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綜合部管理流程范文1
體制機制改革是深化改革與市場化轉型的重中之重，隨著改革進入深水區，已經成為進一步釋放企業活力，提升效率的必由之路。依托深化改革及市場化轉型總體需求，機關綜合管理模式改革創新成為企業改革戰略落地的重要支撐之一。在深入分析企業運行情況基礎上，在機關綜合管理領域中創新性的引入“一站式”服務模式，將面向員工的綜合管理業務集中至一站式服務中心，實現了綜合管理的“集中化、窗口化”，簡化工作流程，提升服務水平，為企業改革提供支持。
一、 企業綜合管理現狀
目前，國內企業綜合管理普遍采用科層制組織結構模式?？茖又剖且环N權力依職能和職位分工和分層、以規制為管理主體的組織體系和管理方式[1]。從技術觀點看，企業科層制管理方式充分發揮了組織效率，但也存在組織僵化難以適應社會環境變化，致使組織效率低，缺少人文關懷，企業員工滿意度低的諸多問題。面對激烈的市場競爭，在科層制企業組織中，為提高綜合管理效率，改善綜合服務供給矛盾，可在綜合管理領域引入一站式服務模式，對關系員工的管理審批及服務保障工作進行歸集，組建一站式服務中心。
二、企業一站式服務模式特點
我國政府部門較多地應用了一站式服務模式，根據業務類型和審批流程，將相關職能部門的業務受理和審批進行整合集中，組建了多種類型的政府行政大廳與一站式業務中心，為企業和公民提供統一的服務通道和界面，避免了企業和公民的申請事務在多個職能部門間的流轉與反復。由于采用了更加靈活、個性化和人性化的工作界面，一站式服務模式的應用不但提高了政府部門的辦事效率，同時也提高了企業和公民等受眾對政府部門的滿意度。
將一站式服務模式引入企業綜合管理領域，組建企業一站式服務中心，改變了管理部門與員工的業務接口關系，將員工-機關1：N模式，變更為員工-機關1：1模式，如圖1所示：
圖1 傳統綜合管理模式與一站式服務模式工作流程對比
企業綜合管理一站式服務的特點表現為：
（一）以服務對象為關注焦點。企業管理機關從員工的需求出發，設計服務內容、優化審批流程、提高辦事效率、改善工作質量，避免員工在不同部門間奔波、等待、往復，為員工提供最大的服務效益。
（二）職能集成化。企業綜合管理一站式服務將不同部門的多個相關職能整合在一起，打破了部門間的業務壁壘與辦公場地界限，建立部門間協同聯動機制，讓員工享受一站式辦理服務，有效地縮短了業務辦理時間。
（三）個性化、自助化。一站式服務模式能夠顯著提高企業綜合管理機關的服務與保障能力，能夠向員工提供“一對一”的服務，員工可在一站式服務中心自助發起并辦理業務，可以充分改善機關形象，提升員工滿意度。
三、一站式服務模式應用情況
結合深化改革及企業市場化轉型總體規劃與要求，我單位創建綜合管理一站式服務中心，以主營業務需求為導向，重新配置管理職能要素和各種資源，將涵蓋公章管理、安全保衛保密、行政管理、人力資源、黨建工作等11個業務模塊、共計41項直接面向員工的綜合管理業務進行歸集。通過的流程梳理與再造，將所有綜合管理業務辦理統一至一個綜合業務窗口，形成了一本工作指南、一套標準辦事流程與審批表格，簡化員工辦事程序，降低員工獲取資源難度，促進員工聚焦主營業務，建立快速高效的反應機制。一站式服務模式應用取得如下成果：
一個業務窗口。改變傳統業務受理模式，改造并優化業務辦理流程，將一站式服務中心作為綜合管理機關與員工的唯一接口，業務受理、咨詢、結果反饋均集中至一個業務窗口。在規定的時間、明確的地點，員工能夠完成業務審批，大幅提高了業務辦理效率，改善機關形象。
一本工作指南。工作指南中明確了各類業務辦理的材料清單、歸口主管、申請表單、業務辦理流程等信息，并在內部網站上設置一站式服務專區，實現工作指南電子化，確保員工材料準備充分、業務咨詢便捷，大幅提高業務辦理一次性審批通過的比例，提高辦事效率。
一套辦事流程。梳理機關內部及對外的業務流程與接口關系，規范業務受理、流轉、上報審批及反饋等流程，將業務流程封閉在管理機關內部，把便利留給員工。
一套標準表格。將一站式服務中心41項業務涉及的審批表格分類、編號，并制作業務指引看板，目錄上墻，進一步降低員工的獲取難度。 （下轉第51頁）
（上接第54頁 ）
四、 應用效果分析
一站式服務中心啟用后，所有與員工相關的業務和疑問都可以在一站式服務中心得到辦理和解答。員工可在一站式服務中心獲得業務辦理指導并自助發起業務辦理流程，由管理機關業務受理人完成機關內部流轉流程，最后通過一站式服務中心將業務辦理結果反饋給員工，從而大幅簡化了員工的辦事流程，縮短了業務辦理時間。一站式服務中心運行以來取得如下效果：
服務窗口單一化。涉及員工的保障與服務職能集中至一站式服務中心，業務辦理實現接口單一化，簡化了辦事程序，進一步降低了員工辦理業務的復雜程度。
業務辦理一站化。將業務辦理流程封閉在機關內部，實行集中、并聯的內部流轉機制，簡化了員工辦事流程，提高保障能力與服務水平。
