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保險營銷企劃方案范文1
【關鍵詞】 內部控制 基層保險 有效管理
基層保險公司作為壽險公司保費的主要來源，在整個組織結構中處于重要地位。如何在堅持上級保險公司整體戰略前提下，靈活運用內部控制原則，結合基層實踐，構建合理的內控管理體系，實現集權與分權的有效結合，充分發揮基層公司的整體優勢和綜合能力，從而達到降低企業經營成本、提高整體效益、實現企業戰略的目的，將成為我們今后努力的方向與著力點。
企業內部控制應用應當遵循五項原則，即全面性、重要性、制衡性、適應性和成本效益原則。筆者基于對內部控制的理解，站在壽險公司戰略的角度，通過應用企業內控原則測試等手段對基層保險公司個別案例進行相應分析，并提出一些合理化建議，探索基層公司內部控制有效管理以供參考。
一、基層公司內部控制原則應用管理案例分析與探索
1、制衡性原則應用探索──以基層公司營銷部門崗位職能設計為例
隨著保險銷售資格證的取消，保險銷售人員隊伍急劇擴大，全面提升基層營銷部門的培訓水平迫在眉睫，讓基層營銷部門專注于營銷、培訓職能就顯得尤為重要了。此外保險員工制改革的推進，以及監管層對保險公司處罰力度的加大，保險銷售人員對公司歸屬感不強等諸多因素，都要求我們將保險銷售從業人員視同在職員工一樣進行有效管理。而基層營銷部門中“人管”崗位本身就是營銷序列人員，既管理銷售人員的考勤，又負責這部分人員傭金的發放，另外還負責其加扣款管理，“人管”與銷售業務人員嚴格意義上是同屬于營銷部門的，以內控制衡性原則測試來看：內部控制應當在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督，同時兼顧運營效率。同時制衡性原則要求企業完成某項工作必須經過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環節，當前基層營銷部門“人管”崗位職能設計顯然存在不合理性，屬于不相容職務，因此由基層營銷部門的“人管”崗管理銷售業務人員不符合制衡性原則。除此之外，基層營銷部門的“企劃”崗位職能既負責激勵方案的制定、業務達成追蹤，又負責激勵方案的兌現與報銷，也是屬于不相容職務，與內控原則中的制衡性原則有所沖突，需要進行改變職能設計，以達到制衡性原則要求。
2、成本效益性原則應用探索――以基層公司現行辦公用品采購制度為例
成本效益原則，即內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。由于基層公司辦公用品往往因為采購量小，無法實現大批量購買，如在當地采購的話，采購價格無法與供應商談判降低很多，同時公司總部也無法在事前控制基層公司辦公用品的采購量，從而達到降低成本的目的。從內部控制角度來看，基層公司目前的辦公用品采購制度未實現集中化節約機制，與內控成本效益原則不能完全匹配，需要采取相應改變措施，以符合成本效益性原則要求。
3、適應性原則應用探索──以基層公司資產采購制度設計為例
適應性原則，即內部控制應與企業經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平以及外部科學技術進步等因素相適應，并隨著情況的變化加以調整。舉例分析：某上級公司限定基層機構在當地可以新購標準5000元以下某品牌網絡復印機，該品牌復印機后期耗材費用巨大，每張復印打印成本為0.16元左右。經過市場調研后發現，另一品牌京瓷某型號復印機單價超過6500元，雖然新購價格高于采購資產標準，但該款單支復印機鼓卻可打印18000張紙，新鼓單價也僅為500元，在實行網絡共享辦公后，可完全替代基層中支公司各個部門所有普通激光打印機，將打印成本降至0.03元/張，全年下來，將大幅降低耗材支出，節省的費用甚至足夠買好幾臺同款復印機。從上述舉例我們可以看出：基層公司資產采購制度缺乏對資產后期耗材費用市場調研機制，缺少協調應變機制，未滿足內控適應性原則要求，同時后期耗材費用支出較大，也不符合成本效益原則。
4、重要性原則應用探索――以基層公司內控合規崗位設置為例
重要性原則，即內部控制應當在全面控制的基礎上，關注重要業務事項和高風險領域，并采取更為嚴格的控制措施，確保不存在重大缺陷。保險公司內控體系建立健全應當需要具備相應專業資質的人員擔任把關，合規崗位的專業勝任能力非常重要。從這一原則出發，我們對基層公司內控合規崗位設置進行測試后發現：目前大多數基層保險公司合規崗位，專業素養不足，無法及時發現內控缺陷，未能起到幫助企業在事前、事中做到筑牢堤壩、防范風險的作用，這需要我們從重要性原則出發，制定合理的崗位設置，以符合重要性原則的要求。
5、全面性原則應用探索――以基層公司與總部日常溝通機制為例
全面性原則，即內部控制應當貫穿決策、執行和監督全過程，覆蓋企業的各種業務和事項（對象），實現全過程、全員性控制（層次），不存在內部控制空白點。而目前基層公司與總部之間缺少有效快捷的日常溝通機制，基層營銷人員對產品、服務等新需求、新想法缺乏可以集中匯總自下而上、下傳上達的機制，總部無法及時獲取前線的心聲。好的建議與需求未及時反饋，造成總部戰略措施調整滯后，需要我們創新舉措，改革先試，全面實現全面性要求管理。
二、探索解決存在的問題，提出相應對策與建議
1、探索解決基層公司營銷部門崗位職能設計的缺陷的方法
隨著保險銷售從業人員改革不斷深化，監管層對保險銷售人員違法案例的處罰力度也在不斷加大，現在往往是保險公司作為處罰責任主體。而這種由基層營銷部門來管理保險銷售從業人員的模式已無法適應新要求、新形勢。站在制衡性原則角度：筆者建議分離基層營銷部門“人管”、“企劃”崗位相應職能，可以由人事行政部“人事崗”兼管營銷“人管”職能，按公司正式員工的要求標準規范保險銷售從業人員行為，有利于提升保險銷售人員素質，增強保險銷售人員歸屬感。而基層營銷“企劃”崗職能設計，則可以由基層營銷部門提出方案需求，交基層財務部門專設的“企劃分析崗”制定具體方案，測算出合理的套利分析模型及預計投產比情況，財務部“企劃分析崗”每月制作營銷業務分析報告、投入產出比報告，分別匯總上報給營銷部門、總經理室以及上級財務部門。以上職能的整合，將加快提升營銷部門的運營效率，從而實現基層營銷部門專人專崗，達到符合內控制衡性原則的要求，使其營銷部門員工能夠只專注于營銷、培訓職能的落實與執行，從而達到基層營銷一體化的目的。
2、探索解決基層公司辦公用品采購制度未實現集中化節約機制的方法
立足成本效益原則，即實行辦公用品省級采購集中，專門跟淘寶或廠家洽談大批量采購，由商家直接寄至基層公司，減少中間環節。每月一次，月底制作結算分攤表，對各中支公司采購辦公用品費用進行分攤，實施條件好的公司，可以實行總公司集中制模式，這樣的采購成本可以降至最低，同時也方便總公司隨時了解基層公司用量，根據業務規模對辦公用品消耗量進行事前控制調節，掌控基層公司辦公用品費用預算，運作流程也更加規范和高效，更為符合成本效益原則的要求。
對于實行以總公司集中化采購的，可以實行采購獎勵機制，如在網絡出現促銷打折季，在京東或淘寶等商城低于集中化采購價格的，對采購人員可以按節約金額給予相應小獎勵，鼓勵形成員工節約成本意識。同時設定價格管理機制，總公司內審部每月檢查網絡價格波動，如出現采購成本高估的現象，及時要與相關經辦部門溝通，成本嚴重高估的，立即制止采購行為，并上報公司管理層處理，做好定期或不定期監督工作。這樣的模式如能在行業內大規模推廣應用的話，那將是一筆多么可觀的經濟效益??！“互聯網+采購”模式，對集約化成本管理應用，好處多多。
