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建筑資源管理范文1
關鍵詞：建筑企業 人力資源 管理
一、建筑企業擁有的人才特征
建筑企業人員隊伍構成具有多樣性特征，包含專家型技術人員與管理人員，同時也具有技術能力較強、文化層次不高卻擁有豐富實踐經驗的施工人員，還包含剛畢業、獲取較高學歷但欠缺實踐經驗的畢業生，以及承擔基礎性工作、不需具備較高技術含量、肯吃苦耐勞、文化水平較低的農民工等。使用人員的多變造成了建筑企業人才具有較強的流動性，工作場所往往不固定，而工作內容則會伴隨工期推進而存在較多不同之處，因而企業對人員需求類型與數量也會存在一定差別。從企業角度出發，多項目施工中的多變性特征，令其需要依據實際項目持續進行人力資源的優化調整進而合理滿足項目建設需求。
二、建筑企業人力資源管理包含的現實問題
建筑企業人力資源管理目前多停留在低端層次水平，對專業管理知識的掌握較為欠缺，多數人力資源管理工作人員沒有經過專業培訓，較難適應新時期企業發展需求，同時無法科學利用人力資源原理，對其展開公正考評，達到企業合理的增值保值目標。在管理措施層面體現了一定的簡單化局面，一些建筑企業仍舊采用強制式、家長式管理模式，受到管理人員個人意識左右，而項目人員則處于被動接受狀態。在企業制定管理制度層面則欠缺對內部的詳細研究調查，通常通過領導決策層的個人判定管理，對建筑企業的持續健康發展造成了不利影響。當前較多建筑企業人力資源管理進程中均欠缺科學有效的評定程序，伴隨各個項目的開始與結束，企業員工則流轉于不同項目之間，對員工綜合表現、實施項目、經驗積累則無法進行有效及時的評價考核，倘若長期下去則對企業形象建設、員工培養、地位樹立、優化人力資源管理與企業持續發展等均會造成負面影響。
三、建筑企業優化人力資源管理的科學策略
1.優化設置組織結構。建筑企業多元化項目管理特征決定，其應將原有組織結構職能形式合理向著以項目為核心的矩陣式結構模式轉變。同時建筑企業應科學組建項目管理專項辦公室，建立督導辦公室，優化設置組織結構，對承擔整體項目履行控制、計劃及協調管理。項目管理專項辦公室在提供咨詢服務的基礎上還應對其具體實施過程展開監督，合理調整優化項目運行，確保建筑企業戰略發展與項目建設目標一致，推進日常活動的規范運行以及改進關鍵程序流程與科學執行。項目監督管理辦公室則應主要解決管理層與多元化項目間產生的矛盾問題，可將企業專項工程師及資深的各領域指導人員有機結合，擔任監理督導職能，為主體建筑項目提供技術專業支持，優化多層次、專業性指導監督管理方式，通過網絡化運轉與程序化管理對建筑企業人力資源進行合理調度。同時資深行業管理人員可借助督導辦公室承擔更多項目工程的管理，降低重點項目難度，提供強大良好的技術支撐。
2.優化人才制度管理。為優化建筑企業人才制度管理，應科學履行績效考核體制，在標準設計時應力求針對性，基于建筑企業管理人力資源對象的多層次性，不僅涵蓋技術人員，還包括管理和后勤服務員工。因此，績效考核管理設計標準中應依據工作性質不同進行工作人群細分，考量每類人群現實工作特征，注重差異性、針對性與契合性。設計薪酬應注重多樣性，針對建筑企業管理經營各項工作復雜環節，進行業務邏輯關系的仔細推敲。同時，建筑企業應科學構建契合自身的有效約束激勵機制，確保獎金與正常薪水的按時發放，應采用延期福利分配與績效薪酬管理體制，企業領導階層與管理人力資源單位應對二者比例認真權衡。其中延期分配包含遞延支付性及可中止性，一旦人才流動離開單位，則可中止兌付該項福利薪酬，降低不必要的企業損失，并有效提升優秀人才的具體退出成本。該類延期分配體制可穩定雇傭關系，強化長效激勵，利于建筑企業留住并善用人才。
3.優化建筑企業管理人力資源流程。建筑企業管理人力資源流程應涵蓋項目的優化選擇、全面了解現實狀況，進行優先級評定，實施人力資源與項目分組，對多項目進度展開資源優化，合理安排崗位及科學調整執行等。建筑企業應依據現實業務方向及發展目標進行項目評級，樹立全局意識，滿足收益較大建筑項目需求。在實施項目分組階段中，應賦予經理調配資源的實際權力，全面提升人力資源應用效率，降低沖突矛盾，優化人才培養，實施有效人才激勵并傳承建筑企業文化精髓。配置資源應確保環環相扣，杜絕延誤工期現象，實施充分的優化調整，進而促進人力資源管理流程的科學有序，令其充分發揮應用服務效益。
參考文獻：
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關鍵詞：建筑企業 人力資源 人事制度