業務流程標準化。一站式服務中心持續推進綜合管理流程再造與優化，明確機關內部業務辦理流程，形成標準的業務接口、材料清單、反饋機制，讓員工享受“打包”服務，確保業務辦理效率，有效節省員工業務辦理時間。
保障能力與效率雙提升。打破了機關專業分工的業務壁壘，機關人員實現了多崗位鍛煉，促進機關人員能力不斷提高，辦事效率持續提升，極大的改善了管理機關形象。
五、工作展望
分析當前一站式服務中心運行情況，結合綜合管理改進與市場化轉型需求，計劃在規章制度完善、流程再造與優化、業務范圍拓寬等方面深入開展工作。
規章制度完善。圍繞一站式服務中心完善規章制度，進一步規范綜合管理與一站式服務中心運行，建立持續改進機制。
流程再造與優化。將一站式服務中心建設為綜合管理單一化窗口，持續推進綜合管理流程再造與優化，圍繞一站式服務中心逐步推進管理信息化建設，進一步提升業務接口與業務流程的標準化水平，促進效率持續提升。
拓展業務范圍。按照發展總體規劃，將更多綜合管理業務納入一站式服務中心，進一步提升綜合管理水平與保障能力，保障員工聚焦企業主業，提升企業運行效能。
六、結語
一站式服務中心自運行以來，員工辦事周期大幅縮短，員工對管理機關的滿意度明顯提高。后續，我單位將圍繞一站式服務中心，持續提升機關員工業務能力，不斷提高工作效率和工作質量，將一站式服務中心做成品牌，更好地服務員工，保障主業發展，以適應市場化轉型的需要，滿足未來快速發展與市場競爭的需求。
【參考文獻】
綜合部管理流程范文2
大力加強工商所制度建設，對抓好各項責任制的落實，提高市場監管和行政執法水平非常重要。但是，要真正把各項制度落實在行動上，就必須從制度設計的科學性方面來進行改革。
一是要實現工商所工作的標準化。工商所干部該干什么，不該干什么，怎么干，必須要有明確標準。從監管行為入手，要建立綜合監管、分類管理標準化。此如，巡查中查什么，專項檢查又查什么，查到后走什么程序，后續操作怎么進行等等，必須建立一套如重點熱點行業監管流程、無照經營戶監管流程、簡易處罰監管流程、專項檢查流程等規范：面對同一檢查行為、同一檢查結果，要建立統一的檢查表式：制發相關法律文書時，應當有統一規范的格式和文字表述：從規范內務管理、隊伍建設入手，要使基層建設標準化?？梢赃m當建立對內流程、對外流程、隊伍管理規范類流程等。如對內流程，可以建立信息流程、工作流程、人員請假審核流程、通知轉發提示流程、車輛使用管理流程等等。
二是要實現監管手段的信息化和現代化，以提高監管效能。在這方面，上海工商系統在近幾年實施的工商所工作平臺取得了較好效果。以長寧分局新涇工商所為例，實施工商所信息平臺之前，各項工作只能記錄在紙面的工作臺賬上，利用率低，工作效率低，對干部的考核也難以把握。實施上海市工商行政管理計算機信息系統工商所工作平臺后，內務管理效果明顯。監管效率大為提高。例如。在工作動態一欄中，所長布置一周工作、每個干部每天下班前撰寫工作日記、監管組長匯報一周工作是必須完成的工作內容?；有詮姡锨橄逻_、下情上報。雙方一目了然。更重要的是，工商所工作平臺能鏈接到案件處理系統、辦公自動化系統、工商所綜合監管系統、消費者權益保護系統等重要的業務工作平臺，使監管干部的工作程序化、格式化，從而達到工作的規范化，使基層工商所責任制的落實在機制上用信息化予以保證。
三是在組織結構和監管方法上要實現綜合監管。目前市局、分局仍然實行漏斗式的條線管理狀態，所謂“上面千條線，下面一根針”。而隨著市場經濟的發展，老百姓對基層工商干部的執法水平和處置能力要求越來越高，專管員式的監管模式已不適應目前的監管要求。因此，工商所應當以“分組劃塊，綜合監管”的理念來進行機構和崗位設置，實行一人多崗、一崗多能的綜合監管方法?！胺纸M劃塊”主要指按工商所管轄范圍劃分成若干個地塊，每個地塊設置若干個監管崗位進行管理：“綜合監管”主要指每個監管干部必須熟練掌握、綜合運用各類工商法律法規，不分條線，實行綜合執法。每個工商所設置一個綜合組、一個辦案組和若干個監管組，以適應監管形勢發展的需求。
(作者單位：上海市工商局長寧分局新涇工商所)
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關鍵詞：地市級醫院 流程再造 后勤管理 信息化管理
隨著醫院現代化程度的提高，醫院對后勤保障工作的依賴程度也就越高，作為醫療活動保障部分的后勤管理難度也就越大。傳統醫院的后勤服務屬于計劃經濟產物，普遍存在高耗、低效和人浮于事等各種弊病。要提高后勤管理效率，則需對醫院后勤管理進行改良或改革。
本研究以業務流程再造為理念構建后勤信息化管理流程再造的理論模型，通過分析總結醫院后勤信息化管理與服務的經驗教訓，創建荊門市第一人民醫院后勤服務信息化網絡管理平臺，為我國地市級三級甲等醫院后勤信息化管理與服務流程再造提供理論與實踐依據。
1.構建地市級綜合性三級甲等醫院后勤業務流程再造模型