3、探索解決基層公司資產采購制度設計缺陷的方法
立足適應性原則，即實行基層公司新購資產后期耗材支出調研協調機制，應將財務管理理念融入每一位員工血液之中，讓其以主人翁精神去經營我們的公司，靈活運用實質重于形式原則，從開源節流的角度去節省費用支出。從適應性原則出發，對于基層公司新購資產目錄，在規定標準采購金額下，應當要有自下而上的市場調研建議機制，采購新資產，如果基層公司嚴格按照總公司制定的標準限額去執行，當然也沒有問題，但后期將會給公司帶來較重的耗材成本負擔，得不償失。而如果事前基層公司對資產后期耗材進行充分的市場調研，將實際情況上報給上級公司，經上級同意修改資產限額標準，實際上可以為公司大大節省成本，提高辦公效率。因而公司資產采購價格協調機制很重要，一定要與當前資產設備的科學技術水平相適應，符合適應性要求，一味死搬硬套限額標準，只會增加后期耗用成本支出，使得公司利益受到損害。這樣采用京瓷復印機進行網絡共享打印應用的模式，如能在行業內的三級機構中大規模推廣應用的話，保守估計，將為全行業每年節約近千萬元電子耗材支出，從而為中國政府2020年碳排放量目標的最終實現，貢獻自身應有的力量。
4、探索解決基層公司內控合規崗位設置詬病的方法
從重要性原則出發，即在基層公司財務部中專設內審合規專員崗位（或兼職），畢竟在基層保險公司部門中對合規工作最為敏感、最能貫徹到位的就是財務部門，基層公司的其他人員，專業素養能夠達到合規專員要求的很少。當然根據制衡性原則，基層財務崗與基層合規崗屬于不相容崗位，應當相互分離，但考慮到一般三級機構基層公司人力編制有限的實際情況，從節約運營成本和促進企業經營效率最大化的角度出發，基層公司可指定財務人員從事合規工作，同時定期或不定期對上述人員的合規工作進行獨立的內審監督檢查，也就是所謂的采取補償性控制措施，這樣的安排，既滿足了重要性原則，同時也遵循了制衡性、成本效益原則的要求，一舉多得。
5、探索解決基層公司與總部日常溝通機制不暢問題的方法
根據全面性原則定義，全面建立建全基層公司與總部之間有效快捷、暢通的日常溝通機制。筆者建議在基層公司財務部增加保險營銷統計分析職能，由財務企劃分析崗兼任，平時收集營銷渠道有效建議，月末與其他營銷數據分析合并，最終形成基層公司戰略分析報告，匯總上報至總、分公司，為上級公司及時決策提供重要參考依據，以求達到全面性原則的要求。
三、結語
以上所述，只是基層公司內部控制管理的一小方面，筆者希望通過這樣的拋磚引玉，倡導更多企業管理層站在企業戰略層面，重視內部控制管理，以達到提升內控管理水平、增加經營效益的目的。如果經常關注保監會網站的話，就會發現中國保監會下屬財務部門除了主抓財務管理工作之外，重頭戲是分管償付能力體系健立健全，由此可見國家監管機關的高瞻遠矚。綜上所述，結合基層壽險公司人員編制較少的特點，筆者大膽建議，對原有基層保險公司財務部賦予更多的管理職能，定位于財務戰略與風險管控，這既符合公司戰略管理的要求，又有利于提升壽險業基層公司的管理水平，為總公司管理層提供更為準確的決策依據，向管理要效益，提高基層公司內控管理水平與業務經營規模水平。
保險營銷企劃方案范文2
大家下午好！
很高興受邀參加行“追趕行動”活動啟動會。在此，我謹代表向本次會議的召開表示熱烈的祝賀！對行長和行的各級領導長期以來對業務的大力支持表示衷心地感謝！
2021年一季度，我們通過聯合活動方案，在繼續保持雙方互為領先的基礎上，行期交保險業務成倍增長，成績喜人！
2021年1-4月，行期交保費萬元，其中年期期交保費萬元，規模保費同比增長97%，在全市系統行期交業務列第1位；在合作渠道期交業務，位居各渠道之首。
在期交業務的網點中，涌現出分理處（145萬元，其中年期交保費21萬元）、營業部（121萬元，其中年期期交保費1萬元）、分理處（109萬元，其中年期保費29萬元）、分理處（105萬元，其中年期保費23萬元）、分理處（63萬元，其中年期期交保費1萬元）5家創建的標桿單位；分理處45萬元（3）；分理處41萬元（7）；分理處36萬元（6）；分理處16萬元（1）；分理處11萬元（9）。
以上成績的取得，我認為可以用“上下聯動、搶占先機，創新發展”這三句話來概括：
上下聯動。2020年四季度，雙方領導一起聯合下基層，與網點面對面，表彰激勵先進網點和優秀理財經理，聯合組織客戶拜訪，為業務的順利開展提供了有力保障。
搶占先機。一是推行預約銷售，提前搶早。聯合推出2021年“春天行動 預約搶先”方案，申請年金型三年期交產品投放貴行，預約生效保費萬元，居各渠道之首，為實現開門紅目標，打下了堅實的基礎。
創新發展。我們聯合召開啟動會，又推出了聯合營銷方案，配套技術支撐，抓好項目推動。我們在農行各合作網點，集合雙方優勢，不斷創新營銷項目，提升客戶體驗，促進保險銷售。
在業務全面開啟“十四五”高質量發展新篇章之際，行按照分行部署，專門針對二季度期繳業務發展進行工作布局，準確把握了行業和市場的發展脈搏，對于凝聚合作伙伴共識、帶動行業高質量發展，起到了積極的推動、促進作用！借此機會，感謝行各位領導及員工對我公司業務發展的鼎力支持！
目前業務合作正面臨難得的戰略機遇期，業務朝著高質量發展方向轉型勢在必行，行與同為行業“頭部”企業，堅持雙方戰略合作地位，互為首選共同擔負重要的發展責任，充分發揮雙方品牌、隊伍、網點、客戶優勢，行司強強聯合，通過追趕行動活動，共同實現2021年二季度期交保費目標，繼續保持雙領先位次。
本次“追趕行動”活動以“深化合作模式、促進資源協同”為抓手，以推動期繳業務發展為目標，是促進協同轉型發展的重要舉措。
在此，我代表表態。一是高度重視，把握機會。我們要把握住合作機會，做好網點的無縫對接，全力推進，實現“淡季不淡”。二是資源投入，抓好落實。我們在產品供給、網點服務人員匹配、培訓和服務支持、企劃激勵等方面對活動進行資源投入，細分客戶類型、共同做好客戶經營，努力實現最好的活動效果。三是目標導向，同頻共振。我們通過與各網點對接，將二季度期交任務目標進行細化，分月推進，實時追蹤，我們要與行方做到同頻共振，爭先進位，突出優勢，圓滿完成活動目標。四是合規經營，防范風險。在活動開展過程中，一如既往地規范經營，切實防范各類合規風險。
作為銀行業的頭部企業，行一直是各大企的重要合作伙伴。希望銀保合作雙方以本次活動為契機，在合作中建立更加緊密、更加全面、更加深入的關系，為推動合作向更高層次邁進開辟新道路、做出新貢獻！相信未來我們的合作共贏、轉型發展之路將會越走越寬，越走越遠！
保險營銷企劃方案范文3
現在，生產企業需要招商，營銷企業也需要招商?？梢哉f，招商是企業營銷過程中的關鍵環節之一，是企業將產品推向市場的必由之路。任何一種產品要想走向市場，必須要通過網絡渠道來傳遞出去。而這個銷售網絡的每一個點是由企業的經銷商構建成的，那么，經銷商從何而來？這就是招商所要做的工作。
有人認為，招商無非就是要尋找經銷商，讓他們打款進貨，經銷企業的產品。企業只要有好的產品和經銷政策，還怕招不到經銷商嗎？實際上，并非如此。招商工作看似簡單，但是要想從別人的腰包里掏錢，并不是一件很容易的事，這不光需要有好的產品，還要有周密的策劃。有時候，一個細節上的失誤，就有可能流失一批客戶。
