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建筑企業盈利模式范文1
建筑施工企業管理的核心是企業的成本管理，它貫穿于整個施工生產過程。施工企業成本管理所具有的特點決定了一個好的施工企業成本管理模式不僅能夠對成本進行事前控制，而且還要能夠根據工程項目實際狀況，分析與成本有關的各種因素，對施工過程進行優化，最終達到對工程項目成本的事前、事中、事后的全面控制。
目標-作業成本管理模式的基本思想就是以作業為基礎的目標成本管理，其利用目標成本管理采用源頭控制的思想，與作業成本分析與作業成本計算的方法相結合，能夠從戰略上預測和確定目標成本，從戰術上優化施工業務流程，準確地核算施工成本，從宏觀和微觀領域綜合的對成本進行全面的控制。
一、作業的建立
目標成本的確定、實際成本的計算、差異的比較與分析等都是建立在作業的基礎上。正確合理的作業確定包括作業的劃分和編碼。
一個建設項目是一個工程的綜合體，它可以分解為許多有內在聯系的工程，由于每項工程的生產的產品種類繁多，成本的計算程序比較復雜。因此，為了對工程項目進行有效的管理，按照成本歸集的范圍不同，可以把工程項目從橫向上區分為：單項級作業中心、單位級作業中心、分部級作業中心、分項級作業中心、子目級作業中心。
單項級作業中心是指具有獨立的設計文件，竣工后可以獨立發揮生產能力或工程效益的一組配套齊全的工程項目所組成的作業集合。單位級作業是單項級作業的組成部分。單位級作業中心是指具備獨立施工條件并能形成獨立使用功能的工程項目所組成的作業集合。分部級作業是單位級作業的組成部分，它是按照專業性質、建筑部位的不同確定。分項級作業又是分部級作業的進一步細化，一般是按工種劃分。一般情況下，分項級作業是進行一切活動的基礎，也是成本管理工作的研究重點。子目級作業中心是由施工的主要操作工序組成的集合。
由于建設工程具有分部組合計價的特點，為了確定和控制作業的成本，還需給出一個具體項目的過程和活動的分層次的細化關系，也就是要將工程項目按照種目、科目、細目進行縱向分類，即整個工程分為不同的種目，每一種目又分為不同的科目，每一科目再細分到各個細目。每一細目相當于分項工程，往下分到更小的子目，把整個工程項目逐級分解為內容單一，便于進行單位工料成本計算的分項或工序。這樣既可以方便容易地計算出各個基本子項的成本，然后再逐層匯總，又可以確定整個工程的成本。另外，工程成本的控制也應控制至各個基本子項的實際發生的費用，將各個基本子項的實際費用與相應的目標值作比較，最終控制整個工程的成本。
由于各級作業中心涉及的工程內容較多，而不同的工程在技術參數和工程造價組成方面又有較大的差異，為了便于進行數據的統一管理和信息交流，需要設計出一套科學、系統的編碼體系。其實建筑施工項目的編碼體系可以按照工程量清單中的編碼規則進行類似的設計，既方便設計又方便進行比較。
分部分項工程量清單項目的編碼一般采用12位阿拉伯數字表示。前9位為全國統一編碼，一般不得變動；后3位是清單項目名稱編碼，即子目名稱編碼，由編制人根據要求編制。
二、確定目標成本
目標-作業成本管理模式要求施工企業以市場形成價格為目標，以企業積累的資源消耗量、資源價格、管理費等為依據，采用自上而下和自下而上兩種方法的結合、優選成本預算方案，準確核定成本目標、以市場價格為導向，追求行業最低成本等三原則來合理確定成本的目標。
目標成本管理實施成功的關鍵在于事前確定準確的、質量高的成本目標。因此企業應及時組建項目經理部，組織技術、投標、財會等部門的人員和項目經理，根據項目的實際情況、技術含量的高低和難易程度以及外部條件等，在充分考慮擬采取的技術和管理措施的基礎上來確定目標成本。具體的方法包括目標利潤法、技術進步法、按實計算法、定率估算法等。
由于分項工程是建筑施工生產活動的基礎，也是計量工程成本費用消耗的基本單元。因此，一般都是重點確定分項工程的成本費用，對于分部級、單位級和單項級工程的成本費用則按照工程造價費用的構成和工程項目的內容來分別確定。
目標成本的確定一般首先由項目成本管理人員根據施工圖紙計算實際工程量；然后由項目經理、項目工程師、項目會計師、成本管理人員等根據施工方案和組織措施等合理確定計劃支出的人工費、材料費和機械費等費用。工程造價計價方式是相對獨立的消耗量與相應的價格兩個要素的有機結合，數量消耗目標與企業的施工方案和技術管理水平有關，一般實行限定量控制；價格目標的確定是以現行市場價格為基礎，預測該項目實際施工時市場價格的變動幅度來確定各要素的標準價格。這樣既能切實地反映企業的施工技術管理水平，又能適應建筑市場競爭的需要。
三、目標成本的分解
在確定成本的目標后，為了保證目標成本的實現，企業還必須把制定的目標成本層層分解、落實到項目體、部門、分包單位、班組、崗位等各層次上，形成目標成本管理體系。要做到成本目標的合理、公正、科學的分解和責任人的落實，一般來說應把握四條原則：遵循誰實施、誰受控、誰負責的原則；有利于建立成本責任區域的原則；便于進行成本控制的原則；目標成本的分解要形成一個矩陣式的成本管理保證體系。
集成的目標成本分解法是較為實用和有效的目標成本分解方法。它是按工作結構、組織結構分解、成本結構等三種結構集合分解而成的分解方法，如表1所示：
該分解法的具體步驟：首先把整個工程項目如圖1所示，逐級分解為內容單一，便于進行單位工料成本計算的分項或工序；然后縱向按分項自上而下分解目標成本，同時將各項成本橫向按成本項目分解到人工、材料、機械等費用中；最后，到相關落實成本責任人的，縱向將目標成本落實到總包、分包、施工班組等，橫向落實各成本要素的管理部門，形成一個縱橫交錯的目標成本管理體系。