2002年，國家的《關于城鎮醫藥衛生體制改革的指導意見》拉開了醫院后勤服務改革的序幕。醫院后勤社會化改革是市場經濟條件下醫院運行體制改革的必然要求，改革的目的是改變傳統醫院后勤管理體制，促進醫院后勤管理模式與運行機制的根本性轉變。本研究從后勤的社會化改革出發，在對當前醫院后勤改革進行系統分析的基礎上，融合其他管理理論，對地市級綜合性三級甲等醫院后勤業務信息管理流程進行再造，構建后勤業務流程再造的理論模型。我國地市級三級甲等醫院后勤業務信息化流程再造模型主要由八個模塊和步驟[1~2]構成，具體流程如圖1。
2.醫院后勤業務流程再造模型實施過程與成效分析
我國傳統后勤管理弊病主要表現如下：⑴人員冗余，傳統后勤管理體系由于追求小而全，導致整個后勤隊伍龐大，人員眾多，近親繁殖及裙帶關系嚴重，甚至形成到后勤養老和混飯吃的現象；⑵觀念落后，傳統后勤工作中，員工服務觀念落后，服務效率低下，不注重臨床工作的需要和顧客需求，更談不上關注服務市場的變化；⑶員工素質低下；⑷管理松散，傳統管理往往是以言代行，隨意性大，不留證據[3]；⑸服務不夠專業，過去的后勤業務，追求部門齊全，但是各個部門提供的服務都不專業。
本研究通過文獻分析及對荊門第一人民醫院后勤流程再造經驗的總結分析，歸納總結出后勤流程再造的阻力主要來自三個方面：組織員工、組織本身和組織環境。后勤流程再造實施阻力主要為以下兩個原因與表現：來自員工阻力的主要原因是改革給員工帶來的心理壓力和利益再分配；來自組織本身的阻力主要原因是管理層不重視、組織結構和管理不健全。而后勤保障是醫院五大運行系統之一，后勤流程再造改革必然會涉及方方面面。這就要求建立起科學合理的監督管理機制，同時加強與其他部門的溝通協作。
通過相關文獻分析[4]和實地調研，研究認為地市級綜合性三級甲等醫院后勤流程再造可以從以下三個方面進行操作：⑴以后勤社會化為基礎的流程再造，即系統內部組建醫院后勤服務實體，實現醫院后勤服務功能及人員在本系統、本單位內規范分離、探索社會化、多元化發展；⑵委托社會服務企業提供后勤服務，或與社會聯合組建服務實體，引入先進的后勤管理理念和方法，提供后勤保障服務、發揮自身優勢，發展單項后勤服務項目，主動向社會提供后勤服務；⑶以醫院信息化工程為支撐的后勤管理流程再造。
本研究通過文獻分析，共選取3個方面6個維度評價荊門市第一人民醫院后勤管理流程再造的效果。通過SPSS軟件統計分析發現改造前后在運作周期、資源利用率（資源利用率=使用數量/庫存數量×100%，資金利用率=該期間的出庫總金額/該期間的平均庫存金額×100%，）、管理成本、響應時間和顧客滿意度等方面存在顯著差異（P0.05），其統計分析結果如表1所示。管理成本包括機會成本、控制成本和責任成本，本文具體以我院購買生化儀器為例，用管理成本的責任成本來對比分析改造前后變化及效果。原購買生化儀器的流程為：檢驗科申請設備科對生化儀利用率和成本進行論證分析檢驗科和設備科共同考察提交專業委員會討論擬訂招投標文件、招投標訂貨采購安裝調試交付檢驗科使用。對流程進行再造后利用后勤信息化管理系統平臺，使整個運作周期由原來的300天降為180天，其中還可以節省人工費、辦公費和差旅費等。
3.醫院后勤信息化網絡建設對流程再造的作用
哈默指出信息技術可看作是流程再造的助推器[5]。流程再造通過創造性的利用信息技術，采取與之相適應的組織結構，使得醫院后勤服務取得巨大飛躍。醫院信息化網絡建設已經成為地市級三級甲等綜合性醫院的重點項目。
后勤信息化管理是將全院的后勤保障物資實行信息網絡平臺管理，即把物品采購、入庫、庫存管理到物品出庫、科室使用情況及性價比評價等全部錄入信息管理平臺，當管理員將物品發放到請領物品人手中，再通過信息系統進行跟蹤確認。依據荊門市第一人民醫院后勤信息化流程改造的經驗教訓，結合相關文獻[6]，可將后勤信息管理系統分成以下幾個功能模塊：1、入庫管理：該部分是對一切進入本倉庫的物品進行登記，包含從供應商進貨入庫和醫院內部科室退回的物品入庫。入庫查詢界面包括所有的入庫記錄（科室、供應商和合作伙伴等）；院外查詢則是針對供應商和合作伙伴的查詢，過濾掉醫院內部的記錄，方便用戶查詢供應商的記錄。錄入入庫單時，用戶只需要簡單的輸入，系統根據簡碼自動查找信息，并且具有供應商過濾功能，即入庫時只錄入該供應商的物品，極大的提高了用戶的錄入效率，甚至無需錄入，操作員點擊采購單，調用選擇采購單后系統自動生成入庫單據。2、出庫管理：出庫單據錄入、出庫單據查詢、出庫單據匯總、出庫單據明細和出庫退貨等。3、綜合查詢：提供各種查詢，使用戶可以隨時了解本庫房物品的流動狀況，以及各種綜合性數據。4、綜合統計：出入庫平衡表、出入分類統計、出入明細報表、當前庫存明細、物資入庫歷史查詢和各部門出入庫金額匯總等。5、綜合分析：入庫分析、出庫分析、材料分析和科室請領分析等。6、系統維護：物資字典管理、部門管理、用戶及其權限管理、報表打印參數管理、修改密碼、庫存結轉、登錄數據庫服務器和系統初始化等。
實行后勤信息化管理，可以動態的獲知各科室使用物資數量與狀況，以便正確制定采購計劃，節省醫院資金。改造后荊門市第一人民醫院后勤管理流程如圖2。