企業招商是一個系統工程，任何一個環節的疏落都會造成企業資源的浪費，導致招商效果不理想。有好的企業背景，沒有好的產品不行；企劃做的再漂亮，缺乏到位的執行也不行；有好的方案，沒有好的解讀和培訓也不行；廣告氣勢再大，因為電話溝通技巧不夠也會大打折扣。筆者10年醫藥企業高層管理經驗中也有過成功的招商歷程，總結為成功招商九步A、組建強有力的招商隊伍；B、確定獨到招商模式和策略；C、如何擬定招商方案、舉辦招商會？D、包裝、策劃獨特產品賣點；E、廠商如何確保合作成功；F、如何培訓經銷商；G、如何拜訪經銷商并執行合同？H、如何量化考核經銷商；I、如何層級管理經銷商渠道。愿與大家分享…… 廠家如何辨別經銷商的分類？
本土經銷商發展二十多年歷程中，經銷商在產品推廣過程中出謀劃策，布點營銷網絡，在紅了產品與品牌時雖然也獲取了一定利潤，但幾乎沒有自己的品牌，基本都屬于“創造+嫁接時代的經銷商”，現在總體數量特征呈“橄欖型”。
1、低端：代表各區域的個體商戶或公司不承擔任何風險的大包業務員，一般不超過3人，負責一個縣級或鄰近兩三個縣級市場終端的貨物配送及結款，在現階段此類經銷商數量較多。優勢為創業積極性高、操作機動性強，但資金實力小、抗風險能力低。適首選“冷、痛、長”類產品，沒有大品牌的競爭風險的同時，市場上還存在急切的消費需求，如類風濕、痛風等產品，這類目標市場最適合他們完成原始積累。二選“奇”類產品，此類廠家有鮮明的市場主張，能夠提供操作方案及思路，有利于缺乏操作規范的小商智能操作，例如加盟店、融資辦事處方式等。次選“命”類產品，此類產品利潤空間巨大，一般單位包裝的銷售利潤在400元以上，而且不必廣泛鋪貨，人物財力比較集中，但缺點是小理商自身的誠信度很低、解決顧客疑慮能力低。
特點：沒有固定的網絡，沒有單獨的庫房，沒有獨立的公司，最多是掛靠在某公司為方便走票，甚至他們還在其它公司任職，實際能操作的區域連某地級城市都有難度，一般都是小本經營，能買多少貨算多少，不管利潤多少，買賣多大，或悠然自得，不思上進；或不擇手段，獲取蠅頭小利。
其贏利模式： “多子多?！薄?/p>
在區域很小且實力有限的條件下，通過多個產品求得各品種總銷售額，因為他的費用幾乎沒有增加什么，在小區域市場運作方式經常獨具匠心，仔細建立消費者數據庫，目標消費者明確，雖然功利性很強，但往往短平快的辦法使消費者不斷接受新產品。個體經銷商就靠多個產品的利潤總額來提高贏利能力。
其生存手段的特點：小而活。風險小，投入小，掉頭快。小區域，多品種。
手段方式：地頭蛇式，夾縫中求生存.這些個體經銷商往往在當地摸爬滾打了很多年，沒有多少資金，就是因為有一個的合適的地點，當地的人脈關系好，當地為數不多的終端關系過硬。在其他產品進入此地時如果自建網絡費用大包不住，而商超、大賣場也不會來開店，不得不讓個體經銷商分銷，可以說個體經銷商的利潤來自關系。他們實力有限，也發展不了外邊去，在短時間內就在自己區域內精耕細作，一次從上游經銷商進貨很少，給終端的貨也很少，在消費者需要時可以馬上送過去。沒有固定的辦公場所，沒有專門的倉庫，大多是親戚朋友一家人。一般同時10個品種以上，而這些品種大都是比較熱的產品，只要65％的產品賺錢就能包住費用。
2、中端：代表大中小市場的二、三級批發商，很多人不缺錢，大多還有公司，參差不齊，在現階段數量眾多。既可以是終端型商，適合做一些“廣鋪貨”的產品，例如市場流行的熱類產品，廣告多的品類市場消費者教育也很成熟，顧客對此類產品的關注度較高，終端型商可以利用終端關系及廣泛網絡進行攔截；還有屬于“渠道類”產品，適合終端關系好、攔截力強的商選擇。
特點：
（1）大多素質較低、管理差、經營意識落后。他們很多人可以說是實施造英雄造出來的，開始也賺了很多錢，但沒有公司化的經營管理意識，沒有品牌意識，很少做終端建設，終端維護也不精，缺乏科學的庫存管理、數據管理、客戶資料管理。
（2）經常擾亂市場秩序，爭奪客戶，跨區竄貨，低價跑量。因受制造商銷售唯量論的影響，為獲取年終返利、為搶到更多客戶、為帶動雜牌產品銷售，只求薄利多銷，只圖眼前利益，不顧后果，競相竄貨，樂此不疲；還有甚者，自己區域內買正常價，賺取利潤后低價爭奪非區域內的客戶。為己一利，置制造商政策、競爭品牌狀況而不顧。
（3）與制造商不能融為一體，合作不穩定，不能正確樹立建設好下游網絡對區域銷售可持續發展的觀念。寧可銷量做不大也不能讓他人來分享自己的市場，同時與制造商搶奪市場控制權，還有也怕建設好下游網絡養虎為患。
3、高端：代表大中市場的總經銷商或一級批發商。實力雄厚，規模大，經驗多，但現階段數量較少，大多也算企劃型商，自身企劃能力強，比較適合以奇特賣點的產品，在沒有重磅宣傳過的市場中進行操作，比較擅長企劃、組織促銷活動、優惠政策實施等。
特點：有自己的公司，建立了自己的營銷網絡和隊伍，有較強產品的分銷和配送能力，經常主動出擊深入市場，為自己、經銷的產品多做宣傳，優化了對客戶的服務質量，許多與制造商關系融洽，基本上是制造商的區域總經銷商。這類經銷商一部分是由傳統經銷商順應潮流、實現了自身成功轉型來的，求新與變革是其主要特征；另一部分這是經過了現代知識洗禮過的新型知識分子，他們從分認識到了流通領域蘊藏著巨大的財富，毅然決然的成為現代經銷商領域的新生力量。
其盈利模式特點：品種少而精，銷售區域很大（全國、大區、海外）；
其盈利贏利方法：“優生優育”。在品種極少的情況下，一是精心培育這些產品，使之市場占有率不斷提高，深化網絡與服務，使單位區域的銷售量快速增大，減小費用，從而擴大利潤；二是通過銷售區域的擴大提高單品銷售回款額，提高贏利能力。
其生存手段特點：大而穩。品牌強，資金大，經驗多，策劃能力強，談判能力強。大區域，少品種。
其生存手段方法：
（1）建立完善的組織管理機構，分工明確細致，管理嚴格：企化人員在對市場與制造商產品的從分了解基礎上再針對特定的市場環境與消費者需求進行產品再定位，制定出適合當地市場消費者口味的宣傳文案與廣告媒體組合及簡單有效的促銷活動方案；銷售管理人員制定出一系列能激發零售商與業務員積極性的銷售政策，并帶領業務員及促銷員對終端進行精耕細作，鋪貨理貨、維護終端客情關系、開展促銷活動、收款每個環節都努力完；服務人員會針對消費者的實際情況開展有效地售前、售中、售后服務，并同時處理一些消費者關于產品效果的危機事件；財務人員努力控制費用不要浪費，嚴格按經理的意見進行市場收支兩條線。這些機構盡量做到人盡其才其用，一般都培養“多面手” ，讓員工超負荷工作。
（2）與上游制造商緊密合作，建立長期穩定的戰略合作關系： 雙方可以參股成立營銷公司，經銷商還可以獲得某一產品的獨家總經銷權，從而得到制造商的廣告宣傳、鋪貨庫存、人員指導、促銷等多方位的支持，擁有經營上的便利和利潤來源的保障 。這種關系就像夫妻一樣“可以白頭到老”，互相尊重、互相愛護、互相支持 。
（3）強使介入下游零售領域，渠道范圍擴大，深度分銷：營銷商務公司會利用自己強大的資金實力、終端管理、客戶管理、物流管理、信息管理等優勢積極開拓下游零售商領域，在自身勢力范圍內的鄉村市場及城市周邊的二三級市場建立深度分銷，并尋找當地的合作伙伴來共同開發，變相的擴充自己的地盤；在條件許可時更會直接建立自己的銷售網點。這樣營銷商務公司對于下游是一部分支持，一部分兼并，包括直營網絡與關聯網絡在內就在他的區域形成強大的、穩定的、封閉的分銷系統，具有完善的分銷能力和網絡覆蓋優勢，更具備了規模優勢。
