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財務管控原則范文1
關鍵詞：集團企業；財務；集中管控；利弊
中圖分類號：F530 文獻標識碼： A
一、集團企業資金集中管控的定義
財務集中管控即是通過集團總部運用網絡通信技術、電子銀行管控等功能與企業會計軟件相結合進行多位的信息傳遞，集中管控成員單位的資金，并且進行集中的管控，這也是通俗的集團企業財務集中管控的定義。集團企業財務集中管控包括：資金集中、內部結算、融資管控、外匯管控、支付管控等。在實務中，成員單位資金是否歸集、成員單位銀行賬戶的管控、集團總部的統一調度、保值增值、資金占用價格的制定及管控是集團企業資金集中管控的范疇，嚴格的管控才能發揮其中的有效意義。
二、財務集中管控的主要原則
1、總體原則。與集團發展戰略相匹配原則、爭取利益最大化原則、在實踐中具有可操作性的原則是資金集中管控的三大原則。集團企業進行財務的集中管控要有充足的物資、成本和人力資源的支持，堅持三大基本原則，需要集團企業的長遠的發展戰略，集團企業要重視任何活動的成本和收益，同時進行比對的分析，在整個管控的過程中要帶有利益最大化的思想，在實踐中不斷尋求具體問題具體的分析，做到措施的合理性，做好財務集中管控制度的建設和設置才能很好的運用到實際的工作中，才能有效的發揮管理資金鏈條。
2、基本原則。一是堅持實現財會人員的合理配置，提高工作效率和質量的原則；二是堅持合理調度資金、提高資金使用效率的原則；三是堅持規范會計核算，提高會計信息質量的原則；四是堅持加強財務監督和管理，維護企業集團整體利益的原則；五是堅持循序漸進、不斷完善的原則。
3、明確權限的原則。一是將財會人員的管理權限集中到企業集團財務部，由企業集團財務部統一配置，下屬子、分公司對企業集團財務部派出的財務機構和財會人員實行監督，但不直接管理；二是企業集團財務部統一對會計業務、財會人員的檔案、職稱評聘、職務晉升、內部調動、工資獎金福利報酬、獎懲等進行管理，下屬子、分公司不再負責安排財會人員的工作；三是對于派出財會人員的業績，采用“雙向考核”的方式。即派駐單位對所派財會人員的出勤情況、勞動紀律、服務態度、工作效率、工作責任方面的實際表現提出考核意見，企業集團財務部將派駐單位提供的考核意見作為對財務人員進行考核、獎懲的依據之一。
4、資金集中統一管理的原則。將企業集團的生產經營和建設資金調度審批權全部集中在企業集團總部，下屬子、分公司所需資金均納入公司總部的預算管理，特殊情況時可書面提出申請，由企業集團分管財務的領導根據資金情況進行安排，各單位可以在集團公司調撥額度內根據輕重緩急控制支付；嚴格實行收支兩條線管理，下屬子、分公司不得截留收入或從收入中坐支現金。
5、以企業集團整體利益為重的原則。財務集中管控如何落實、落實的程度如何最終體現到集團公司財務部與下屬子、分公司的關系上來，如何處理好這一關系，是財務集中管理的根本點。也將直接影響到財務集中管控的成效，因此雙方必須樹立全局觀念，以企業集團整體利益為重，相互支持，密切配合。
三、實行財務集中管控的優勢
1、強化集團資本經營意識，調劑資金的功能。隨著企業集團的發展和多元化戰略的實施，子公司不斷成立。有些子公司經營資金完全靠母公司支持，從其自身利益出發也不愿意籌集資金開發業務，長期依賴母公司提供貨物和占用應付母公司的貨款進行周轉，影響了母公司的資金周轉。企業集團通過實施財務集中管控后以吸收存款的方式把集團內各子公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發放貸款的形式分配給集團內需要資金的公司，從而實現集團內資金相互調劑余缺。通過資金的回籠和資金的調度，使集團從更高層次參與下屬公司的管理，強化了資本經營。同時，有利于各級領導提高對資金時間價值和成本的認識，促進各單位注意經濟核算，合理有效地運用資金。
2、強化了投資管理，提高內部監控職能。財務集中管控可以集中資金對重點項目投資，避免投資分散及重復建設。企業集團一般分子公司眾多，組織層次復雜，管理鏈條長，如何有效地監控集團內各子公司的經營運作，尤其是資金運作，確保其經營行為規范、安全和高效，是眾多企業集團力圖解決但又很難解決好的問題。財務集中管控強化了財務的監督管理職能，使上級對下級指標的考核、分析更加便捷，能在事前控制資金流向及成本費用支出，堵塞漏洞，及時糾正下屬子公司隨意開支和投資行為；能直接從總體上控制企業投資規模和負債規模；通過實時監督資金支出，可以對每一筆收支的合法性和合理性直接做出判斷，及時發現并制止非法的和不合理的行為，防止舞弊行為的發生；便于核對相應的計劃、合同等資料，確保資金合理有效地使用，從而使集團內各子公司的資金運作完全置于集團的監控之下。