在傳統后勤管理模式下，后勤管理人員處理臨床科室申請單全部需要手工操作，工作量大且繁瑣，效率低下且容易出錯。且因為無法提供庫存查詢情況，只有等到臨床申請的時候才知道是否缺乏，而采用后勤信息化管理則可以避免以上弊病。利用信息流程再造，構建地市級綜合性三級甲等醫院后勤信息化管理系統，降低后勤管理成本，提高后勤工作效率和后勤服務質量，從而不斷提高醫療質量和醫療水平，更好的為病人服務。
醫院后勤信息化建設是個漸進的探索過程，總是不斷涌現新的變化，需要拓展新的領域，只有抓住新技術發展機會，集中人力物力，后勤信息系統才會有更大的發展，取得更大的經濟效益和社會效益。
參考文獻：
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綜合部管理流程范文4
關鍵詞：工會組織；綜合平衡計分卡；職能責任；工會管理
中圖分類號：F091 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）05-0163-02
1 實施運用綜合平衡計分卡管理體系在企業工會管理工作中意義
航宇公司成立十年來，隨著改革開放的不斷深入和市場經濟激烈的競爭與發展，公司職工隊伍也發生了全面、深刻的變化，勞動關系總體呈現著層次復雜、波動大、薪資矛盾突出的態勢。作為連結企業和職工的紐帶和橋梁，大力加強公司工會工作，充分發揮工會組織的作用，創建和諧勞動關系和幸福航宇，促進企業科研生產經營目標的順利完成，是公司工會工作在新0時期面臨的機遇和挑戰。近兩年來，航宇公司全面啟動企業綜合平衡計分卡管理體系，加強基層工會建設，以基層組織建設為基礎，以機制建設為核心，以職工評價為標準，以企業發展為目標，大力推進工會建設，提高工會管理水平，增強工會活力。切實履行工會的維護職能、建設職能、參與職能和教育職能，在維護公司整體利益的同時，更好地維護職工的具體利益，努力成為公司和職工密切聯系的紐帶和橋梁，營造廣大職工與公司同呼吸、共命運的良好氛圍，形成推動公司發展的強大動力。
2 企業綜合平衡計分卡的工作原理
綜合平衡計分卡由四個方面評估企業，分別是財務、客戶、內部流程、學習成長。綜合這四方面對企業進行有效的評估，為企業評估提供的內容可以細化準確到數據，有可量性、可測度和可評估性，因此這四個方面是綜合平衡積分卡的核心思想。通過這個評估方法可以使企業的在發展中可以得到更全面的掌控，及時調整，始終與企業的發展戰略保持一致性。另外通過這四方面綜合評估得出的衡量指標，領導者能及時了解自身以及員工狀況，靈活調節自身以及員工的工作狀態；員工可以了解企業的戰略發展方向，增加主人翁意識；領導者和員工之間進行有效的溝通。從而達到整個企業戰略目標一致，實現企業的長久可持續發展。
在現代企業工會管理過程中，綜合平衡計分卡是全面衡量企業工會組織崗位的一種科學有效的責任考核評價體系。在具體的實施中，財務、客戶評價、內部業務流程、學習成長四個方面相輔相成，互相保障，全面促進企業發展。內部流程的正常運轉離不開成長學習的保駕護航；滿足客戶的滿意度需求必須依靠內部流程的熟練，順暢運轉；只有當客戶滿意度需求被滿足后，企業工會的財務價值才可以實現最大的效益化。所以只有通過財務、客戶評價、內部業務流程、學習成長相互配合才能促使企業工會職能價值的作用發揮到最大化。公司工會在工作中執行綜合平衡計分卡管理體系時，結合公司工會戰略和崗位責任衡量指標，綜合企業各個方面整體進行評估，最終最大化的實現企業工會職能價值。
3 企業工會綜合平衡計分卡設計與運用
工會部門責任職能綜合考核評分的標準是企業工會部門平衡計分卡。公司根據部門設計考核標準平衡計分卡，員工的個人責任職能考核評分由工會統一通過本部門崗位平衡計分卡來評估。工會員工崗位平衡計分卡相關構面指標考核具體量化依據是員工通過工會工會部門崗位量化考核標準對部門員工進行綜合量化考核評分。航宇公司工會員工崗位量化考核標準內容包括組織建設、文體宣傳與創新活動、女工工作、群工生產、民主管理和職工關愛等。
（1）財務構面。企業工會組織財務性工作目標任務是：實現企業工會（或部門）職能價值。工會目標任務細化KPI指標主要包括成本預算控制達成率、審計不符合項數量、文體宣傳與創新、職工技能提升、任務攻堅、團隊建設、職工為公司發展薦言、依法維權、民主管理、職工關愛、職工之家建設等。根據不同的工會職能崗位工作性質建立相應的目標指標，例如，工會主要負責人對工會財務性工作目標任務KPI指標：成本預算控制達成率和審計不符合項數量等負全部責任；根據崗位性質，工會各部門負責人承擔與自己崗位責任相應的工會財務性工作目標任務指標。同時，下級對上級要縱向負責，部門對部門要橫向負責。工會職員要對部門負責人負責；部門負責人要對工會主席負責；工會主席要對公司領導負責；工會要對公司和公司全體員工的權益負責。