（4）行業聯盟，渠道聯盟，經銷商協會：許多營銷商務公司積極參與行業聯盟，這樣集資金優勢、倉儲優勢、品牌優勢、人才優勢、運力優勢、網絡優勢、公共關系優勢于一體，形成成本最低化、優勢最大化、操作規范化；對于下屬的網絡成員可以形成一個信息共享、資源共享的垂直營銷渠道的聯合體。 經銷商與廠商合作如何步步小心？
我從10年前開始營銷醫藥保健品，一直在企業，從基層一直作到營銷總經理，既有很多產品我們自己在操作市場而且很成功，也有很多產品采取招商方法，在短時間也取得了很大的成就，比如經銷商第一批就進貨150多萬，但廠家與經銷商就好比結婚一樣，必須在認識、相戀、生活中都必須細心，特別是在與廠家剛認識階段更要小心，因為在現代商海里根本不是“天下無賊”。確保與廠商的“聯姻”幸福美滿，經銷商在產品談判時，必須步步為營環環相扣，把握好以下八個方面的每一個細節。
第一，了解企業的基本情況：1、企業的地理位置、固定電話、法人代表、開戶行及賬號、經營期限這些信息，因為一個地處信息發達地方的企業接受先進東西多，容易溝通合作。2、企業的規模實力，如生產工藝水平、質檢設備、資信等級、在當地的營銷網絡分布情況等，大企業相對來說各方面的軟硬支持可能多一些。3、企業的經營范圍，是不是有生產資格與銷售資格等等，有些企業是委托加工，這些質量就決定后期市場的效果。4、企業的性質是國有、外資，還是民營，這也在很大程度上影響著產品的整體市場運作策略的實施，我所服務的企業中，國營企業在各方面反應都比較慢，而且常常容易變化，而外資企業又太正規，什么事情都講求程序也會耽誤時間與戰機，當然民營企業常常小家子氣。
第二，了解產品的基本情況：1、產品本身是Rx類藥物，還是OTC類藥物；是否獨家品種；是否是國家醫保還是地方醫保；是新藥還是普藥；是針劑還是片劑還是口服液；是國產還是進口等等；產品的價位情況，包括出廠價、供貨價、含稅批發價、零售價以及不同銷售層次的不同價位扣率，因為價位決定著利潤空間的大小，利潤空間又直接影響著市場運作作投入的力度。2、企業與產品的情況，是產品的直接生產者，還是產品的總者或區域；一般來說如果是企業自己生產的產品，則其后期的配合會更積極，支持會更到位，信息反饋也更直接；假如是總商，就意味著多了一個中間環節，利潤空間及市場投入都有影響，日后可能會出現“踢皮球”或“三角戀”現象。3、產品的競爭對手情況，因為現在的市場是一個急聚競爭力的市場，與同類品種相比較，產品的功能優勢在那里，產品的賣點特色何在，競爭對手的銷售情況怎么樣，促銷情況怎么樣，市場投入情況怎么樣，本產品是否具有競爭力和市場前景。
第三，了解企業有關的市場操作及合作思路：常言道，思路決定出路，細節決定成??；1、企業以往的操作思路，因為一個企業的發展都有其延續性，了解過去是為了更好的未來，知道企業在那些方面是強項，可以知道企業對新產品的理解程度。2、企業本產品具體的營銷思路與計劃，產品的策劃定位，產品的宣傳資料，產品的市場拓展方案，包括目標市場有哪些（因為目標市場在很大程度上決定著經銷商的銷售區域），多長時間內達到一個多大的市場占有率；廣告投放計劃里的媒體選擇、費用支出、時間安排等；產品促銷手段、方式、力度等。3、企業與經銷商的責權利分工，如廣告投放、售點鋪貨、終端陳列、渠道疏通、售后服務這些事項，哪些由供方做，哪些由經銷商做；結合分工，供貨商又能從人、財、物上分別提供哪些支持。這樣，就不會給對方留下“不履行相應義務”的把柄。了解這些基本情況，經銷商有利于對產品進行再定位，并制定合適的當地推廣計劃：是主攻OTC藥店終端，還是開發醫院渠道，還是批發給下一級分銷商，還是在同級批發商之間調拔。
第四，仔細審看企業營銷手續：1、企業的 “三證一照”，《藥品生產企業合格證》，《GMP認證證書》（或《GSP認證證書》），《稅務登記證》，《企業法人營業執照》。2、企業產品的證件，主要有：A、《藥品生產批件》：生產新藥或已有標準的藥品，都應有國家藥品食品監督管理局批準并發給的藥品批準文號；B、《藥品質量標準》：在生產批件中，通常會注明生產該藥品應執行的國家標準，具體針對產品的成分、含量、制法、性狀、鑒別、鑒定、功能主治等等；C、《國家新藥證書》（非新藥不存在此證）。D、《藥品檢驗報告書》：一般有兩份，分別由企業自己質檢部門、企業所在地的藥品檢驗所，有時如果銷往市場當地的藥品檢驗所也會要求出具；如果是進口藥品，應有口岸藥品檢驗所出具的《進口藥品檢驗報告書》；E、《藥品價格批文》：一般有兩份，一是由企業所在地的省物價部門下發批文；二是由銷往市場的物價部門出具《外埠藥品價格備案（確認）通知單》；F、如果是進口藥，好要有《進口藥品注冊證》，由衛生部藥政管理局審查，在境內注冊，非進口藥品不存在此證；G、商標注冊證。H、企業及產品條碼證。K、藥品及說明書的審批備件等。M、廣告批文：一般兩份，一分為當地工商或藥監部門出具的聲文等批件；另一個為銷售當地相關部門出具的。
第五、仔細查看企業的產品樣品：看藥品包裝是否符合《藥品管理法》和《藥品包裝、標簽和說明書管理規定》，首先包裝上文字應清楚易辯，不得有修改和補充；其次包裝上必須注明藥品的通用名稱、成份、規格、生產企業、批準文號、產品批號、生產日期、有效期、功能主治或適應癥、用法用量、禁忌癥和注意事項；當然包裝上不得印有“國家級新藥”、“中藥保護品種”、“GMP認證”“監制”“榮譽出品”“獲獎產品”“保險公司質量保險”等字樣，但一般來說這一點相對不是很嚴格，因為銷售過程也是一個關系的處理。
第六、仔細調查自己要經銷區域的情況：1、把產品給相關醫生或藥店營業員或營銷界朋友共同探討前景、方法、代價等，同類品種的相關情況：供貨價位扣率、促銷方式及政策、是暢銷還是積壓；。2、企業是否將“一女嫁二夫”，在同一區域市場尋找多家經銷商；如果有，給其他經銷商的政策又是怎樣的，相比之下是否公平？市場上是否已有該產品在銷售？搶占目標市場的難易程度如何？
保險營銷企劃方案范文4
(一)10月1日——3日
一、中華鼓王歡慶盛世 升旗大典感恩太平(10月1日8：10-8:40)
中華鼓王布30余人的鑼鼓巨陣(最大直徑2米)，中層干部及員工臺階列隊觀看升旗。8：40-8：50，經警清場，觀看升旗(此次升旗增加隊列表演);9:00結束。(通過開門造勢引客，使開門第一時間就進入銷售)
二、國慶佳節激情奉獻 穿著類滿300立減100(10月1日-3日)
(僅僅3天!務請動員所有品牌參加。)
三、電腦旗艦百日慶典 破冰讓利饕餮盛宴(10月1日-7日)
1、價值升級：電腦降幅30%，主流筆記本低至三千元;
2、服務升級：筆記本終身免費服務(限軟件、送修);
3、禮品升級：購電腦送MP4、盛大易寶、MP3、優盤等精彩好禮。
四、國慶晚會歌舞升平 央視絕活精彩絕倫(10月1日)
五、夜晚十點派送紅包 滿三送四滿五送五(10月1日)
從晚10點開始，在各項活動基礎上，電腦票單張或累計購男、女、休閑、童裝、針紡織品、鞋超過300元贈精裝月餅4塊(零售15元，成本9元);超過500元贈50元禮金券(超額部分不累送)。禮金券10月7日前使用有效。
(二)10月4日——7日
(打烊時間，晚10點)
一、會員刷卡雙倍積分 買禮送券贏取電腦
活動期間，1、VIP會員刷卡購物，所有商品雙倍積分獎勵!