在成本分解過程中，工程項目的逐級分解是基礎，工作劃分的越細、越具體，責任越能落實到某個人頭上。同時，利用集成系統在進行成本計算時，價格的確定和工程量計算越容易，工作分解自上而下逐級展開，成本計算自下而上逐級累加，便得到整個工程項目的成本。在工程項目的逐級分解的基礎上計算的工程項目的成本，既是投標報價的基礎，又是成本控制的依據，也是和甲方工程項目預算作比較和進行盈利水平估計的基礎。
四、作業成本計算
按照作業成本的一般計算程序，項目施工作業成本的計算首先應當是在項目層確認、計量資源耗費，歸集為不同的資源庫，如人工、材料、機械、水、電等；其次建立作業庫，并將資源庫中所匯集的價值分配到作業庫中；最后將作業成本庫中的價值按照作業動因分配計入各分項工程，然后匯總，就得到整個項目的施工成本。
如施工現場人工費、材料費、機械費的核算：首先，采用工作日志觀察寫實法來確定完成某項施工任務現場所需的工料機情況。其次，勞資部門根據各級別施工人員核算工資，預算員根據施工圖或施工組織設計計算工程量，查消耗量定額確定材料的消耗量，根據材料部門提供的價格，計算出材料費用；依據施工日志觀察寫實法確定的機械工作必要消耗時間，設備部門根據市場調查價格或政府部門的信息價計算出機械費用。最后，所有費用計算單交預算統計部門直接計入分部分項工程或措施項目工程成本歸集單。
五、作業成本的控制
施工作業成本的控制是指在成本發生和形成的過程中，對各項作業所消耗的資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項費用控制在計劃成本的范圍內，以保證成本的實現。作業成本的控制應以分部分項作業為基礎，借助目標成本管理網絡，通過建立目標成本控制信息反饋制度和監督機制，改進成本過程控制方法和手段，保證目標成本的實現。
作業成本的目標控制法是用預先制定的各作業的目標成本來控制施工項目當前的實際作業成本，通過兩者的比較來分析產生偏差的原因，以便及時采取糾正偏差的措施。目標控制法的程序如下：一是根據標準成本的超支率和節約率，繪制出成本控制的上限、標準和下限。二是計算實際施工中的實際作業成本，并與相應的目標作業成本比較，計算超支率和節約率。三是分析成本超支或節約的原因。要特別注意：在每一項作業實施過程中，要隨時將核算的實際作業成本與目標作業成本進行對比分析，來控制實際作業成本，實行成本的動態控制。
六、成本的比較、分析
成本的比較分析主要是對實際發生的各項作業成本與預先制定的目標成本進行對比分折，并在此基礎上對影響成本升降的因素及其產生的原因進行分析，尋找降低項目施工成本的途徑。一般來說，成本的事中控制缺乏綜合性和全面性，尤其是對一些影響因素較多的事項很難一下子揭示其深層次的原因，這些都有賴于成本的比較分析來完成。因此，作業成本的比較分析是事中控制的繼續，同時也為成本責任的考核和新標準、新措施的制定提供依據。目標-作業成本管理以作業為基礎制定目標成本、計算實際成本，將成本的耗費與作業密切相聯系，因而通過成本的對比分析，可以較容易地發現企業在生產經營過程中發生偏差的環節，以便對作業成本產生差異的原因較為容易地予以揭示，有效地降低成本。
對比分析法是最實用的成本比較分析方法之一，它是通過實際成本與目標成本的對比來檢查目標的完成情況，分析產生差異的原因，進而挖掘內部潛力的方法。它以工程項目的劃分為基礎，將相同工程項目的實際成本與目標成本中的人工、材料和機械臺班等成本項目的數量、單價、金額分別進行比較，計算出各成本項目目標成本相對于實際成本的節超率與節約率，以此來檢查目標的完成情況；然后分析影響目標完成的積極因素和消極因素以及產生的原因，及時采取措施，實現對人工、材料和機械等各因素的控制，來保證成本目標的實現。
該方法具有直觀明了、通俗易懂、簡單易行、便于掌握的特點。最關鍵的是由于該表格列出了各分項目的各成本要素的消耗費用，便于從縱向和橫向層層分析比較，落實到某項具體的子項目和具體要素來分析產生高成本的原因，以便及時采取措施，有效地控制成本。
七、信息反饋
在施工過程中成本管理人員除了對成本目標實施控制外，還需要隨時掌握施工項目的具體情況，收集各項生產費用的組成、變動和影響成本費用的因素等詳細資料，通過核算、比較分析實際成本與目標成本，及時準確地將信息反饋到生產過程中，以便及時采取措施來糾正成本的偏差，保證成本目標的實現；工程竣工后還要詳細地、準確地、完整地記錄項目的概況、具體特點以及從招投標，到施工過程，到最后的成本分析等信息資料，認真總結經驗，挖掘降低成本的潛力，為編制企業定額做準備，以便指導下一次工程項目的成本管理工作。
在工程竣工后還要進一步分析比較目標成本制定、分解的合理性以及執行情況，通過對施工過程中的各項作業的分析，找出哪些作業是增值的，哪些作業是不增值的，哪些是重要作業，哪些是不重要的作業，形成完整的成本記錄，并分析作業之間的關系，即進行作業鏈分析，不斷改變作業方式，把重點放在關鍵作業及其耗費的資源上優化配置，以達到持續降低成本的目的，并為制定或修改企業定額提供依據，為以后的成本管理工作提供可借鑒的資料。
總之，施工項目成本管理是一項綜合性很強的管理活動，涉及構成項目施工成本的所有要素以及項目組織中的各個管理崗位。特別是推行目標-作業成本管理后，成本管理不再僅僅是財務部門的事情，而是施工企業每個部門、每一個員工的事情。因此，要降低成本，就必須充分調動每個部門、每個職工的成本管理意識，解放思想，轉變觀念，把成本管理工作作為首要任務、重要任務、長期戰略任務來抓。同時，必須加強對全體員工成本管理基本知識和方法的培訓，提高全員成本管理素質。
參考文獻：
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2、丁穎.目標-作業成本管理模式研究[D].武漢科技大學,2004.
