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經濟統計學行業現狀范文1
關鍵詞：高職院校 企業文化 戰略管理
一、高等職業院校進行戰略管理的必要性
在我國，真正意義上的高職院校作為高等教育與職業教育的交叉教育類型，是自1999年出現的新生事物。目前正處在基礎奠定期，也面臨著重要戰略機遇期。高職教育健康快速發展，不但要靠抓機遇，更要靠科學管理。受存在歷史短、管理體制慣性等因素制約，高職院校管理存在著因襲中專、電大等管理模式，管理粗放，水平低，效率差，還遠沒有形成符合高職教育自身發展規律的管理模式，嚴重制約了高職教育的順利發展，影響了高職教育社會職能的正常發揮，不能夠對經濟社會發揮的應有作用。
國家推進事業單位人事制度改革的意見對高職教育的定位是公益二類。高職院校作為財政全額撥款單位，作為由政府統管統包的政府附屬部門已經成為歷史。高職院校自身起步較晚，內部面臨著向大學轉型、規模擴張、提高質量三重發展任務，外部面臨著激烈的市場競爭，再加之管理體制的重大變革，管理現狀遠不能適應客觀條件的變化，決定了高職院校進行管理改革、管理升級已勢在必行。改革創新是否成功，從宏觀講，關系到科教興國的歷史重任能否實現，從微觀講，關系到學校自身的生存和發展。
高職教育管理改革是一項系統工程，涉及到高職教育、教學、產業、社會服務以及行業和社會等方方面面。無論從教育規律出發，還是從市場經濟規律出發，作為與現代技術產業緊密聯系，并為之提供人才、技術和成果服務的高等教育類型，這一特殊的社會地位，決定了借鑒企業管理經驗，在更寬廣的領域和更高層次上審視、改革、提升高職院校的管理工作，進行戰略管理的研究與實施，使高職院校自身的教育教學行為更積極符合高職教育規律，不僅是必須的，而且契合高職教育特點，是可行的，只有如此，才能實現高職教育的可持續發展。
二、高等職業院校戰略管理的內涵
一般認為，高職教育戰略管理是高職院校最高管理層根據學校的宗旨和對學校內外部環境的分析，確定學校的總目標和發展方向，組織學校的人財物資源，實現學校總目標的謀劃。可見，高職院校的戰略管理，就是學校最高管理層對學校戰略的設計、抉擇、實施等管理活動的綜合。
隨著市場經濟的發展，高職院校的內部環境和外部環境也在發生著巨大變化。教育內部同屬就業教育的各類教育類型之間的競爭越來越激烈，這就要求高職院校在發展中將眼光由短期目標轉向長期目標，由日常教育教學的單一化職能管理轉向綜合的全局性決策和管理。目前高職院校管理的實踐和理論研究所重視的是學校教育教學活動過程中的職能管理，如教學管理、學生管理、招生管理和就業管理等。
智能管理是勞動分工思想在學校管理中的反應，踏實的管理工作本身實現了專業化，體現了學校教育教學管理過程中各個局部管理工作的需要。高職院校應把教育教學管理的重點有各種不同的學校政策進一步轉向整個學校持續發展的層次上來定位。具有戰略眼光的學校領導者紛紛從學校教育教學的日常管理事務中超脫出來，以學校戰略管理為己任，將工作重點轉向決定學校命運的全局性的高層決策問題。
高職院校戰略管理是學校為適應外部環境的變化，為使學校長期、穩定發展，實現既定戰略目標，而展開的一系列事關全局的戰略性謀劃與活動。戰略管理的本質表現為全局性、長遠性、關鍵性、權變性。當前，在我國高職教育界，對高職教育的戰略管理，進行深入研究，并在學校管理中系統實施的不多見。戰略管理有廣義和狹義之分。廣義的戰略管理是指運用戰略管理思想對整個組織進行管理；狹義的戰略管理是指對組織戰略的制定、實施和控制進行管理。本文從狹義的概念出發，對目前高職院校的戰略制定、實施和控制之重點進行探討。
三、高等職業院校的戰略管理重點
（一）社會定位：發展目標
教育部制定的“全國示范性高職院?！笔悄壳盀楦呗氃盒Ｖ贫ǖ慕诎l展目標，對高職院校的發展具有普遍的指導意義。準確社會定位，明確發展目標，保持規模、結構、質量和效益的協調發展，是首先必須解決的戰略問題。