2、所有消費者在新亞商城購穿著類、針紡織品、洗化用品滿200元，家電、電腦、手機、照相器材、健身器材、MP4、MP3、學習機、首飾、自行車、電動車、保險柜(箱)滿500元，贈抽獎卡1張，多買多贈，上不封頂。獎品為價值4990元的手提電腦1臺，共計8臺(個人繳納獎品稅)。10月8日電腦搖獎產生幸運顧客，10月9日中獎公告(淮海晚報、現代快報、新亞商城門前廣告)。
二、每晚八點實惠多多 時點特價限量搶購
(三)10.1-10.7門前活動安排
門前活動包括正門舞臺活動和東廣場大棚促銷。采取申報制，原則上每個部門只能申報使用1天，而且舞臺活動和大棚促銷要同時舉行。具體辦法如下：
1、申報10月1-3日使用的，一是活動方案要好，影響力度要大，二是能夠全部承擔舞臺、音響、背景制作等費用。
2、申報10月4-7日使用的，舞臺、音響費用由公司承擔。
3、申報時間：9月16日前報企劃部。
氛圍、造勢：(10月1日-3日)
1、穿著區域吊“滿300立減100”葫蘆
2、電腦旗艦店做學生游行昭示牌20個(活動主題)，戴“新亞電腦旗艦店”綬帶。
3、一樓月餅贈領處布置。
4、樓身巨幅、正門橫幅、門前靠牌
5、廣場舞臺活動
6、包柱(正門4根廊柱，節日氛圍)
7、營業大廳中庭節日氛圍布置
宣傳辦法：
2、9月27日日報、晚報、商報、快報軟文宣傳(二)
3、9月28日日報、晚報、商報、快報、廣電報整版廣告
4、9月26日-10月7日人民臺、交廣網廣告
5、9月26日-30日5萬份DM入戶、下鄉、小學校散發
保險營銷企劃方案范文5
“看病貴、看病難”一直是備受社會詬病的焦點問題，因此引發了一系列的醫患矛盾，國家也致力于緩解矛盾，并進行了系列的醫療改革，其中包括：2004年開始的連續26次的藥品降價。
2009年國務院審議并通過了衛生體制改革意見及實施方案等文件，標志著新醫改的方向塵埃落定。文件指出：“到2011年基本醫療保障制度要全面覆蓋城鄉居民，基本醫療可及性和服務水平要明顯提高，居民就醫費用減輕， ‘看病貴，看病難’要明顯緩解”，文件還指出要抓好五項工作：“醫療保障制度，國家基本藥物制度，基層醫療保障體系，醫療服務均等化和公立醫院改革試點”。
新醫改方案著力解決：1、提高醫療保障覆蓋率和覆蓋水平，到2014年覆蓋城鄉的居民醫療保險；2、加大醫療投入，在醫療投入方面各級政府通過財政補助和稅收配套支持，企業和個人共同參與等方式，總計投入超過8500億；3、進行公立醫院改革，實現公立所有權經營權分離，取消藥品加成，增設藥師服務費等。
2、新醫改對普藥生產企業的影響
新醫改建設“覆蓋城鄉的居民醫療保險”將激發基層醫療的強勁需求，從2008年來連續兩年的各終端業態市場增長情況來看，基層醫療的藥品達到42%，遠大于醫院20%的水平和零售增長率12%的水平，同時新醫改配套措施基本用藥目錄制度，雖然在推行過程中暴露制度制定過程中的問題，但是零差率以及扶植社區醫療機構的方向政策不會有大的調整，?html> 新醫改形式下的普藥營銷 _ 文庫 _ 中國營銷傳播網 type="text/javascript"> type="text/javascript" src="pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js"> 在線投稿 熱銷叢書
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專題 | 精品 | 行業 | 專欄 | 關注 | 新營銷 | 戰略 | 策略 | 實務 | 案例 | 品牌 | 企劃 | 企業與人 中國營銷傳播網 > 營銷策略 > 三維透視 > 新醫改形式下的普藥營銷 新醫改形式下的普藥營銷
中國營銷傳播網， 2010-09-27， 作者: 朱艷飛， 訪問人數: 543
1、怎樣理解新醫? >
“看病貴、看病難”一直是備受社會詬病的焦點問題，因此引發了一系列的醫患矛盾，國家也致力于緩解矛盾，并進行了系列的醫療改革，其中包括：2004年開始的連續26次的藥品降價? >
2009年國務院審議并通過了衛生體制改革意見及實施方案等文件，標志著新醫改的方向塵埃落定。文件指出：“到2011年基本醫療保障制度要全面覆蓋城鄉居民，基本醫療可及性和服務水平要明顯提高，居民就醫費用減輕， ‘看病貴，看病難’要明顯緩解”，文件還指出要抓好五項工作：“醫療保障制度，國家基本藥物制度，基層醫療保障體系，醫療服務均等化和公立醫院改革試點”? >
新醫改方案著力解決：1、提高醫療保障覆蓋率和覆蓋水平，到2014年覆蓋城鄉的居民醫療保險；2、加大醫療投入，在醫療投入方面各級政府通過財政補助和稅收配套支持，企業和個人共同參與等方式，總計投入超過8500億；3、進行公立醫院改革，實現公立所有權經營權分離，取消藥品加成，增設藥師服務費等? >
2、新醫改對普藥生產企業的影? >
新醫改建設“覆蓋城鄉的居民醫療保險”將激發基層醫療的強勁需求，從2008年來連續兩年的各終端業態市場增長情況來看，基層醫療的藥品達到42%，遠大于醫院20%的水平和零售增長率12%的水平，同時新醫改配套措施基本用藥目錄制度，雖然在推行過程中暴露制度制定過程中的問題，但是零差率以及扶植社區醫療機構的方向政策不會有大的調整，這將中長期影響零售終端的藥品增長，零售終端連續兩年的增長率僅為12%已經得到驗證? >
隨著新醫改配套制度的不斷出臺和完善，同時我國參保人數的快速增長，特別是新農合參保人數、醫療保障基數的大幅增加、人口老齡化以及社會經濟的快速發展，對于普藥生產企業來說無疑提供巨大的增長空間。另外在二甲以上綜合性醫院，醫生處方集的推行將抑制醫生大處方，無疑利好普藥在綜合性醫療機構的銷售，在基層醫療單位，隨著基藥目錄的，基藥的擴容等基藥政策的推行，無疑將釋放巨大的商業機遇，普藥企業發展機會難得? >
北京**大型龍頭流通企業，自2006年成立社區事業部（主要負責區縣基層醫療機構的配送）業務迅猛發展，從零增長到2009年的16億元，2010年1季度增長率仍然保持40%以上的增長速度，基層醫療市場釋放的市場空間，可見一斑??！? >
總之，新醫改配套政策的陸續出臺，對于普藥生產企業產生影響是深遠的，也將中長期改變醫藥生產和流通企業營銷模式和策略? >
3、新醫改形式下普藥企業應對策? >
經歷了2009年的流感大流行，大小制藥企業、流通企業實實在在舒服了一把，河北**制藥的蓮花清瘟膠囊一直處于市場斷貨狀態，2009年單品利潤達到4個億；河南**制藥企業的由于炎琥寧注射液大幅增長，導致業務員銷售收入的爆發式增長，不得不降低提成標準。但是到了2010年，普藥營銷呈現了明顯的兩極分化的特點：1、小型企業的銷售零增長，甚至下降2、大中型企業，品牌企業上半年的銷售卻呈現加速上揚? >
河南某小型普藥生產企業2010年前連續8年復合增長率平穩保持在20%左右，但是2010年上半年增長為-5%左右；總部位于大連的某跨國公司2010年前僅20年間年均復合增長率平穩保持12%左右，2010年上半年增長率爆發式增長達到30%。兩者形成鮮明的反差? >
從普藥銷售在不同區域競爭格局來看，優勢地區，如：北京、上海、廣州等一線城市的，外資、合資企業的占據著絕對優勢，某跨國企業在上海瑞金醫院年銷售上億元，相當于國內一個中型制藥企業年銷售額水平? >
在南京、武漢、杭州等二線城市，國內品牌企業形成了競爭的強勢地位，如楊子江、哈藥集團、三九醫藥、齊魯制藥等? >
在三四線市場，特別是縣、鄉鎮的農村市場，被無數小品牌充斥著，目前還沒有領導品牌，這也意味著在這個市場里，存在著巨大的洗牌機會? >
一、 梳理產品結構，確定進入該市場的產? >
針對農村醫療用藥結構來看，常見病、常用藥銷售量占據大部分市場份額，從銷售排名來看：1、抗生素；2、糖尿病和心血管用藥； 3、感冒藥；4、腸胃藥；5、婦科藥分別占據銷量前幾位的位置。從藥品價格，農村藥品價格普遍偏低，從農村購藥要素考慮因素來看，一次性購藥花錢多少是其考慮的重大因素之一，一般情況下，如果藥品零售價超過10元，購買時他們會較為謹慎，反復權衡再做決定? >