建筑企業盈利模式范文2
行外人并不那么容易理解建筑領域的軟件企業的商業模型。不過，隨著廣聯達在電商平臺和供應鏈金融服務領域的一系列動作，“建筑工程領域互聯網+平臺服務商”的模式浮出水面后，投資者才更容易看懂廣聯達的戰略意圖。
借著“互聯網+”的風口熱潮，在資本市場上，公司股價也開始加速上揚。5月8日，除權后，公司股價迅猛展開填權行情。與此同時，公司內部也在悄然發生著一些轉變。此前，極其低調的廣聯達在5月19日召開年度投資者見面會，眾多公司高管與投資人互動交流。
至少這是一種心態上的變化。從一個細分行業領域的專業公司，到一個互聯網化的公眾公司，廣聯達已經展現出了求變的姿態。
不過，從軟件公司到互聯網公司之間仍然有著巨大的轉型鴻溝。廣聯達既要在垂直的專業應用領域繼續開拓藍海市場，又要在專業應用之后橫向延展行業大數據服務、征信和供應鏈金融服務，它能獲得成功嗎？ 不擔心短期波動
市場份額超過一半多，潛心經營近20年的廣聯達在建筑工程軟件服務領域，如今已經鮮有能夠形成威脅的競爭對手，更多的挑戰是來自市場的變化。
建筑行業此前的長周期繁榮在某種程度上也造就了像廣聯達這樣的企業，但現在，宏觀經濟減速、建筑行業增速趨緩已成新常態。
根據廣聯達今年一季度財報顯示，公司Q1營收同比下降16.6%，凈利潤雖然仍同比有4.6%的增速，但公司預告半年報，凈利潤有可能同比出現90%-40%的降幅。這背后是受市場環境變化和公司主動轉型的雙重影響。
“建筑業的重要性，不用去證明，看一組數據就知道了。全球建筑業GDP2010年增長12.5%，到2020年會增長14.7%，中國每年在施工項目達到55萬個，所以這個產業還很大。”廣聯達總裁賈曉平對《英才》記者表示，盡管短期沖擊會有，但長遠看市場仍然樂觀。
就國內市場而言，每年仍然有30億平方米的新增房屋面積，作為行業龍頭的廣聯達自然不會太過擔心市場的短期波動。更何況，還有一片藍海市場尚待開發。
一個建筑工程項目會有決策、設計、采購、施工和運維五個階段。廣聯達過去主要在采購環節提供工具軟件和服務，基本是在新增量市場。現在已經延展到施工環節，增量市場與存量市場并存。目前國內建筑保有量約650億平米，建成后運行維護周期為十幾年，每年的能耗、空間、資產、環境等問題不斷產生，運維這是一個更大的市場。
在美國等發達國家，建筑業存量市場的運維已經發展的相當成熟，而國內市場剛剛嘗試起步。 互聯網聚合平臺
占據市場主導的企業，總是具有優勢的行業整合者。
“我們的目的是重構建筑工程領域生態，推動建設工程領域升級發展。”在廣聯達董事長刁志中看來，重構行業生態是新發展階段的戰略重心，也是增值服務的來源。
在互聯網時代，重構生態就意味著信息化。在此之前，建設工程領域各個階段內的客戶，圍繞各自的階段獨立參與工程進行。而廣聯達想要構建一條生態鏈，將各類硬件服務商、軟件服務商以及征信機構和金融機構整合到一個開放的平臺上。
“傳統的生態是孤立的、低效的、有邊界的，而重構后的生態鏈使聯系更加廣泛、頻繁，同時效率也更高，邊界在無限擴大。”賈曉平表示，公司的盈利模式也將發生根本性的改變，“過去提供的是軟件產品和服務，現在提供的是免費+租賃+增值服務的方式。硬件是賣的，PC端是租的，移動端、大數據、征信和金融則是增值服務?！?/p>
2014年12月，廣聯達推出電商平臺“訊采旺材”，通過互聯網聚合房地產行業采購規模，從而形成電商采購優勢，并利用大數據為行業提供金融征信等增值服務。而做“訊采旺材”也是公司基于在建筑信息化領域的長期積淀。
建筑行業中有6000-7000萬從業人員，將這些人和工地聚集起來就會產生多種需求，例如采購需求，將需求聚合起來就是聚量，而這些量可以幫助采購方和供應商重新組合交易關系。
在此之上，以工程為核心的大數據將應運而生。大數據可以直接為行業提供服務，同時也服務于另外一個體系：征信。而征信又是廣聯達做行業供應鏈金融業務的重要基礎?；谡餍诺慕鹑谄脚_則可以提高融資便利性、資金安全性和貸后管理的效率和質量。
這就是廣聯達做電商、做征信、做供應鏈金融的邏輯。值得關注的是，廣聯達早早運作成立的保理公司、小貸公司，實際上都是為了在行業供應鏈金融服務上布局。
據統計，建筑業施工過程貸款高達2.11萬億，房地產開發貸款為4.38萬億，這其中不包括其他形式融資，可見建筑領域金融服務需求十分強烈。從開發商到總分包再到設備廠商都面臨融資難、成本高的問題。這對廣聯達來說，無疑又是一塊待開發的寶藏。 “冰山”之下
涉足垂直電商、切入大數據，布局供應鏈金融，廣聯達已經不是單純的軟件公司，而更像是一家互聯網企業。
不過，從軟件公司轉型互聯網企業不僅僅是商業模式、盈利模式的轉變。當年以殺毒軟件撬動市場的金山軟件，就因為互聯網轉型的困擾，而淹沒在了奇虎360的快速崛起中。同樣的困擾會出現在廣聯達身上嗎？
“這其實是一種基因問題，盈利模式轉變是表象，決定成敗的是下面的部分，別人看不見的部分?！辟Z曉平有一套特別的“冰山理論”――公司的盈利模式猶如顯露出來的冰山一角，很容易為外界所認知，但支撐盈利模式的是企業的運營模式（研發、市場、銷售、服務），而運營模式又受到管理模式的影響，管理模式才是企業發展的基因。
賈曉平告訴《英才》記者，廣聯達現在內部設有創新孵化激勵機制，在此之上又進一步推動公司員工持股計劃，以確保轉型成功；而在內部結構調整上，公司變得更加扁平化，還劃小經營單元，以提高對客戶的響應速度。
建筑企業盈利模式范文3
關鍵詞：房地產 本土企業 盈利模式 轉變
2013年外來房企大鱷大規模地進入杭州市場，給本土房企帶來了很大的生存發展壓力。從2013年上半年的杭州土地交易情況來看，只有一家本土房企拿地超過了10億元，其余的都在10億元以下，甚至有的本土房企根本沒有成功進行土地交易，且土地交易額排名前十位的企業均為外來房企。外來房企的大規模進軍杭州市場已經打破了原本的房地產市場格局，迫使本土房地產企業不得不適當調整自身的盈利模式，以適應變化的市場。
一、杭州本土房地產企業面臨的威脅
（一）土地閑置現象嚴重
部分房企在購買土地后，通常會閑置很長時間，短期內不會開工建造。據統計資料顯示，杭州本土房企從拿到土地開始一般要閑置1.5年左右才會開始動工，部分房企甚至會超過兩年，例如：濱江集團在2010年11月最終以總價18.06億元奪得杭政儲出51號楊家牌樓地塊后，直到2012年12月才開工。相對而言，進駐杭州市場的外來房企從拿地到開發的時間要比本土企業短，一般為半年到一年。作為國內首個進駐杭州的外來地產大鱷萬科集團，其進入杭州后的第一個項目魅力之城，從2006年5月拿地到2007年4月首次開盤只花了不到一年的時間。造成這一現象的主要原因是：杭州本地房地產企業一般規模比較小，自身資源有限，在前期爭取土地所有權時已經耗費了很多的人力、物力、財力等資源，資金周轉可能會出現問題，雖然項目的手續已經全部辦妥，但房企已無力支付項目的部分費用，造成開發時間延誤，不得不閑置已獲得所有權的土地。此外，部分房企也會因土地具有良好的增值空間，與常規的房地產開發相比周期短、利潤高，在房企拿到土地后，延遲辦手續，因此囤地造成了土地閑置。
（二）企業利潤來源單一