3、降低財務費用、降低經營風險。企業集團的財務集中管控使得集團內部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產規模情況下，對銀行的資金需求量相應減少，特別是可以減少長期信貸，從而降低因對外借款而支付的利息。集團以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用，降低了公司高負債經營的風險。
4、提高公司信貸的信用等級，擴大集團公司信用能力。企業集團進行財務集中管控后，集團內各子公司不再單獨與銀行發生信貸關系，而是以企業集團的名義進行信貸活動，因為企業集團經濟實力、社會影響，以及政府的支持，銀行不用擔心其償還能力，從而擴大了企業集團的對外信用，集團可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的發展和提高競爭力提供資本。
5、為企業集團發展目標和方向的制定提供信息。實施財務集中管控可以把各子公司的財務信息集中到集團總部，使其及時了解各子公司組織的生產、經營情況以及執行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度，或者根據子公司發展的實際情況對企業集團的計劃作出戰略性的調整，進而使母公司對子公司的資金、成本進行更有效地控制，確保子公司的生產、經營順利進行，從而保證母公司對子公司實施有效的控制，確保子公司的一切活動為整個企業集團的利益服務，以實現公司目標利潤的最大化。
6、促進全面預算管理的推行，有效地控制成本費用開支。一方面可以通過動態的預算執行過程對下屬子公司付現成本支出實施間接控制；另一方面可以通過集中核算直接監控企業的成本費用，有效控制預算外成本費用的發生，使得企業的成本控制更加輕松，能夠避免大項目在集團內部立項多、核算不準確、內容不一致、成本分割無法控制、項目整體效益無法分析的局面。
四、實行財務集中管控的弊端
1、加重了總公司的管理負擔。實行財務集中管理后，各子公司容易傾向于大小事情都向上反映，而不是正確運用授權，總公司管理的工作量和難度加大。
2、在途資金較多成為子公司資金周轉的障礙。由于業務收入資金上劃的頻次及層次增加，資金在途時間較長、流量較大，所有的收入和支出都要逐級上劃或下撥，造成在途資金較多。
財務管控原則范文2
財務風險是諸多風險中的一種，是一種由財務引起的風險，是公司財務結構不合理、融資不當導致的，它的連帶反應是使公司喪失償債能力、投資者預期收益下降。企業在財務管理過程中需要面對的問題很多，而財務風險是比較重要的一個，它是企業風險中固有的客觀存在。在財務風險的管控中，牽涉到很多具體計算公式，如短期償債能力指標：(1)流動比率=流動資產/流動負債(2)速動比率=速動資產/流動負債(3)現金流動負債比率=年經營現金凈流量/年末流動負債×100%長期償債能力指標：(1)資產負債率=負債總額/資產總額(4)產權比率=負債總額/所有者權益企業經營總風險體現在很多方面，而在財務活動上，就集中體現為財務風險，它是一種可能性，即未來結果偏離預期結果。財務風險存在狹義財務風險和廣義財務風險，籌資風險就是狹義的財務風險，而且狹義的財務風險只有這一種；廣義的財務風險包括的內容比較多，除了包括籌資風險，還包括投資風險、資金回收風險、收益分配風險等。
2財務風險管控的范圍
2.1籌資風險管理新形勢下，現代企業在籌資的過程中，若想有效規避籌資風險就應該根據自身的實際情況，科學合理地安排資本結構，合理安排籌資組合方式?；I資風險管理主要是通過企業對不同籌融資工具的利用，來達到資本結構的合理安排，盡量運用國家的財政杠桿以降低企業的資金成本，對企業的負債規模、銀行借款具體情況等要進行重點監測與管控，當企業在籌資方面出現風險問題時，要及時進行合理調整，以保持資本結構的合理性，從而把財務風險降到比較低的程度。
2.2投資風險管理投資風險是企業財務風險廣義含義中的一種，指的是企業在進行投資的過程中，包括短期和長期，鑒于對未來的情況存在不了解或一知半解，具有一定的盲目性，或由于生產經營不善，致使有投入沒有回報，從而降低了企業盈利、償債的能力，更甚者還會出現比較大的虧損。決策失誤導致的損失，將是不可估量的，因為它在時間上會產生久遠的影響。因此，企業在投資時要非常慎重小心，必須要經過好幾個環節，即預測、評估、決策等，而且對投資的項目必須進行嚴格的審核與管理，以此使風險所造成的損失降低到最小程度。在我國政府倡導的企業兼并、重組政策下，我國很多物流企業通過兼并、重組一些將被淘汰的落后企業，自身規模有所擴大，效益也得到了提高。然而也存在一些企業依然冒險去投資那些對投資管理認識不清，很多產權比較混亂的經營項目，造成投資失敗，損失慘重。