1、前言
當前，我國許多國有建筑企業由于長期受到計劃體制的影響，人力資源的開發與管理工作大多還停留在傳統意義的人事管理上，很大程度上制約了企業其他資源的有效利用，影響了企業的發展。文中通過分析我國國有建筑施工企業的人力資源現狀和人力資源管理中存在的問題，結合現代人力資源管理理論，對如何搞好國有建筑企業人力資源的開發與管理進行了探討。
（1） 企業人事制度改革明顯滯后，不能適應市場經濟的要求，主要體現在：人事管理沒有按市場經濟方式運行；勞動就業體制處在轉型過程中，市場在人力資源配置中的基礎作用不明顯；人才使用管理上存在較多問題，激勵機制不完善，職工積極性難以調動；人力資本投資嚴重不足、人才隊伍素質有降低趨勢；人力資源優化配置還不到位等。
（2） 企業產權名存實虛，企業經營者與企業利益不緊密相關，缺乏把企業辦好的最基本的利益沖動。大多數經營者由行政任命，缺乏職業經營者的理性，對改善企業經營的理念、措施被動接受。行動遲緩，如大多數企業尚沒有成立真正意義上的人力資源部門。
（3） 領導更換頻繁，導致企業行為明顯短期化，只重眼前利益。即使制定了企業長期發展戰略目標，也不能保證它在下一任內的延續性，相應地企業更缺乏支持戰略實現的長期人力資源規劃。
（4） 領導者本身的素質和管理水準亟待提高。在建筑施工企業，人力資源尚處于理念傳播階段.對人力資源管理的引進.又較普遍地模仿抄搬西方經驗.只是簡單地嫁接一些技術工具和工作程序，忽視或沒有意識到與民族文化、行業特征及企業具體情況的結合。
（5） 企業文化建設范圍狹窄，內容陳舊.對員工的凝聚力微弱。多數企業對企業文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀。由傳統的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象.不能吸引企業外部的優秀人才。
（6）人力資源開發尚未形成制度化和規范化。重使用輕培訓，即使培訓也只滿足證書而忽略培訓效果考核。重經驗輕潛力，影響企業新員工的士氣及企業歸屬感。缺少員工成長與企業發展的良性互動機制。良好的機制能保證人力資源的供應及開發，保證企業的良性發展。
2、改善建筑施工企業人力資源管理的方法
人力資源作為企業最重要的資源，其管理不能局限于人力資源部，它應該貫穿于企業整體管理.企業戰略的實施應該得到人力資源戰略的支持，因此人力資源應站到企業綜合系統的角度進行管理，從組織結構、企業文化、企業人力資源管理制度方面改善人力資源管理。
2.1 規劃管理
人力資源同其它企業的經營行為一樣.需要人力資源經理投入的最重要的一件事就是規劃。只有詳細而系統的由人力資源項目有關成員參與的規劃才是人力資源管理成功的唯一基礎。當實際情況發生變化時，人力資源管理者應能制定一個新的計劃來反映環境的變化。規劃、規劃、再規劃應該成為人力資源經理的一項重要工作內容。在高級管理人才普遍短缺的情況下，應該仔細規劃制定高管的數量及薪金，以獲取更多的人才。同時，避免某項目人才過剩現象。并制定應對風險的計劃，使人力資源、特別是高級人才資源能夠與公司的發展保持相同的步伐。
2.2 塑造好的企業文化
管理和技術是企業前進的輪子，而企業文化則是企業的翅膀。這里強調了管理和技術的重要性，而且更加強調了企業文化的重要性。好的企業文化，能促使員工產生文化認同及強烈歸屬感，使企業士氣高漲，為企業提高績效，保留優秀員工及吸引外面的優秀人才起著很大的作用。目前，很多企業難以留住人才的原因就是沒有好的企業文化，頹廢的、消極的企業氛圍，以及低俗的文化很難讓優秀員工產生認同感，繼而影響員工績效。
2.3 設計合適的薪酬制度，以及科學的績效評制度
提供合理的薪酬是吸引和留住人才的重要環節。設計合理的薪酬制度要考慮到企業的戰略及企業的經濟實力?，F在建筑企業管理層和勞務層相分離，必然導致企業戰略的不同。不同戰略需要不同的人員結構。薪酬制度要考慮到各種員工不一致的需要。企業經濟實力也決定企業是否提供較有吸引力的薪酬。
從施工企業的員工構成看，一般包括經營管理者、項目管理者、一線管理人員、生產工人和輔助生產及服務人員。薪酬設計應該考慮層次性，薪酬同個人的崗位業績和企業的經營績效聯系起來。發揮市場決定工資的機制，參照市場勞動力定價，確定員工薪酬水平并區分不同員工薪資收入的差距，保證薪酬制度在組織內部的公平性和在市場上有競爭力。
有效地實施績效薪酬制度對于任何企業都是一種嚴峻的挑戰。通過公正、公開、合理的途徑來定義和評估業績，將個人績效與廣義的績效獎金、獎勵制度掛鉤。據此為確定員工報酬提供基礎，為人事調整提供依據，為人員培訓提供指導。