房產開發的盈利模式下，企業獲得利潤的關鍵措施是提高銷售價格和降低開發成本，營銷策略和成本控制就成為了此盈利模式的重點。杭州房地產開發的成本主要包括地價、建安成本、銷售及財務費用等。在經歷2012年的“滑鐵盧”之后，杭州土地市場隨著樓市的回暖，再現瘋狂拿地現象，土地價格出現大幅上漲趨勢。據CREIS中指數據土地版的統計數據顯示，杭州土地成交價格已從2013年4月的最低價7 347.62元/平方米上漲到11月份的14 018.6元/平方米，漲幅高達90.79%。房地產的建安成本是房屋建筑成本和房屋設施安裝成本的簡稱。近年來，隨著物價水平的整體上漲，建安成本也隨之大幅上漲。據有關調查數據顯示，2009年1月杭州小高層的建安成本為1 300元/平方米，高層為1 850元/平方米，2012年隨著通貨膨脹的擴大化，杭州小高層的建安成本上升到2 300-2 500元/平方米，高層為2 800元/平方米，增長幅度高達51.35%甚至更高。此外，繼2013年6月銀行大鬧錢荒之后，杭州各銀行都不同程度地延長了個人住房貸款放款周期，最長的放款周期延長至一個月，這無疑延長了企業的銷售收款周期；國家出臺的一系列限購政策使企業的房屋銷售放緩，銷售周期變長；6月份的銀行錢荒推動了企業融資成本的上漲，企業的財務費用也隨之上升。土地價格上漲、建安成本上升、銷售周期拉長、財務費用等期間費用上升使得房地產開發的利潤逐漸降低。尋找更多的利潤來源和優化各成本的結構成為了房企需要考慮的首要問題。
（三）缺乏規模經濟及經驗曲線效應
房地產行業應是資本密集型行業，但是，杭州本土房企的特點是“小且散”，大部分房企比較分散，各自擁有的資源較少，很難獲得規模經濟，產業集中度較低。單個房企由于自身資金的有限，在購買土地時會向銀行等金融機構求救，等房企拿地后開發時又可以通過預售戶型籌集資金。這樣一來房企只要擁有拿地渠道及能付土地首期款，就可以實現企業的擴張和發展。盲目擴張很容易導致企業長期平均成本上升、管理效率低下甚至無效率、資金鏈斷裂，出現規模不經濟的現象。規模不經濟會使企業長期平均成本曲線從其最低點開始逐漸上升。此外，大部分杭州本土房企在不斷擴大規模的過程中并不注重內在修煉，大部分房企都有自己的設計、監理、建筑及物業等管理部門，各部門只是機械地接受企業高層安排的任務，不能深入了解市場及做到專業化，無法獲得經驗曲線效應，也增加了企業的管理成本。本土房企在做大的同時無法做強，這種盈利模式已經嚴重威脅到了部分房企的盈利能力，一些房企迫于壓力已經開始尋求新的盈利模式。
（四）缺乏創新性融資渠道且融資成本高
在融資渠道上，杭州本土房企傾向于較為保守的融資渠道，大部分房企局限于銀行貸款、內部員工借貸、信托。作為杭州本土房企大鱷之一的濱江集團的項目資金全部來源于銀行貸款，平均融資成本為7.2%。但其他實力一般的房企從銀行貸款的成本一般在10%左右，信托融資則在10%-18%，融資成本最高的是基金，要求的年收益率為20%左右。而作為外來房企大鱷之一的萬科地產擁有較低融資成本的優勢，2013年萬科在香港發行的8億美元5年期定息債券，債券票面利率卻僅為2.625%，并創下了房企海外融資成本新低。萬科2013年的幾次土地交易中的融資成本也僅為7.5%。這都源于萬科多樣化的融資模式，萬科除了使用傳統的融資方式外，還通過境外方式、與投資公司合作成立專門用于土地拍賣的基金公司等方式獲得低融資成本的資金。
二、完善現存盈利問題的對策
（一）提高效率，縮短土地閑置時間
杭州本土房企可以在土地交易時根據自身情況合理分配企業資源，以避免有錢買地、無錢開發的尷尬，從根源上減少土地的閑置。此外，本土房企還應該在拿地后迅速開發以促進資金的回籠，為企業帶來收益。萬科集團一直以來都是以快取勝，拿地后迅速開發，開盤銷售，加速企業資金的周轉，實現盈利。土地閑置問題僅靠房企也是不可能完全根除的，需要政府相關部門采取一系列的措施共同治理土地閑置問題。針對由于開發商主觀原因造成的閑置土地，由政府納入土地儲備范圍，允許其轉讓，同時限定其轉讓后的開發用途，并退還因開發用途改變所造成的土地出讓金差價，以此盤活閑置土地。此外，國家相關部門還應對各房企建立土地閑置情況檔案，將所有房企的土地閑置情況劃分等級，對于拿地后土地閑置現象較為頻繁的房企設置預警信號，嚴格審查這些房企并實施相應的監督管理機制。
（二）盈利方式的多元化
投資界有一條著名的理論就是“不要把雞蛋放在一個籃子里”，這一理論同樣也適用于房地產行業。杭州本土房企可以通過以下方面實現盈利方式的多元化：（1）可以利用現有的行業信息、客戶資源和規模優勢尋找新的競爭優勢，以利于房企在現有業務的基礎上發展基金等相關業務，以此來分散企業的經營風險，增加企業的盈利來源。例如：萬科集團以基金投資者的身份參與徽商銀行H股的首次公開發行，并將成為徽商銀行的最大股東。當萬科集團遇到融資困難時，徽商銀行可以為其提供更多的貸款支持，降低萬科的資金成本，進而間接降低企業的采購成本，增加企業利潤。（2）可以拓展其他的房地產業務，不只局限于傳統的住宅、商業地產，可以同時發展物流地產、養老地產等，實現企業業務的多元化。萬科集團的房地產開發業務范圍就十分廣泛，包括：住宅地產、商業地產、養老地產等。雖然養老地產是一個新興業務，其盈利能力還有待研究，但是，多元化的業務發展一定會給企業帶來新的盈利空間及利潤來源。
（三）追求規模經濟及經驗曲線效應
（1）實現產品的標準化。萬科的王石曾提出過“像造汽車一樣造房子”的經營理念，用標準化的生產方式建造房屋，以提高勞動生產率，降低成本。（2）實施標準化的管理。標準化管理有利于提高管理效率，降低管理成本。萬科集團通過建立完善的企業管理制度體系，以規范的制度為基礎，以SAP系統、內部網系統、網絡審批系統等系統為平臺，實現標準化管理。（3）形成戰略聯盟。本土房企之間可以形成戰略聯盟，以避免單個企業在市場開發中的盲目性以及因自身資源的有限而缺乏競爭優勢；戰略聯盟可以減少房企間的競爭、哄抬地價、增加企業的投資成本；本土房企還可利用戰略聯盟進行資源的整合，提高資源利用效率進而實現聯盟各方的做大、做強。（4）可以參照萬科集團的專業化、精細化的管理模式適當調整自身的發展方式。本土房企可以設立專門的價值鏈業務部門，實行專業化分工，各部門之間相互獨立并且可以充分地了解市場信息、獨立作出適合企業發展的決策，最后，由管理層及各部門進行協調，進而制定出有利于企業整體發展的政策，以此實現本土房企在房地產行業更快、更好地發展。
（四）拓寬融資渠道，降低融資成本
杭州本土房企應突破原有融資觀念的限制，積極拓寬融資渠道，選擇融資成本較低的融資方式，降低企業成本。（1）本土房企可以充分利用銀行理財產品進行融資。杭州本土房企的領跑者濱江集團在2013年開始利用興業銀行為其設立的理財產品來滿足其在華家池項目的融資需求，該筆資金通過“銀行――信托――基金”來規避監管，融資成本相對較低。（2）創建房地產產業基金。本土房企可以與具有一定實力的投資公司進行聯合，創建專門的房地產產業基金，便于本土房企籌集資金，促進房企進行房地產開發時獲得成本較低的資金。2005年底萬科就與中信資本投資有限公司簽訂了合作協議，共同建立了“中信資本――萬科中國房地產開發基金”，以投資于萬科及萬科關聯公司開發的房地產項目。（3）境外上市融資。境外的融資平臺更靈活且成本相對較低。萬科集團、恒大地產等知名企業都是在香港上市進行融資的。本地房企也可以選擇在香港交易所主板或是創業板上市，以便獲得較低成本的資金。綠城集團董事長宋衛平曾公開稱，其合作伙伴九龍倉融資成本基本在1%-2%，而綠城的融資成本則為10%，相當于在香港上市的九龍倉融資成本的至少五倍。因此，境外上市融資是本土房企減少融資成本的有效方式之一。
三、總結
杭州本土房地產企業要在激烈的市場競爭中繼續擁有一席之地并保持原有的市場份額，需要根據市場的變化適時調整自身的盈利模式，充分利用自身的各種優勢進行創新，探索出一條屬于且符合企業發展的盈利模式。同時充分利用國家新出臺的政策來完善自己的盈利模式，以適應新的變化，進而促進自身盈利水平的提高，實現企業的做大、做強。J
參考文獻：
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6.馮朝軍，王麗娟.建立中小型房地產企業戰略聯盟的機制研究[J].中國市場，2013，（32）：53-57.