（2）客戶構面。客戶的滿意度決定著服務的質量?？蛻舻臐M意度具體到企業工會組織內部橫向各職能部門及縱向上、下級的關系（內部客戶）和服務對象（外部客戶），目標任務指標主要有：達成相關部門滿意、達成下游部門滿意和達成公司領導滿意等。例如，工會主要負責人崗位目標任務指標是以企業主管領導工作評價、投訴次數和職工代表滿意度測評滿意率等工作目標值KPI指標實現客戶滿意或領導滿意考評。同時，是否能夠與客戶充分的交流溝通是客戶滿意度的前提，所以：工會內部客戶即科室與科室之間、領導與職員之間的交流與溝通；工會外部客戶即工會與企業其它生產部門之間、工會與上級領導之間的充分交流與溝通。與客戶有了充分的溝通交流，可以促進維護各客戶之間權益，增強企業員工的工作熱情，增強工會的活力，以達到滿足客戶的要求和領導的滿意。
（3）流程構面。根據企業工會的職能，工會流程工作目標任務主指標要有：優化企業職工關愛工程、優化群工生產工作流程、強化宣傳教育流程、強化文體活動組織流程、強化民主管理監督流程、完善配合協作流程、完善企業職工維權流程、完善成本控制流程等等，建立并持續優化改善各項管理制度和作業流程，提高工會組織流程體系的工作成效。例如，企業工會文體部門是以崗位職能量化考核標準中的文化場所、場地設施、器材和活動組織等組織工作管理流程的任務目標KPI指標完成率進行崗位職能考核。
（4）學習成長構面。企業工會組織目標任務是以學習成長為主題，通過各種技能、素質、規范、意識的培訓和學習，提高整體員工的工作能力。目標任務主要有：提升崗位技能、建設團隊文化和加強知識管理等。例如，工會結合公司科研、生產經營情況，積極組織公司部門之間的技術交流探討，在部門內組織員工互相學習，鼓勵員工大膽創新，互相交流專業技術理論知識，評出“先進個人”，定期組織員工學習先進技術，鼓勵員工積極參加各項體育、文化和送溫暖獻愛心活動，加強民主管理和企業文化建設等。
4 綜合平衡計分卡在企業工會工作中應用的實效
綜合平衡卡在企業工會中占據著重要地位，企業管理逐漸更多的依賴于綜合平和計分卡，主要體現在以下幾個方面：
（1）促進員工的主人翁意識。把員工崗位責任職能考核變得更加靈活、公正、評分細化。調動的員工的崗位工作積極性，更好把企業的長期發展戰略和自身的利益融合在一起，促進了企業基層工會的活力。
（2）突破陳舊的管理體系。內部業務流程形成清晰的構架圖，環環相扣提高工作效率；責任職能考核標準有了統一具體計分標準，提高員工的積極性，使個崗位工作更好的協調；緊緊的控制成本，是財務成本與企業績效掛鉤；學習成長是員工完成內部業務重要依托，刺激學習積極性。
（3）崗位分工明確。工會根據各部門設計平衡計分卡管考核體系，通過工會部門崗位量化考核標準對員工進行考核評分，使各崗位分工更加的明確，另外，平衡計分卡把企業的長期利益和員工的個人利益有效的融合到了一起。使得員工在分工明確的同時又可以很好地配合他人完成工作。
（4）堅實的決策后盾。實現了企業工會組織管理與財務指標與非財務指標相融合，加強了企業工會組織基礎管理工作。平衡計分卡有具體的量化考分標準，簡單有效的做出評估結果，科學公正、有條有理，為企業工會發展決策墊下堅實的道路。
（5）增強企業凝聚力。平衡計分卡猶如一面公告欄，員工對公司具有知情權，增加員工的主人翁意識，公司的利益就是個人的利益，促進領導與員工之間的很好合作，崗位責任得到更好的溝通，工會團隊文化得到充實。
總之，航宇公司工會在各部門、各崗位工作中運用綜合平衡計分卡先進的管理執行工具，通過工會平衡計分卡綜合性的管理考核體系，增強企業的整體凝集力；進一步提升公司工會為促進企業科研生產經營目標的順利完成，增強企業和諧勞動關系的服務意識和保障能力，使公司工會工作充滿活力、實際顯著，充分發揮了企業工會的作用。
注：KPI即關鍵績效指標，就是一個目標或一項任務能否完成的關鍵影響指標。KPI可分為兩種：一是可量化的KPI。例如，員工崗位技術的培訓和文體活動的開展次數叫量化。另一種是定性化的KPI。常用的定性指標設計方法有等級描術法、要害事件法和確定里程碑事件法等三種。
綜合部管理流程范文5
1.保險行業呼叫中心功能。
1.1全天候服務。通常情況下，保險公司為客戶提供全天候24小時的服務。為了確保客戶在任何時間與地點的需求，大型保險公司在全國各地實行聯網制，以語音、電子郵件、IP電話、視頻信息等為客戶提供保險公司人員的多種服務形式。
1.2智能坐席選擇。通過CRM系統，可以為服務人員提供客戶的各種信息，包括姓名、性別，年齡以及投保險種、客戶愛好等，通過這些為客戶安排適合的服務人員進行服務，這不但能夠讓服務人員快速的掌握客戶情況，提供更好的服務，還能提供個性化針對化服務。
1.3成本控制中心。保險公司在需要投入大量人力物力在保險責任案件上的報案、查勘、定損以及資料收集上。通過建設保險公司呼叫中心綜合平臺，進行案件流程的簡約化，能夠有效的降低保險公司的成本支出。
1.4內外街接。保險公司呼叫中心的工作人員是客戶與保險公司溝通的窗口，客戶的問題以及需求通過呼叫中心及時的交到相關部門進行解決，同時呼叫中心能夠總結客戶所反映的問題以及需求，對客戶進行回訪整理，能夠有效的完善保險公司服務以及流程。
