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安全培訓的認識體會范文1
關鍵詞：石油化工企業；基層單位；新員工；入職培訓；模式
企業取得成功的決定性因素是人力資源，人力資源是企業核心競爭力的最重要部分，因此員工工作能力與素質的提高越來越受企業的重視。石油化工企業主要從事高溫高壓、易燃易爆的石油、天然氣的加工生產，業務對象的特殊性使得該類企業對基層操作員工的技能操作要求與其他行業有所不同。與此同時，隨著在石油化工企業的現代化生產中越來越多的自動化儀器設備運用，這也提高了對一線員工的工作標準要求。進入基層單位的新員工雖然大多經過學校的正規教育，已建立了基礎知識體系，但是面對高危工作環境、復雜操作流程以及全新的設備儀器，要想短時間適應工作，融入企業，僅靠自身的適應能力是不夠的。企業的發展離不開員工，員工的發展離不開培訓，在石油化工類企業高速發展的今天，選擇有效的新員工入職培訓模式作為企業人才培養的第一步，將為企業的長遠發展起到至關重要的作用。
一、入職培訓的內涵及其作用
1.入職培訓的內涵
培訓是指組織為了提高員工學習和工作的有關能力，改善員工工作業績和組織經營績效而采取的一系列有計劃的人力資本投資過程。這種能力包括完成工作所需要的知識、技能、態度等。入職培訓是一種專門為新員工設計和實施的培訓模式，是企業將聘用的員工從“學院人”、“社會人”轉變為“職業人”、“企業人”的過程，同時也是新員工從組織外部融入到組織及團隊內部，成為團隊一員的過程。在企業培訓管理、實施的運作中，系統培訓模式最為常用。完備的培訓系統模型包括四個階段：需求分析、培訓設計、培訓實施以及培訓評估。新員工的入職培訓作為培訓中的一種，同樣也適用此種模型。
圖1培訓系統模型
2.石油化工企業新員工入職培訓的作用
成功的新員工入職培訓對企業發展具有重要的促進作用：首先，它可以促使新員工明確自身的崗位職責，適應企業的主營業務和管理方式，掌握基本的工作技能，盡快適應新崗位；同時，它能幫助新員工盡快建立良好的人際關系，增強員工問的團隊意識，營造積極的合作氛圍；此外，它還能更好地激發新員工的工作興趣，發掘其工作潛力，為企業創造更大的價值。
石油化工企業的精細化發展不僅需要擁有良好技能的技術性人才，更需要企業文化認同者和具有自主學習能力的創造性人才。新員工往往帶著極高的工作熱情與期望進入企業，但是面對新的環境，特別是石油化工企業高溫高壓、易燃易爆的特殊環境，容易產生緊張的情緒和極大的心理壓力，從一定程度上阻礙了其對新環境的適應。因此建立長效的培訓機制、搭建針對性的培訓模式對于幫助基層新員工消除緊張情緒，熟悉工作環境，掌握必要技能，快速成長并發揮新生力量的積極性和創新性尤為重要。
二、石油化工企業新員工入職培訓的基本做法和存在問題分析
當前，石油化工類企業對新員工的培訓主要采取從公司到廠級，再到車間、班組，統籌安排、分級實施、統一考核的培訓模式，培訓期通常持續1年時間。在公司級和廠級培訓階段主要以集中培訓為主，通過采用定期講座、集體討論、視頻等形式，就企業文化、企業經營戰略和安全知識等方面的內容進行培訓；而進入車間級后則以定崗實習的形式進行，主要通過以集體授課的形式進行崗前安全培訓，進入班組后則采用一對一的師帶徒結合案例分析的方法，就崗位基本任職能力進行培訓，內容涉及生產流程、工藝指標、設備管理、操作技能。培訓計劃的制訂根據培訓層面的不同順次由公司、廠級、車間聯合完成；評估則主要采用論文答辯結合自我總結、導師與單位評價的方式進行綜合評判。在這個過程中，培訓效果并不理想。究其原因，主要存在以下幾個方面的問題：
1.前期需求分析不足
由于石油化工企業的特殊性，其人力資源管理中新員工的招聘與培訓存在脫節的現象，加之內部二次分配的既定程序，基層單位通常在與新員工正式接觸前就已經制定好了培訓計劃，不可避免會出現培訓計劃太過刻板，忽視了新員工的個體差異性，很少考慮在崗位需求和員工的基礎素質之間尋找平衡點。與此同時，當培訓計劃涵蓋的周期較長時，培訓期間根據受訓者的反應和階段性培訓效果進行調整的情況不多，造成入職培訓靈活性不強。
2.培訓周期與培訓內容的矛盾沖突
由于前期需求分析不足，同時抱著能讓新員工盡快適應環境、迅速成長的急切心態，企業在制定入職培訓計劃時，通常把自認為重要的內容全部安排在培訓中；加之對時間成本的顧慮，企業通常盡可能縮短培訓周期，使得培訓表面上面面俱到卻無法讓新員工留下深刻印象。入職培訓的短期安排與培訓內容的雜亂性沖突不僅難以幫助新員工盡快了解企業，并且在一定程度上增加了他們的焦慮和壓力。
3.培訓方式與方法上的缺陷
石油化工企業基層單位需要的專業技術人才必須掌握安全方面的基本常識、企業文化、團隊建設、企業發展戰略、生產流程等多層次的內容。面對如此繁雜的知識體系，長期以來，企業習慣于采用填鴨式的灌輸方式，新員工也因為對新環境的不熟悉，習慣于被動的接受。其入職培訓的基調主要以知識灌輸為主，在激發新員工積極性、主動性和獨立性、創造性方面較為薄弱。