2.3資金回收管理財務風險廣義含義中包括資金回收風險，它也是一個很重要的風險管理內容，因此，加強資金回收管理也是非常有必要的。物流行業雖然在應收款項、應付款項、存貨余額等方面額度并不高，但是資金回收在財務風險管理中也是很重要的一方面。物流業也存在資金被占用的情況，而且也承擔一定的資產減值或者壞賬風險，這些必不可少地帶來一定財務風險。因此，有必要加大對資金回收管理的力度。在對資金回收管理時：一是要對應收賬款按照事前、事中、事后三步來進行預防、監控、管理的模式進行管理，這是很重要的一個環節，所以必不可少。事前，對客戶展開信用調查；事中，對客戶建立信用檔案；事后，通過賬務分析確定客戶的收款政策，有必要時展開催討工作。二是對存貨，建立科學合理的供、產、銷計劃體系，這必須嚴格結合生產和銷售的情況來定，這樣就可以在一定程度上合理安排采購，優化庫存。
3財務風險管控體系的設計原則
3.1以資本運營為核心以資本運營為核心是財務風險管控體系的一個非常重要的設計原則，在財務風險管控體系的建設中有非常重大的作用，在企業財務管控中堅持資本運營的核心地位顯得尤為重要。財務計劃和控制是企業財務風險管控的兩個主要作用，財務管控務必堅持以資本運營為核心的原則，這是非常關鍵的。在融資中“，杠桿陷阱”風險的管控主要是由財務風險管控實施的，資本結構是企業財務風險管控中的重要一環，企業籌資成本的多少取決于企業不同的籌資組合，進一步來講，企業的生產經營成本會受到很大的影響，從更長遠來看企業的競爭地位也會受到影響。
3.2集權與分權相結合集權與分權相結合，是在政治上實行的策略，而如今也用在了經濟上，成為企業財務風險管控體系的一個重要的設計原則。目前，在社會經濟發展中，出現了跨國家、跨地區、跨行業的企業，還有就是跨所有制，這些都是以企業為資本運營實體的，而且還出現了母公司、分公司、子公司等。這種企業發展機制要想既發揮集團的戰略決策和協調作用，又想不使下屬公司只聽從上級的指導與安排，而沒有主見，而是要充分調動他們的積極性、主動性以及創造力創新意識，在財務管控上，采取集權和分權相結合的方法，這顯得非常有必要，而且也很重要，可以使集團公司財務利益最大化得以實現。
4建構財務風險管控體系的措施
4.1建立全面財務風險預警體系財務預警是一種未雨綢繆、高瞻遠矚的行為，它對預防財務風險是非常重要的，也是必不可少的。想要建立科學合理的企業財務風險管控體系，財務預警體系作為這個體系的核心，占據著首要地位。它在財務風險管控體系中有很重要的作用。它是一個動態信息平臺，在財務風險管控體系中，這個動態信息平臺對財務風險進行識別、監測和評價，在整個體系中具有舉足輕重的作用。全面財務風險預警體系建立后，企業可用這一預警體系來監測風險信號。
財務管控原則范文3
【關鍵詞】醫療企業 財務問題 集中管控 措施
前言
本文主要以我國大型能源企業為樣板，就焦煤（集團）中央醫院的財務集中管控體系進行探索。隨著我國市場經濟的發展，經濟對能源的需求在不斷提高。河南能源集團作為河南省大型能源企業，為當地經濟的發展做出了重大貢獻。同時，集團近年來不斷發展，下屬子公司也在不斷壯大，其中就包括河南能源焦煤中央醫院?？偣緦ο聦僮庸镜呢攧占泄芸厥潜O督和保護子公司健康發展的基礎。做好中央醫院的財務集中管控體系建設的意義重大。
一、產企業財務集中管控概述
1.1財務集中管控體系的內涵
企業的財務集中管控體系就是以信息化管理系統為平臺，通過嚴格的規范化財務操作流程對財務工作進行梳理，將整個河南能源集團從總部到下屬三產單位所有的財務信息分條目錄入、分析，然后對這些財務數據進行自動化的上傳和處理，得出醫院的總體財務狀況分析報告。
當前我院的財務集中管控體系是建立在電子信息和網絡技術基礎上的，同時又整合了國際先進的財務管理方法、理念、以及管理制度，以收、支兩條不同的線路進行管控，同時不斷對財務操作流程進行創新，使醫院的財務工作變的更加科學、規范和嚴謹。
1.2企業財務集中管控的優勢
1.2.1 財務核算標準統一
通過財務集中管控體系，可以把河南能源集團布局在全省的子公司的財務核算標準統一起來，以相同的核算單位、報表格式和提交時間對財務工作進行管控。同時以收入財務體系和支出財務體系對財務工作進行核對，方便公司高層和財務監督人員對財務狀況的調查與了解。
1.2.2提高總部對醫院財務監督效率
鑒于醫療企業的行業差別，總部更需要對財務進行集中管控，以保證醫院財務工作的健康。建立財務集中管控體系，不是要剝奪醫院財務核算和管理的權力，而是為了更好的對醫院內部的財務狀況進行監督，促進總部對業績、員工績效、戰略規劃的科學制定與有效執行。
二、集團財務集中管控體系的建設方向
2.1完善的財務信息處理平臺