2.保險公司呼叫中心三個發展階段：第一階段：在上個世紀九十年代，很大一部分的保險公司為了自身產品以及品牌的宣傳，其呼叫中心主要是以提供信息服務為主，主要是利用人工電話呼出。現如今，保險公司已經摒棄了這種單一的呼叫中心，轉而發展綜合呼叫中心。第二階段：現階段，大部分的保險公司都是以承保、理賠、查詢以及客服為主。不但能夠為客戶提供預約投保、保險以及保單等，還能夠處理客戶投訴、賠案查詢。保險公司的CRM系統、電話銷售、電子商務、遠程定損等分散在不同的系統。第三階段：保險公司呼叫中心的發展方向是以“客戶為中心”的綜合呼叫中心，它不但能夠提供第一二階段呼叫中心的服務內容，更重要的是能夠進一步挖掘和整理客戶信息以及資源，根據客戶不同的需求，通過3G、互聯網、無線寬帶等技術，為客戶提供更多的附加以及增值服務。與第一二階段的呼叫中心系統相比，第三階段的呼叫中心能夠有機的將承保、理賠、客服、銷售以及內部管理融合到一起，是今后呼叫中心主流發展趨勢。
二、呼叫中心綜合系統設計
1.系統設計目的。保險公司呼叫中心綜合平臺的建設，應當以公司業務需要以及客戶服務以及工作流程為依據進行設計。綜合接入平臺可以通過手機、internet、電話以及傳真等方式來接入，同時需要配置IVR、CTI、ACD、人工座席、錄音系統、呼叫管理、數據庫、后臺服務及圖片圖像系統等，通過與CRM系統的數據庫有機融合，實現保險公司的理賠、客戶服務、預約投保以及承保以、電話銷售等需求。除此之外，重要的是要預留遠程在線理賠處理以及視頻等接口，以實現公司呼叫系統綜合平臺的升級。保險公司呼叫中心綜合平臺的硬件配置要根據保險公司需求和投入，配置適合集中式呼叫中心的，并能滿足業務需求的硬件設備，并考慮到業務增長和新的業務需求的擴容需要，避免擴容更換老硬件造成的浪費。
2.呼叫中心綜合系統構建。以軟件平臺為基礎，呼叫系統軟件體系的架構應當采用最新技術，利用無線寬帶、視頻技術以及WAP等來為保險公司實現承保、理賠、客服以及銷售業務提供技術支持，從而構建呼叫中心綜合平臺。對于呼叫中心平臺的自動語音應答功能，在設計上應當實現保險公司產品介紹、投保指南、在線理賠等保險服務信息。根據保險公司業務流程，可以將呼叫中心坐席功能分為三個管理層次，包括業務組、技能組以及坐席。按照系統分配和坐席搶答找到服務的坐席，呼叫隊列設置在技能組上，將兩個隊列設置在每個技能組上，包括普通隊列以及大客戶隊列。大客戶以及重要客戶可以根據CRM系統的信息來進行確定，與此同時，客戶以及重要客戶的呼叫，呼叫中心需要優先進行接聽，并安排專業的呼叫中心服務人員進行處理。不僅如此，呼叫中心還要開發設置對外呼叫功能，能夠充分滿足保險公司對客戶進行回訪，以及進行對外銷售，完成市場調查等重要工作內容。在這個功能設置中，需要根據業務的需求來進行外呼標準以及流程的設定，同時配備外呼管理器。客戶在撥通坐席以及IVR之后，IVR以及呼叫中心坐席可以控制創建會議，并讓客戶參與會議。同時，根據客戶的需求，坐席以及IVR也可以外呼其他客戶，并將外呼的客戶也加入到會議中。保險公司確認客戶需求、內部之間報案、轉報案、查勘、定損等文件資料可以通過呼叫中心傳真到客戶。座席可以通過界面指定傳真文件，定時發送傳真或多任務發送給不同的用戶。通過呼叫中心，客戶的報案、投保以及繳費、批改等一系列業務，能夠大大減少中間環節，提高了客戶服務質量。為了避免有可能出現的意外，系統應當保留錄音功能。在錄音管理方面，系統應當具備錄音參數設置權限以及錄音查詢、錄音處理等設置。呼叫中心綜合平臺的建設應當具備短信以及彩信的接收和發送功能，呼叫中心綜合平臺接收通過手機集成接口接受到的短信，根據短信的內容支持分組發送以及特殊客戶發送。對于接收到的客戶理賠等內容，可以根據業務流程進行分類整理，同時呼叫中心可以在線受理關于客戶理賠的短信。邏輯層、數據邏輯層以及商務邏輯層是構成呼叫中心綜合平臺的三層體系結構，在數據集中管理的方式下，分離了應用平臺、業務處理以及數據操作，同時也考慮到了智能IVR路由開發工具、工作流服務器、任務管理、Internet和視頻技術的發展，為平臺預留了更多升級發展的空間。
3.在線理賠功能設計。
3.1建立車險理賠業務處理的統一操作平臺。在線理賠的實現離不開在線理賠業務的統一操作平臺，系統按照車險理賠業務流程的時間順序和邏輯關系將車險理賠的全過程進行細分，把理賠環節分為接案、調度、查勘定損、立案、報價核損、理算、核賠和結案等具體環節，各個節點在系統中通過業務邏輯關系進行連接，理賠業務處理全過程的各崗位操作人員依托系統提供的操作平臺進行業務處理及相關信息錄入，所有賠案資料及相關信息完全通過工作流系統流轉完成。
3.2建立理賠案件的快速查詢平臺。建立理賠信息系統，客戶可以在網上對理賠進展進行實時查詢。理賠案件的快速查詢平臺系統面向客戶開放，對于案件的處理以及理賠情況，可以隨時進行查詢，不用再來回進出保險公司，節省了客戶的時間，同時提高了公司的服務水平。由于在理賠過程中涉及到環節較多，將公司內外部的信息有機聯合起來，是在線理賠仍然需要研究的問題。
3.3建立微信自助理賠?，F階段，隨著3G/4G網絡的開發，車險發展的重點方向之一為客戶消費互聯網化。為了充分利用互聯網技術，將其服務于客戶，可建立微信自助理賠。保險公司需要進行微信公眾賬號認證，之后上傳到網站，客戶只需關注就可以通過微信平臺實現自助理賠。通過微信自助理賠平臺，客戶便可以免去查勘環節，只需通過平臺發送現場事故圖片便可以實現及時賠付。同時，呼叫中心的在線客服需要為客戶提供一對一的業務指導。但是微信自助理賠需要有賠付金額的設置，對于大型的車險事故，仍然需要按照理賠步驟來進行。
