前言：中文期刊網精心挑選了采購在供應鏈管理中的地位范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
采購在供應鏈管理中的地位范文1
[關鍵詞]業主；項目；多項目管理；資源；供應鏈；研究
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）01-0390-01
相對國外來說，項目管理在我國的起步時間比較晚，但從開始到現在，我國項目管理也在近半個世紀的發展中得到了不斷的改進和完善，并且在管理實踐中取得了較好的成績。而隨著我國社會主義市場經濟體制的建立和不斷深入，我國項目管理模式逐漸向多項目管理方向發展。截止目前，多項目管理已經成為我國當前統一的，并得到廣泛認可和應用的一種項目管理模式。在多項目管理中，其管理的核心內容是業主方項目管理；管理研究的重點是社會現有資源的整合與獲取，將兩者融合一起，可認為：多項目管理中，業主方如何發揮其外部組織作用，對資源進行合理、科學的整合與分配，選擇一條符合多項目管理需求的外部組織資源供應鏈是保證多項目管理目標實現的一種重要手段，同時也是獲得最佳管理效果的關鍵。
1 多項目管理的概念
所謂多項目管理，其實際意思是指，在某個組織活動的開展過程中，相關單位對活動中多個項目作同時的，全壽命周期內的管理。多項目管理在當前已成為項目管理的主要發展趨勢，其存在基礎是建立在項目管理之上的，是一種在項目管理基礎上發展起來的管理模式。多項目管理區別于一般的項目管理，主要表現在：一，多項目管理比一般性項目管理更具戰略性，它是站在企業決策層的角度，來對企業內部所開展的所有項目活動進行評估和控制；二，多項目管理是一個動態性管理過程，它在管理過程中能夠根據企業的內外部環境的變化，而改變原有的管理戰略目標、戰略需求以及戰略方式等；三，多項目管理崇尚資源的最佳配置和利益的最大化，它可通過協調和分派現有項目資源的方式，來獲得最佳的項目資源配置組合，實現效益的最大化。
多項目管理中有一核心管理內容，即業主方項目管理。從其定義上來說，業主方項目管理的服務主體是業主，基于業主方項目管理中的所有工作的開展都是為了滿足業主的需求，包括項目設計準備工作、項目設計施工工作以及施工完成后的項目保修，項目建設全過程中，所開展的一切管理工作都是站在業主的角度，為業主利益提供服務的。下面對業主方項目管理的具體工作內容作詳細介紹。
在企業經營管理活動中，物資采購管理在管理工作中占據著核心地位。對于企業來說，其經營活動主要是指物資與經費之間的平等交易。因此，任何企業來進行經營活動時，都需要安排企業內部專門的采購部門來執行對外采購和對內配置工作，將采購所得的資源作合理的整合、獲取以及分配，這便是企業在經營管理活動中所涉及到的物資采購管理。
供應鏈管理，主要是指通過對企業內外部信息流、物流、資金流等因素的控制，做好企業原材料采購、產品生產制作以及銷售等每個環節的工作，在企業產品的制作、銷售的全過程中，供應商、制造商、零售商以及用戶等共同組成了一個線性的整體，從結構上看類似于一條網鏈，所以將這樣的管理模式稱作供應鏈管理?，F階段，供應鏈管理的質量和效果已經成為了制約組織或企業經營管理活動正常開展的重要因素，同時也間接阻礙了組織和企業的發展。
物資采購管理和供應鏈管理之間的關系是屬于和被屬于關系，在企業經營管理中，物資采購管理隸屬于企業的供應鏈管理，并且是其管理中必不可少的一環。重要性主要體現在：
1）從業主方項目管理中的物資采購管理角度分析，企業或組織在設計物資采購方案時，方案的設計規格、設計內容以及設計文件等都需要按照業主方的要求來進行設計；設計單位要向業主方索要明確的采購物資規格和數量。而在明確了物資采購數量、規格等相關采購要求之后，緊接下來的采購管理便成了基于業主方多項目資源管理中的一個管理難點。物資采購管理作為組織或企業供應鏈管理中的首要環節，其對組織戰略的制定和實施起著重要的決策作用。
2）在物資采購管理中，其管理模式的選擇取決于業主方和參建機構的合作方式，物資采購管理模式正式確定之后，在某種程度上會影響并改變業主方以及各個參建機構的發展戰略目標。而采購管理模式的選擇、對業主方發展戰略的影響等內容都屬于供應鏈的管理范疇，所以我們說，物資采購管理是供應鏈管理的核心。
3 多項目業主采購和承包商采購的區別
3.1核心采購組織由承包商轉移到業主
現行一般的工程項目物資采購，是以承包商作為核心組織的采購，在特定的條件下，以承包商為中心進行采購和供應；而業主采購，則以項目業主作為核心的采購組織，可將采購納入業主方組織戰略的高度，考慮將多項目物資采購納入組織戰略的范疇。
3.2采購范圍不同
工程承包商的物資采購，一般為中標承包工程范圍內的采購，由于管理水平方面的原因，目前很難實現承包商企業范圍內的多個中標項目的集采，屬于單項目采購的范圍。
4 業主方基于多項目的組織外部供應鏈研究
4.1非業主核心
現行的整個多項目系統供應鏈，從多項目參與方相互關聯緊密程度的角度上看，由于業主方與相關工程物資供應商之間的基本不關聯或較低的關聯程度，因此認為一般情況下是以承包商作為核心組織來建立多個供應鏈，從業主方多項目系統范圍內看這多個供應鏈是十分松散的。
4.2多項目供應鏈戰略
在現行的供應鏈系統中，業主只是簡單的用戶，被動地接受供應鏈的各種要求，除了能提出質量、工期等相關要求外，基本處于多項目的輔助地位。業主方想要改變這一現狀，必須調整組織的多項目管理戰略，建立新的、以業主方為核心組織的供應鏈系統。
5 結束語
綜上所述，在組織的多項目管理，或者說在組織的供應鏈管理中，物資采購是其管理的首要環節，對組織戰略的制定和戰略目標的實現起著一定的決策作用。21世紀以來，隨著市場經濟體制的不斷改革與深入，業主方多項目資源管理模式已得到了廣泛的應用和推廣，相信在未來的一段時間里，基于業主方的多項目管理模式仍然會得到長遠的發展。
參考文獻
[1] 王兵，徐小斌，鄭洪帖. 基于供應鏈的采購管理[J]. 商業研究. 2002（10）.
