加強服務深度,提升服務水平,其經營更注重特色;其次,股份制商業銀行如招商銀行等紛紛舉起深化改革的旗幟,以市場為導向,以客戶為中心,加快創新步伐,提升經營理念,努力探尋具有其起身特點的發展之路;再次,外資銀行憑借其充足的資本勢力、完善的管理體系、先進的營銷策略、高端的業務優勢,對中西部城市商業銀行帶來了全方位的沖擊。
3. 創新能力差
由于中西部城市商業銀行規模小、投入少和成本大等原因,其業務創新步伐要么是雷同國有商業銀行和股份制商業銀行的業務品種,其他行有什么業務自己也跟著上什么業務;要么是小打小鬧,對原先業務稍加改造,換湯不換藥,即使有所創新,也只是對原有產品和服務的變形,很難有根本性的突破。
4. 人員素質相對落后
中西部城市商業銀行的員工絕大部分來自于原城市信用社和農村信用社,極少數來自央行和國有商業銀行,受教育程度也相對較低,部分人員金融業務知識匱乏,導致業務發展延緩。隨著金融市場化、國際化進一步加深和金融業務創新加速,人員素質相對落后、高級管理人才和專業管理人才嚴重缺乏的矛盾將更加突出。
三、中西部城市商業銀行發展的策略
1. 中西部城市商業銀行競爭優勢分析
(1)地域優勢。中西部地區有較為豐富的礦產及旅游資源,而城市商業銀行屬于地方性金融機構,對本地區的市場較為了解,與當地企業和政府關系密切,能夠結合本地區特點和優勢,充分細分市場,提供差異化服務,形成區域集中優勢。內蒙古包頭市2009年1月到11月,旗縣區屬工業累計實現工業產值872.5億元,同比增長34%,產值占全市規模以上工業產值總量的43.4%,比重比去年同期提高7個百分點。包頭市商業銀行正是看到這些小企業的發展前景,明確提出了“不與大銀行搶市場、爭客戶,將全行的業務發展重點轉移到服務小企業上來”的市場定位。
(2)客戶優勢。地處中西部地區的企業多以中小型為主,而中小企業是我國經濟中最有活力和發展潛力的組成部分,城市商業銀行自身的特點與中小企業密切聯系,建立良好的合作關系,是城市商業銀行發展的必要前提。于是,2005年8月,包頭商業銀行制定了“以市場原則和商業化運作為前提,以廣大市民和小企業為核心客戶,學習借鑒國際理念和先進技術,全力打造服務小企業的品牌銀行,全面實現包頭商業銀行可持續發展”的經營戰略。3個月后,包頭商業銀行成為國家開發銀行微小企業貸款項目合作的首家試點銀行,全面啟動微小企業貸款項目。
(3)速度優勢。中西部城市商業銀行的組織結構高度扁平化,決策層和經營一線高度貼近,決策鏈短,信息傳導半徑小,對市場變化具有反應靈敏、決策高效、執行快捷的特點,對于資金需求頻繁的中小企業具有很強的吸引力。
2. 重視服務市民
城市居民的生活體現于細小的日常各種費用的支付,要求比較基礎,這與資本有限的城市商業銀行所能提夠的服務正好對應。根據中西部地區居民的生活以及消費習慣、理財習慣,為本城鎮居民量身定制理財產品,在便利了城鎮居民的同時,提升城市商業銀行在人們生活中的地位,在當地的金融市場中獲取客觀的利潤。為此,包商銀行推出如下貼近市民的特色服務:
(1)消費增值――不斷推出各個主題的促銷活動,獎品豐厚、禮品多多,在您輕松消費的同時還有更多的驚喜等著您。
(2)靈活分期、超前享受――客戶單筆刷卡達1000元以上的消費,可以在消費記賬日后,到最近一期記賬日前,致電包商銀行24小時客服熱線96016,或到包商銀行銀行卡中心申請辦理分期業務。更長的申請時限、更低的手續費,同時具備長達56天的免息還款期,使您的消費、理財更加隨意、便利。
(3)掛失零風險――如客戶的“60周年主題信用卡”不慎丟失,請立即撥打包商銀行24小時客服熱線96016或在包商銀行任何一家營業網點進行掛失操作。在客戶申請掛失后產生的任何非惡意欺詐性損失均由包商銀行承擔。
(4)終身無償短信提示,賬戶變動實時掌控――客戶的每筆消費、還款、掛失以及賬單等均有免費短信及時提示。用卡盡在掌握同時最大限度的降低了卡片丟失的風險。
(5)申辦鏈條短,辦卡快速便捷――包商銀行以高效快速的工作態度、服務為先的工作理念,想客戶之所想、及客戶之所及,為客戶快速高效辦卡,并且為已經持有包商銀行雄鷹貸記卡,使用三個月以上且還款良好的客戶開通綠色通道,簡化審批流程,保證以最快的速度出卡。
3. 關注小企業