建立規范的職工績效考評體系，首先要建立明確、統一固定的考核評價標準。也就是說，測評者要在一個公開、公平、公正、統一的標準環境下參與考核，只有這樣的考核才具有實際意義。其次，要以被考核人的具體工作業績為考核基礎，拋棄管理者的個人感彩，允許被考核人進行自我評價和陳述。
2.4對員工進行有效培訓
培訓作為人力資源開發的手段，對企業及員工自身都有很重要的意義。培訓包含以下幾個內容：①培訓目標的確定。企業對員工進行培訓，主要目的就是提高組織績效。企業要首先根據企業戰略確定需要員工具備什么技能，怎樣獲取擁有這種技能的員工。對內部成員進行培訓來獲取合適人力資源是很有效的方法。其次，根據企業需要結合員工的意愿，確定哪些員工需要培訓。這樣做有利于達到培訓的目的，也能更有效的激勵員工。經過這一過程，企業就確定需要對誰進行什么培訓了。②培訓實施的過程。首先確定培訓方法。培訓的方法有在職培訓和脫產培訓。不同方法適合于不同的技能培訓。其次，向員工說明培訓的效果要求及考核標準，這樣就能保證培訓不流于形式。最后，在培訓的不同階段對培訓員工進行培訓效果考核。
（5）認真執行方案.由于牽涉到的因素太多，企業變革往往會遇到很大的阻力.人力資源管理作為企業管理的重要一環，它的任何變動都將受到部分人的抵制。全盤考慮制定好變革方案后，企業管理者就必須徹底執行方案，不能因為暫時的不順而否定方案。適時地考核方案實施效果，對實際效果與計劃效果進行比較，不斷的改進方案或方案的執行。只有經過科學的管理變革，建筑施工企業才能從勞動密集型、管理落后轉變成技術密集型、管理科學的有生命力的現代化企業。
3、結束語
人力資源是知識經濟時代的第一資源，是企業生存發展的必備資源。企業的發展，要靠人才，要靠人力資源的優化配置。企業管理者要注重與員工的情感交流。使員工真正在工作中得到心理的滿足和價值的體現，進一步推動企業向前發展。
參考文獻：
[1]王曉輝.論國有企業人力資源管理中激勵機制的應用[J].企業管理，2010（9）
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關鍵詞：建筑企業；人力資源；管理模式
1、概述
1.1人力資源理念
人力資源管理是指影響員工的行為、態度和績效的各種政策、制度和管理實踐。大多數公司將人力資源管理活動歸結為與人有關的管理實踐，即組織為獲取、開發、保持和評價人力資源的一切活動[1]。
1.2建筑企業人力資源特點
（1）建筑業從業人員數量多，整體質量不高：建筑業從業人員數量多，且呈上升趨勢，然而從業人員整體文化素質相對較低，科技人才隊伍力量薄弱。同時，經營管理人員缺乏，從業人員的教育培訓顯得不足；
（2）流動性大、結構不穩定：建筑行業是一個以所承包的工程、項目為依托的特殊行業。建筑行業人員多以施工現場為工作場地。工程一結束，職工就從現場撤回。只要新工程一開工，他們又面臨新的搬遷。
2、建筑企業內人力資源管理模式存在問題
（1）缺乏整體性的人力資源管理戰略：當今時代，國家之間、企業之間的競爭實際就是人才之間的競爭。人力資源作為企業的核心資源，理應有一個完整強大的機構來進行管理。而現在多數建筑企業，并未形成完整的管理機制，僅把人力資源管理當作一個事務工作，缺乏專業的人力資源管理體系；
（2）冗員過多、結構失調：由于過去計劃經濟體制下，企業人員往往數目龐大，工作效率比較低，而隨著建筑企業改制和用工制度的改革，建筑企業一線工人由固定自有職工轉變為臨時農民工，民工成為建筑施工現場一線操作工人主力，工人隊伍嚴重缺乏培訓，質量、安全意識淡薄，技術能力、整體素質低下，高級技術員工相對比例低，造成結構失調；
（3）職位分析不到位，分析方法滯后：職位分析是通過確定不同職位的任職資格而為招聘甄選、培訓提供標準和依據?，F在，國有大中型建筑企業一直沿用計劃經濟體制下人員崗位制度，缺乏靈活性；
（4）薪酬水平長期偏低，缺乏激勵和有效地考核體系：一個企業的薪酬水平是其吸引、競爭、保留和開發人力資源的競爭力的體現。普遍來說，建筑企業薪酬水平長期偏低，這成為制約其人力資源管理的一個關鍵瓶頸，同時建筑企業很少思考企業自身的分配制度是否合理，缺乏“以人為本”的管理理念和有效的激勵手段。
3、主要創新策略
3.1更新人才觀念，建立完善管理體系
創新是建筑企業得以發展的不竭源泉。國有建筑企業管理者需要創新人才觀念，除了工程技術人員的培養和吸收，對企業相關部門的優秀人才也需要給予足夠的重視。只有建立一套完善的人力資源管理體系，以企業員工為本，關愛職工，解決好職工普遍關心、跟他們有直接利益關系的現實問題，才能讓員工有歸屬感，才能吸收并保留優秀的人力資源。