高等教育的功能定位，主要是通過高職院校的理念即大學理念來體現的，最核心的問題是如何處理高職院校與社會的關系。一般說來，高職院校是適應社會的需要而產生的。社會需要又可分為維持需要和進步需要兩種，前者是社會維持現有狀態所必須滿足的需要，而后者則是實現社會進步所產生的需要。后者以前者為基礎而又超越于前者。如果說，培養人才、創造知識、服務社會是高職院校的功能定位的話，那么，服務社會就應是滿足社會維持需要和進步需要的統一。要發揮前一種功能，高職院校必須立足于社會現實，密切關注社會經濟政治和文化發展的動態，按照社會對人才和知識的需求調整專業設置、科研方向和人才培養模式，而后一種功能的發揮，則必須以高職院校和社會之間保持必要的距離和張力為條件。如果高職院校喪失了對現實進行審視和批判的能力，變成了被動追趕現實的追潮者，那么，高職院校就喪失了獨立存在的意義和價值。
社會定位是高職院校戰略管理中帶有根本性、先導性、全局性意義的問題。大學有三種社會職能——人才培養、科學研究、技術服務。國內外大學發展的歷史和現狀表明，只有很少特別優秀的高校能夠同時在三個方面都取得成功。具體到每所高職院校，當根據各自的具體情況，挑選出一個最適合自己發展的職能作為主攻方向，同時兼顧其他職能，從而為自己的發展確立一個合理的位置。過高或過低的定位，都會對學校發展帶來嚴重的不利影響。
質量是高職院校的生命線。全面的高職教育質量觀，不可避免地要包含量的概念。規模不是越大越好，必須界定好規模與數量的臨界點，規模和效益的最佳，意味著質量的保障。在處理好規模、質量、效益關系的過程中，結構顯得尤為重要。高職院校要根據科學的社會定位，確定合理的專業結構、資源結構和智能結構等。
（二）專業建設：一業為主
專業是高職院校的人才生產線，它不僅決定著學校的人才培養類型，更代表和決定著學校的發展方向。近年來高職院校在規模上均實現了明顯增長，這其中有理性增長，也不乏非理性的過熱增長?！胺抢硇浴北憩F在專業與市場需求不適銷對路，“過熱”表現在不從實際辦學條件出發，招生數超過其辦學能力承載?！胺抢硇浴睂е聦W生畢業即失業，“過熱”則導致畢業生就業不旺，前者的危害尤甚。所以說，專業建設選不對方向，就是先天性地決定了培養出來的畢業生不能順利就業，對學校聲譽、生存的影響雖是間接和緩慢的，長此以往，也是致命的。所以說，專業建設對于高職院校來講，不僅是一項全局性工作，更是一項首要工作。
專業建設是一項科學性很強的工作，它涵蓋教育學、經濟學、政治學、統計學等等諸多學科內容。搞好專業建設，必須首先著眼于服務區域經濟主流行業或朝陽型、成長型產業來設置專業，專業結構中，應當牢固遵循“一業為主”的原則。地方性和行業性是高職教育專業設置和服務面向的主要特征。發展高職教育的出發點和落腳點，主要是為地方經濟建設服務。
高職院校確定專業，應以一省的區域經濟圈為服務范圍。過大，則難以確定行業主流，并增加招生就業等教育成本，過小，則會局限發展思路，增加風險。在經過科學的區域經濟調查基礎上，適當考慮前瞻性，確定本校的主流專業。
目前部分高職院校的專業結構中沒有主導專業，甚至于互不相干的專業大量同時存在，或者是在專業建設上高跟風追熱，什么行業有需求就上什么專業，專業數量大，更新頻繁，看似靈活，也可能在短時間內取得較好的經濟效益，但從長遠看，對一所學校的發展危害極大。因為高職教育最大的特點在高技能培養，高職院校與其他教育類型相比較，在教育成本的投入上，最顯著的不同在于實驗實訓條件的投入量高。在資源有限的情況下，就難以保證教育質量。
在做到“一業為主”的前提下，可以設置與此相關的專業，做到“他業搞活”，形成互為補充、互相促進的專業建設和發展格局。
（三）學校類型：由“教學型”向“教學與服務結合型”轉型