建筑企業盈利模式范文4
關鍵詞：物業資金盈利模式
0引言
我國的物業管理正在蓬勃發展，物業管理企業作為獨立法人，實行“自主經營、獨立核算、自負盈虧”。物業管理又是勞動密集型的企業，屬于微利性的行業，當前除少數物業服務企業略有盈利外，大部分企業處于虧本經營狀態，資金緊張，收費問題成為阻礙物業管理發展的“瓶頸”。目前我國物業管理已經進入了“雙向選擇”的市場化運作時代。因此，在新的競爭環境中，物業服務公司如何組織和利用資源，開展多種經營，拓寬盈利空間，從而創造最大化的利潤，增強市場競爭力，是值得我們研究的。
1對我國傳統物業服務公司的盈利模式概括及評價
1.1傳統物業管理服務體系目前我國物業服務公司提供的服務主要有兩個基本大類：①基本服務：房屋、設備的維修、維護和保養，環境衛生、安全消防、清潔綠化等的管理。②增值服務：中介服務、代送牛奶、報紙、代交水電費、小孩接送，室內裝修等等?；痉諡闃I主創造的價值在于：房屋的保值、增值，設備的正常運行，業主安全感的獲得，優美環境的創造；增值服務為業主創造的價值在于：為業主提供方便，給業主提供信息，節約業主的時間等。
1.2傳統物業服務公司盈利模式物業服務公司創造利潤的途徑是第一就是籌集資金，那么，物業公司應如何籌集資金呢？①收取物業服務費：物業服務企業按規定，根據所提供服務的性質、特點檔次、內容、質量等分別確定物業服務收費標準。這是長期穩定的收入來源。②小區住宅專項維修資金住宅專項維修資金：是指專項用于住宅共用部位、共用設施設備保修期滿后的維修和更新、改造的資金。
2現代物業管理公司盈利模式
2.1現代物業管理服務體系為拓寬經營思路，物業公司必須改變以下幾個觀念：①在現代物業管理中，物業公司不僅是服務的供應者，還應成為服務的組織者，是服務的集成商；②在現代物業管理中，服務的對象不應僅局限于所管轄小區內的業主，還包括：建筑開發商、購房者、游離于社會中的服務供應商；③在現代物業管理中，物業公司可利用的資源不應僅限于本公司專業技術、設備、管理人員，還包括信息和知識，信息和知識已日益成為重要的資源；④在現代物業管理中，物業公司在提供“機能性”服務的基礎上，還應給予業主提供“情感性”服務，創造良好社區文化氛圍，為開發商和自身品牌創造價值，同時也使業主的物業有更大升值。
2.2現代物業管理公司盈利模式
2.2.1經營資源組織多元化、社會化。物業管理公司至少可以組織四類資源來創造利潤：公司自身的資源，如公司的專業技術、設備、管理人員；公司積累的關于所管轄小區業主需求的信息資源；公司積累的關于物業管理方面的知識、經驗；整合社會的相關資源。
2.2.2利潤來源的多元化。物業管理公司可以通過四條途徑來創造利潤：公司利用自身資源，在小區業主群體提供基本的基礎上充分開展增值服務，收取物業管理費和勞務服務費；公司通過創建信息服務平臺，把小區業主的需求信息“出售”給社會服務供應商，獲取信息服務費；公司利用掌握的物業管理方面知識和經驗向購房者和房產開發商提供咨詢服務，獲取咨詢服務費，或在與開發商共同打造房產品牌中，接受開發商的補助；公司通過創建社區文化平臺，向小區業主提供“情感”服務，雖然不能直接從這項服務中獲得收入，但它能間接的創造利潤。這一方面有利于開展日常管理工作，業主也愿意把更多的增值服務委托給物業管理公司；另外一方面有利于物業管理公司收集和積累關于業主群體的需求信息，因此，“情感”服務實際上起著“放大”利潤的作用。
2.2.3服務對象的多元化。在現代物業管理公司盈利模式中，物業管理公司所扮演的“角色”，既是服務的供應者又是服務的組織者，是現代服務集成商。服務的對象是多元的，不光是小區業主群體，而且包括購房者、房產開發商、社會服務供應商。
3現代物業管理公司盈利模式能夠實現的理論依據
3.1資源的組織、獲取和利用
3.1.1信息資源首先，物業管理公司可以利用現代信息網絡技術，建立社會服務供應商的信息。建立服務供應商的信息網絡，通過有效的評估并以契約的形式，建立與供應商之間的長期或短期但及時的專業服務；其次，物業管理公司要根據業主需求信息建立業主需求檔案數據庫，以便及時填補供應商，這樣業主和服務供應商，就能夠走上這個由服務供應商的信息網絡和業主需求檔案構成的信息服務平臺，實現服務交易。當然，物業管理公司作為服務組織者，還要懂得如何保護業主在消費過程中的利益，包括法律和政策咨詢、交易、風險防范等，要切實為業主帶來便利，使業主放心。
3.1.2知識資源主要包括：物業管理，房地產投資決策，房地產開發建設管理，物業租售經營方面的知識。當然，這些知識要成為可用的資源，還需要對知識進行管理。
3.2服務對象的需求
3.2.1業主群體的需求基本服務是行業規定物業管理公司必須提供的，物業管理公司必須認識到它的重要性：做好基本服務是與業主建立信任關系從而獲得增值服務項目的前提。因此，做好基本服務是加強業主對物業管理公司提供服務的偏好，使得業主愿意向物業管理公司購買增值服務。隨著人們生活水平的日益提高，收入的增加，消費觀念的轉變，社區服務日益社會化已呈明顯趨勢。因此，增值服務有著巨大的市場需求量，利潤空間巨大。
3.2.2購房者的需求對于業主來說，購買物業是一項長遠的高額投資，物業管理服務是日后與業主的生產、生活和工作質量息息相關的，業主當然也希望自己的物業能夠保值、增值。因此，業主在購買物業之前對將來的物業管理服務的質量是非常關心的。另外“服務”這種商品有一個顯著的特點：購買前難以試驗其質量的好壞。而且業主在購買物業時，與開發商往往存在著某種程度的“信息不對稱”。
3.2.3房產開發商的需求在傳統意識中，人們常常把物業開發看成是發展商、設計院、施工單位的事，物業管理是在房屋建成后才開始的，似乎開發時期與物業管理無關。于是，發展商委托設計院作規劃設計，繪制圖紙，然后又委托施工單位建筑施工，再聘請工程監理單位參與工作質量監理。但經常一但房屋建成交付使用后，便會出現許多不盡如意的事。有時嚴重地影響了日后的物業管理。隨著業主的“買物業就是買管理和服務”觀念的增強，開發商已經把物業管理服務看成是售樓的一個“賣點”，因此，為了避免物業開發過程中出現諸如此類的問題，除了開發商、設計單位、施工單位應認真執行國家有關標準和嚴格把關外，開發商也愿意聘請富有物業管理經驗的物業公司提前介入，參與物業的開發過程，為自己提供咨詢和監督服務，改進、完善物業的具體設計，完善物業的使用功能。