采購在供應鏈管理中的地位范文2
【關鍵詞】電子商務；ERP；供應鏈管理
前言
自上個世紀80年代以來，全球經濟發生巨大變化，經濟全球化日益明顯，與此同時用戶需求也在逐漸向個性化、多元化方向發展，這不僅增加了企業之間的競爭難度更為企業帶來了市場機遇。而電子商務和Internet的出現對于調整市場經濟結構和企業的管理模式具有非常重要的作用，隨著電子商務的推廣和普及，國內外相關傳統行業和IT行業開始爭相研究與應用供應鏈管理系統。在經濟全球化這一大背景下，電子商務的發展使供應鏈結構更加復雜，供應鏈管理難度加大。適應時代的需求，逐漸向網絡管理模式發展，使得商務活動中采購商、銷售商以及生產商之間能夠統一計劃并進行協調，實現高效的商務管理，為企業、社會作出更大的貢獻，是推行電子商務的基本目標。
1 供應鏈管理概述
1.1 物資供應管理的主要特點
隨著市場經濟的快速發展，對于快速訂貨、供應、配送以及補充庫存等物資供應管理能力要求越來越高。物資供應模式主要包括：采購周期、采購難度、采購任務量以及項目的變更。在實際的生產經營活動中要根據市場經濟情況制定合理的運作模式。
1.2 電子商務集成供應鏈管理的意義
隨著科學技術的不斷發展，電子商務的出現是時展的標志。電子商務不僅改變了我們的工作方式、工作地點，并且可以通過信息共享的方式實現經濟全球化，提高企業的競爭力。供應鏈管理在電子商務發展模式中具有非常重要的戰略性地位，它能更好的協調商務活動中的各個環節，并滿足市場的需要，實現高效、一體化管理。電子商務能夠利用互聯網實現企業間信息資源的共享，整合社會各方資源，有助于促進企業之間的合作與發展。
2 電子商務和ERP一體化供應鏈管理模型
2.1 以ERP管理技術為基礎，建立供應鏈管理平臺
ERP管理中的采購業務模塊和庫存管理模塊組成了物資管理系統，它根據業務需要，對系統進行配置，并制定物資采購方案，從庫存管理、供應、采購、付款以及銷售都要進入ERP系統，這樣不僅提高了供應鏈的管理效率和集成化程度，還可以實現供應鏈節點之間的數據共享?；贓RP管理技術建立的供應鏈管理平臺有助于提高管理績效。例如，ERP系統中的MRP功能有助于平衡計劃需求，改善處理計劃的工作效率以及其準確性、及時性。利用ERP的信息功能可以實現物資的網上領取和配送，不僅節約了物資供應成本，還提高了系統的工作效率。另外，ERP系統的查詢分析系統可以實現考核內部績效、監控供應過程的目標。
供應鏈管理平臺是實現供應鏈管理的基本目標，具體包括供應鏈管理網絡環境建設、軟件安裝、平臺維護、增值服務和支持服務以及升級管理。而供應鏈管理涉及產權主體較多，利用互聯網技術可以高效、經濟的實現信息資源共享，因此供應鏈管理平臺主要是在internet的基礎上建立起來的。建立平臺的主要目標主要包括：方便用戶下訂單、提供供求信息或反饋信息；企業新產品也可以通過這個平臺向外界，并及時給研發部門提高反饋信息；容易實現客戶自助服務和客戶信息管理，提升企業競爭了；降低業務成本，提高供應效率。
2.2 ERP和電子商務對接，實現一體化供應鏈體系結構
為了實踐電子商務和ERP一體化的供應鏈管理，提高供應效率，將ERP和電子商務有機的結合在一起，形成完整的供應鏈體系。ERP和電子商務一體化的供應鏈管理結構的完善，加快了產品供應商與用戶之間的信息傳遞，實現高效、快捷的運作能力，而且極大的降低了采購員、需求計劃部門和物流中心錄入員的工作量，填補了傳統供應鏈管理的缺陷，提高了工作效率。
2.3 供應鏈管理模型的實現
供應鏈管理模型的實現不僅需要強大的軟件管理系統，更需要可靠的硬件系統、數據管理、網絡服務、安全保障等配置。供應鏈管理模型包括三部分：基礎電信平臺、應用服務平臺以及系統應用平臺。根據該模型的三層結構可以得知，供應鏈管理平臺是建立在一個開放的電信服務平臺之上，以電信服務平臺做基礎很容易實現平臺之間的數據傳輸，還可以加入互聯網技術，豐富供應鏈管理平臺的功能。
電子商務和ERP一體化供應鏈管理模型的建立與信息化程度和企業自身的經濟實力有關，我們根據模型建立方式的不同將其分為以下三大類：（1）共建模式。企業自身不必投入較大資金建立供應鏈管理平臺，可以和其他企業共同建立，并制定統一的標準，這種方式有助于加強企業之間的合作。（2）自建模式。企業以自己為核心，依據自身標準構建供應鏈管理平臺，并促使供應鏈管理平臺的其他成員使用其制定的標準。如中國石油集團公司以自身為核心構建供應鏈管理平臺，與供應商和用戶使用統一規定的標準，從而有效的實現了信息資源的整合。
中國石油廣西石化公司ERP系統建設項目于2012年3月啟動，同年10月正式上線運行。先后完成了業務現狀調研、藍圖設計、系統實現、基礎數據準備、系統切換等步驟，共實現199個業務流程，基本適應廣西石化供應鏈管理業務需求。2013年6月 實施了電子商務網（能源一號網）和ERP系統的對接，至此完整的供應鏈管理平臺初具規模。
3 推行電子商務和供應鏈管理獲得的實施效果
中國石油廣西石化公司推行電子商務和ERP一體化供應鏈管理獲得了顯著效果，滿足業務管理和采購交易為一體的業務需求，主要體現在以下幾點：（1）通過內部績效考核，發揮集團規模優勢，降低采購成本，提高公司整體效益。（2）通過動態評估、優化供應商結構，重視戰略供應商、合伙供應商以及主力供應商的地位，提高網上采購率，避免短期的物資采購供應，極大的降低了物資在質量、合同以及交貨期等方面的風險。（3）優化固化業務流程，規范電子商務行為，加強整體協調，達到提升管理水平的目的。
4 總結
商務電子化和企業信息化是實現電子商務的前提，企業要想在電子商務時代提高其自身的競爭力實現全球化供應鏈，必須實現電子商務化和內部管理信息化。電子商務和互聯網技術改變了世界商業經濟的運轉模式和企業的管理模式，對推動全球產業結構和經濟發展具有非常重要的作用。電子商務的出現有利于供應鏈管理中采購商、銷售商和生產商之間的統一協調，并適應快速變化的市場需求。電子商務和ERP一體化的供應鏈管理是企業在激烈的競爭環境中立足的根本，也是我國企業參與全球供應鏈競爭的重要條件。
參考文獻：
[1]楊德禮，王茜.電子商務環境下ERP系統的發展與整合[J].中國軟科學， 2009（4）.