3.2樹立市場觀念，建立動態管理模式
經濟全球化時代信息和知識的發展、更新是飛速的，只有適時更新建筑企業人力資源管理模式，以動態的方式管理人力資源才能符合全球經濟飛速發展的市場規律。建筑企業應該打破人力資源招聘的地域限制，積極推行真正意義上的全員競聘上崗制度和外部招聘制度，同時放寬晉升條件，鼓勵有能者參與崗位競爭和職務競爭，建立真正意義上的人才合理流動機制。
3.3加強企業文化，創建學習型組織
企業發展，管理先行，良好的企業文化，能促使員工產生文化認同及強烈歸屬感，使企業士氣高漲，為企業提高績效，保留優秀員工及吸引外面的優秀人才起著很大的作用。另一方面，企業的持續發展都離不開對企業成員能力的培育，且能本管理的最終目標就是發揮和提高個人能力。因此，企業要創造一種促使員工不斷學習的氛圍。建筑企業要將企業發展的目標與員工自身發展有機結合起來，在完善的建立人力資源管理制度上加強企業文化的建設，提高員工的歸屬感并提高員工的忠誠度，避免優秀的人才的流失。國有建筑企業員工數目比較大，層次差別比較大，企業應對各個層次的人力資源進行相適應性的培訓，提高各層次的人力資源的操作技能和技術水平，使企業人員的管理意識、創新意識等方面的能力得到有效的提升。
3.4建立完善的人才激勵機制
人力資源管理制度中，必須有激勵措施的存在，這是激發員工創造性的最好辦法，良好的激勵機制可以讓員工感覺到自我價值的實現[2]。在制定激勵方案時，可以靈活選擇業績工資、表現花紅和股票期權作為激勵手段。如果條件成熟，最好選擇股票期權作為激勵手段。人才激勵機制不能僅僅停留于物質激勵方面，精神方面的激勵也不可或缺，要在實現企業長期發展的目標同時實現員工的自身價值，使員工的成就感得到極大的滿足。
3.5建立健全的考核機制
企業必須選擇能夠比較完全、客觀員工表現且能具體量化的指標，這樣使得考核機制更為有效且具有良好操作性。建筑企業人員分布復雜，評價標準要以企業員工為本，對每一位員工做到一視同仁，不能夠偏向于某個部門或者特殊群體，造成不必要的矛盾，評價流程保證公開、公平、公正，以具體的規范和實施準則杜絕暗箱操作的存在以及人際關系導致的評價尺度傾斜。
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[關鍵詞]創新型；建筑企業；人力資源管理
[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1003－3890(2006)09－0052－03
創新是人類文明進步的主題，是一個國家興旺發達的不竭動力。創新是企業競爭力的源泉。創新是企業生存和發展的原動力。建筑企業要在日益激烈的競爭中立于不敗之地，必須向創新型企業轉化，通過不斷的創新，使企業獲得源源不斷的發展動力。人是企業創新活動的實施者，人力資源管理水平直接影響企業創新能力。
建筑企業應該評析各類創新活動的經濟性，選擇適合本企業現階段發展的創新活動，分析此類創新活動對人力資源管理的要求，以便進行有針對性的管理：
一、建筑企業創新活動對人力資源的要求
和其他企業一樣，建筑企業的創新需提供某些特殊資源，如特殊設備、專業知識和技能，或具有某種專業知識的人員等。建筑企業的創新活動不能一般地從技術創新、管理創新的角度籠統對待，應從建筑產品及生產的特點出發，按照創新活動對建筑產品及生產的影響程度來分類，可分為四類：漸進性創新、模塊創新、建筑創新、系統創新。下面分別分析這四類創新活動對人力資源的要求。
1．漸進性創新對人力資源的要求。漸進性創新是在現有知識和經驗基礎上對某個局部所作出的改進，例如高空作業防護器材的改進。漸進性創新對人力資源的要求也不高，只要具備一般的專業知識和技能及創新精神則可，管理簡單易行。
2．模塊創新對人力資源的要求。模塊創新指建筑產品或生產某一組成部分中發生的創新，例如采用新的自動設備捆扎鋼筋。這類創新影響較深刻，對知識和技術能力要求較高，要求建筑企業人力資源創新能力強，具有豐富的理論知識、較高的技術能力以及一定的實踐經驗。模塊創新因常發生于具有較高專業技術能力的企業，如研究開發機構，或一些支持特殊開發活動的制造商與供應商。模塊創新需要管理者具備一定的專業技術能力，以確保創新能滿足項目要求，同時對以后創新實際執行中出現的問題及所需要的特殊資源給予預見和評價。