國內很多優秀企業通過多年的農村市場的運作，已經取得了成功的模式和成績，并在農村市場培育了規?；a品，例如：蜀中制藥的阿莫西林，年銷售額突破4個億，白云山制藥的復方丹參片，底價銷售05年就突破3個億，河南某藥廠的雙氯芬酸鈉腸溶衣片在河北省級市場年銷額就達千萬元，銷量上萬件? >
二、 從產品的同質化中尋找差異化優? >
普藥價格低，生產廠家多，競爭激烈，普藥生產企業在運作農村市場的時必須解決農村市場分散，營銷成本高居多不利因素，銷售難度很大，西安楊森、阿斯利康等知名外企也兵敗“第三終端”。所以對于中小型普藥生產企業來說，須尋找差異化的優勢進入農村市? >
四川蜀中蜀中是成功進入農村市場的成功企業，總結其成功經驗，應該有以下幾點值得借鑒? >
1、 周密調研、謀定后? >
2、 試點模式、完善方? >
3、 區域不同、方案不? >
4、 產品結構、適應終? >
5、 集中兵力、各個擊? >
6、 渠道選擇、因地制? >
蜀中制藥通過產品差異化和營銷策略差異化，產品選擇農村市場常用的抗生素和感冒藥作為重點產品，上市初以低價位沖擊市場，在占領市場后，形成口碑和牌和，逐步提高渠道供貨價格，目前蜀中制藥的板藍根顆粒，阿莫西林，婦孺皆知，蜀中系列產品已成為農村市場的“第一品牌”? >
康芝藥業也是進入農村市場的后期之秀，以差異化的營銷模式，高度聚焦農村市場，經過短短四年，取得市場營銷的突破，一個年銷售幾百萬元的名不見經傳的小型制藥企業，2010年成功登陸創業板，創造了農村市場的又一個銷售奇跡，總結康芝藥業的成功經驗，有幾點值得借鑒? >
1、產品的市場潛力大，適合中低端市場（瑞芝清 (尼美舒利顆粒)）? >
2、嚴格的價格管控：出廠價、居間人出貨價、零售價等，確保各級合理利潤? >
3、整合渠道資源，采用居間人模式，降低了企業進入成本，防范了風險? >
4、居間人作為區域獨家分銷商，代表廠家在當地組織銷售? >
5、居間人和廠家共同開展市場活動，承擔活動費用? >
三、選擇合理的價格策? >
中小型企業進入市場之初，往往面臨一無市場網絡、二無品牌優勢，三無資金支持，同時產品同質化非常嚴重，如何兼顧企業利潤和中長期的發展，價格策略應用得好，即搶占了市場，又不破壞價格體系，一些成功企業的做法往往值得借鑒? >
河南某中小型制藥企氯芬酸鈉腸溶衣，占領國內的1/3的市場份額，但是價格0.57元/板，遠高于同類企業的0.38元/板的水平。該產品進入市場較早，但是進入時價格定位為品牌普藥，價格比同類型企業要高，但是進入市場階段采用 “沖擊療法”，采用區域獨家經銷制，買*件送*件的辦法，把價格拉下來，讓利于渠道，把渠道的利益跟企業的利益緊密結合在一起，企業又拿出一塊費用開展進行“三員促銷”等渠道促銷活動，產品快速占領了市場，在形成口碑和品牌后，逐年降低返利標準，企業價格沒有破壞，利潤也得到了保障? >
四、利用渠道開發市? >
（1）、利用縣級、地級公司開拓模? >
一些區域縣級公司仍是傳統的主渠道。抓住了縣醫藥公司銷售，能達到很高的覆蓋率；一些地區原來地區醫藥公司強大起來，開始覆蓋農村或者周邊? >
? 紹興縣華通醫藥為533家第三終端做配送服務，銷售額就達到了6000多萬元? >
? 東陽市方圓醫藥有限公司30多個業務員，每人一部小面包車，為1000多家終端配送，是西安楊森的特約經銷商
? 寧波市鄞州區醫藥公司為520家終端? >
? 蘭溪市康恩貝三江醫藥有限公司，為周邊300多家第三終端配送。覆蓋浙西地區醫藥終端1300多個? >
（2）、利用各地配送公司開拓模? >
近幾年來，醫藥流通行業涌現出一批具有現代物流中心，地域覆蓋廣泛的優秀流通企業，例如北京某龍頭醫藥流通企業，已經建立覆蓋北京鄉鎮、社區的物流配送系統，能進行90%以上終端覆蓋快速覆蓋。“醫藥流通企業十二五戰略規劃”即將出臺，該文件別強調未來五年要推進醫藥流通企業的整合，加快現代物流中心的建設。新的形式下，“快批型”企業正在加快向快配型企業的轉型，擁有完善的物流配送能力和周邊區域輻射能力是企業最終的變革方向，這些流通企業以2%~3%的進銷差率維持運作，同時在本區域和周邊區域建立終端開發隊伍，也是沒有農村營銷網絡的中小型企業可以借力的方向? >
操作要點? >
? 直供全國各地大流通公司、物流公司? >
? 控制好價格。手段：各種返利和支持條件? >
? 控制好串貨問題：最好是適應，打出流向單，按照2:8把80％劃撥到被串區域? >
? 進行“三員促銷”等渠道開拓終端? >
（3）、利用縣醫院開拓模? >
利用縣醫院作流通中心：如河南農村鄉村醫生對鄉鎮衛生院比較信賴，召集來比較容易，在藥品推廣活動現場? >
操作要點? >
? 銷售代表應掌握轄區內鄉鎮醫院或衛生所醫生的名單和電話，并定期組織他們和廠家進行溝通? >
? 2－3個月通過縣醫院召集開一次訂貨推廣會? >
（4）、利用個體商開拓模? >
有數量眾多的城鄉合伙人，分散在全國各地，最適合第三終端的普藥類產品和品牌產品的營銷? >
操作要點? >
? 招商以一個或者幾個縣級市場為單位，現款交易? >
保險營銷企劃方案范文6
我國壽險行業已經有了一支130萬人的銷售大軍，每年的銷售收入數以千億元。但同時，中國壽險營銷也走進了一個怪圈：
一方面，壽險人增員愈發困難，而且基本素質呈走低趨勢，壽險公司的增員成本和培訓成本卻在逐漸加大；另一方面，人在保險公司的角色是一群邊緣人，脫落率長期居高不下，甚至還屢屢發生誤導或欺詐事件。這在損毀人形象的同時，也給保險業帶來潛在的信用危機。而這一切的根源，至今還深埋在現行的壽險營銷游戲規則之中。
按理說，壽險營銷體系應是由保險公司、人、公司與經紀公司形成的完整鏈條。作為不同的市場參與主體，它們原本應根據各自的不同權益需求來做自己的角色定位，但實際上，它們各自的利益實現，幾乎都要靠與保險公司的分傭，因此，保險公司的利益也成了它們的的根本利益。這使得中國壽險業10年來無法制衡賣方壟斷，壽險營銷陷入了由人模式完全壟斷的單一體制泥潭。
去年以來，中國保監會多次強調了營銷體制改革的緊迫性。但是，目前市場各方都鮮有實質性突破。有業內資深專家指出：現階段中國的壽險營銷過度依賴人，既有它潛在危機的一面，也有它自身合理的一面。保險營銷體系改革不會是破舊立新，而只可能是一個“不停機”狀態下的升級版。非常棘手！
最近，中國保監會副主席吳小平在作關于“壽險營銷體制改革”的專題演講時指出，中國的壽險營銷員體制首先要達到職業化，其次是要專業化。前者為了求得營銷隊伍的自身穩定，后者則在一定程度上是要贏取社會上對保險營銷員的尊重。這是避免壽險營銷誤導的最有效途徑。
實際上，壽險營銷體系升級版在國內已經研發多年，但屢屢在現行游戲規則面前受挫，遲遲不能推出。
“皇上”終于急了
壽險人的整體素質令人堪憂，這在國內幾乎是伴隨著該體制誕生而延續下來的老生常談。但是，很長時間以來都是“皇上不急，太監急”，保險公司一直對此無動于衷。然而去年以來，“皇上”終于急了。
近兩年來，隨著金融市場上投資工具的日益增多，加上國內居民中有相當數量的人都買了保險，百姓對保險產品的興趣曲線趨于平緩，社會對保險人的關注度也開始下降。但此時，在保險公司內部，對人的關注程度卻正在上升。
據有關媒體報道，去年年底，中國保監會副主席魏迎寧在一次壽研討會上指出：由于近年來營銷員和銀行在銷售分紅、投資連結等新產品時有誤導傾向，使壽險公司有可能出現新保單減少、退保增多，給壽險公司帶來現金流困難。
據知情者透露，從國內排名最靠前的幾家大型壽險公司來看，哪家的個人保單也有1000萬人上下，按照一家三口來計算，一家保險公司的業務至少影響3000萬人的生活。而直到前兩年投資連接險風波突起，才讓中國的保險公司如夢初醒。