產、學、研比例決定著學校類型。傳統認識中，為行業一線提供技術人才服務是高職院校區別于其他高等學校教育類型的本質特征，這就決定了高職院校自身定位在“教學型”上。教學工作是高職院校的中心工作，科研開發、社會服務等一切工作都要圍繞著、服務于這個中心展開，這是無可厚非的?？蒲虚_發和校辦產業工作雖然不可或缺，但都是以教學工作的輔助部門出現的，在高校實現社會職能過程中發揮的作用有限。
教學與技術、成果服務等可以有主次之分，但不應過分偏頗，出現功能缺項。國家對高職教育的社會定位是“為行業一線培養高等技術應用新人才”，對此要有一個全面的理解。高職教育的本質是“高”和“職”，“高”，決定了一方面它要在一定高度的現代科學技術、文化管理知識及其學科的基礎上，進行高智力含量的職業教育，這是它區別于中職教育的特征?！奥殹保瑳Q定了它要為行業一線提供高素質的人才服務、實用性的技術服務和針對性的成果服務，這是它有別于其他普通高等教育的特征。沒有廣泛前沿的科研工作，就難以保證教師的理論創新，沒有廣泛深入的社會服務，就不能保證實踐教學的質量水平，沒有一定數量的成果轉化，就難以形成教育與行業的有效交流，沒有以上三者，就不能實現高職教育與行業的共同促進和同步協調發展。
傳統職業教育的運行模式是，行業發展所產生的需求在先，職業教育服務在后，結果是高職教育水平落后于行業發展水平。高職教育應當把高職教育建設成為行業理論研究園地、技術創新基地和成果研發高地，把單一的人才培養豐富、提升為人才、技術、成果等綜合服務，不僅是實現高職教育良心循環和可持續發展的必然選擇，更是行業發展的客觀要求。
（四）辦學模式：向二元制過渡
辦學模式決定著學校發展內涵和質量。在辦學模式上，高等職業教育要盡快實現從學校主體式向校企二元式過渡。實踐證明，在市場經濟條件下，高職院校要實現良性發展，必須與行業緊密結合，為行業做好人才、技術和成果等服務工作。從一定程度上講，與行業結合的緊密程度，體現了一所院校的辦學和社會服務水平。
從這個意義上來講，高職院校必須重新進行社會定位，從一個執行部分行政職能的事業單位的社會角色向獨立的市場主體轉變。教育教學活動要與行業、企業、政府緊密結合，充分了解行業或政府對經濟社會、行業發展的規劃，才能避免教育的盲目性，提高教育服務的有效性。
積極探討所有權二元制改革。西方職業教育和我國民辦職業教育的成功經驗證明，在現有的國辦（或行業辦學）職業教育的基礎上，探索所有制改革是一條切合職業教育規律和發展趨勢的有效途徑。職業院校吸收企業、商業、社會資本，實行股份制能夠起到以下作用：一、拓寬融資渠道，優化資源配置，解決資源結構性短缺；二、加強行業對高職教育的市場引導作用，提高職業院校人才培養、社會服務、科研開發的針對性、有效性和整體水平；三、增強高職院校的市場主體意識和責任意識，深化高職教育管理的深層次改革，提高資源利用率和自身發展能力；四、提高科技向現實生產力轉化水平，實現高職教育與行業的互惠共贏和同步協調發展。
（五）實踐教學：高職教育的生命線
實踐教學環節在整個教學過程中占有重要地位是高職教育區別于其它高等教育類型的顯著特點。高職教育必須牢固樹立實踐教學是高職院校教學工作的關鍵環節的理念。當前實踐教學工作的基本狀況是：教師實踐技能欠缺，實驗設備不能滿足教學要求，實驗隊伍層次不高，實驗室在教學和科研上發揮的作用不夠，實訓基地建設數量不足，設施老化，落后于行業水平等等觀念、體制、機制問題。
為確保實踐教學工作的應有地位和質量，必須強化思想、制度和條件等保障。必須進一步轉變教育思想，更新教育觀念，以加強基礎、發展個性、提高素質為指針，以培養創新精神和實踐能力為根本目標；必須建立實踐教學質量制度保障體系和評估保障體系，強化管理，切實提高實踐教學質量；必須確保對實驗室和實訓基地建設的資金保障，使實驗實訓條件隨學科、專業建設不斷得到充實和加強，必須使實驗實訓條件和水平隨行業發展不斷得到更新，確保不低于甚至高于行業水平；必須不斷探索創新，構建創新型實踐教學體系，更新實踐教學手段和方法。實踐教學應當始終是職業教育教學改革的主旋律。直接有效的途徑是加強實踐教學與行業的溝通、協作。只有把實踐教學全部地、真實地融入到行業實際中去，實現培養目標、教材、教學大綱、教學計劃、教學組織等建設與行業實際的動態聯系，才能收到良好效果。