3.2.4社會服務供應商的需求盡管社會服務供應商可以脫離物業管理公司，通過報紙、勞務中介所等途徑獲取業主群體的需求并提供服務，但是如果與物業管理公司合作，并成為長期穩定的合作關系，會給自身帶來更多的利益。
基于上述的分析，理論上現代物業管理盈利模式在實踐中是可行的。
現代物業管理公司盈利模式，較為適應信息時代經濟需求的現代物業的服務體系，從系統地角度，拓寬了傳統物業管理服務內涵，從而給物業管理公司經營者創造經濟效益提供了一個嶄新的經營思路，同時通過構建了現代物業管理服務體系，從而使現代物業管理經營者通過多種途徑來最大限度地滿足業主的需求，創造了社會效益，是一件十分值得探索的事情。
參考文獻：
[1]《物業管理條例》.
建筑企業盈利模式范文5
1.1傳統物業管理服務體系目前我國物業服務公司提供的服務主要有兩個基本大類：①基本服務：房屋、設備的維修、維護和保養，環境衛生、安全消防、清潔綠化等的管理。②增值服務：中介服務、代送牛奶、報紙、代交水電費、小孩接送，室內裝修等等?；痉諡闃I主創造的價值在于：房屋的保值、增值，設備的正常運行，業主安全感的獲得，優美環境的創造；增值服務為業主創造的價值在于：為業主提供方便，給業主提供信息，節約業主的時間等。
1.2傳統物業服務公司盈利模式物業服務公司創造利潤的途徑是第一就是籌集資金，那么，物業公司應如何籌集資金呢？①收取物業服務費：物業服務企業按規定，根據所提供服務的性質、特點檔次、內容、質量等分別確定物業服務收費標準。這是長期穩定的收入來源。②小區住宅專項維修資金住宅專項維修資金：是指專項用于住宅共用部位、共用設施設備保修期滿后的維修和更新、改造的資金。
2現代物業管理公司盈利模式
2.1現代物業管理服務體系為拓寬經營思路，物業公司必須改變以下幾個觀念：①在現代物業管理中，物業公司不僅是服務的供應者，還應成為服務的組織者，是服務的集成商；②在現代物業管理中，服務的對象不應僅局限于所管轄小區內的業主，還包括：建筑開發商、購房者、游離于社會中的服務供應商；③在現代物業管理中，物業公司可利用的資源不應僅限于本公司專業技術、設備、管理人員，還包括信息和知識，信息和知識已日益成為重要的資源；④在現代物業管理中，物業公司在提供“機能性”服務的基礎上，還應給予業主提供“情感性”服務，創造良好社區文化氛圍，為開發商和自身品牌創造價值，同時也使業主的物業有更大升值。
2.2現代物業管理公司盈利模式
2.2.1經營資源組織多元化、社會化。物業管理公司至少可以組織四類資源來創造利潤：公司自身的資源，如公司的專業技術、設備、管理人員；公司積累的關于所管轄小區業主需求的信息資源；公司積累的關于物業管理方面的知識、經驗；整合社會的相關資源。
2.2.2利潤來源的多元化。物業管理公司可以通過四條途徑來創造利潤：公司利用自身資源，在小區業主群體提供基本的基礎上充分開展增值服務，收取物業管理費和勞務服務費；公司通過創建信息服務平臺，把小區業主的需求信息“出售”給社會服務供應商，獲取信息服務費；公司利用掌握的物業管理方面知識和經驗向購房者和房產開發商提供咨詢服務，獲取咨詢服務費，或在與開發商共同打造房產品牌中，接受開發商的補助；公司通過創建社區文化平臺，向小區業主提供“情感”服務，雖然不能直接從這項服務中獲得收入，但它能間接的創造利潤。這一方面有利于開展日常管理工作，業主也愿意把更多的增值服務委托給物業管理公司；另外一方面有利于物業管理公司收集和積累關于業主群體的需求信息，因此，“情感”服務實際上起著“放大”利潤的作用。
2.2.3服務對象的多元化。在現代物業管理公司盈利模式中，物業管理公司所扮演的“角色”，既是服務的供應者又是服務的組織者，是現代服務集成商。服務的對象是多元的，不光是小區業主群體，而且包括購房者、房產開發商、社會服務供應商。
3現代物業管理公司盈利模式能夠實現的理論依據
3.1資源的組織、獲取和利用
3.1.1信息資源首先，物業管理公司可以利用現代信息網絡技術，建立社會服務供應商的信息。建立服務供應商的信息網絡，通過有效的評估并以契約的形式，建立與供應商之間的長期或短期但及時的專業服務；其次，物業管理公司要根據業主需求信息建立業主需求檔案數據庫，以便及時填補供應商，這樣業主和服務供應商，就能夠走上這個由服務供應商的信息網絡和業主需求檔案構成的信息服務平臺，實現服務交易。當然，物業管理公司作為服務組織者，還要懂得如何保護業主在消費過程中的利益，包括法律和政策咨詢、交易、風險防范等，要切實為業主帶來便利，使業主放心。
3.1.2知識資源主要包括：物業管理，房地產投資決策，房地產開發建設管理，物業租售經營方面的知識。當然，這些知識要成為可用的資源，還需要對知識進行管理。
3.2服務對象的需求
3.2.1業主群體的需求基本服務是行業規定物業管理公司必須提供的，物業管理公司必須認識到它的重要性：做好基本服務是與業主建立信任關系從而獲得增值服務項目的前提。因此，做好基本服務是加強業主對物業管理公司提供服務的偏好，使得業主愿意向物業管理公司購買增值服務。隨著人們生活水平的日益提高，收入的增加，消費觀念的轉變，社區服務日益社會化已呈明顯趨勢。因此，增值服務有著巨大的市場需求量，利潤空間巨大。
3.2.2購房者的需求對于業主來說，購買物業是一項長遠的高額投資，物業管理服務是日后與業主的生產、生活和工作質量息息相關的，業主當然也希望自己的物業能夠保值、增值。因此，業主在購買物業之前對將來的物業管理服務的質量是非常關心的。另外“服務”這種商品有一個顯著的特點：購買前難以試驗其質量的好壞。而且業主在購買物業時，與開發商往往存在著某種程度的“信息不對稱”。