采購在供應鏈管理中的地位范文3
【關鍵詞】 供應鏈 制造業 管理問題分析
制造業是國民經濟的基礎，也是一個國家綜合國力的體現。企業要想在競爭中取勝必須與供應鏈上下游企業之間建立戰略伙伴關系，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。因此研究制造業供應鏈管理具有重要意義，它是增強制造業競爭力的必然選擇。
一、 制造業供應鏈管理的意義
與傳統的管理模式不同，供應鏈管理包括從原材料到最終消費者整個過程中，供應鏈上下游企業所發生的與物流信息流相關的所有活動。在制造業中，制造商是位于中間商的上游企業，它在供應鏈中向下游中間商提品，而自身又根據中間商的訂單向原料供應商購買生產所需的原料。所以，制造業的供應鏈管理又具有自身的特點。制造業供應鏈管理應以最終客戶為中心，根據客戶需求定制生產方式，制造產品，對整個生產制造全過程進行有效的管理，同時還應注意減少庫存、采購和物流成本。利用信息技術將設計、制造和物流的流程連接起來，從而應使企業的制造流程和物流流程完全同步。
就我國目前制造業的運作方式來看，觀念落后，企業難以把主要精力和有限資源放在自己的核心業務上，致使企業有限資源無法得到有效利用。而國際上許多優秀的企業都設法與其他相關的企業建立合作伙伴關系，實行供應鏈管理，把主要精力放在企業的關鍵業務上。只有這樣才能保持長遠的領先地位。供應鏈管理理論已經在發達國家得到了較為成功的應用。國際上著名的大型制造業如美國克萊斯勒公司、戴爾公司、可口可樂公司等都成功地運用了供應鏈管理理論，極大地降低了總制造成本、庫存成本，縮短了從客戶發出訂單到獲取滿意交貨的整個供應鏈的總周期，實現了整個供應鏈管理的全過程、全方位質量的最優化。
二、 我國制造業供應鏈管理存在的問題
1.供應環節管理水平較低，企業仍處于“重下游，輕上游”的傳統觀念
目前我國的制造業供應鏈管理，觀念落后，企業只重視下游客戶，傾向于與供應鏈下游伙伴保持密切關系，但對供應鏈上游伙伴重視程度不夠，不愿和供應商結成雙贏的合作關系，從而造成上游采購成本增加，原材料庫存費用增大，供貨不及時，難以對客戶需求的變化做出快速的響應，這種情況必將對下游的市場營銷與客戶服務造成巨大影響。
2.企業之間競爭意識較重，合作意識淡薄
在制造業的供應鏈中，各節點企業之間既相互聯系、相互合作，又相互競爭，組成的復雜混合系統，然而很多企業把供應鏈上下環節各個企業之間的關系，依然被視為交易伙伴而不是合作伙伴，例如，在采購談判中，許多企業將對方完全看作競爭的對手，買賣雙方以價格為中心你爭我奪，迫使對方最大限度的讓利。實際上供應鏈各節點企業之間是在供贏的基礎上建立的有效管理，失去合作的基礎談競爭，最終受損的還是個企業自身。
3.供應鏈運作效率較低
目前我國對供應鏈的研究還處于起步階段，企業的組織機構和業務流程還不能適應供應鏈管理發展的要求，制造業還不能根據各類不同企業的特點制定出不同的供應鏈管理模式，因此在供應鏈實施過程中出現了許多問題，如：按時交貨率相對不足，產成品存貨比例較高，物流停滯時間長，造成較高的供應成本，企業從收到訂單到組織生產，到實施配送，最后到將產品送到客戶手中的全過程中的總體反應能力較弱，花費時間較長。
4.缺乏高素質的供應鏈管理人才
關于供應鏈管理的研究在我國起步較晚，制造業中供應鏈管理人才較少，目前高等院校培養的畢業生中，大部分都是物流管理方向的，供應鏈管理方向特別是制造業供應鏈管理方向的人才寥寥無幾，企業中也很少有人進行過供應鏈管理方面的培訓，直接影響了我國制造業供應鏈管理的發展。
三、 我國制造業供應鏈管理的發展對策
1. 注重供應物流管理，提高物資供應效率
供應物流是指企業生產所需的一切生產資料的采購、進貨運輸、倉儲、庫存管理、用料管理和運輸等內容。對于大型制造業來說，如何將生產所需的各種物料在適當的時間，以適當的數量，送往適當的地點是致關重要的。供應鏈前提下的企業供應管理就是以最小的消耗、最大的可靠性與適應性來進行企業的物流管理活動，因此企業應準確預測物流需求，合理制定采購計劃，注重與供應商建立長期的戰略伙伴關系，做好庫存管理與控制工作，提高物資供應的效率與柔性。
2. 大力發展標準化與信息化戰略
由于制造業供應鏈管理要求在整個供應鏈中各企業之間進行有效配合與協作，因此必須構筑標準化與信息化平臺，制定標準化與信息化戰略。
物流標準化就是使供應鏈各節點企業物流系統能夠進行有效銜接與協調。包括企業間流程信息如供應鏈伙伴信息、產品信息、訂單管理、庫存管理標準化、名詞術語標準化以及制定相關的技術、法律標準規范等，這是提升制造業供應鏈整體優勢的前提。
實施制造業供應鏈管理必須建立信息平臺，來處理供應商、企業、客戶以及配送單位之間的業務往來，實現供應鏈各節點企業的信息共享，這是實現供應鏈整體效益的關鍵，有效的供應鏈管理離不開信息技術的支持。
3. 加強制造業供應鏈各企業間的協調管理
供應鏈管理覆蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶這一全部過程，供應鏈管理明顯不同于傳統的企業管理，它更強調供應鏈下的相關企業整體的集成與協調，制造業在實行供應鏈管理之后，企業與企業之間的競爭已轉化為供應鏈與供應鏈之間的競爭，若使其在競爭中取勝，供應鏈各節點企業之間必須密切配合、協調管理，以取得最大收益，進而實現柔性的與穩定的供需關系。