當前集團中央醫院財務集中管控工作最重要的是建立一套完整的完善財務信息處理平臺系統。我院部分財務人員不規范操作，使得財務信息集中管控難度較大。醫院部分業務的財務還是通過手工記錄、對賬、往來、核銷來進行操作，不僅耗時耗力，還影響了報銷管理效率。為了保證集團基本的財務系統流暢運轉，必須將財務憑證、財務制度、統計標準等具體內容進行標準化，為整個集團財務管理部門提供基礎標準保障。
2.2嚴格的財務核算制度
財務核算制度也是集團完善中央醫院財務集中管控體系的重要方向，比如：建立有利于公司集中管控的統一核算制度。財務人員在日常工作中要掌握收支不同線的財務管控原則，熟練掌握總賬處理系統操作，醫療用藥、病例記錄、資源使用記錄等。從設備的折舊、藥品流通以及一次性用品報廢統一生成自動的電子憑據；也可以利用總賬系統集成處理往來款，比如：根據賬單時間生成賬單的處理方案，完成病人付款單據的自動對接與核銷，對接醫療保險走賬等。
2.3嚴格的資金流動監督
隨著河南能源集團產業布局規模的進一步擴大，完善集團內部資金流動的監督與管控，建立結算處理部門是加強財務集中管控系統的重要內容。這里的資金處理部門，不僅要與集團的財務管控系統掛鉤，還要與金融系統進行對接。比如：總部賬戶要與醫院賬戶做好信息交流工作，醫院向總部提交撥款申請或者資金使用說明，由總公司借助銀聯完成資金放款，減少其他成本。具體的資金運轉業務內容有很多，集團總部可以從以下幾個方面進行完善：醫療窗口的收付款管理、醫院研究項目的資金審批、資金結算、票據管理、發展管理、資金監控等。
三、集團總部具體管控方案設計
3.1財務系統單獨設立，進行垂直管理
當前，河南能源集團構建財務集中管控團隊可以選擇兩種模式：一種是財務人員委派方式，即總公司通過醫院派遣財務人員，利用系統進行財務管理，與總部財務直接進行對接；另一種是集中財務集中核算，即在醫院設立獨立的財務核算部門，只有操作權限，沒有批復和決定權限。計劃范圍外的資金使用需要獲得總公司財務部的單子簽章方可進行；集團總部設立專門的核算中心，負責領導、規劃、處理一切財務工作。
3.2統一進行預算管理
醫院預算的制定要符合集團的長遠的戰略布局。在當前經濟環境下，堅持以風控為先，收支平衡，健康發展的原則。同時結合焦作市經濟和人民收入程度的宏、微觀信息，完成整體性的財務預算制定。實現集團業績、績效、預算相結合的財務控制體系，合理的運作資金的流向，優化資金配置，推動集團整體的預算管理。
財務管控原則范文4
關鍵詞：財務集中管控；會計；機構；職能
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-0-01
隨著市場經濟的發展，我國的綜合國力也不斷提升，很多企業都走向了集團化的發展模式，社會經濟的主體也呈現出集團化傾向。集團化企業的在管理結構上趨向于跨行業、網絡化的現狀，一定程度上要求企業對自身的監督與管理要求都必須加強，所以建立有效的、科學的財務集中管控模式是非常重要的。
隨著科技的發展及全球經濟一體化的發展，人類社會的進步速度非?？?，為了保證經濟發展的需求，集團企業財務管理的模式也在不斷的改進和完善。就當前而言，多數企業都對財務集中管控模式比較青睞，該財務管理模式是運用現代化技術進行的管理方法，受到國際上的普遍接受，這種管理模式能夠將財務會計核算及財務管理工作有效的結合在一起，是一種新型的財務組織形式和管理模式。本文主要針對該財務管理模式下的會計機構設置及職能設置進行簡單的分析。
一、財務集中管控模式下會計機構的設置
現階段，如何科學的對財務管理體制進行定位是集團企業財務管理中重要的內容，關系到集權化管理模式下企業會計機構的優化等問題，財務集中管控涵蓋的內容較多，以預算管理作為起點，會計核算為基礎，資金管理為核心。其機構的設置也是集團公司在進行財務管理時必須解決的第一個問題。
（一）會計機構的設置目標及原則
在進行集團財務集中管控時，會計機構在進行設置的時候要遵循以下原則和目標：首先，在設置機構的時候要充分的考慮到是否與集團公司集權、分權的程度適應。也就是說，財務管理機構在其職能設置時，要充分的考慮到其管理責權的問題。其次，作為企業財務部門而言，組織機構的設置要符合企業總體機構設置的原則，對企業總體財務規劃與發展具有促進的作用，服務于集團企業的整體發展。
（二）財務機構具體職權規劃
企業財務部門具備的職權與承擔的責權有很多，因此，要對其進行分解，才能更好的劃分其權利與責任。首先，會計處。該部門主要對公司會計工作方面的審查、會計核算工作的管理以及對下屬部門的會計核算進行監督與指導等工作進行負責。在所屬單位或者集團公司的財務管理信息系統建設中，會計處的作用至關重要。其次，資金處。資金處主要負責起草、修訂公司的資金管理辦法、制度等，此外在資金規劃、籌措等方面也由資金處負責，對資金的風險起到一定的防范作用。還負責集團公司的資金抵押、擔保及投資等工作。第三，預算處。對公司財務目標的規劃與制定負責，研究公司預算管理體系，制定預算管理制度，對以后公司的資金運營情況進行合理的安排，主要包含綜合預算、分部預算及財務分析等內容。