3．建筑創新對人力資源的要求。建筑創新主要指建筑產品及生產各組成部分和系統之間相互關系的創新，例如采用新的建筑施工技術和施工組織方案就涉及多個單位之間的合作。這類創新一般發生在施工現場，發起人也多是承包商。建筑創新對項目管理者及施工技術人員的要求高，建筑創新的管理者應具有大局觀和較強的系統組織能力，施工技術人員需有扎實的知識與技能，施工技術工人技能過硬。
4．系統創新對人力資源的要求。系統創新是指將多種獨立的但必須結合起來共同運作的創新整合在一起，以產生新的功能或改進設施整體功能的綜合性創新。系統創新對管理活動的要求很高，高層管理需保證系統創新所涉及的各方面的協調與配合。創新者應具有較豐富的知識和技術能力，以解決相應的技術問題。創新者應對建筑設施的系統性及各組成部分的相互關系有全面把握，并有相應的組織能力和權威性，以保證各組成部分之間的合作與協調。
二、建筑企業人力資源現狀分析
新經濟時代，人才與知識是最重要的資源，企業能否成功的關鍵取決于對人力資源的開發和管理。人力資源是第一資源，建筑企業要在激烈的競爭中取勝，要掌握競爭的主動權，必須擁有高素質的人力資源。當今的建筑市場，由于僧多粥少，競爭日益白熱化；建筑企業紛紛以優化質量、降低造價、增強信譽來獲取競爭中的勝利；優良的質量、低廉的造價、良好的信譽，所有這些都離不開調動人的積極性。要推動建筑企業創新，人力資源更是顯得尤為重要，建筑企業的生存發展離不開人力資源，建筑企業的創新活動歸根結底由人力資源推動的。集知識、技術和智慧于一體的人力資源，是推動建筑企業創新的源泉。
目前建筑企業科技貢獻率較低，勞動生產率處于較低的水平，創新的水平不高，創新的能力不強，一部分建筑企業的創新機制未形成，造成這種情況的原因除了由于歷史原因及缺乏有效的創新激勵機制與政策扶持外，缺乏足夠的人力資源支持是一個重要原因。具體來說，目前建筑企業人力資源存在以下問題。
1．建筑業從業人員整體素質普遍偏低。據有關部門統計，目前在建筑業現有的工人隊伍中，絕大部分是農民工，初中以下學歷者所占比例超過90％，他們基本上沒有通過培訓就直接上崗，由于缺乏基本的操作技能和安全知識，造成的生產事故和安全事故較多；大專以上學歷者極少，所占比例不足1％。由于整體素質的偏低，導致工程建設工業化水平難以提高，使建筑科技成果得不到有效的利用和推廣，在運用新技術、新產品方面成效低。
2．技術人員隊伍薄弱。在建筑工人隊伍(一線勞動力)中，絕大多數是非技術工人，技術工人只占從業人數的1／1000，技術工人的技術水平同國內外行業相比存在較大差距。建筑企業一線勞動力操作水平低，技能水平低，機械裝備率低，過分依賴“人海戰術”，造成勞動生產率水平低，建筑產品質量不高，很難達到國際先進水平。
3．人力資源結構不合理。建筑企業人力資源整體素質偏低，低學歷人力資源所占的比例過大。而高學歷的人力資源所占比例過少；應用型人才多，管理型、科研開發型人才偏少，特別是缺乏高水平的復合型人才，科技成果轉化能力較弱，技術創新能力差，人才與人力資源的比例不合理，技術工人所占的比例偏低，技術工人的年紀偏高，技能水平低的工人比例偏高。
4．人力資源缺乏有效的培訓。建筑企業的員工流動性大。由于害怕人力資源特別是人才流失，企業不愿意或者不重視人力資源的培訓，缺乏足夠的資金投入。很多農民工沒有經過培訓就上崗，有的只經過短暫培訓就上崗，技術素質本來就偏低的一線工人由于缺乏足夠的上崗培訓或在職培訓，結果導致生產效率不高，機械使用率低，新工藝、新技術的應用推廣率偏低。
三、提高建筑企業創新能力的人力資源管理對策
建筑企業核心競爭力的根本是集知識、技術和智慧于一體的人才，要提高建筑企業的創新能力，必須構建起適合企業發展的人力資源管理體系。
1．樹立以能為本的管理思想。以能力為本配置人力資源，也就是運用能本管理的思想配置人力資源。能本管理就是在融合人本管理思想的基礎上，通過加強員工創新能力的培養、優化人力資本與企業其他資源的配置，增進組織內部各成員的有效溝通，建立一系列有利于調動員工積極性的激勵機制、培育有利于知識型、創造型人才成長的企業文化等，讓人力資本的效用最大化。間以能為本是一種
更深入、更全面的新型管理形式，它重視人的創造力、智慧潛力的開發。只有樹立以能為本的管理思想必須全方位的開發人力資源，才能更有效地激發員工的主動精神和創新意識。
2．創新人才觀。牢固樹立人才資源是第一資源的人才觀，樹立技術工人也是人才的觀念，樹立人才標準國際化的觀念。中國建筑企業要加入國際市場的競爭，必須要有熟識國際施工慣例又能具有獨立管理工程施工能的項目經理。要有既懂技術又擅長管理的復合型人才，努力做到人才結構合理。