（六）教育教學管理：實現依法治校
管理的最高境界是不管。不管的實質上是不靠人治，靠法治，實現依法治校，通過科學的體制和機制，為自身發展創造一個有利的環境，是高職院校管理改革的一項長期性任務。
對于高職院校來說，首要任務是要進一步深化高校內部體制改革。在充分尊重教師職業活動特點和充分保證學術民主的基礎上，依靠教授辦學，實現學術自由、民主管理和決策科學的有機統一，努力構建黨委領導、行政管理、專家治校的高效有序的高校內部機制。
部門定位和人力資源管理是當前高職院校管理的重點和難點問題。目前，在許多高職院校中，部門定位不清，甚至混亂的現象較為嚴重，這是整體戰略管理實施中的結構性問題。首先必須解決好幾個方面的問題，一是明確行政部門是為教學服務的，弱化行政管理的強權化傾向，確立以教學工作為主體的理念。二是理順行政部門之間，行政部門與教學部門之間的關系。三是借鑒現代企業制度的成功經驗，縮減管理層次，提高管理效率。四是對二級學院和系部單位要進一步下放權力，實行經費總額包干和目標管理考核等，激發增強辦學活力。
競爭的先決條件是人才，人力資源是高職院校的第一資源。在高職院校的人才隊伍中，二級單位領導班子成員的培養選拔工作顯得尤為迫切。因為他們不僅是未來校級領導班子的后備人才，而且是高職院校是合理配置學校資源的工程師，是高職院校改革的組織實施者。二級單位領導班子成員應具有一定的素質：1、思想品德素質：堅持以科學發展觀為指導，執行黨的路線方針政策，解放思想，實事求是，與時俱進，銳意改革，勇于創新；具有強烈的責任感和事業心；具有高尚的人格，能夠知人善任，嚴于律己，尊重他人。2、知識素質：具有較高專業理論、較強的專業技能和廣泛的科學文化知識；具有豐富的教育管理知識和管理經驗。能力素質包括，1、創新能力；2、科學的規劃決策能力；3、高超的統馭能力；4、良好的溝通能力。對二級單位領導班子的激勵應實行物質報酬為主，控制權和聲譽相結合的激勵機制。
（七）大學文化建設
大學文化是高職院校的核心競爭力。大學文化是一所高校在長期的辦學過程中形成的為師生和社會所認同的包括辦學理念、價值觀念、思維和行為方式、校風、傳統以及學校的形象聲譽等，最終反映學校對社會的影響力精神文化。它具有主體的群體性、內容的特質性、形成的長期性等特征，因而難以復制，成為一所高校穩定的、終極的競爭力。
目前，高職院校的文化建設還缺乏觀念上的認識，文化之間、文化要素之間缺少聯系，沒有統一的設計，與理性意義、完整意義上的文化建設有著相當大的距離。并且文化建設的外在表現，包括人才培養、技術成果服務水平等與行業、企業的適應性不夠。企業文化是一個企業的價值觀念、思維方式、行為方式以及企業生存氛圍的綜合，是內隱于人們心靈中的以價值觀念為核心的一種意識形態。企業文化理論最早是在上世紀70年代末80年代初，由美國學者提出。后來迪爾和肯尼迪在《企業文化》一書中提出，杰出而成功的公司大都用有情有理的企業文化。企業文化越來越被認為是決定企業成敗的關鍵性因素。
高等教育正從賣方市場走向買方市場，高職院校的變革，首先體現為文化的再造。企業和學校都是社會組織，企業文化理論問世標志著企業管理從物質的制度的層面向文化的高級層面發展的趨勢。作為與企業緊密聯系的高育類型和層次，高職院校與企業有著太多的相似性，借鑒成熟的企業文化打造獨具特色的高職院校文化，不僅成為一種可能，而且是高職院校辦學和社會服務行為更好地與企業、行業和社會對接的有效途徑和必然選擇。