目前國際上許多大型制造業都在創建良好的戰略伙伴關系，甚至結為戰略同盟，如戴爾公司通過先進的信息技術，在供應鏈管理中，充分與其供應商合作，當客戶需求發生變動時，及時地做出反應；美國克萊斯勒公司于1989年開始對其供應鏈關系進行改革，不斷協調供應鏈各節點企業的關系，采取可減少供應商數量，穩定供應商的利益關系，甚至允許供應商參與整個價值鏈的改造等措施，取得了巨大的成功。我國的大型制造業也應充分注意這一點，與其供應鏈上各企業結成戰略合作伙伴關系，特別是與上游的供應商、下游的分銷商，以至于供應商的供應商、分銷商的分銷商，進行充分的分工與合作，共同協商，優化整個供應鏈，提高整個供應鏈的競爭實力。
參考文獻：
[1]林零玲.《供應鏈管理》.清華大學出版社，2004.9.
[2]皺輝下.《供應鏈物流管理》.清華大學出版社，2004.9.
[3]徐劍，方曉昌.我國制造業供應鏈發展戰略研究.現代管理科學，2005.12.
[4]李龍洙.制造業供應鏈的協調問題探討.現代管理，2002.5.
[5]夏春玉.《綠色物流》.中國物資出版社，2005.8.
采購在供應鏈管理中的地位范文4
關鍵詞 供應鏈管理 供應商管理 成本控制 精益生產
中圖分類號：F425 文獻標識碼：C 文章編號：1006-1533（2013）13-0038-03
Building up lean supply chain management
LIAN Meihua
（Shanghai New Asia Pharmaceutical Co.， Ltd.， Shanghai 201209， China）
ABSTRACT Supply chain management， as a new theory， has been recognized by more and more companies， especially its budget control theory. In many western developed countries， supply chain management can reduce costs of all the links in the whole supply chain. This article aims at the primary discussion on several key links of supply chain management in pharmaceutical companies， such as planning， purchasing and supplier management. And some suggestions are proposed to enrich pharmaceutical supply chain management. We hope it would be helpful to our readers.
KEY WORDS supply chain management； supplier management； budget control； lean production
現代商業環境給企業帶來了巨大的壓力，不僅是銷售產品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務，從而提高客戶的滿意度，讓其產生幸福感。要在國內和國際市場上贏得客戶，必然要求供應鏈企業能快速、敏捷、靈活和協作地響應客戶的需求。目前，中國普藥市場已變成價格的競爭、成本的競爭，如何通過各種措施降低成本，挖潛增效，獲得新的競爭優勢是暫避危機的當務之急。目前很多醫藥企業已從內部著手，通過“5s”管理，“精益生產”、“6σ”管理等管理手段，實行降本增效，并取得了一定的成效，精益企業生產領域的生產成本已經被盡可能地降低，幾乎沒有再降低的余地，這一切迫切需要企業尋找新的突破口，需要在外部資源上尋求突破口。實施供應鏈管理成為現代企業的發展趨勢。
根據制藥企業特點，實施供應鏈管理可以實現以下幾個目標： ①減少庫存資金，提高庫存周轉率； ②降低庫存的倉儲管理持有成本，降低庫存報廢、折價費用；③在低庫位下，提高整體供應鏈的運營效率；④縮短制造周期、時間，降低供應鏈的成本；⑤減少流通費用，實現規模效益。
在整個供應鏈管理中，計劃和采購是非常重要的兩部分。
計劃是SCM的策略性部分。供應鏈企業需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對產品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。供應鏈的生產計劃與控制跟傳統的生產計劃與控制相比，其制定十分復雜。
在供應鏈環境下，一個企業的生產計劃和控制涉及位于供應鏈中的多家企業，不僅要考慮某企業內部，更要從供應鏈的整體出發，進行全面的優化控制，跳出以某個企業物料需求為中心的生產管理界限，充分了解用戶需求并與供應商在經營上協調一致，實現信息的共享與集成，以面向客戶的需求驅動面向客戶的生產計劃，獲得柔性敏捷的市場響應能力。
SCM環境下生產計劃與控制的特征主要表現在以下兩個方面：
1）協同合作。
供應鏈管理基于“競爭-合作-協調”機制，以分布式企業集成合作和協調為保證。企業的決策不再局限于個別的企業框架中，各個企業相互獨立又相互依存，正如上文所言，在供應鏈環境下，企業的決策必然要相互協商。而供應鏈上企業生產計劃決策信息的來源不再限于一個企業內部，還來自供應鏈上不同的企業，在這樣一個開放的環境中，各企業圍繞客戶需求這個主線，彼此之間進行信息交換和數據共享，保證彼此計劃之間的一致性，使同一供應鏈上的企業間有效地協同合作與控制。通過供應鏈上的信息共享平臺，使各企業能夠進行信息實時溝通，對各個企業的生產計劃進行合作式調整，并圍繞客戶需求實時變動，企業可以根據這個信息平臺不斷更新自己的生產計劃。協調供應鏈的目的在于使信息在供應鏈中的傳遞更加快捷有效，減少因信息失真而導致生產與實際需求不符現象的發生，使整個供應鏈能以顧客的需求為中心，而保持步調一致，能夠快速響應市場需求變化。