3．創新人力資源管理體系。技術創新的動力來自資金與管理，理創新有利于技術創新，別是人力資源管理的創新。為了提高企業的技術創新能力和市場競爭能力，又必須堅持技術創新與制度創新相結合，堅持技術創新與結構調整相結合。
目前建筑企業的人力資源管理還停留在傳統的人事管理階段，大多數建筑企業缺乏與發展戰略相匹配的人力資源管理體系。建筑企業的人力資源管理中由于存在管理理念、管理體系、管理方式、管理手段陳舊的現象，導致人力資源管理的績效偏低，降低了技術創新的動力。建筑企業要實現經濟可持續增長，實現從勞動密集型向智力密集型過渡就必須提升人才素質，改變已有的用人選拔和使用機制，學習國外的先進理念，建立“以人為本”、“量才適用”“惟才是舉”的科學人才機制。
3．創新人力資源創新能力培養制度。對各個層次的人力資源，要進行有針對性的培訓。對工人進行技能培訓，對建筑業有關工種進行全面培訓，并要其取得國家勞動和社會保障部頒發的職業資格等級證書和建設(部)系統的職業技能崗位合格證書，與此同時，對主力工種管工、鉗工、焊工、起重工、電工、儀表工等，進行經常性的強化培訓和崗位練兵活動，對施工員、質檢員、定額員、預算員、材料員、統計員、計劃員、安全員等一線管理人員進行經常性培訓。通過業務技術培訓，提高其操作技能和技術水平。對中高級管理人員要進行技術、管理、外語、計算機、法律等專業方面的培訓，利用職業教育、成人教育、在職教育、脫產教育及各種靈活有效的培養方式，加緊培養符合高水平的專業人才、復合型管理人才，對企業管理層重點灌輸管理意識、創新意識、市場意識、質量意識，提高其管理水平，建立高效的人力資源創新能力培養制度。
4．建立創新激勵與約束機制。技術創新的收益應與科技人員、技術人員、企業管理者、技術工人掛鉤；同時技術創新的風險也應與科技人員、技術人員、企業管理者、技術工人掛鉤。技術創新的收益與風險與企業人力資源掛鉤，可以使技術創新人員有技術創新的動力，而且有技術創新的壓力。
四、結束語
建筑資源管理范文5
目前，企業人力資源制度的改革已經落后，不再能適應市場經濟的發展趨勢，這些主要表現以下幾點:第一，人事管理的運行方式沒有按照市場經濟的運行方式來進行；勞動就業體制正在轉型，在人力資源管理的基礎上市場的作用不明顯；由于體制不完善使人才在使用和管理中存在很多問題；在投資方面，人力資源的成本投資明顯不夠；人力資源的配置和人才的素質培養都不到位。第二，由于企業產權的名存實虛導致企業經營者和企業利益沒有緊密的相關性，這就使得企業經營者不能積極的辦好企業。企業的經營者大多是由行政來任命的，因此他們沒有經營者的理性和經營的理念。在某種程度上來說，很多企業其實沒有真正的人力資源部門。第三，頻繁地更換領導，使企業經營者只看重眼前的利益而缺乏長期的發展目標，因此也就不能保證戰略的延續性，與此同時也就缺乏長期的人力資源計劃。第四，企業經營者的素質和管理水平需要提高。在建筑企業中，人力資源的發展還不成熟，引進的人力資源只是模仿和抄襲西方國家的經驗和技術，沒有適當的結合民族文化和企業行業的相應情況。第五，企業文化的建設范圍小，內容陳舊，缺乏對員工的凝聚力。大多數企業還沒有真正的理解企業的文化，也沒有明確價值觀，沿襲傳統的理念導致文化的氛圍變得僵硬而保守，因此不能吸引優秀的人才。第六，人力資源管理的制度尚不完善。對于人才的培訓，大多數企業要求很低，他們只注重證書而忽視了培訓，只看重經驗而忽視了人才的潛力，只注重經驗而忽視培訓，這會使企業的新員工缺乏積極性，企業員工與企業發展的良好的互動是促進企業快速發展的有利因素。
二、改善建筑企業人力資源管理的方法
人力資源是建筑企業最重要的資源，對于人力資源的管理應該站在整個企業的立場去管理而不是僅僅局限于人力資源部門。企業實施策略時需要人力資源部門的支持，所以人力資源管理應從企業整體的角度去實行。和其他企業的經營方式一樣，發展規劃是人力資源投入的最重要的事情。人力資源管理成功的唯一一個基礎就是由人力資源項目成員制定的系統而詳細的規劃，在有突發狀況時，人力資源部門要能及時的制定一個新的計劃。人力資源管理部門最主要的工作內容就是規劃規劃再規劃。避免某一個項目人才過剩的現象發生，制定出相應的解決問題的方法。目前，高級人力管理人才普遍短缺，所以要仔細制定管理人才的薪水和數量以便獲得更多的人才。與此同時，可以有效的避免人才過剩的現象。要想塑造良好的企業文化，其關鍵是管理和技術，企業文化就是企業的翅膀。管理和技術對于企業有著決定性的作用，而企業文化對企業也是至關重要的。有了良好的企業文化，企業的員工也會有強烈的歸屬感，增加對企業的認同感，促進企業的發展，留住以及吸引企業外部的優秀人才。