文化再造是對學校從內到外、脫胎換骨的改造，是一項從行為方式到意識形態的轉變。學校精神是學校文化的核心內容，是在實踐中形成，得到師生認同信守的理想、價值追求、意志品質和行動準則。創新辦學理念，建立共同價值觀，是學校文化的核心和基石。企業文化的靈魂是創新，本質是以人為本。企業文化注重人對發展的價值，是認為企業成功之本，因而強調把實現企業價值和人的價值結合起來。
總之，高職院校文化建設是一項系統工程，必須在學校精神這個統一目標的指引下全面推進。
參考文獻
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經濟統計學行業現狀范文2
關鍵詞戰略成本；平衡計分卡；公立醫院戰略
成本管理（strategiccostmanagement，SCM）的理念是將成本管理與戰略管理有機融合，對競爭環境變化所做出的持續適應性成本管理變革。平衡計分卡(balancedscorecard，BSC)作為一項廣泛應用的管理分析工具，從財務、顧客、內部流程、學習與創新四個維度體現組織目標的戰略實施和戰略修正過程，兼顧戰略與戰術、長期和短期、內部與外部、結果與動因、財務和非財務等各種要素，實現各方利益的協調、統一[1]。
1戰略成本管理與傳統成本管理的比較
傳統成本管理著眼于短期，強調財務絕對成本的低水平，缺乏對非財務要素的管理融合，對長期規劃、外部環境和風險因素考慮不足[2]?；趥鹘y成本管理的短板，戰略成本管理圍繞組織的愿景目標，從時間、空間和業務流程方面重新審視成本管理，分析內外部環境的相關要素并采取相應措施。戰略成本管理的核心是創造成本優勢，提高核心競爭力，這是與傳統成本管理單純強調降低成本的顯著區別。戰略成本管理與傳統成本管理方法的比較見表1。
2基于平衡計分卡的公立醫院戰略成本管理思路
公立醫院要充分體現公益性，更好為群眾提供優質醫療服務，必須站在長期和全局的戰略高度，把發展擺在戰略的首要位置，成本管理也要結合發展戰略圍繞醫院的可持續發展開展。平衡積分卡的核心是“平衡”，即是在實現組織目標的過程中注重各個方面相關要素的均衡發展、統籌兼顧、協調推進，實現組織的健康可持續發展[3]。基于平衡計分卡的公立醫院戰略成本管理，就是戰略成本管理的分析、制定、實施、評估和總結中要兼顧各方面的相關要素，將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對成本動因、成本結構、成本行為、成本結果的全面分析、控制與改善，尋求長久的競爭優勢，使醫院有效地適應內外部環境的變化，注重創造競爭優勢，保持并持續提高核心競爭力，實現公立醫院的健康可持續發展?；谄胶夥e分卡的公立醫院成本管理，將不同時期各項指標縱向對比，可以分析自身發展過程中哪些方面改進了、哪些部分退步了，及時分析原因，調整措施；將不同指標與行業、主要競爭對手進行比較橫向對比，可以發現自身與平均值、最優值的差距，進而進行有針對性的分析，尋找差距，通過學習和借鑒，采取相應的措施和策略，不斷修正戰略，在發展中尋求平衡，根據政治、經濟、社會環境變遷以及內部環境變化及時調整方向。
3基于平衡計分卡的公立醫院戰略成本管理體系
3.1財務維度財務指標集中反映組織經濟運營情況。戰略成本管理下的財務指標，既要反映和引導發展，也要控制經營風險，體現的是發展視角和風險控制下的成本管理，因此，不能就成本談成本，一定要將反映醫院運營效率的財務指標體現出來。