目前80%以上小企業貸款都被銀行拒之門外。有人稱小企業GDP貢獻已達到60%,但僅約10%小企業能夠從商業銀行貸款。顯然,銀行熱衷于“傍大款”,貸款向大客戶、部分行業集中;另一方面,對資金非?？是蟮男∑髽I卻得不到貸款。為此,2005年中國銀監會下發《銀行開展小企業貸款業務指導意見》后,包頭商業銀行把發展目標盯在了小企業身上,大型企業不再是他們唯一的追求與選擇,選擇小企業發展信貸業務,扶持小企業集群成為了他們新的情感寄托和期冀。而今天他們選擇小企業擴大信貸業務已然取得了新的成就:“截至2006年6月末,小企業客戶達1526戶,較去年同期新增571戶,小企業貸款余額達到36.7億元,較去年新增19.7億元,占全行貸款余額的30.6%,其貸款支持的小企業累計創造利潤6.85億元,近1000戶家庭走出了失業窘境。”
包商銀行率先打出微貸“算盤”,按照市場化、商業化的原則確定小企業貸款價格。經過財務分析計算出小企業貸款籌資成本、人工費用大約為6%,考慮到商業風險,必須要有3%左右的風險加價,同時加上合理利潤,并考慮包頭市小企業貸款中可能生成的管理成本、當地銀行市場競爭狀況和民間借貸利率水平等因素,包頭商業銀行最終將小企業貸款利率區間確定在月息12-15‰。大企業一般只能獲得行業的平均利潤,難以接受高利率,而對于小企業來說,他們正處于成長期,獲得的邊際收益較高,對于大企業不能接受的高利率,多數小企業卻能夠接受。
4. 積極鑄造“防火墻”
中西部城市商業銀行要樹立“抓源頭、筑防線”的思想,把風險危機的苗頭控制在較小范圍內,建立起一道道“防火墻”,使它們成為防范金融操作風險的銅墻鐵壁。具體措施為:
(1)加強內控組織體系建設和建立內控風險評價體系;(2)檢查落實結算制度和貸款五級分類制度,并對重要部門(崗位)的稽核以制度化形式固定下來;(3)由一般性規范類差錯監督逐漸向風險類差錯監督轉移,把防范風險作為內部稽核的主要目標,運用先進科技手段,改變監督方式,達到控制風險的目的。到2009年末,據包商銀行統計,全行總資產812.19億元,是成立初的114倍;各項存款余額669.70億元,是成立初的152倍;五級分類不良貸款余額1.44億元,不良率為0.52%;實現利潤總額10.68億元,資產利潤率1.25%,資本利潤率27.25%,撥備覆蓋率達到226.4%,資本充足率12.22%。監管風險評級為二級,各項經營指標跨入全國大型城商行先進行列。
5. 重視管理類與技術創新類人才
“人才是知識經濟之本”,人才的競爭將成為未來競爭的焦點,實行以人為中心的管理將顯得迫切和重要。包商銀行核心領導層尤其重視管理類與技術創新類人才。包商銀行已經開始建設網上企業銀行、個人網上銀行、網上商城、網上房城、網上證券、網上外匯、網上支付等網上金融服務體系,并且正在組建包商銀行技術創新研發團隊?，F階段,在以李鎮西董事長為首的核心領導層的領導下,包商銀行站在了新起點新高度,正在為把包商銀行打造成 “現代化、國際化好銀行”,正在為實現“包商銀行全球30強”的宏偉目標而努力!
四、結論
包商銀行的發展與壯大充分表明,中西部城市商業銀行雖然地處經濟落后地區,但是可以根據自身城市特點,充分利用其地域優勢、資源優勢和客戶優勢,關注市民與小企業的金融需求,避免戰略同質,鑄造防范金融風險的銅墻鐵壁,實行以人管理,注重創新意識,走出一條適合具有當地經濟特色的城市商業銀行發展之路,為中國城市商業銀行發展提供新的經營管理理念,為中國銀行業注入新鮮血液。
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商業銀行業發展趨勢范文6
文章編號：1004-4914（2016）01-183-02
一、引言
隨著我國商業銀行發展水平的不斷提升，信用卡業務發展對于提升銀行整體實力有著越來越重要的影響。商業銀行在信用卡發展過程中應當對發展現狀有著清晰的了解，并在此基礎上通過信用卡業務發展趨勢分析促進信用卡業務發展水平的持續提升。
二、我國商業銀行信用卡業務發展現狀