作為一種投保人與保險公司風險共擔的投資性產品，投連險比較適合風險承受能力較高且愿意長線投資的中產階層。但在實際銷售過程中，某些保險人片面夸大投連險的投資功能，并向一些風險承受能力差的人群銷售。從2001年起，在資本市場低迷、保險資金投資收益下降的情況下，上述誤導行為終于導致投連險的退保風波。當前，保險業乃至整個金融業都認為，投資連接險是一個好險種，也是保險產品創新的一個主要方向。它今天的騎虎難下，主要是銷售環節出了問題，即用賣菜的方法去賣軟件了。
此事件徹底讓保險公司為自己人的整體素質感到汗顏。而去年發生在車險市場上的地震――由于公司誤導而讓保險公司賠慘了，更讓壽險公司意識到，保險公司的立命之本并不在于賣出了多少保單，而在于從銷售前端開始便要控制信用風險。
當中國保險業經過10年的跑馬圈地后，以人制為主導的銷售渠道的老化，近來讓保險公司感到如坐針氈。一場前所未有的對當前人制的反思開始了：
產能基點不高
一家保險公司算了這樣一筆賬：在這家公司中，標準化業務員每月的標準化業績是2500元～3000元，而標準化傭金是首年保費的25％，即每月為750元。750元，在某些地區是最低收入?！岸@是一個專業的壽險營銷顧問應該得到的嗎？按照道理來講，作為金融從業人員，他的月收入應該在3000元以上。”這家保險公司的企劃部培訓師說。結果，保險公司做增員近乎是拉“壯丁”。
頻爆專業化危機
首先是銷售模式危機。絕大多數人只會零售，不會做關系批發；即他們所拜訪的都是新客戶，而沒有在已有客戶的基礎上做專業性的批發銷售。據保險專家分析，普通人與陌生人發生觀念沖突的概率大概是一個月一次，因為他們日常的生活圈子大多已經固定。但是，按保險公司的要求，保險人每天必須6次接受與陌生人的沖突，才能保證基本業績達標，因為賣保險本身就是一個新觀念的引導。因而人多數感到心理極度疲倦，這是造成隊伍脫落率高的重要原因。
其次是銷售專業性危機?，F有的保險人中，學歷普遍不高，他們僅可以應付標準化傳統壽險產品的簡單銷售。但是近年來，各類證券、債券、基金、期貨、外匯等金融產品開始大量分流巨額居民儲蓄，這迫使壽險人不僅要了解保險產品本身，還要懂得，在通盤考慮各類金融產品最佳組合的情況下，保險產品如何才能賣得出去，甚至賣得更好?？梢哉f，在保險公司的高檔人才空白區，正潛伏著巨大的專業化危機。
根源在于職業化危機
在保險公司中，人已成為邊緣化人群。這些人從表面上看似乎是公司的員工，但實際上，他們只是和保險公司簽定協議，而沒有簽勞動合同，因而在薪酬制度、福利保障等方面與內部員工不同。由于缺乏企業歸屬感，長期以來，從業者本身也沒有職業感，保險人的職場成了金融業罕見的“流動人口”聚集地，人大軍只得穿梭于低素質人群之間，難覓高素質人才，專業化便顯得更加遙遠。
成功與失敗悖論
盡管如此，人卻是中國壽險市場最重要的營銷渠道，并支撐了近幾年壽險市場的高速增長。
來自中國保監會的統計數據顯示，截至去年5月底，保險營銷員已實現保費收入615億元，占同期全國總保費收入的35．5％，居各銷售渠道之首。在中國壽險市場上，個人人銷售渠道獲得的保費收入占總保費收入的75％以上。近幾年，壽險業的增長速度一直超過國內生產總值的增長速度。
南開大學保險與風險管理系主任江生忠認為，正是個人營銷制度的蓬勃發展，使中國保險業近三四年來一直保持著30%以上的發展速度（按保費收入計），也使壽險規模在分業后不到5年的時間里快速超過財險。也正是因此，在許多老牌保險公司中，保險營銷的概念幾乎完全等同于人營銷制度。
然而談及此時，某壽險公司主管營銷的一位高層卻唏噓不已：“我在七八年前接手營銷工作的時候，一心想的是自己辛苦幾年，把人隊伍提上去?，F在看來，這個愿望幾乎是永遠不可能實現了?！北ｋU人一直是邊培訓邊脫落?！盁o論從哪個時點把隊伍剖開，總是新人占一大半”。他說。至此，當年從臺灣引進的“大進大出”人制度，讓祖國大陸的同行們頭疼不已，甚至深深懷疑它是否能支撐起今后的壽險業發展。
在業內流傳著一種說法，即從平安保險1994年最早組織人培訓起，10年來，僅平安一家培訓過的業務員估計就有北京市人口的兩倍；再算上中國人壽和太平洋人壽的，幾家最大的保險公司培訓過的人大約已有5000萬人；也就是說，幾乎每20個中國人里面，就有一個人被保險公司培訓過；如果再加上被間接培訓過的客戶，估計中國城市里的所有人都和保險有過近距離接觸。
目前，全國真正在從事保險人職業的大約130～140萬人。有業內人士指出：“頂尖的人只有3%～5%，他們已經和國際先進水平沒有區別；可也有30％～40％的人，無論怎么培訓也不能合格。如果將素質最差的一批人展示出來，甚至能讓人對整個壽險行業喪失信心?！?/p>
保險公司通過人銷售的，主要是一些長期保險，如醫療、長期壽險（死亡殘疾險）、養老保險等。近幾年，許多壽險公司開發的投資連結險也會通過個人人銷售。這些長期壽險產品，通常對保險公司的利潤以及現金流量貢獻巨大。即使近年有了銀行保險等其它銷售渠道，壽險公司對人營銷的依賴度也未見下降。
現行的人營銷制度最早源于美國家庭用品推銷制度，此后逐漸被歐美壽險公司引入，在經過臺灣壽險行業“翻譯”后，又原封不動地引進祖國大陸。這種營銷制度建立在一種被稱為“基本法”――即保險營銷基本管理制度――之上。
這種基本法有以下幾個顯著特征：首先，是大量增員，并鼓勵所有人都沖到外面去對陌生人做“掃街式銷售”。其次，保險公司極其重視培訓上崗，甚至建立了軍規一般嚴格的培訓制度。再次，將“低保障、高激勵”的人才激勵幾乎用到了極點。最后，所有基本法都制定有相當嚴格的淘汰機制，如3個月保單掛零即被淘汰。
在人制最初被引進祖國大陸時，成了我國壽險行業的助推器。以至于某保險公司高層至今都認為：“如果離開了人制度，我們就六神無主，不知道該怎樣做業務?！比欢?，在臺灣被證明已經是成熟了的人制度，卻在祖國大陸出現越來越嚴重的“水土不服”。
先看人口結構素質：有數據顯示，臺灣人口受教育程度高于祖國大陸的平均水平，整個市場的消費習慣和消費心理也和大陸有明顯不同。
再看基本法內容：臺灣地理區劃小，同樣的基本法拿到臺中或者臺南，都可以適用。但是將同一部基本法用于祖國大陸的960萬平方公里之上，總會有一部分條文對南方人不適應，另一部分對北方人不適應。最后的結論是：一本厚厚的基本法中，沒有幾條可以適應所有的人。而作為公司來說，又不能去改基本法。結果是有“法”不能依，甚至因“法”而制造了一定的管理混亂。
再看隊伍建設:僅拿人底薪來說：在上海，三個月培訓期內每月不給1000元，根本招不到合適的人?？墒窃谏綎|，一個月只要給300元，門口就排起了長隊。即使同在北京和上海，農村郊縣和市內又不一樣。
結果，不想在管理上走鋼絲的保險公司，只得“把基本法變得粗線條一些”，留下一些調整余地。例如：將市場按層次進行切分，即南方與北方切開，東部與西部切開，農村與城市切開?？墒沁@樣一來，“各地在管理能力和管理素質上的差別就又顯現出來了”。所謂土辦法、土條款有時簡直讓人啼笑皆非。
雖然各地在保險公司管理方式上八仙過海，但對業績和成功的極端強調，卻在天南地北如出一轍。高壓之下，少數人為了追求業績，竟出現了誤導以及欺詐的現象。而人“掃街”“掃樓”的行為，一方面使千家萬戶接受了保險，另一方面也令消費者對保險產生了反感。甚至不少消費者認為，“賣保險的都是騙子”。
前不久，一位不愿透露姓名的壽險公司副總裁指出:“按理說，商業保險的最終目的是承擔起整個或者大部分的社會保障職能，但是按照現在這種營銷方式，不等商業保險完全發展起來，就已經被社會所拋棄了?？墒侨匀挥行┍ｋU公司在不計效益地瘋狂發展。我不知道別人怎么想，反正我是睡不著?！?/p>
他擔心，原有的人模式雖然在今天成功了，但明天可能要失敗。
幾回合后退下陣去
雖然壽險營銷體系升級在2003年被提到了重要地位，但它并非是一個全新話題。實際上，改革的路上早已是足跡斑斑，保險公司向營銷體系出拳也早有先例。
第一回合 精英人制――傳統人制
早在1996年前后，新華和泰康等中型股份制保險公司進場時，保險人體制的弊端已經暴露無遺。作為新銳，它們自然不甘去直接趟那片混水。