具體包括：（1）風險管理指標：資產負債率、流動比率，資產負債率越低，流動比率越高，醫院的財務風險越小，負債所帶來的財務成本也越低，但也可能說明沒有很好地利用負債資金來發展促進自身的發展，因此從戰略成本管理角度來看應該是維持在一個穩健的區間合適，根據經驗資產負債率30%左右，流動比率在2~3之間比較合適；（2）資產運營指標：總資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉天數，總資產周轉率、存貨周轉率是高優指標，其值越高說明資產配置使用效率越高，物質資料能迅速轉化成生產力產生效益，即產出/投入比值高；應收賬款周轉天數是低優指標，其值越低說明應收賬款的回收周期越短，壞賬、呆賬越少，既有利于緩解和優化現金流，同時可以將收回的款項用于醫院經營投資活動產生收益，減少資金沉淀成本，降低壞賬、呆賬產生的風險；（3）發展能力指標：總資產增長率、凈資產增長率、固定資產凈值率，分別從資產總量、凈資產增值、固定資產新舊程度三個方面反映醫院的發展能力；（4）成本管理指標：預算執行率、成本收入比、百元收入藥品衛生材料消耗、次均成本，預算管理是控制成本的重要手段，從有無預算、支出范圍、數量金額、審批權限等方面規范和控制成本，將預算管理與成本管理有機結合起來在醫院管理中實踐中非常必要，預算執行率體現這種導向；成本收入比應該小于接近1合適；百元收入藥品衛生材料消耗越低，體現醫務人員價值的比重越高，醫療收入質量也越高；次均成本包括門急診人次成本、每住院床日成本和每出院病人成本，反映的是單位業務量耗費的醫療資源。在醫?？傤~預付制下實施DRGs支付是目前和未來的主流付費方式，保證醫療質量的前提下控制、降低藥品、耗材成本成為必經之路?？梢耘c供應商建立良好合作關系，及時溝通產品信息，保證和提高產品質量的前提下，減少中間流通成本；同時通過醫院聯盟、醫管局實現集中采購，爭取以量換價。在財務指標中我們沒有把收入的增長單獨體現，并不代表收入的增長不重要，而是因為收入的增長一定要與資產投入、成本消耗結合在一起，強調的是資源配置使用效率、收入質量、成本結構的優化，可以看到在資產運營指標和成本管理指標中都蘊含這種理念。3.2患者維度公立醫院的宗旨是以患者為中心，為廣大人民群眾提供優質醫療服務，可見患者維度為醫院戰略發展的重要性。主要包括以下幾個方面：（1）患者滿意度：這一般是由第三方機構獨立進行調查，通過量表形式反映患者對就醫過程的環境、態度、流程整體感受；（2）患者疾病負擔：包括每門急診人次均費用增長率、每住院床日次均費用增長率和每出院病人次均費用增長率，反映患者不同時期就診費用負擔的變化，考慮到醫療技術的進步，社會經濟的發展和物價水平的提高，提倡控制次均費用的過快增長，而不能簡單地控制次均費用，根據衛計委相關績效考核細則，門診次均費用的增長控制在5%以內，住院次均費用控制在8%以內為宜。次均費用跟疾病結構和復雜疑難程度有關，可以借鑒DRGs評價中的疾病組合系數CMI；（3）公益性指標：每年科普、義診、支邊、幫扶的次數和受益群體數量，不同級別公立醫院在履行公益性精神方面應該是有層次的，大型公立醫院公益性應該體現在一二級醫院難于做到的，如對社會的科普宣傳、對基層醫院的支持等。改善患者就醫體驗、控制次均費用過快增長和開展公益性任務，在短期內要增加成本、減少收入，長期看卻可以樹立醫院品牌和良好形象，吸引更多患者選擇就醫，更好體現公益性，優化收入結構，促進醫院健康可持續發展。3.3內部流程維度醫療業務活動過程在保證、提高醫療質量的同時，應該提高效率，減少無效和低效的作業成本。內部流程方面包括：（1）安全性：醫療事故率、診斷符合率，醫療事故率越低、診斷符合率越高，代表醫療質量越高，因醫療事故、差錯帶來的成本也越小。（2）效率性：平均住院日、每職工門急診人次和每職工實際占用床日數，病床周轉率反映平均住院日為低優指標涵蓋了出院人次、病床平均開放天數和病床使用率三個指標，綜合反映醫療流程效率；每職工門急診人次和每職工實際占用床日數反映醫院職工業務量效率指標，這里用每職工而不用每醫生就是為了避免不同醫院行政后勤人員占比差異而帶來的誤導。