3.2.3房產開發商的需求在傳統意識中，人們常常把物業開發看成是發展商、設計院、施工單位的事，物業管理是在房屋建成后才開始的，似乎開發時期與物業管理無關。于是，發展商委托設計院作規劃設計，繪制圖紙，然后又委托施工單位建筑施工，再聘請工程監理單位參與工作質量監理。但經常一但房屋建成交付使用后，便會出現許多不盡如意的事。有時嚴重地影響了日后的物業管理。隨著業主的“買物業就是買管理和服務”觀念的增強，開發商已經把物業管理服務看成是售樓的一個“賣點”，因此，為了避免物業開發過程中出現諸如此類的問題，除了開發商、設計單位、施工單位應認真執行國家有關標準和嚴格把關外，開發商也愿意聘請富有物業管理經驗的物業公司提前介入，參與物業的開發過程，為自己提供咨詢和監督服務，改進、完善物業的具體設計，完善物業的使用功能。
3.2.4社會服務供應商的需求盡管社會服務供應商可以脫離物業管理公司，通過報紙、勞務中介所等途徑獲取業主群體的需求并提供服務，但是如果與物業管理公司合作，并成為長期穩定的合作關系，會給自身帶來更多的利益。
基于上述的分析，理論上現代物業管理盈利模式在實踐中是可行的。
現代物業管理公司盈利模式，較為適應信息時代經濟需求的現代物業的服務體系，從系統地角度，拓寬了傳統物業管理服務內涵，從而給物業管理公司經營者創造經濟效益提供了一個嶄新的經營思路，同時通過構建了現代物業管理服務體系，從而使現代物業管理經營者通過多種途徑來最大限度地滿足業主的需求，創造了社會效益，是一件十分值得探索的事情。
摘要：物業服務企業作為獨立法人，應實行自主經營、獨立核算、自負盈虧。物業企業屬于微利性的行業，除少數物業服務企業略有盈余外，大部分企業處于虧本經營狀態，資金緊張、收費難成為物業企業發展的瓶頸。企業如何扭虧為盈，在市場競爭中立于不敗之地，物業管理公司如何組織和利用資源，通過哪些途徑，提供什么樣的服務來創造利潤，對于現代物業企業的運行及發展起到非常重要的作用。
關鍵詞：物業資金盈利模式
參考文獻：
[1]《物業管理條例》.
建筑企業盈利模式范文6
關鍵詞：主題公園；盈利模式；旅游文化
Abstract:Throughappraisesandanalyzesthedomesticandforeignthemeparkthedevelopmentcondition,hasdiscussedthethemeparkdevelopmentmechanism.Theauthorthoughtthattheuniquetravelingcultureisthethemeparkdevelopmentcoreandthesoul,proposedtothethemeparkexistingsoleprofitpatternhowtoperformthesuggestionwhichimproves.
keyword:Themepark;Profitpattern;Travelingculture
一、研究背景
我國主題公園雖然起步較晚，但起點不低，成功的典型不少；它們已經在我們這個旅游資源大國里大放異彩，成為豐富我國旅游產品、滿足海內外旅游者日益增長的旅游需求的一支生力軍。
自從1989年深圳華僑城投資創建的“錦銹中華”景區建成開業，到十多年來陸續建設開業的“中國民俗文化村”、“世界之窗”、“歡樂谷”一期等大型文化主題公園，都相繼取得成功。大型主題公園在中國開創了新局面，北京的“世界公園”、江蘇蘇州的“蘇州樂園”、浙江杭州的“宋城”和“杭州樂園”、云南昆明的“云南民族村”和“世界園藝博覽園”、海南三亞的“南山文化旅游區”、廣西桂林的“樂滿地”等大型主題公園，都已達到較高水平。黑龍江省哈爾濱市在這幾年冰雪節期間創建的“松花江冰雪大世界”，也可稱為特定時間段內的大型主題公園，其策劃和經營管理水平也已大體與國際接軌。
二、問題的提出
十多年前，伴隨著理論界一場旅游資源能否移動(復制)的學術討論，上百個旅游主題公園(包括各種影視城)走到游客面前。遺憾的是，中國的游客還沒有見到中國特色的主題公園，很多以影視城為代表的主題公園已經開始衰落，大量的固定資產閑置，主題公園何去何從已經成為一個嚴峻的產業發展問題。
在盈利模式方面，目前國內的主題公園存在盈利模式單一的問題，有很多主題公園幾乎只有門票收益一種盈利方式來架構其盈利模式。由于經濟效益不佳，主題公園產業正走向衰退。
當前，中國的主題公園群落正在面臨一個艱巨的轉型期，擁有大量的存量資產和土地資源是主題公園轉型的物質基礎，通過對主題公園的再認識，重新制定主題公園的發展戰略是實現主題公園轉型的基礎。
三、主題公園發展機制
我們可以將主題公園理解為以經濟盈利為目的，根據選定的文化背景，主要依托人造景觀和設施使游客獲得體驗的封閉性景點和景區。
1、主題公園分類
根據主題公園所能提供的旅游體驗類型(產品形態)對其進行分類，我國目前的主題公園主要有以下幾種：
①情景模擬型：各種影視城類型的主題公園，比如三國影視城（無錫）。
②游樂型：比如蘇州樂園、錦江樂園(華東)、夢幻水城（珠海）。
③觀光型：錦繡中華，世界之窗(深圳)等。
④主題型：基輔號航空母艦（天津）、明斯克航空母艦(深圳)、各種水族館。
⑤風情體驗型：各種民族村、民俗村，比如中國民俗文化村（深圳）。
以上分類僅僅是一種簡單的分析，如果從嚴格意義上的主題公園分類來說，主題公園的“主題”本身就意味著一種關于文化的命題，可以衍生出許多類型的主題公園。
2、主題公園文化特色探析
主題公園是文化企業。從國內外主題公園成功的運作經驗可以得出：獨特的旅游文化是主題公園成功發展的核心和靈魂。迪斯尼樂園在世界上很多國家都獲得了巨大成功，我們也看到迪斯尼樂園在法國一度遭到失敗，這正好應證了主題公園是以旅游方式經營文化產業的判斷。美國式的快餐文化與法蘭西文明在文化價值取向上的差異導致游客對主題公園產品的選擇差異。本質上是一種文化認同風險所導致的運作失敗。