然而，盡管這一批保險公司的規模較小、公司的歷史包袱相對來說比較輕，但在現有保險營銷文化的緊緊包圍下，大公司的營銷弊端也幾乎成了“胎里帶”。一出生，它們就面臨重整營銷體制的難題。但是它們清醒地意識到,自己要在“先做大還是先做強”之間做出選擇。
結果，它們幾乎都打出了“先做強再做大”的旗號――將公司客戶定位于數量相對較少的高端客戶。盡管它們依然選擇了人體制，但是卻擯棄了當時風行的瘋狂增員、盲目做大的流弊。某些保險公司更是明確提出要做“小而精”，引來市場一片贊譽。
在業界，對精英人有一個基本共識：他不是只會做一方面的事情，而要能夠走完這樣一個全過程：從業務開拓客戶的需求分析產品的專業咨詢產品銷售社會服務轉客戶的推薦。并可以將此過程循環往復地不斷發展。
遺憾的是，中國入世前后，在大量新保險公司涌入爭搶市場蛋糕的刺激下，原來想做“小而精”的公司也開始了大規模擴張:短時間內把分支機構由3家增設為近30家，員工與人由1萬人激增至10多萬人的快速膨脹也屢見不鮮。
此時，雖然它們的市場份額增加了，營銷體制的問題卻更加突出，而原有的“精英”情結又難以拋棄。結果，它們又開始了新一輪的營銷管理變革，重提精英制。
從這條“收縮擴張再收縮”的路徑，可以看到中等保險公司兩頭不著地的尷尬。實際上，在當前這個“大者為王”的時代，這種尷尬早在小保險公司甫一進場時就注定了。請聽一家次大型保險公司分公司經理的價值觀表述：
“現在這個保險市場對規?？吹帽容^重。的確，一定的規模還是需要的。因為有作為才有地位。包括整個保險行業，在整個的社會經濟當中，相比起銀行業那么大，保險占的份額這么少也就沒有作為，因而也就沒有地位了。”而且，保監會最近也指出，中國保險業目前還是要強調發展規模。
顯然，“作為”在此就等于“規?！?，就等于成功。但有些保險公司卻感到，似乎也不盡然。
第二回合 銀行保險――傳統人制
銀行保險最初是一個創新產品，不經意間做成了一個強大的銷售渠道，可謂“無心插柳柳成蔭”。
銀行保險廣義上指的是銀行作為兼業，替保險公司銷售保單，并從中提取傭金作為中間業務收入。但實際上，我國的銀行保險90％以上銷售的都是近似于銀行儲蓄產品的5年期分紅保險。這種產品的優點在于：接近儲蓄產品，但是收益相對高于同年期定期儲蓄，保障功能可以忽略不計，產品較為簡單，易于客戶接受。比如：國壽的“鴻瑞”、“鴻泰”，太平洋的“紅利來”等等。
5年期分紅保險一經推出，立刻得到了追捧。銀行保險的保費收入很快就成為許多壽險公司保費成長最快的一部分，幾乎所有的保險公司也因此成立了銀行保險部門，區別于傳統營銷部門。甚至在太平人壽、光大永明等新成立的壽險公司，銀行保險的保費收入已經占到了絕大部分。在更多的保險公司，銀行保險在2003年的增長都超過了100%。一時間，銀行保險的渠道效應日益凸現。一些新進保險公司甚至開始舍棄人體制，而將銀行保險發展成為主要營銷渠道。
但是不久，一些保險公司對賣銀行保險的興趣有所衰減，因為銀行保險在迅速加大了保險公司資產規模的同時，也加大了保險公司的盈利壓力，它們還不太習慣。
5年期分紅保險的問題在于，這種產品過于近似儲蓄，利潤不高。它最主要的收益是要將保費進行資金運作之后而產生。但是，保險公司目前是粗放經營，成本核算尚未到位，加上受近年大勢走疲的影響，大部分保險公司的資金運作都不是很成功。因此，銀行保險在費用不斷上升（一般為3%～4%，最高為6%～7%。）時，更加影響利潤的實現。
但是，各家又都在拼命賣，因為自己不做，保費收入就會落后，年底結算的時候就受影響。特別是對分支機構來說，費用都是根據該機構上年度的保費收入來決定的，上年保費收入多，下年費用也多，而成本是由總公司來承擔的。所以，各分公司不計成本地賣保單也就成為一種普遍現象。
最后相比之下，對某些保險公司來說，反而是依靠人銷售的傳統險的收益和風險相對可控。迄今，無論是新的競爭主體還是新的產品，在整個市場都在追求規模與速度的游戲規則下，眼下都沒能從根本上撼動已經老化的壽險營銷體系。然而，銀行保險的勢能極大。
游戲規則隱患
看上去，現有壽險營銷體系近乎是刀槍不入，所有改革者都拿它奈何不得，其外在表現極其強勢：整個壽險營銷體系近乎是保險公司的集權利益帝國，保險公司決定著包括中介機構在內的各類銷售渠道的命運。然而，這未必是保險公司所刻意追求的。因此，這個集權利益帝國的內部結構也非常松散，游戲規則存在隱患：
隱患一 人權益敞著口
盡管人制幾乎一統中國壽險營銷天下，但是保險人的自身素質和法律地位雙雙決定了：他們是一個弱勢群體，整體權益在很大程度上得不到保障：
首先，保險公司和人簽訂的是合同，人是作為獨立的經濟個體為保險公司推銷保險產品。而且，保險企業營銷員以一個月內取得的收入為一次，先按服務業稅目計繳5%的營業稅，再按其余額扣減10%～15%的費用；扣除營業稅和營銷費用后的個人所得，須計繳20%的個人所得稅。
其次，從民法的角度看，保險公司和人之間是委托和被委托的關系，而非管理與被管理的關系；也就是說，保險公司必須為保險人的行為承擔授權范圍內的責任，但這并不意味著保險公司有權管理人。然而，現在幾乎所有保險公司都在直接管理保險人，并讓其接受一部原本是用于保險公司內部管理的“基本法”。
再次，保險公司的“越界”管理也實屬有法可依。新版的《保險法》規定，凡是人在營銷過程中出現欺詐、誤導等行為，并給投保人帶來損失的，由保險公司負責。所以，保險公司在對人進行嚴格管理的同時，也從給人的返傭中代扣了營業稅和勞務所得稅，但實際數目并沒有規定的那么高。用一家保險公司高管層的話說：“國內目前保險群體的利益太特殊了?！?/p>
其實，保險公司早就因這一問題而有所不安，有的甚至私下議論過，在保險行業協會下成立人協會或成立人行業工會。但是，由于懼怕因此而帶來的勞資糾紛，最終大家基本沒動。保險公司不敢用自己的利益與人進行博弈。
隱患二 機構資格認證與法律責任認定缺位
目前，大部分保險公司和銀行簽訂的也是關系，由銀行柜員在處理銀行日常業務時一并銷售保險產品。但實際上，保監會目前還沒有要求銀行柜員參加人資格考試，也沒有規定，如果在銀行保險銷售中出現了問題，該由誰來負責。通常做法是，保險公司會就這一問題在與銀行簽定的合同中寫明：如果出現問題，由銀行負責。
隱患三 公司與經紀公司在市場中界限不明
理論上，公司是銷售保險產品，是為保險公司服務，向保險公司收取傭金；而經紀公司則代表投保人利益，根據投保人要求為其制定保險方案，選定保險產品，向投保人收取咨詢費及服務費。而實際上，我國的保險經紀公司和保險公司并無如此分別，特別是在壽險市場。由于保險市場不成熟，經紀公司向客戶收取咨詢服務費幾乎不可能，所以他們的收入也來自保險公司。結果，在壽險業務上，經紀公司代表投保人利益也就變得無從談起。
至此，一個出乎人們意料的結論是：中國的保險公司、人、公司與經紀公司竟都是以保險公司的利益作為自己的根本利益，誰也無法按它們原本應該代表的不同市場主體的不同利益需求來做自己的角色定位。這也就是為什么中國壽險業10年來無法制衡賣方壟斷的根本原因所在。
有資深保險專家指出，保險營銷體系升級下一步最迫切要做的，是要以市場各主體的合法利益為出發點，重新梳理營銷體系的游戲規則。只有最大限度地保證市場參與各方的利益，中國壽險業才能真正在國際競爭中立足并最終取勝。
【資 料】
壽險營銷員職業生涯六大路徑
路徑一：在營銷領域成長為精英中的精英，比如銷售總監和營銷區域經理。做到這個層級的營銷人員現在的主要工作是管理銷售隊伍和發展組織，是某個行政區域壽險營銷員名副其實的“領軍”。
路徑二：轉為內勤管理崗位，成為壽險公司管理人員。轉崗的人既有在公司營銷系列管理崗位的，也有在公司客戶服務、教育培訓、人力資源等崗位的，有不少人后來成為這些轉崗部門的骨干力量。
路徑三：在同一公司體系內進行跨系列轉崗。或轉變為產險營銷中堅力量，或轉變為產險系列的內勤銷售管理或者客戶服務人員。
路徑四：走跨行業自我綜合發展的道路。跨行業是指營銷精英所提供的服務內容已經不單是保險內容了，還包括證券投資、委托理財和銀行產品等金融行業服務，甚至包括地產投資、醫療保健和文化娛樂等其他服務。