二、財務集中管控模式下的會計職能
由于集團財務管理涵蓋的內容非常多、范圍非常廣，與集團內部的財務管理制度有著密切的聯系，因此作為集團企業而言，應該根據自身實際情況，設置相應的管理機構及職能，在會計職能的設置上，要符合財務管理模式的要求，其職能的設置主要包含以下幾個方面的內容。
（一）會計綜合管理及核算職能
集團公司內部會計核算綜合管理體系以及控制體系都由這部分職能負責，包含企業的會計報表、財務信息化管理、檔案管理及綜合事務管理等方面。作為集團企業而言，應該按照集團財務部的要求，在實際情況條件下，制定與本公司財務會計及財務管理相符合的制度，并隨著公司的發展制度也要根據上級的指示及時的進行修改與完善。
（二）預算管理職能
作為集團公司來說，要根據本集團的實際情況，綜合國家相關產業政策、經濟政策等對集團公司的生產、經營的整體規劃進行制定，制定的規劃作為下屬公司的指導性綱領。下屬公司也要按照自身的實際情況，對年度預算方案制定出子計劃，上交上級集團公司進行審核、完善等調整后正式確定，然后批示下屬公司按照該技術進行生產經營。
（三）防控財務風險職能
集團財務風險的管理與控制主要是由集團公司的財務部來負責的，因此，集團公司財務部要根據市場變化適時的對財務風險的信號進行識別，并財務相關的措施進行防范。與此同時，作為上級公司財務部門，應該定期對下屬子公司、分公司的財務風險情況進行研究和分析，建立起風險的預警機制和防范制度。因為集團公司財務部門具備該職能，很大程度上防止或者降低了集團公司的財務損失。
（四）投資管理職能
在投資管理方面，集團公司對下屬子公司、分公司進行各項投資的監督和管理，通常按照“分級負責、統一管理”的原則對其內部固定資產投資進行管控?？偟膩碚f，集團公司負責投資的統一規劃，由下屬子公司、分公司具體進行實施與落實，集團公司對其進行監督與管理，財務的是項目負責制或者承包制。
（五）基金管理職能
作為集團企業而言，其內部的資金管理、控制及調配等問題都由集團公司財務部來負責，所有的收入均上交給集團公司財務部進行統一的管理。集團公司統一調配下屬分公司、子公司的運營資金，總公司對分公司、子公司的生產經營活動進行動態的監控，對其收支活動有效的進行監管，保證企業資金有效的、均衡的進行流動，以此促進集團企業財務計劃的落實與實施。
三、結束語
根據以上分析可以看出，集團公司在財務管理管控模式上的操作性比較強。每一個集團企業都要結合自身實際情況，根據可預見的政策或形勢要求，站在市場競爭的角度上進行考慮，適時對自身的財務管理模式進行設計，使其財務管理模式適應市場及經濟發展的需求，根據財務管理模式，設計適應的會計機構，對各機構的職能作用應該充分的發揮出來。
財務管控原則范文5
今天，伴隨著中國經濟的飛速發展，集團公司正在整個市場經濟中扮演著越來越重要的角色，集團公司往往擁有復雜的業務模式和眾多的分子公司，所以集團公司財務管理的重要性日益凸顯，這不僅關乎集團公司財務處理的統一規范，稅收籌劃的高效合規，更關乎整個集團資金運行的有效和安全，因此，有必要對集團公司財務進行集中管控。
一、集團公司加強財務集中管控的必要性
財務集中管控是集團公司防范財務風險的有效手段：首先，在賬務處理上，通過財務集中管控實現集團公司內所有業務單元賬務處理原則的統一，可有效防范財務數據失真帶來的決策風險。其次，通過財務集中管控，可實現集團公司內資金的統一調度和使用。最后，加強財務集中管控，也便于強化集團公司稅收籌劃，對于合理避稅，降低企業稅務負擔也有現實意義。
二、集團公司財務集中管控存在的主要問題
1.各項財務集中管控制度尚不完善
我公司擁有多家分子公司，業務遍布全國多個省市和地區，會計機構設置也伴隨組織機構設置分散在各地，在賬務處理上，總公司層面對強化統一的會計處理原則和要求不夠，在賬戶管理上，跨行、跨地區開戶的現象較為普遍，同時由于缺乏足夠完善的技術手段支撐，資金在集團公司內部的流動性較差，甚至存在集團公司資金被下屬單位大量占用的情況，造成集團公司一定時期內的資金流短缺，降低了資金的使用效率。由于資金在集團公司兼具高流動性和差安全性，所以集團公司應建立健全各項資金管理制度，加強資金的管控，保證資金的安全。
2.全面預算管理體系尚不健全
目前，我公司雖已開始推行全面預算，但由于基礎薄弱，所以在實施層面仍存在諸多困難：各級人員甚至包括一些中高級管理人員仍缺乏全面預算的概念和意識，預算編制不夠規范，由于缺乏專業的預算團隊和人才，缺乏軟件系統支撐，完全依賴于人工編制，所以預算編制耗時較長，編報的范圍不完整，這也在一定程度上影響了預算的準確性，另外，預算編制過程中，由于各級預算人員缺乏足夠的執行力，導致預算指標上傳下達的周期較長，影響預算及時性，此外，集團公司對各業務單元的預算控制目前還不能擴展到事前、事中和事后的全流程控制，預算的作用沒有得到充分的發揮。