因此，從這個意義上來說：主題公園首先是一種文化企業，其次才是旅游企業，主題公園所提供的產品是一種以旅游方式被消費的文化產品。
如果把主題公園作為一種旅游產品或體驗的制造商來分析，我們會發現主題公園應該，或者能夠提供給游客的產品或體驗大致有以下幾種功能：
（1）教育傳播功能（比如向游客宣傳民族文化和光輝歷史）。
（2）審美或者情緒滿足功能(體驗一種氛圍或者說與游客特定心理需求相吻合的環境，如：投身影視劇環境)。
（3）娛樂或者游戲功能(尤其是游客可以參與其中的活動，比如競技體育活動)。
（4）文化活動展示功能(關于人的獨特的價值觀念所表達出來的行為，比如觀看表演)。
按照馬斯洛的心理學理論以上功能可以歸結為：愛、自我認知、自我實現三個層面的心理需求，而各種文化對如何滿足這三種需求的形式乃至相應的文化行為是在一個共性基礎上的極端差異化。比如教育：可以是課堂教學，也可以是試驗，甚至是通過行為本身來表現的。所以，主題公園應該是一個提供文化產品的組織，或者以旅游為表現形式的文化產品和特殊體驗制造商。
現在以著名的迪斯尼樂園為例來說明這一推論：迪斯尼樂園的投資者是世界知名的迪斯尼公司，迪斯尼公司本身就是一家文化企業，它以提供文化產品(即美國風格的動畫片)而聞名，而游客來到迪斯尼樂園所體驗到的正是游客認為自己進入迪斯尼動畫(卡通)世界所應該體驗到的東西，這是迪斯尼樂園所提品的核心，其余關于游樂、購物等輔助服務都是為了完成或者加強這一核心體驗。迪斯尼樂園的盈利方式有：門票、餐飲、旅游商鋪租金、具備知識產權特點的旅游紀念品銷售，以及其它收費的服務構成。整個盈利模式的架構是：以不斷提升的品牌知名度吸引游客，在獲得門票收入的同時，通過出售具備知識產權特點的旅游紀念品獲得二次盈利，又由于旅游紀念品的發售進一步擴大迪斯尼品牌的影響力，這一盈利模式使迪斯尼樂園具備一種頑強的生命力。
基于主題公園是一種特殊的以旅游為經營形式的文化產品制造商，反觀我國主題公園的經營模式，沒有文化或者通過文化來設計、提供游客愿意購買的旅游產品(體驗)從而實現盈利的方式和手段不足正是其致命缺陷。其次，關于文化的濫用是又一國內主題公園設計和經營的硬傷。文化的特性決定了文化產品應該具有鮮明特色，而且這種特色應該具有可以被欣賞的群眾基礎，從投資收益的角度看就是：文化影響力以及對應的文化消費人群是決定主題公園“文化主題”的關鍵因素，也是架構盈利模式的經濟基礎。
3、主題公園盈利模式
一般來說旅游景區(主題公園)的盈利方式主要有以下幾種，而其盈利模式就是這幾種盈利方式的混合。
①提供初級體驗(經歷)的機會出讓，比如：出售門票。
②提供有助于豐富體驗(經歷)的相關服務以及相應的服務體驗本身，比如：提供餐飲，住宿服務。
③出讓圍繞旅游者(潛在旅游者)的消費能力所帶來的可能的收益機會，比如：旅游區內的招商、景區節慶活動商業贊助。
④獲取資本投入后在旅游項目所在地溢價收益的其它商業開發，比如景區，旅游目的地的房地產開發。
⑤出讓、出售具備知識產權特點的商品，比如：玩具，旅游工藝品，紀念品等。
⑥提供保證旅游景點景區內居民可以市場化的公共服務，比如：供水，供電等。
以上六種主要的盈利方式是建立在游客到來這一基本事實之上的，即便是建立在景區本地居民的消費能力基礎之上的盈利方式也需要通過游客的到來實現相對的規模經濟。
首先，從收益的角度看，用以上六種盈利方式來分析主題公園的盈利模式，不難發現，目前國內的主題公園存在盈利模式單一的問題，有很多主題公園幾乎只有門票收益一種盈利方式來架構其盈利模式。這樣來看主題公園產業的衰退就并不奇怪了。
其次，從投資的角度看，單一的盈利模式本身就是一種風險，這使得主題公園管理者很難獲得有效的融資成果，而設立在主題公園內部的各種固定資產，在沒有客流的情況下幾乎一文不值。因而有必要重新認識主題公園。
四、結論
主題公園所提供的產品可規定為一系列可以滿足游客消費需求的核心功能的組合，以此為基礎，產品能夠滿足游客個性化要求的能力(機會)，將是產品的一個重要組成部分。
游客需要從主題公園中獲得知識接受教育，他可以通過聽講解、看展板，或者自己找資料的方式來滿足這一需求，但游客最喜歡的方式往往是：通過游戲來達到被教育的目的。因此，主題公園管理者需要解決的問題正在于此：將所有可能滿足游客需求的方式排列組合為主題公園的產品，滿足游客的需求，這種滿足程度將決定游客愿意支付的門票價格，或者購買哪幾種(產品)服務，尤其是游客愿意在購買主題公園門票之后，購買相關服務產品(體驗)的需求正是主題公園產品的溢價能力。當然在現實中，經營者完全可以通過門票將這些內容打包出售。
綜上所述，主題公園是一個以旅游方式提供文化產品(體驗)的文化企業。從旅游經營的角度看，主題公園的盈利方式大致有：出售門票，提供有助于豐富游客體驗的服務(包括基本服務和特殊服務)、出讓面對游客的盈利機會(商鋪出租)以及出讓游客的注意力本身(商業贊助)、設計出售具備知識產權特點的紀念品。
主題公園應將旅游業與文化緊密揉合在一起，打造自己的品牌，同時也要將文化作為旅游業來經營，通過發掘和宣揚文化來綜合性地發展旅游；以經營旅游地方式多方位地展示文化，賦予旅游產品以豐富的文化內涵，從而創造出具有鮮明特色的旅游文化。
不少主題公園順應新世紀旅游業發展需要，以其高超的策劃、精致的建筑、豐富的內涵和一流的管理服務水平，很快轟動海內外。他們的成功給人們提出啟示：一個成功的主題公園，完全可以取得良好的投入產出效益和多方面的社會效益。建設主題公園在旅游資源豐富的地區是對資源、產品的重要補充，在旅游資源不太豐富的地區則是突破發展“瓶頸”的重要舉措，具有廣闊的市場前景。建設好主題公園，關鍵在于搞好市場調研和項目策劃，選準主題、創出精品；經營好主題公園，關鍵在于與時俱進、不斷豐富內涵、推陳出新，使其吸引力長存。
參考文獻：
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