三、對石油化工企業新員工入職培訓模式的構思
1.搭建入職培訓閉環模式
入職培訓的有效性取決于培訓供需的一致程度，其前提條件就是要通過培訓師與受訓者之間的及時溝通形成對等的信息流，因此在傳統的培訓系統中應加入溝通和反饋的環節，以形成一個閉環模式。
根據石油化工企業的特殊性，可以將新員工從廠級培訓，到車間培訓，再到班組培訓以及接近一年的學徒學習，這一系列過程看做是新員工的入職培訓階段。不論是整個的系統過程，還是單次的具體培訓，反饋和溝通都是必不可少的。培訓師與培訓安排者如果缺乏溝通，不可避免培訓內容的重復和培訓內容的缺失。隨著培訓的推進，單位與新員工之間的實際了解程度，取決于得到信息的真實程度，而得到信息的準確度取決于溝通的有效性，所以良好的溝通和反饋可以起到為培訓樹航標的作用。具體來說，一方面新員工的特長、喜好等個人特征逐漸顯露，單位對新員工的崗位勝任力有了更多的了解，因此需要調整原有安排；另一方面隨著新員工對環境和崗位職責的認識逐漸加深，其需求也會逐步明確，因此在培訓的每一階段，培訓師應與受訓者充分溝通，重新了解受訓者即時需求，適時調整培訓計劃。與此同時，應該重視培訓中的階段性評估，評估的結果可以做為培訓計劃調整的
依據之一。
2.優化培訓模式的具體措施
(1)以需求調查分析為基礎，量身打造培訓計劃
當前，許多企業的入職培訓都采用一成不變、簡單重復的批量培訓方式；而有效的入職培訓絕非量販式的培訓模板，它要求在培訓的過程中逐漸根據對受訓者的了解細化、調整計劃。若在崗位分配前沒有條件進行因人配崗，那么因才施教就顯得尤為重要。由于新員工之間存在個體差異，那么入職培訓的要求則可劃分為共同的基本要求和因人而異的特殊要求。入職培訓前期可以將相應崗位所需的基本知識和能力要求作為共同的培訓計劃；在一個月后，根據考核和溝通了解新員工的掌握能力，并對其在實習過程中所需的幫助和指導進行摸底，作為下一個培訓計劃調整和細化的依據。在有條件的情況下，為使培訓計劃的制定更具針對性，調查的方式最好采用一對一的面談，或直接讓員工參與制定自己的培訓計劃，據此每月月初對當月原有計劃進行調整和完善，做到培訓計劃量身打造。
(2)以創新能力培養為核心，重視啟發式教學
石油化工企業對員工的操作能力和突發事件的判斷和處理能力要求較高，同時其人員設置往往比較精簡，因此新員工不僅要對理論知識和操作流程熟練掌握，更要學會活學活用，以具備獨立頂崗的能力。工藝流程中關鍵崗位的某些操作環節會受到主觀因素影響，僅憑按部就班地遵守操作規程很難達到最佳效果。由于不同師傅的經驗和習慣各異，師傅的教導又帶有很強的主觀性，新員工容易形成“師傅說應該怎么做”而不是“我該怎么做”的思維方式。為了削弱這種影響，可在新員工掌握基本知識后，采用情境模擬的方式，例如把操作流程和突發事件的假設做成卡片或利用信息技術進行電腦模擬，讓新員工獨立思考、單獨判斷，并進行對應的模擬操作。
另一方面，如今進入基層單位的新員工通常是大學生，企業應根據他們基礎知識和技能掌握的進度，鼓勵他們自愿參與技術革新等創造性開發活動，避免強迫式的任務分配。在安全條件得以保證的前提下，基層單位若能根據崗位培養的需要和實際操作的重難點，引導他們將生產中遇到的問題作為課題進行研究，則不僅可以提高他們的責任感，也能提高他們的學習熱情，提高其創新思維和綜合分析能力。
(3)以交流溝通為紐帶，重視對過程的管理
在石油化工企業的培訓體制中，入職培訓計劃的制訂者通常是領導、各級管理層，但作為培訓活動實施者的卻是生產一線的師傅。從整個入職培訓過程來看，絕大部分時間的培訓都是新員工與其師傅之間一對一的交流，因此師傅實際上才是培訓過程和效果的直接體會一方，從理論上來講具有培訓評估的絕對發言權。但在實際中由于師傅在組織中所扮演的角色和自身水平的局限性，他們更傾向于簡單、重復的操作性培訓，而缺乏對培訓系統性和前瞻性的考慮。在培訓評估環節，對新員工的考核評估由師傅、基層單位的負責人以及廠級的管理者、人力資源部門多方共同完成，但培訓者、受訓者與領導之間往往不能直接三方溝通，彼此的信息不對稱，因此評估結果的準確程度會受影響，并影響后續培訓效果。因此，只有加強對過程的管理，才能保障入職培訓有序、有效地開展。過程管理在這里體現為兩方面：一是加強對新員工學習效果的綜合評估，重視情況的反饋；二是加強與新員工的溝通，深入了解培訓者的情況，并對培訓者行為采取合理控制。
(4)引導新員工自學，變被動接收為主動汲取
石油化工類企業要求員工清楚行業水平、國家標準，熟悉進口設備說明等，這些都將成為員工核心競爭力的一部分。它們的更新速度較快，很大程度上需要新員工通過自覺學習而得。企業層面首先需要給予信息支持平臺，例如以車間為單位建立自己的圖書室，以崗位為單元在網絡平臺上建立談論群并最新的工作動態及新技術信息；同時，企業也需要組織各種形式的研討會，例如根據崗位類別將新員工進行分組，提供適當的課題與資料搜索途徑，讓新員工自學相關內容，并合作完成課題，車間定期進行輔導，課題結束時組織各組進行學術探討。