3.財務分析控制不到位
我公司系國有企業改制而來，下屬分子公司眾多，業務類型差別較大，由于財務核算沒有完全統一，所以各項財務數據缺乏完全的橫向和縱項可比，再加上分子公司會計機構的設置相對獨立，下屬分子公司存在隨意記賬而導致財務信息失真的問題。此外，公司財務部門內部也沒有完全形成財務集中管控的思想，管控意識不夠、職責分工不明，導致問題出現時，不能得到及時有效的解決。
4.財務管理信息手段不足
集團財務管控應具備一定的技術手段，特別是原始財務數據的收集，由于我們集團公司目前還沒有形成統一的財務數據錄入收集系統，導致下屬分子公司提供的各項財務報表的準確性不夠，同時，如果財務信息的真實性、準確性和及時性得不到全面保證，制作的財務報表就不能準確反映集團公司的實際經營和財務資金狀況，容易給集團公司高層決策帶來負面影響，出現決策失誤。
三、加強集團公司財務集中管控的措施
1.建立健全集團公司財務集中管控制度
首先在集團公司財務組織架構的設計上，要有一個科學合理的架構設置，確保財務集中管控有組織保障。其次在財務核算層面，要制定統一的、符合我集團公司實際情況的財務管理和會計核算制度，這也是集團總部解決下屬公司隨意調節會計處理導致信息失真的關鍵。再次，為順應財務集中管控要求，有必要建立必要的工作制度和工作方式，確保集團公司下達到下屬單位的任務能夠得到有效落實，提高財務集中管控的效率。
2.全面加強集團公司預算管理
實施全面預算并加強集團公司的預算管理是實現集團公司財務管控的有效手段，在實施全面預算管理時，要強調全過程、全方位和全員參與，實現對公司各項經營活動的全程控制。全方位則強調公司一切經營管理活動都納入預算管理，消除實際管理中的盲點。全員參與則是指公司各級領導、各崗位員工都必須參與預算管理。
3.提高財務分析控制力度
要加強財務集中管控，就必須做到分析透徹、控制到位，只有這樣才能全面提升集團財務創造價值的能力，所謂分析透徹，是指財務分析要從“面”向“點、線”滲透，面上強調對各分子公司的財務數據做全面集中的分析，“點”上要結合公司實際業務特點，對單個產品及單項工程就其成本費用和盈利能力展開分析，特別是虧損產品和虧損工程，一定要深究原因，分析判斷其存續進行的必要性，加強企業業務調整力度，迫使企業良性發展。此外，通過信息化系統的建設，促進集團公司對下屬單位財務活動及流程的全方位監督也是不錯的選擇，高效的信息化系統明確各崗位職責分工，并形成相互制約，可以快速準確的對各類財務數據進行匯總和分析，甚至提供相應的解決辦法，確保集團公司財務活動能夠安全、高效的進行。
4.加強資金的管理
資金是集團經營活動的基礎，是公司正常運營的保證，加強集團公司資金統一管控，是提升資金整體使用效率，降低資金綜合運營成本，從而最大化創造資金收益的關鍵。對資金的管理，首先可以從機構設置上下手，建立相應的資金平臺，例如可以借助銀行的資金系統，并通過建立和完善企業自身內部的資金管理平臺，在集團內部建立統一的現金池，一方面可以壓縮集團內各分子公司的現金持有量，同時面對銀行時，也可以集中力量，發揮規模優勢，為企業爭取更優惠的籌資成本。其次，在集團內的資金資源使用上，充分評估和考慮不同分子公司間的差異，對優質企業，在資金使用上基于優先傾斜，及時幫助其解決碰到的各種問題和障礙，助推其快速發展。
財務管控原則范文6
現代企業管理制度“兩權分離”的必然產物，就是要形成集團化的管理體制。現階段，在大多數企業在層次與分層管理、分類與分行業管理的前提下，我們到底要選擇分權管理還是集權管理呢？我們必須做出選擇。無論是分權管理還是集權管理，都存在各自的不足和問題。集團企業應根據企業自身的特點和不同的發展階段，選擇適合自身特點的財務管控模式。例如，在企業建立初期，企業規模較小、企業各成員間的業務聯系非常緊密，為了更好地整合集團的資源和優勢，這個階段很適合采用相對集中的財務管控模式。但隨著集團各下屬分、子公司各自業務規模的不斷擴大，市場競爭能力的不斷加強，集團企業的規模不斷壯大，管理范圍大幅擴展，進行集權式財務管控既不現實也不適合，因此在條件成熟的情況下，可考慮把初期集權型財務管控模式轉換為集權為主、分權為輔的財務管控模式，即集團總部對下屬各分、子公司的所有重大問題的決策與處理上仍保持高度集權，但對各分、子公司的日常經濟活動在預算范圍內賦予較大的自主權。這種新型的財務管控模式克服了極端集權式和極端分權式的不足。
二、某物業集團公司財務管理制度的現狀和所存在的問題