隨著環境的轉變、時代的進步，供應鏈上企業的角色也不斷在變化，企業不再只是單一的角色，一個企業往往擔任多種身份，因此企業彼此之間能夠相互理解，在考慮共同利益的基礎上更快、更好地合作，以達到共贏的局面，提高整個供應鏈的競爭優勢。
2）信息實時反饋。
通過對企業生產計劃和控制中的實時跟蹤，保證了上下游企業所需要的實時計劃信息，并保持生產計劃的有效性。生產控制系統必須建立信息實時反饋機制，才能實現面向客戶的數據搜集，生產計劃才能夠獲得必要的信息以實現面向用戶的實時計劃。
自2005年7月1日以后，無菌檢驗周期已由原來的7d變為14d，這就使得對企業供應鏈管理提出了更高的要求。我們需要對現有采購流程（圖1）進行改進。
根據供應鏈管理下的采購要求，首先要在同步化供應鏈計劃的協調下，制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠并行進行，縮短用戶響應時間，實現供應鏈的同步化運作。采購與供應的重點在于協調各種計劃的執行。其次也是為了能有效降低整個采購過程中的時間周期，由于藥品的特殊性，化驗期特別長，而客戶的要貨期又很緊，可能很多藥品是救命的，所以對于采購中的中間環節要盡量縮短。通過改進后，能有效解決許多非增值環節對提前期的影響（圖2）。
對于制造型企業來說，最終產品60%～80%的成本來自于外部采購材料的成本。供應商所提品的價格在很大程度上決定著企業最終產品的成本，對企業利潤水平影響顯著，材料成本的降低和物流成本的降低都是企業利潤的源泉。所以，在供應鏈管理中，供應商管理顯得尤為重要，通過供應商管理，企業與供應商雙方都能獲取合理的利潤。另外，企業交貨的柔性在很大程度上取決于其供應商的訂貨提前期和交貨柔性。供應鏈管理環境下的客戶關系是一種戰略性合作關系，提倡一種雙贏機制。只有加強供應商管理，與供應商建立合作伙伴關系，企業才能提高對客戶需求反應的敏捷性。
采購在供應鏈管理中的地位范文5
關鍵詞：供應鏈；供應鏈協同管理；食品行業
中圖分類號：F407.8 文獻標識碼：A
原標題：食品行業供應鏈協同管理初探——以光明食品供應鏈協同管理為例
收錄日期：2012年4月24日
食品工業在世界經濟中一直占有舉足輕重的地位，但是中國食品行業在巨大的發展空間下面臨著新經營條件下的生存挑戰，其中主要競爭的挑戰來自產業的縱向一體化與低成本競爭。國外大型食品企業很早就開始了對產業鏈的整合與兼并，力圖在幾個專長領域取得壟斷地位，從而避免過度的競爭。長期以來，中國的食品行業一直存在著一系列問題：對市場把握不準、計劃頻繁調整、生產要么過剩要么不足等等，可以說都屬于供應鏈運作或與供應鏈密切相關問題。
面對如此之多的經營挑戰和問題，中國食品行業的唯一出路就是導入供應鏈管理戰略，實施供應鏈協同管理，實現產品供應鏈的整體效益。美國著名經濟學家克里斯多夫提到：“真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”。供應鏈協同（SCC）管理作為一種新的管理理念與模式日益受到企業的重視。
一、傳統供應鏈管理與供應鏈協同管理比較
供應鏈管理（SCM）是在滿足服務水平需要的同時，通過對整個供應鏈系統進行計劃、組織、協調、操作、控制和優化，最大限度地減少系統成本，實現供應鏈整體效率優化而采用的從供應商到最終用戶的一種集成的管理活動和過程。供應鏈協同管理就是對供應鏈節點企業間的合作所進行的管理，通過將供應鏈上分散在各地的、處于不同價值增值環節的、具有特定優勢的獨立企業聯合起來，以協同機制為前提，以協同技術為支撐，以信息共享為基礎，從系統的全局觀出發，促進企業內部和外部協調發展，提高供應鏈整體競爭力，開創“多贏”的局面。供應鏈協同管理與傳統的基于物流的企業供應鏈管理是不同的，它更強調企業間的合作與協調機制，強調用系統的觀點審視整個價值鏈，最終使整個供應鏈價值達到最大化。
傳統的供應鏈管理僅僅是一個橫向的集成，供應鏈的各個節點通過通訊介質依次聯系起來。這種供應鏈注重于內部聯系，靈活性差，它僅限于點到點的集成。如果其中一個節點的作用出現無序或延遲對接，都會影響到其他節點企業的價值創造活動，從而影響整個供應鏈的價值增值。成功的供應鏈應該能夠協調并整合供應鏈中的所有活動，最終成為無縫連接的一體化過程。供應鏈協同管理與傳統的供應鏈管理相比具有以下優勢：
1、供應鏈協同管理中廣泛利用信息技術，采用科學的管理方法，有效地消除不必要的浪費，從而降低庫存量，創造競爭的成本優勢。
2、供應鏈協同管理不再孤立地看待鏈上成員，而是把整個供應鏈看成是一個有機的整體，對其進行優化，保持對客戶的快速反應，實現供需的良好互配。
3、供應鏈的協同關系不僅可以使企業借助其他企業的核心競爭力來形成自己的核心競爭力，同時也將幫助自己的供應商和客戶最大限度地提升他們的客戶滿意度，使整個供應鏈創造的價值最大化。
由此可見，供應鏈協同管理思想就是以協同技術為支持，以信息共享為基礎，始終從全局觀點出發，采取一種“共贏”的原則，使整個供應鏈中的成員相互信任、團結與合作，提高整個供應鏈的效率，實現整個供應鏈價值的最優化。