沒有良好的企業文化是導致企業人才流失的重要原因之一。相反地，消極和頹廢的企業文化就很難讓員工激發工作的積極性，從而嚴重的影響員工的工作效率。制定科學的績效評和薪金制度，是吸引人才的重要因素，要根據企業的效益和經濟實力來合理的制定薪金。建筑企業的勞務層和管理層是相互分離的，這就導致了企業策略的不同。在不同的策略中，對人員結構的需要就不一樣，而與之相對應的薪金原則也就不一致，企業制定薪金的標準是由企業的經濟實力所決定的。建筑企業是由經營管理者、項目管理者、一線管理人員、生產工人和輔助生產及服務人員構成的，薪金的制定要和每個人所在崗位所取得的成績和企業的經濟相適應。要發揮市場決定薪金的機制，參考社會市場對勞動力的定價來最終制定員工的薪水。確定職工薪金的水平并且區分開不同職工之間薪金的差距，使薪金制度在企業內部以及在市場上有競爭力。對所有的企業來說，良好的實施績效薪金是一項嚴峻的挑戰。把職工的業績同績效獎勵制度相關聯，通過實行公正、公開、公平的政策評估個人業績并以此作為確定職工薪金的標準，給人事的調度提供了依據，給員工的培訓提供了引導。在設立完善的員工績效考評體系時要先制定一套明確統一的考核標準。考評活動應該在一個公平、公正和公開的條件下進行，這樣才能有效的實行績效考核，使績效考核更有意義。在考核時，要求考核人員要摒棄一切個人情感，理性的根據個人的真實業績來進行公平的測評。要重視對新員工的培訓。培訓對新員工和企業的發展有著很重要的價值。新員工和老員工都應該定期的接受培訓，通過培訓使得他們能更好的適應工作。培訓時應包含如下幾點:第一，確立培訓目標。企業在培訓員工時，其主要的目的是提高企業的績效。首先，企業要根據策略來定義員工應該具有的能力。培訓企業內部人員是獲取人力資源管理人才的的有效方法。再者，要根據企業員工自身的意愿來決定所要培訓的員工，這樣的培訓會有更明顯的效果，也能順利的達到培訓的目的。第二，培訓要先制定培訓的方法，不同技能的培訓有不同的方法，在培訓之前，要向所參加培訓的員工說明培訓的效果和考核的標準。其次要嚴肅落實執行標準，不受任何條件的制約。
三、總結
建筑資源管理范文6
關鍵詞：建筑企業；人力資源；優化配置
引言
人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。一般包括預測人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘、績效考核、支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以實現組織績效最優等。
建筑企業是項目型企業，普遍采用的是項目型管理模式，項目管理中的人力資源管理區別于上述人力資源管理，具有很明顯的周期性，項目結束該人力資源管理也隨之結束，因此項目管理中的人力資源管理是非系統化的。項目經理只需對項目管理中的人力資源負責，只需要組織協調好項目團隊成員按照計劃完成工作任務，從建筑企業的角度，對人力資源的管理同樣也需要策略，講究管理的方式方法。
本文針對建筑企業人才的特點和建筑企業人力資源管理中存在的問題進行分析，就建筑企業人力資源管理的組織措施和激勵機制提出自己的意見，以促進建筑企業中人力資源工作的開展。
1建筑企業人力資源管理存在的問題
1.1 建筑項目人力資源的特點
首先，建筑項目人員組成具有多樣性。有專家型的管理人員和技術人員；有文化層次很低，但技術能力很強、實踐經驗豐富的技術工人；有剛剛畢業、學歷較高但實踐不足的科班畢業生。其次，建筑項目一個顯著的特點就是流動性強，沒有固定的工作場所，工作內容隨時間的推移有較大的不同，相應地對人員的需求在數量和類型上都有很大差別，需要根據各個項目的實際不停的對人力資源進行調整以滿足項目需求。再次，很多建筑項目遍布國內外不同地區，項目環境種種條件的約束及企業內部人員考評力量的制約，導致項目人員考評工作片面化和簡單化，難以做到客觀公正。
1.2建筑企業人力資源管理存在的問題
1.2.1 管理層次的低端化
建筑企業中的人力資源管理目前仍停留在傳統的人事管理水平上，忙于整理檔案、年終評定等這些程序化、公式化的工作，缺少人力資源管理專業知識，大多數人力資源管理者也沒有經過專門的學習，這樣的人力資源管理隊伍難以適應現代人力資源管理的要求，遠不能達到對人力資源科學利用、科學考評，促進人力資源在充分滿足項目需要的前提下實現保值增值的科學管理水平。
1.2.2 管理措施的簡單化