三、保險公司呼叫中心的管理
1.運營管理。要想實現呼叫中心在保險公司中的作用，必須要具備管理技巧、人員以及相關的管理規定。如果在呼叫中心系統建設中無法做到上述幾點，會給保險公司帶來巨大的浪費，也無法實現呼叫中心系統的作用。因此，保險公司在呼叫中心系統綜合平臺運行過程中，要高度重視運營管理，并且要加強對流程、組織、人力資源、質量監控等多方面的管理，提高呼叫中心的質量以及效率。
2.流程管理。保險公司呼叫中心的業務流程主要是一系列的承保、理賠以及銷售、客戶服務等有序的活動，保險公司目標就是通過這些活動來實現的。保險公司要想提高呼叫中心系統的效率，可以從業務流程的設計、控制以及監控、審查等多方面來著手進行，這樣才能實現呼叫中心綜合平臺的管理。為了實現保險公司的目標，在流程管理的初始階段，需要對流程建立規范化的管理，增加業務工作比例，減少其他不相關的活動，改進階段是對流程進行優化，通過對現有流程績效進行評估，并對存在不足的流程進行優化以及改進，以提高流程的運行效率。流程的充足其實就是流程的轉型階段，保險公司可以根據自身發展戰略來對流程進行重新設計，并對資源進行整合利用，實現自身的發展目標。
3.組織架構。保險公司呼叫中心的人員組織架構，通常情況下包括以下人員：話務人員、服務人員、管理人員、培訓人員以及綜合服務人員等。保險公司呼叫中心人員組織架構的構成，需要根據保險公司自身發展狀況來設置，在確定呼叫中心人員的職能以及崗位的時候，不但要考慮企業目標以及業務流程，還要充分考慮到客戶的情況。只有這樣才能避免呼叫中心人員出現崗位責任不明、分工不清的問題，有利于保險公司內部信息渠道的溝通順暢。除此之外，在呼叫中心人員組織架構設計的時候，要遵循五大原則，分別是，責權對等、分工合作、合理管理、統一指揮以及目標原則。只有這樣才能保證呼叫中心組織架構的建設滿足保險公司目標發展需求，并且滿足核心業務以及企業人力資源管理需求。
4.人力資源管理。在保險公司的呼叫系統建設中，人員、流程以及技術，是做好呼叫中心系統必不可少的三個要素。因此，保險公司要想建立健全自身的人力資源管理體系，就需要做好對呼叫中心工作人員的管理工作，這樣才能保證客戶能夠得到更好的服務。保險公司呼叫中心人力資源的管理，可以從呼叫中心工作人員的配備、人員崗位分配、員工的培訓以及話務量的預測，人員的薪資以及獎懲制度來展開，只有這樣才能做好人力資源活動與管理，實現保險公司服務質量的提高。
5.質量監控。呼叫中心綜合系統的運行，離不開呼叫中心人員的參與，而呼叫中心人員工作服務質量好壞，又對呼叫中心系統的運行起到了至關重要的作用，因此需要對呼叫中心人員的服務質量進行監控，這樣不但能夠提高呼叫中心服務人員的客戶服務質量，還能夠提高保險公司的長遠發展。
四、結語
綜合部管理流程范文6
航宇公司成立十年來，隨著改革開放的不斷深入和市場經濟激烈的競爭與發展，公司職工隊伍也發生了全面、深刻的變化，勞動關系總體呈現著層次復雜、波動大、薪資矛盾突出的態勢。作為連結企業和職工的紐帶和橋梁，大力加強公司工會工作，充分發揮工會組織的作用，創建和諧勞動關系和幸福航宇，促進企業科研生產經營目標的順利完成，是公司工會工作在新0時期面臨的機遇和挑戰。近兩年來，航宇公司全面啟動企業綜合平衡計分卡管理體系，加強基層工會建設，以基層組織建設為基礎，以機制建設為核心，以職工評價為標準，以企業發展為目標，大力推進工會建設，提高工會管理水平，增強工會活力。切實履行工會的維護職能、建設職能、參與職能和教育職能，在維護公司整體利益的同時，更好地維護職工的具體利益，努力成為公司和職工密切聯系的紐帶和橋梁，營造廣大職工與公司同呼吸、共命運的良好氛圍，形成推動公司發展的強大動力。
2企業綜合平衡計分卡的工作原理
綜合平衡計分卡由四個方面評估企業，分別是財務、客戶、內部流程、學習成長。綜合這四方面對企業進行有效的評估，為企業評估提供的內容可以細化準確到數據，有可量性、可測度和可評估性，因此這四個方面是綜合平衡積分卡的核心思想。通過這個評估方法可以使企業的在發展中可以得到更全面的掌控，及時調整，始終與企業的發展戰略保持一致性。另外通過這四方面綜合評估得出的衡量指標，領導者能及時了解自身以及員工狀況，靈活調節自身以及員工的工作狀態；員工可以了解企業的戰略發展方向，增加主人翁意識；領導者和員工之間進行有效的溝通。從而達到整個企業戰略目標一致，實現企業的長久可持續發展。在現代企業工會管理過程中，綜合平衡計分卡是全面衡量企業工會組織崗位的一種科學有效的責任考核評價體系。在具體的實施中，財務、客戶評價、內部業務流程、學習成長四個方面相輔相成，互相保障，全面促進企業發展。內部流程的正常運轉離不開成長學習的保駕護航；滿足客戶的滿意度需求必須依靠內部流程的熟練，順暢運轉；只有當客戶滿意度需求被滿足后，企業工會的財務價值才可以實現最大的效益化。所以只有通過財務、客戶評價、內部業務流程、學習成長相互配合才能促使企業工會職能價值的作用發揮到最大化。公司工會在工作中執行綜合平衡計分卡管理體系時，結合公司工會戰略和崗位責任衡量指標，綜合企業各個方面整體進行評估，最終最大化的實現企業工會職能價值。