二、光明食品供應鏈協同案例分析
（一）公司簡介。上海光明食品銷售有限公司（下稱光明食品）隸屬光明集團，該集團是中國最大的食品公司之一。1997年，光明食品實施ERP系統，滿足了財務及生產管理上的部分需求。隨著企業的發展，公司生產、銷售網絡的不斷擴張，原有的ERP系統不能滿足光明食品現有業務要求，庫存數據長期滯后；物流部門與銷售部門之間傳遞數據的不及時，直接影響了公司的銷售業務；配送商的庫存、每日送貨情況也無法精確掌握，因此難以準確地制定生產計劃和貨物調撥計劃，往往造成旺季供不應求，淡季庫存積壓的局面。這成為制約企業發展的瓶頸。
為了解決以上問題，光明食品決定對企業倉庫實行精細化管理，規范業務流程，實現倉庫和公司內部的工廠、銷售部門、采購部門、物流部門，以及和外部的第三方物流、分銷商之間的協同運作。
（二）供應鏈協同管理實施過程。該項目實施范圍主要是光明食品的銷售部門、物流部門、配送商、第三方物流，通過平臺實現從訂單錄入（導入）、審核、發貨、回執、數據分析等整個過程的標準化和透明化。具體業務模型如圖1所示。（圖1）銷售中心、工廠、配送商、倉庫通過Internet網絡接入“供應鏈管理平臺”，實現信息交互。
市場需求和銷售中心的協同：建立銷售中心與客戶之間的業務協同機制，通過固化的信息交互與處理方式，即時檢查可用資源，在最短的時間內確認采購行為，反饋訂單承諾。當客戶提交采購訂單后，銷售中心可以通過系統平臺查詢各倉庫品項的即時庫存，自動判斷訂單滿足能力，從而確定銷售行為，嚴格控制了下單無貨的現象。
銷售中心與倉庫的協同：在系統中各倉庫的庫存情況是透明的，各組織機構不僅可以通過平臺查到各倉庫當前庫存情況，也可以按照產品生產日期追蹤產品的流向。銷售中心根據產品庫存制定銷售計劃，對市場銷售做出準確的評估。
銷售中心與配送商的協同：配送商提出訂貨需求，銷售中心根據訂貨需求開調撥單給倉庫，完成倉庫到配送商的調貨行為。配送商可接受當地客戶訂單后直接送貨，銷售中心也可以從系統上直接看到配送商庫存和銷售情況。配送商借助平臺在線進行庫存管理，從而即時地反饋庫存狀況給銷售中心，提供開單依據。
銷售中心與第三方物流的協同：系統支持光明在線對第三方物流提送指令，第三方物流根據銷售部門下發的配送指令進行配送，并提供配送過程的信息查詢。
倉庫與生產廠的協同：系統支持的自動補貨提醒，根據安全庫存的設定，自動生成補貨單據和申請。
通過系統的支持，光明食品實現了市場需求-銷售中心-倉庫-生產廠在供應鏈環節中的協同：廠方可通過標準的貨品編碼對產品數據進行修改和維護，實時掌握配送商（尤其是外地配送商）庫存情況，保證即時庫存的準確性和庫存情況的透明性，實現了銷售訂單、采購訂單業務流程的標準化、規范化。
（三）優化系統實施流程。在實施供應鏈協同管理項目的過程中，光明食品根據用戶的實際需求以及業務流程，供應鏈管理平臺上對標準產品進行靈活配置，同時利用供應鏈的ASP服務模式避免了客戶硬件采購與投入的瓶頸，也擺脫了對系統管理的負擔，使企業將精力集中在業務應用上。基于ASP模式，系統的實施標準化程度提高，短短兩個月時間就完成了軟件配置、系統上線到完善應用的整個過程。通過應用供應鏈ASP平臺，光明食品對公司物流部、配送商、第三方物流、銷售部等的業務操作流程進行了優化和固化。
（四）供應鏈協同管理應用效果。光明公司通過整個供應鏈協同管理的實施和優化，取得了很好的效果，主要表現在：
1、銷售部可以隨時掌握各個倉庫的實際庫存和可用庫存，對客戶需求及時做出反應，基本上消除了有單無貨的現象，提高了客戶訂單的滿足率。
2、解決了倉庫缺貨、庫存積壓等問題；提高了倉庫利用率，降低了成本。
3、進行批次管理，加強了對產品竄貨的控制力度。
4、嚴格按照系統設置的業務標準開展業務流程，從而實現了規范化管理。
5、公司依據實時、準確的數據和報表進行決策，更科學，也更高效。
6、精簡人員，如倉庫統計、文員等。
光明公司在實施供應鏈協同管理之后，基本上實現了倉庫的精細化管理和業務流程的規范化，基本上達到了倉庫和公司內部的工廠、銷售部門、采購部門、物流部門，以及和外部的第三方物流、分銷商之間的協同運作目標?？梢钥闯?，由于供應鏈協同管理的實施，各個績效指標有了顯著的改善，但是與理想值還有一定差距，這和通常的管理軟件應用過程是一樣的，整個系統的執行過程需要一定的輔導和監控，使應用效果逐漸穩定增長。
三、總結
供應鏈協同管理是當前企業管理的重要方向，也是企業管理最富潛力的發展領域。通過加強供應鏈管理，共享資源，降低采購和物流成本，實行敏捷生產，能提高企業的競爭力。提高供應鏈整體競爭力的關鍵還是供應鏈的協同，協同有力，競爭力強；協同不力，供應鏈競爭力弱。我國對供應鏈協同管理的研究剛剛起步，國內剛發展起來的供應鏈管理，也主要涉及單個企業內部的供應鏈信息管理系統，許多企業和供應鏈上、下游之間仍然通過原有的、游離于系統之外的方式溝通，缺乏協同意識，供應鏈協同運作需要進一步加強。光明食品有限公司供應鏈協同管理為中國的食品行業樹立了一個榜樣，但尚不可輕言成功，其還有待時間的檢驗。
未來企業的競爭不再是產品之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。我國食品企業應該借鑒國外經驗，利用供應鏈協同管理思想，結合自身實際，逐步探索出一條具有國際競爭力的供應鏈，形成一套中國特色的供應鏈協同理念。
主要參考文獻：
[1]曾文杰.基于合作關系的供應鏈協同效應提升策略研究[J].物流工程與管理，2010.5.