建筑企業人力資源管理一定程度上沿襲著一種家長式、強制式的管理，在很大程度上受項目管理者個人意識的影響，是一種自我投射式的管理方法，項目員工則被動的接受。管理制度的制定上缺少詳細的企業內部調查和研究，往往以領導者的個人判定為準，長此以往不利于建筑企業的健康發展。另外在制度執行中還缺少有效的方案和評價標準，執行過程中容易產生較大偏差。
1.2.3 管理評價的缺失化
建筑企業人力資源管理一般都缺少有效的科學的評定程序，隨著一個項目的完結另一個項目的開始，企業員工在不同項目之間流轉，對不同項目的實施、員工的表現、成功或失敗的經驗得不到及時有效的考核和評價，長此以往對于員工培養、企業形象、企業地位等都會產生不好的影響，反過來也不利于改進項目人力資源管理水平和企業的可持續發展。
2建筑項目中人力資源優化配置的措施
建筑企業人力資源是一個復雜多樣的系統，不可能用一個標準指標或用一個固定框框對待所有的人，只能通過更多的理性分析來對待項目人力資源管理問題，才能達到充分利用項目人力資源的目的。
2.1組織結構的設置與優化
針對企業的項目管理模式，必須將建筑企業原有的職能式組織結構轉向以項目為導向的矩陣式組織結構，同時成立項目管理辦公室對所有項目進行計劃、控制、協調等工作。
建筑企業管理意味著組織范圍內所有項目的管理，需要一個專門的組織支持機構來整合與分配資源、協助企業管理層進行決策等。項目管理辦公室就是結合建筑企業管理的這種需求應運而生，它為建筑企業人力資源管理的有效實施和最大程度達到組織目標而存在，不僅對項目提供咨詢而且會監督項目與企業戰略目標的一致性，不斷調整項目運行，使項目與建筑企業發展目標相一致。項目管理辦公室一般有兩個基本的角色定位，一是推動和管理日?；顒拥倪\行，二是流程改進和關鍵程序的執行。具體可以分為四個方面：
一、開發：開發并維持一套方法和標準，在組織中形成專門的項目管理規范。
二、支持：提供各方面的咨詢、指導及項目管理和相關軟件的人員培訓。
三、促進：促進項目之間人力資源、進度、預算的銜接等。
四、協調：協調各個項目的資源尤其是人力資源的分配等。
2.2 績效考核針對性
建筑企業在設計員工的績效考核標準時，必須注意具有針對性。由于建筑企業人力資源管理的對象不僅包括各層次的管理、技術人員，而且還包括生產、營銷、客服等不同工作性質的員工，素質參差不齊，工作差異大。因此，設計建筑企業的員工績效考核標準時，應根據工作性質細分工作人群，進行準確、細致的工作分析，充分考慮每一類人群的工作特點，體現差異性，根據建筑企業業務環節多，涉及人員廣，工作關系復雜等經營管理特征，強調從工作性質出發而設計，具備針對性。當然，一種標準適用于一個人群，有利于營造建筑企業公平、高效的工作氛圍，就需要制定多種標準，工作量相對較大。
2.3 薪酬設計多樣性
建筑企業在對員工進行績效評估時，必須準確地識別和明確客體，在此基礎上注意薪酬設計的多樣性。面對建筑企業經營管理中的復雜工作環節，管理者必須仔細推敲某些業務之間的邏輯關系。比如在建筑企業營銷過程中策劃與銷售之間的關系，成功的項目策劃會使銷售工作量大幅度減少，資金回籠快，建筑企業的管理者必須分清和識別其結果是策劃人員的成績還是銷售人員的功勞，不能只根據銷售結果輕易下結論。另一方面，建筑企業內部與項目之間性質相異、技術復雜的特點也要求薪酬設計的多樣化。如為體現公平、公正原則，管理者應在建筑施工環節根據員工的勞動量來設計薪酬，在建筑集團公司可以根據所占股份或出資額進行分配，對銷售可以按其銷售業績設定薪酬，對高級管理人員可根據其對公司的貢獻進行分配，必要時還可附以期權激勵，最大限度地發揮每個員工的潛能。
2.4 激勵與約束機制
建筑企業必須構建與企業自身發展相適應的激勵與約束機制。首先必須保證正常薪水和獎金的按時發放，同時采取績效薪酬和福利延期分配。人力資源管理部門和公司領導層要認真權衡二者之間比例。延期分配具有遞延支付性，即建筑企業的績效薪酬福利給到個人名下，但要經若干年后才能領取和享受。另外延期分配具有可中止性，若一旦發現人才離開本企業，本企業可以中止這種薪酬福利的兌付，由企業收回以減少企業損失，提高優秀人才的退出成本。這樣，延期分配可以在保持雇傭關系穩定的同時強化長期激勵，有助于建筑企業留住人才和善用人才。
3結論
人力資源管理機制沒有理想狀態，在建筑企業中，只有能夠適應建筑市場發展和項目管理的合理狀態。建筑企業要想開拓市場，促進自身發展，就要不斷提高對人力資源的開發和利用能力，加強項目管理中人力資源配置和協調的能力，這樣才能加強建筑企業人力資源管理。
參考文獻
[1] 林晶晶.企業項目管理中的人力資源配置研究[D].西南交通大學,2006.