（3）職工積極性：用內部職工滿意度衡量，員工是醫院各項活動的執行者，他們的工作積極性無疑對醫療的質量和效率產生影響，因此必須將職工滿意度納入到流程管理中來，了解和聽取普通職工的意見和想法，切實維護員工合法權益，增強對組織的歸屬感和榮譽感，提高他們工作積極性，從而發動員工的主觀能動性來改善業務流程，優化醫療收支結構。醫院內部流程的安全性、效率性和職工的積極性無論對“開源”，還是“節流”都有重要影響，是公立醫院戰略成本管理的重要方面。3.4學習與創新維度學習與創新是組織持續發展的原動力。醫學是知識密集型領域，知識更新、技術創新層出不窮，醫務工作者必須持續學習，積極開展科學前沿研究，同時承擔各類教育教學任務。公立醫院學習與創新包括幾個方面：（1）培訓次數：年人均培訓（繼續教育）次數，包括內部培訓和外出培訓，反映醫院職工接受培訓的強度。（2）教學能力：年開展繼續教育項目、年畢業研究生數、教育培訓基地數量（國家、省部級），反映醫院在教學示范方面的影響。（3）學科建設：國家醫學臨床醫學中心數、重點學科數（國家、省部級），反映醫院學科建設方面的成績。（4）科研能力：科研獎項（國家、省部級）、科研項目（國家、省部級）、SCI論文數、SCI論文平均影響因子，反映醫院科研能力和水平。（5）創新能力：申請發明專利數、創新獎項（國家、省部級），反映醫院創新能力。學習和創新的投入，對內將優化員工的知識結構，提高醫療技術水平，提升醫院的核心競爭力；對外為推動科學研究進步、促進醫學行業發展、培育醫學人才貢獻力量。學習和創新產生效應可能需要較長的時間，直接用成本效益或成本效應很難比較，從戰略成本管理的角度來看，應該保持學習創新的投入保持穩步（如不低于收入的增幅）、持續增長，定期做好科研教學的績效考核。同時嚴格人才選用、引進、選拔、考核機制，營造積極、向學、向研的學習創新氛圍。
4運用平衡積分卡實施戰略成本管理應該注意的問題
在實踐中，不同科室由于歷史發展、業務內容、人員構成等方面的原因，收支情況、成本構成的也不同。各科室應該結合自身的實際情況，圍繞醫院的整體發展制訂科室戰略成本規劃，把成本管理融入到科室的長遠發展中，提高科室核心競爭力?？梢愿鶕鲉挝坏膶嶋H情況加減指標，并根據環境、發展階段、側重點給指標賦值，指導戰略成本管理的規劃、分析、實施、考核和反饋工作。很多指標由于醫院和科室業務性質的原因，指標值差異比較大，只有級別、業務相似的醫院指標才有可比性，比如骨科、心血管科的高值耗材比較多，其衛生材料比重比較大，內科往往藥占比較高。醫院層級不同，指標要求也不同，如二級醫院的科研能力和創新能力，就不宜用獲得國家和省部級獎項數量來衡量，可以調整為省、市級獎項。有些指標可以進行拓展，如患者滿意度方面可以拓展為患者滿意度、投訴頻數和表揚頻數。有些指標與疾病的疑難程度相關沒有納入，如疾病好轉率，因為級別越高的醫院其接受患者的疾病復雜程度越高，好轉率、痊愈率可能不高。指標賦值方法可以采用將實際發生值與最優值（行業、政策）的比值乘于100，同時低優指標可以通過轉化為高優指標進行比較。各指標權重根據醫院發展目標和管理重點，可以通過專家咨詢和統計學方法科學設置。5結語從醫院發展戰略角度出發，成本管理不能僅僅停留在日常耗費的成本控制上，而應該加強對人力資本、時間價值、知識創新、醫患關系、業務流程、聲譽品牌、文化建設、社會貢獻等一系列要素的管理，既要在發展中降低成本、保持競爭優勢，也要充分體現公益性。公立醫院戰略成本管理，需要根據實際情況從組織、制度、流程上加強建設，樹立成本管理與當前相關、與未來相關、與人人相關的意識，持續關注內外部環境的變化，兼顧相關要素，將平衡積分卡指標值縱向、橫向分析比較，不斷學習、總結、創新，從而創造成本競爭優勢、保持并持續提高核心競爭力，實現醫療衛生事業健康可持續發展。
參考文獻
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