[2]黃媛媛.供應鏈協同管理研究[D].武漢：武漢大學，2005.
[3]易慧，蘇寧，李月梅.企業跨國經營中的供應鏈協同管理初探[J].商業經濟，2011.4.
采購在供應鏈管理中的地位范文6
關鍵詞：供應鏈管理 企業競爭力 局部最優 全面最優
隨著供應鏈管理在市場經濟中地位日益顯著，企業市場競爭力的評價指標又增加了一個重要因素。如果企業無法在供應鏈競爭中培育起自己的獨特優勢，將無法有效地整合供應鏈資源。資源是企業生存和發展所必須的動力，是企業市場競爭力得到體現的重要保證。因而，探討供應鏈管理與企業市場競爭力的關系對企業健康持續發展具有很大意義。
供應鏈管理的發展及對企業的影響
供應鏈管理理念的產生發展及基本思想
供應鏈管理理念近年來成為企業管理中的一個熱點，其產業原因反映出供應鏈管理對企業的重要意義：傳統企業的一個重要目標是利潤最大化，為了降低成本，企業在內部管理上引入了TQC 、 MPRII、 ERP。在內部管理比較規范的大型企業，依靠內部控制進一步降低成本的潛力已經不大，而在供應鏈整合的模式下，在零部件供應管理和產成品的流通配送環節卻有很大的節約成本潛力值得關注，因而供應鏈管理應運而生。
市場競爭的加劇，使得縮短產品的開發周期、生產周期、上市周期成為提高競爭力的一個重要方面，而這些取決于從產品開發周期、采購供應周期、加工制造周期直至流通配送周期全過程的縮短，關注整個供應鏈上物流和信息流的快速流動成為必要。
激烈競爭所帶來的不確定性給組織帶來巨大的生存壓力，促使了協作網絡觀點的出現。企業只有聯合起來，共同分享稀缺的資源，才能變得更有競爭力。合作關系取代了供應鏈上原來的買賣關系和交易對手的觀念，新的供應鏈管理理念開始形成。
供應鏈管理理念的發展是有一個過程的：華中科技大學博導馬士華認為，“供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。” 在傳統的企業管理中，一條“鏈”上的各個企業互相只把對方看作“買賣關系”、“交易對手”，各自只關注自己企業內部的運作與管理。
近年來，SCM一詞的運用日益頻繁。Ellram＆Copper（1990）較早地從理論上探討SCM的含義和研究范疇，將SCM視為一種理念，提出供應鏈是“由企業所構成的網絡”；Christopher強調了供應鏈是通過上游與下游間的聯合而形成的價值創造網絡。供應鏈管理作為一種管理理念，拓展了傳統的戰略聯盟、伙伴關系的概念范疇，關注的是上下游之間的同步協作，是一種跨企業集成管理的新型思想。
從Jones and Riley（1985）的“供應鏈管理是對從供應商到最終客戶的物料流進行計劃和控制的一種綜合方法”到Stevens（1989）的“供應鏈管理的目標是實現顧客需求和供應商物料流程的同步化”；從Ellram（1991）的“SCM是企業組成的網絡，這些企業通過相互作用來實現產品和服務向最終客戶的傳輸，并且將原材料供應到最終配送等好多聯合起來”到Kopczak（1997）認為供應鏈管理是一系列實體的管理，包括供應商、物流服務提供商、制造商、分銷商和批發商，在此過程中貫穿著物流、產品和信息流。
縱觀不同的概念，目前供應鏈管理的定義大致是三方面：將供應鏈管理視為一種系統理念，一種流程管理，以及運作管理的拓展。
由此可以看出供應鏈包括的三方面基本思想：雙贏的思想，變傳統企業之間你死我活的競爭力為大家都能得到的合作；核心競爭力的思想，供應鏈產生的前提是消除“小而全、大而全”的觀點，合作伙伴都集中于精力和資源在各自的核心能力上，只有建立了自己的核心能力，才有資格加入供應鏈；系統的思想，各個合作企業在形式上是相互獨立的，都有自己的利益，但在圍繞市場機會而相互合作時，整個供應鏈就是一個整體。
供應鏈管理理念對企業的影響
供應鏈的網絡理念觀強調了價值的創造。集成的供應鏈有助于成員企業的協調與合作，從而加強物流、信息流在原料供應商和最終客戶之間的流轉，使得供應鏈能夠以更低的成本、更低的庫存來生產更高質量的產品。這個集成和統一的過程，是企業降低成本、價值創造過程。
供應鏈管理理念強調了以客戶需求為導向的思想。Holcomb(1992)提出“SCM的目標應該是通過所有渠道成員運動的同步性來創造顧客價值”。在價值創造的過程中，理解客戶需求是至關重要的。這種理念推動了供應鏈成員普遍接受“顧客中心化”的觀點，使供應鏈成員意識到客戶在整個供應鏈中的地位是非常重要的，有利于企業服務意識和“顧客中心化”意識的加強。
供應鏈管理是一種集成的理念。指導供應鏈成員在目標和行為統一的基礎上，重視通過協調活動來創造獨特的、個性化的客戶服務價值，從而提高顧客的滿意度。
供應鏈管理與企業市場競爭力的關系
供應鏈管理的科學有效性能夠提高企業的市場競爭力，增加企業對市場反應的靈敏度。通過供應鏈上多個合作企業的信息分享，可以全方位地對市場情況作出響應，因此提高了企業的反應速度。同時，由于各個企業都專心于自己的核心優勢，可以減少產品或零部件的加工時間，減少物流時間，實現供應鏈的及時銷售、及時生產和及時供應，將消費者的訂貨提前期降低到最低限度。