3企業工會綜合平衡計分卡設計與運用
工會部門責任職能綜合考核評分的標準是企業工會部門平衡計分卡。公司根據部門設計考核標準平衡計分卡，員工的個人責任職能考核評分由工會統一通過本部門崗位平衡計分卡來評估。工會員工崗位平衡計分卡相關構面指標考核具體量化依據是員工通過工會工會部門崗位量化考核標準對部門員工進行綜合量化考核評分。航宇公司工會員工崗位量化考核標準內容包括組織建設、文體宣傳與創新活動、女工工作、群工生產、民主管理和職工關愛等。（1）財務構面。企業工會組織財務性工作目標任務是：實現企業工會（或部門）職能價值。工會目標任務細化KPI指標主要包括成本預算控制達成率、審計不符合項數量、文體宣傳與創新、職工技能提升、任務攻堅、團隊建設、職工為公司發展薦言、依法維權、民主管理、職工關愛、職工之家建設等。根據不同的工會職能崗位工作性質建立相應的目標指標，例如，工會主要負責人對工會財務性工作目標任務KPI指標：成本預算控制達成率和審計不符合項數量等負全部責任；根據崗位性質，工會各部門負責人承擔與自己崗位責任相應的工會財務性工作目標任務指標。同時，下級對上級要縱向負責，部門對部門要橫向負責。工會職員要對部門負責人負責；部門負責人要對工會主席負責；工會主席要對公司領導負責；工會要對公司和公司全體員工的權益負責。（2）客戶構面?？蛻舻臐M意度決定著服務的質量?？蛻舻臐M意度具體到企業工會組織內部橫向各職能部門及縱向上、下級的關系（內部客戶）和服務對象（外部客戶），目標任務指標主要有：達成相關部門滿意、達成下游部門滿意和達成公司領導滿意等。例如，工會主要負責人崗位目標任務指標是以企業主管領導工作評價、投訴次數和職工代表滿意度測評滿意率等工作目標值KPI指標實現客戶滿意或領導滿意考評。同時，是否能夠與客戶充分的交流溝通是客戶滿意度的前提，所以：工會內部客戶即科室與科室之間、領導與職員之間的交流與溝通；工會外部客戶即工會與企業其它生產部門之間、工會與上級領導之間的充分交流與溝通。與客戶有了充分的溝通交流，可以促進維護各客戶之間權益，增強企業員工的工作熱情，增強工會的活力，以達到滿足客戶的要求和領導的滿意。（3）流程構面。根據企業工會的職能，工會流程工作目標任務主指標要有：優化企業職工關愛工程、優化群工生產工作流程、強化宣傳教育流程、強化文體活動組織流程、強化民主管理監督流程、完善配合協作流程、完善企業職工維權流程、完善成本控制流程等等，建立并持續優化改善各項管理制度和作業流程，提高工會組織流程體系的工作成效。例如，企業工會文體部門是以崗位職能量化考核標準中的文化場所、場地設施、器材和活動組織等組織工作管理流程的任務目標KPI指標完成率進行崗位職能考核。（4）學習成長構面。企業工會組織目標任務是以學習成長為主題，通過各種技能、素質、規范、意識的培訓和學習，提高整體員工的工作能力。目標任務主要有：提升崗位技能、建設團隊文化和加強知識管理等。例如，工會結合公司科研、生產經營情況，積極組織公司部門之間的技術交流探討，在部門內組織員工互相學習，鼓勵員工大膽創新，互相交流專業技術理論知識，評出“先進個人”，定期組織員工學習先進技術，鼓勵員工積極參加各項體育、文化和送溫暖獻愛心活動，加強民主管理和企業文化建設等。
4綜合平衡計分卡在企業工會工作中應用的實效
綜合平衡卡在企業工會中占據著重要地位，企業管理逐漸更多的依賴于綜合平和計分卡，主要體現在以下幾個方面：（1）促進員工的主人翁意識。把員工崗位責任職能考核變得更加靈活、公正、評分細化。調動的員工的崗位工作積極性，更好把企業的長期發展戰略和自身的利益融合在一起，促進了企業基層工會的活力。（2）突破陳舊的管理體系。內部業務流程形成清晰的構架圖，環環相扣提高工作效率；責任職能考核標準有了統一具體計分標準，提高員工的積極性，使個崗位工作更好的協調；緊緊的控制成本，是財務成本與企業績效掛鉤；學習成長是員工完成內部業務重要依托，刺激學習積極性。（3）崗位分工明確。工會根據各部門設計平衡計分卡管考核體系，通過工會部門崗位量化考核標準對員工進行考核評分，使各崗位分工更加的明確，另外，平衡計分卡把企業的長期利益和員工的個人利益有效的融合到了一起。使得員工在分工明確的同時又可以很好地配合他人完成工作。（4）堅實的決策后盾。實現了企業工會組織管理與財務指標與非財務指標相融合，加強了企業工會組織基礎管理工作。平衡計分卡有具體的量化考分標準，簡單有效的做出評估結果，科學公正、有條有理，為企業工會發展決策墊下堅實的道路。（5）增強企業凝聚力。平衡計分卡猶如一面公告欄，員工對公司具有知情權，增加員工的主人翁意識，公司的利益就是個人的利益，促進領導與員工之間的很好合作，崗位責任得到更好的溝通，工會團隊文化得到充實。