隨著我國改革開放的不斷進行，經過了20多年的發展，我國商業銀行的信用卡業務已經取得了很大的進展，并且進入了一個新的階段。在這一過程中我國商業銀行的信用卡業務總體上呈現出發卡數量增加、發卡速度加快等特點，但是與此同時持卡消費額較低、信用卡交易次數較少、信用卡特約商戶普及率低等信用卡業務固有缺陷也仍然存在。通常來說，商業銀行的信用卡業務的發展過程可以分為引入期、成長期、成熟期和衰退期，在我國商業銀行的信用卡業務的引入期，其業務整體上處于喚醒和了解信用卡產品概念的階段，而在成長期許多經濟發達的大中型城市其信用卡業務會有著較快發展，而成熟期的信用卡業務的銷售速度會不斷加快，更多的發卡機構也會進入信用卡市場參與信用卡市場競爭，導致信用卡業務競爭的不斷加劇。目前我國商業銀行的信用卡業務較大程度上處于成長期，在部分經濟發達地區處于成熟期，即我國的大眾市場剛剛開始對信用卡業務進行接納。從市場結構來看我國目前尚未形成一個清晰的信用卡高中端市場劃分。與此同時，我國許多商業銀行也尚未形成一個基于不同持卡人的清晰的客戶結構。目前幾個較大的商業銀行在信用卡業務的不同領域中各自存在自己的優點與缺點，在某些單項信用卡業務中形成了銀行自身的特色和優勢，但是相互比較之下這些信用卡業務特色并不突出，優勢并不是非常明顯。
三、我國商業銀行信用卡業務發展趨勢
在我國商業銀行運行過程中，信用卡業務的有效發展是提升商業銀行綜合實力的重要基礎與前提。商業銀行在發展信用卡業務時應當對信用卡受理環境改善、信用卡業務與國際接軌、信用卡業務風險管理體系完善、信用卡業務營銷模式完善、信用卡業務客戶管理水平提升等發展趨勢有著清晰的了解。
1.信用卡受理環境改善。信用卡受理環境改善是我國商業銀行信用卡業務改善的重要基礎和前提。信用卡受理環境的改善對于促進商業銀行的銀行卡業務進入良性循環有著重要影響。因此在這一過程中商業銀行應當注重大力改善銀行卡受理環境，并通過鼓勵大眾對于銀行卡進行有效使用更好地接受銀行卡業務，在促進銀行卡業務規模有效擴大的同時使商業銀行的銀行卡業務能夠更快地走上良性循環的道路。雖然銀行卡受理環境的改善是一項系統性的龐大工程，但是因為這是銀行卡業務發展的重要趨勢，因此商業銀行在這一過程中應當注重與其他組織和機構進行有效協調與聯系，在各司其職、密切分工的前提下有效形成一個既相互合作又有序競爭的信用卡業務市場。從鼓勵商業銀行銀行卡受理環境改善的角度出發，建立高效合作的銀行卡業務的利益分配機制，從而更好地調動各方的力量進入銀行卡業務市場的建設中，使我國商業銀行的銀行卡業務規模不斷擴大，信用卡受理環境不斷改善。
2.信用卡業務與國際接軌。我國商業銀行的信用卡業務與國際接軌是銀行卡業務發展的必然趨勢。隨著我國金融市場整體水平的不斷提升，我國商業銀行在許多業務上開始追趕先進國家水平并且許多業務開始與國際接軌。在這之中銀行卡業務即是與國際接軌的重要組成部分。在商業銀行銀行卡業務與國際接軌的過程中，商業銀行可以有效地提升銀行卡業務市場的公平性、合理性和有序性，并且能夠更好地促進商業銀行銀行卡業務的專業化和市場化，同時能夠有效地保證銀行卡業務全面規范地發展。除此之外，商業銀行信用卡業務與國際接軌還能更好地促進我國各大商業銀行通過銀行卡業務創新增強商業銀行整體的競爭力，有效保護持卡人利益和維護國家金融安全與金融穩定，從而更好地促進我國商業銀行信用卡業務整體水平的不斷提升。
3.信用卡業務風險管理體系完善。信用卡業務風險管理體系完善也是我國商業銀行信用卡業務發展的重要趨勢。通常來說，我國信用卡業務風險發生的主要原因是商業銀行自己業務操作失誤造成的。除此之外，一些商業銀行在信用卡業務發展過程中沒有建立與業務發展配套的內控措施，片面追求發卡量和信用卡業務的市場占有率，使得商業銀行的信用卡業務存在著較大風險。因此在商業銀行信用卡業務發展過程中應當注重信用卡內控制度的有效建設，建立專門風險測控部門，對商業銀行的銀行卡業務的風險進行高效化、科學化管理。另外，在信用卡業務風險管理體系完善過程中商業銀行應當注重建立標準化的信用卡業務流程，有效提高信用卡業務各環節的風險管理，注重合理采用責任制，更好地在制度層面減少商業銀行信用卡業務風險，有效降低商業銀行信用卡業務的風險控制成本。
4.信用卡業務客戶管理水平提升。信用卡業務客戶管理水平提升對于提升商業銀行信用卡發展水平有著重要影響。在信用卡業務客戶管理過程中商業銀行應當注重堅持信用卡業務及時的推陳出新，同時注重堅持以客戶為導向的服務理念，并根據信用卡客戶的需求來制定業務目標。除此之外，在信用卡業務客戶管理過程中商業銀行應當注重不斷更新服務觀念，改進和完善服務水平，有效提高服務效率。例如商業銀行可以通過對信用卡客戶價值進行分析，通過市場細分對不同客戶進行有效的管理。在這一過程中，商業銀行不斷加強和完善與信用卡客戶的關系，在設計新服務模式的前提下促進信用卡業務質量的有效提升，最終促進商業銀行信用卡業務得到不斷地擴大。