突出企業的核心競爭力，加強企業的競爭優勢。供應鏈是由核心企業根據市場機會來尋找那些在不同業務上具有比較優勢的企業組成，大多數企業都集中于自己的核心業務，而將不擅長或者成本降不下來的業務采取外包的策略由其他在此項業務上有特長的企業來完成。由于所有的合作者都采取這種策略，都集中精力和資源在自己的核心能力上，就有利于核心能力的發展，從而加強了企業的競爭優勢。
減少庫存，降低成本。供應鏈庫存的減少和降低主要在于以下四個方面：首先，供應鏈是顧客需求確定后由核心企業組建的，因此整個供應鏈的活動都是圍繞顧客的需求來運轉的，最終產品的庫存降到最低限度甚至沒有庫存。其次，通過對供應鏈整體的合作與協調，產生拉動式的需求與供應，可以在加快物流速度的同時減少各個環節的庫存數量，避免不必要的浪費。再次， 由于供應鏈各個企業之間是一種合作關系而不是競爭關系，因此避免了不必要的惡性競爭，消除了上下游企業之間的成本轉嫁，從整體上降低了成本，使得各個企業可以將更多的精力和資源用于產品的開發與市場的開拓上，從而又為整個供應鏈帶來了更多的市場機會。此外，加入供應鏈后，企業很多業務都采取了業務外包的策略，因此可以精簡一些不必要或者實力不強的部門，從而降低了企業的運作成本。
提高產品的生產和服務質量。供應鏈各企業都將精力和資源集中于各自的核心能力，就可以在各自的業務上購買最先進的設備，采用最先進的技術，不斷更新工藝方案，開拓新產品。因此各企業都在自己的核心能力上處于同行業的領先地位，從而在產品的質量和服務方面具有比較優勢。
核心企業可以很好地整合供應鏈資源，在供應鏈管理中進行較好的同步協作。SCM中包括多個不同的企業，他們在供應鏈中的角色各不相同，為了實現企業的高績效以及供應鏈的高效率，企業必須通過具體的管理實踐來實現該目標。在供應鏈中，核心企業被作為供應鏈構建中的主體而存在。在供應鏈競爭中，核心企業將承載供應鏈組織者與協調者的功能，他們選擇供應鏈成員伙伴，協調供應鏈網絡中不同企業間的行為，挖掘供應鏈潛力并實現集成優勢。沒有核心企業的作用，供應鏈競爭難以維系。核心企業之所以能夠承擔供應鏈的資源組合與集成功能，源自于它在合作競爭中形成的企業權威。所以參與到供應鏈中的成員企業，必須通過共同的努力才能實現供應鏈績效的優化，而整個供應鏈的管理活動，也依賴于參與企業的共同努力。
企業的核心競爭力決定了企業的長遠競爭優勢，因而有市場競爭力的企業能夠較好地構建高效的供應鏈，整合市場中的有利資源，同時在構建供應鏈中，可以依靠其強競爭力的信譽獲得有市場競爭力的上下游企業的合作，通過強強聯手構建具有強競爭力的供應鏈，并通過對供應鏈的有效管理協同上下游企業實現資源優化。
供應鏈管理實施中存在的問題
雖然供應鏈管理引起企業界的很大重視，但供應鏈管理是我國大部分企業最薄弱的環節。
供應鏈中各成員的利益分配。由于供應鏈管理主要考慮的是企業的長遠利益，但在企業運作中對長遠利益與短期利益并沒有明確的劃分。每個企業對利益的長遠估價可能存在不同，運作時間的不確定性給供應鏈管理帶來一些問題。
供應鏈管理的維護。供應鏈是一個動態的、開放的組織，并不是固定不變的，而是要根據環境的變化、市場機會的變化以及各成員的發展情況隨時作出新的調整。供應鏈上的各個企業可以同時是幾條供應鏈上的成員，他們在各個供應鏈上的地位是不一樣的，這里沒有強制的制度來強迫其實施供應鏈管理，只有利益驅動他們來維護供應鏈關系。我國市場經濟的不太完善以及企業之間的競爭并非為完全競爭，市場也是一個動態的市場，供應鏈合作又是一個動態的過程，隨時都有拆分的可能，這樣供應鏈的維護就成為一個主要的問題。
供應鏈的信息溝通。供應鏈是產業分工的再一次分工，是一種合作的分工，各個上下鏈的企業都有自己的商業目標，同時也有自己的商業秘密。而供應鏈的合作是信息資源的共享，但企業本身的贏利性又使得采購、供應雙方都不進行有效的信息溝通。供應鏈中的非信息對稱的博弈過程，得到的結果不一定是雙方希望的結果。
因而針對以上問題，我國企業在供應鏈管理中應該把握好以下幾點：
把握供應鏈管理的特點和發展趨勢，構建供應鏈基礎上的合作模式，培育企業的核心能力，形成競爭優勢。
在供應鏈合作上選擇有實力的伙伴，與供應鏈上下鏈建立相互依賴、相互依存、相互承諾的長期穩定關系。同時建立一套有效的管理機制，對供應鏈各企業進行有效的管理。
供應鏈管理需要以信息技術為基礎，否則難以實現以客戶為中心的高效率貨物流動。供應鏈各成員要建立良好的信息溝通，構建一個溝通平臺，做到信息共享，同時企業要善于把新的信息技術用于供應鏈管理過程中，以提高供應鏈的反應速度和效率，從而減少供應鏈中各成員之間的交易成本和價值損失。達到整體最優，真正實現供應鏈管理的作用。
參考文獻：
1.陳榮秋,周水銀.生產運作管理的理論與實踐.中國人民大學出版社,2002
2.劉麗文編著.生產運作與管理.清華大學出版社,2004