某物業集團公司近三年以物業產業為主導，堅持發展多種經營為輔的戰略目標。公司在原來的業務規?；A上2013年成立了2個子公司，2014年成立了10多個分公司，涉足的行業包括物業服務、工程建筑施工、餐飲服務、汽車租賃、商品銷售等多元化的業務格局，業務比以前更復雜、覆蓋地域更廣，但母、分（子）公司采用的仍是“集中決策、集中經營”的管理模式，公司總部以垂直管理方式，負責集團化公司所有事項的決策和實施工作，下屬各子（分）公司負責配合總部做好相關執行工作，這樣造成總部經營管理工作量巨大，子公司的積極性和主動性低。
多年來公司預算采用以利潤為核心的管理思路，忽視了對成本結構的有效控制，未對預算的執行過程量化及控制，只考核年底是否完成預算利潤。對財務管控重要性認識不足，財務管理決策片面，不能滿足集團戰略與公司價值實現的需求，在業務發展多元化的情況下，無法有效的控制利潤。主要存在以下幾個問題：
（一）層級管控職責有名無實
目前財務部由于日常運行工作量大，履行職責實為“記賬部”，無暇行使管控、監督、分析、指導的管理職責；由于未實行月度資金申報審批制度，審批已發生單據是流于形式的事后審核行為，實際的審核職能已根據審批額度在執行單位完成，集團財務的管控與下屬企業的執行，層級職責不清。
各級責任部門的成本責任不清，成本管控的內控制度不健全且脫節，使得管理過程中的預算責任部門沒有成本核算意識，預算的成本費用數據以上年度歷史數據為依據，缺乏真實可靠性。
（二）未實施全面預算管理
預算缺少企業內部自上而下或自下而上的融會貫通，財務編制、核算、報告集于一身，缺乏經營計劃和量化工作底稿的支撐，與企業經營行為脫節；預算編制未按照“企業目標-經營計劃-目標制定-指標分解-責任到人”的目標責任制進行編制，缺少全員參與的指標量化過程，未形成成本控制中心，無考核評價的獎罰依據；目前的預算滯后于經營期間（經營年度的一季度后才能出臺），無法實現事前控制、事中監督、事后評價的基本原則。經營年度上旬方編制預算，失去預算控制的意義和嚴肅性；次年度預算未在預決算分析基礎上進行編制調整說明，使得編制缺乏依據。
（三）缺乏資金壓力現金流意識
由于公司目前的運行無資金壓力和籌資行為，現金流量的血脈概念未得到充分的重視，忽略了資金成本和流轉效應的影響。
作為資產的經營模式，業務板塊的經營發展趨勢應是管理層高度關注的重點，財務數據的歸集及分析應成為企業決策的重要途徑。由于公司的資產及業務優勢未直接參與嚴酷的市場競爭，因而利用托管資產延伸經營，進一步開拓市場形成新的利潤增長點及現金流的概念未引起重視。
三、集團公司財務管控模式創新：以某物業集團公司為例
針對某物業集團公司面臨的問題，公司對財務部提出財務核算職能要從核算型向管理型轉變。股東及公司管理層為了保障公司戰略目標、經營效率和有效的財務報告，對財務管理提出了越來越高的要求，財務必須對原有財務管控模式進行更新調整，以適應公司新的發展戰略。在新的戰略調整時機，公司通過集團財務管控模式并結合物業行業特點及公司的現狀設計了集團財務管控體系。財務管控模式是財務管理活動制度化、標準化、流程化的反應。公司財務管控模式設計的指導思想是以預算管控為龍頭，在公司組織架構及職能上進一步優化，提升財務管理能力，實現強有力的財務管控模式，推進集團公司價值增值。
公司以搭建全面預算為切入點，梳理及完善公司全面預算組織架構，梳理各職能部門和業務運營的流程，建立了相應的臺賬。將財務管理的方式根據公司業務板塊的規劃，形成集團財務管控模式，搭建區域一級核算基礎框架和二級監審分析框架。整合資源搭建以管理信息系統為平臺，實現業務臺賬數據與財務賬目數據一致，職能部門之間的協同效應，對經營層級的管理控制，資源的合理協調配置。最終使企業業務流程和組織架構達到最佳運作效率的管理體系。
（一）更新財務管控觀念，建立全面預算的管理概念
現代企業管理模式下，集團公司管理層和財務人員需要轉變原來的財務管理思想觀念，樹立正確的企業集團財務管理理念，由于財務掌握公司經營、管理價值鏈等的全面信息，所以財務需要與業務一塊參與公司經營管理，并擔負著支持決策的職責。想要提高集團財務管理的效率，實行相對集權的財務管理體制是發展趨勢，每個人既是預算的編制人也是預算的執行人，要把效益觀念、成本意識貫穿于日常工作的各個環節，糾正全面預算管理財務部預算的偏念，以公司層面推動全面預算管理。
（二）設置集團管控的財務組織架構及職能
財務集權為主、分權為輔的管控模式，是基于預算管理的前提下，設置會計機構，需要全面對財務管控的責任及職權進行詳細劃分。集團財務擔負的責任相對較多，如預算管理、資金管理、投資管理、風險管理、稅收籌劃等。因此，需要對其實施分層分解操作，從而保證將職權、責任、利益等內容清楚的進行分割。為符合集團管理的組織架構及層級管理職能，建立決策層、管控層、服務層的三級管理模式。實施組織架構及職能分層分解的原則有：
第一，將集團管理職能與板塊事業部監督控制職能進行組織形式和崗位的分離，從而落實執行公司決策權及管控權的實際職能。
第二，將部門設置、職責、人員編制與經營業務需求一一對應。
第三，集團核算原則與財務層級核算相匹配，即時了解各核算層級目標指標實現結果，有利于財務監督和指標分析。
第四，通過層級核算崗位職能建全業務臺賬、積累業務數據，為編制和執行預算積累經營數據和標準。
（三）實施現代企業的全面預算管理
全面預算管理與監控，已經成為現代企業財務管理的基本工具，是業務經營活動有序進行的最重要的保證和對業務實施監督、控制、考核的基本依據。全面預算管理的實施，一方面要貫穿公司整體經營活動過程，另一方面需要公司各層級所有部門與員工積極共同參與。全面預算作為全過程控制全員參與的管理工具，其關鍵環節為指標量化管理、計劃管理和臺賬管理。
（四）加強資金監管
集團總部控制各板塊事業部、子（分）公司的財務收支情況，并控制其資金的流動，發揮集中制資金管理的資源優勢，使各板塊事業部、子（分）公司按照集團總部所確定的發展戰略開展生產經營活動。實行收支兩條線，收入實現全面歸集、支出通過按月上報資金計劃，由集團財務部核定撥入其銀行的存款賬戶，各業務單位按照計劃支配資金。
（五）更新信息化平臺，集成信息流、業務流、財務流
利用財務軟件NC系統來實現集團公司財務管理，通過一整套數據、多賬簿記錄的形式，對集團公司各事業部、分（子）公司進行統一財務核算，并實時監控日常業務，從而控制各子（分）的財務政策，防范財務核算風險的發生。利用NC集團版財務軟件的開放性接口，整合物業收費系統和OA合同管理、集中采購。提升對業務運營過程和狀態的監控能力。
（六）健全公司內部的審計制度
隨著集團公司的規模逐步擴大和運營結構的復雜化，公司內部審計的服務職能就越發的重要。集團公司必須建立專門的機構來負責審計工作，并配制相應的人員，對集團公司的財務工作的真實性、合法性和公司的效益，以及集團公司全面預算和內控制度等工作執行情況進行檢查評價，形成一個自上而下的監督和制約機制，以確保整個集團公司的財務控制體系的完整。
四、某物業集團公司財務管控創新模式的實施效果
公司業務規模的發展，必須要改變平鋪式的財務管理現狀，實現財務管控升級，而集團財務管控是一種必然的選擇。未來隨著集團管理層的管控能力、公司預算管理、財務人員素質提高和關鍵應用的管理模式的相對成熟，集團財務管控的優勢將會更加突出。
（一）有利于加強集團職能部門的管控能力
主要體現在通過資金集中管理，實現收支兩條線。收入，通過銀行網絡時時把資金歸攏到集團公司賬戶；支出，通過各事業部分（子）公司結合預算編制準確的資金計劃。利用網絡實時監控資金流動情況，使企業集團實現對下發單位資金的監控，減少下屬單位對資金的直接管理，實現對資金周圍的有效監督，確保資金的安全。
（二）強化預算編制工作底稿，實現集團公司的管理目標
在集團公司內部施行全面預算管理，補充并建立各職能部門對監管范圍內的業務類型、業務流程、管控制度、預算資金渠道、成本控制、審批支付所涉及的，對原有臺賬信息內容進行完善修改。分類梳理各事業部板塊的業務臺賬，為下一年預算編制、執行、分析提供數據來源。
（三）調整方案，建立財務二級核算體系
按照區域或板塊管理模式，對財務人員的分工進行調整，強化審核、監督、執行、分析職能。將主管財務人員的責任劃定到人，財務人員將事后審核單據的被動方式，前置到經營過程中。為建立業務管控臺賬匹配對口的財務人員。
（四）有力的實施了事前的審批，有效地控制了風險
原有審批已發生單據是流于形式的事后審核行為，實際的審核職能已根據審批額度在執行單位完成，并沒有實施有效的管控。通過月度資金審批表，事后的審核有效地進行事前控制。
例如，外地分公司在總公司管控層不知情的情況下，支付了8萬元的勞務費，并且未簽合同，未上社會保險。此類嚴重的外部風險再沒有發生過。
（五）有利于提高集團財務信息的傳遞速度和有效完整性
集團公司的財務管理活動，首先是各分（子）公司的各種信息的搜集、整理、篩選、傳遞與匯總的過程，最終形成財務報告。然后集團公司對財務報告進行分析、判斷與決策。通過會計核算業務的集中處理，規范了公司集團的財務報告，使各事業部板塊、分（子）公司的財務信息能夠完善、充分的集中到集團總部，做到“數據全口徑的歸集、數據信息共享”，避免了由于各部門的數據信息交叉，信息不對稱造成的信息搜集成本高、反應慢的弊端，建立財務大數據的理念。
五、結論
集團企業根據自身特點，在現階段選擇以集權為主、分權為輔的創新型財務管控模式。通過利用集團財務管控模式來提升集團化企業的管理水平、整合資源水平，實現合理的資源配置，達到高效的集團運營模式，重點地掌控企業的重大決策，把需要靈活反應的具體安排分散在各事業部分（子）公司層面上管控。具體實施路徑主要通過全面預算管理為切入點，實現創新型集團化財務管控模式。
