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建筑運營管理范文1
成立了第三分公司”今年是分公司成立的第一年，年6月22日公司承接了汽車運輸綜合實驗室工程及公路橋梁安全檢測加固實驗室工程（以下簡稱“橋梁實驗室工程”按照公司的總體部署。打基礎，練內功、關鍵性一年。分公司緊跟公司改革的步伐，按照“三個有利于”要求，扎扎實實地開展各項工作，使本單位的經營工作、質量生產、安全文明施工以及穩定工作有了良好的開端。
一、生產經營情況
各個職能部門的支持下，2011年分公司在公司的正確領導下。解放思想，轉變觀念，與時俱進，認真完成公司下達的各項生產經營目標任務。經過全體員工的努力，截止12月底，分公司共完成產值150萬元，新增合同額13.元，為公司創造了良好的經濟效益，同時也得到客戶的好評。
一)成本管理工作
能有效地降低工程成本，加強項目成本管理。提高資金的使用效率，增強企業的生存競爭力和盈利能力。橋梁實驗室工程是分公司承攬的第一個工程，采用的切塊承包的模式。因此要想完成公司制定的承包指標，分公司有一定的利潤，不下大力氣降低項目成本，千方百計做好成本挖潛、增加利潤，不可能達到目標的成本管理作為項目部管理工作的重點之一，主要抓了以下幾個環節：1．材料成本管理
直接關系到項目總體的成本高與低。項目部從進場時就狠抓材料管理，材料管理的好與壞。按照公司提出的要求，首先從材料管理入手，堅持材料的市場調查詢價。從供應商的選擇，材料進場的計量驗收以及周轉材料的退場方面摸索了一定的經驗，積累了一定的資源，建立了一些值得信賴的合作伙伴。分公司針對材料需求和材料使用制定相應的獎罰制度，獎罰分明，做到誰提料，誰負責”加強材料現場使用的管理力度，降低材料采購成本，減少材料使用過程中的浪費。
2．加強工期管理
盡可能地壓縮工期。目的減少項目成本的支出，保證質量和安全的前提下。同時加強現場管理，制定科學的方案，合理調配有限資源，減少施工浪費。
但在地下室四周的條形基礎受地下室進度影響不能進行回填，例如橋梁實驗室基礎施工。本工程為獨立柱、條形基礎（局部地下室為箱型）±0.00左右獨立柱間均有一道地拉梁。設計為先回填土然后再澆筑地拉梁砼。如果按圖紙要求進行施工則地下室的進度將進入關鍵工序，影響整個工程的結構工期。為使工期不受大的影響，項目部積極主動地與設計單位進行了協商，做了大量的工作，最后設計同意該部位地拉梁可先支模板澆筑砼，拆模后再回填。這樣使得結構總工期不再受地下室進度的影響，提前了月左右的時間。
3．優化施工方案
采取對不同方案進行經濟、質量對比分析的辦法。通過集體討論，制定對項目成本影響較大的施工方案時。優先采用能夠保證一定質量要求，方案可行而成本支出較小的施工方案。
提出的方案有4種：⑴全部使用木模；⑵柱使用定型組合鋼模板，例如:制定框架梁、柱模板施工方案時。梁使用木模；⑶使用市政鋼模板，局部附以普通小鋼模及木模；⑷全部采用普通小鋼模。對以上4種方案進行經濟、質量對比分析結果為：第一種方案達到質量效果較好。模板需要全部購買，而由于本工程框架梁、柱截面較小，工程結束后剩余模板的板面很小，不能繼續在今后的工程中使用。討論結果：此方案質量滿足要求，但在經濟方面投入太大，模板一次性使用，沒有剩余價值，此種方案不予采用。第二種方案達到質量效果最好。定型組合鋼模板為租賃，僅梁木模需要購買，模板投入相對較小。但定型組合鋼模自重較大，入模、出模及垂直運輸需使用塔吊（或汽車吊）討論結果：此方案質量滿足要求，模板投入不大，但需要增加大型起重設備費用，方案不可行，此種方案不予采用。第三種方案能最小限度的滿足質量要求，市政鋼模為租賃，木模購買量小，投入不大。討論結果：質量滿足要求，經濟性較好，方案可行，決定采用。第四種方案不能滿足質量要求，小鋼模為租賃，投入最小。討論結果：雖然此方案經濟性最好，但不能滿足質量要求，不予采用。
利用一切可以利用的資源4．因地制宜。
各個工程項目所處的地理區域、施工環境都不盡相同，由于建筑施工流動性大。如果對有利的環境資源加以利用，能夠減少一定的項目成本支出。
特點是機動靈活、價錢低廉、沒有進出場費用，對于橋梁實驗室工程有利的環境是⑴、地處郊區縣。郊區有大量的小型挖掘及運輸機械。適合于土方量不大、工期要求不高的土方分項工程。本工程中，人工湖、回填土等分項工程中采用了此類機械，節約了大量的機械費用。⑵、本工程在交通部公路試驗場院內。施工中充分利用了試驗場原有的硬件設施：a施工臨時用水。以往施工我臨時用水一般都使用市政自來水，費用較高。本工程我除生活用水使用自來水外，其它工程用水均利用了試驗場現有的綠化用水井。由于井水收費較低而且不計流量，施工結束后只需一次性支付較少的費用即可。b冬期辦公臨設采暖全部使用了暖氣，直接從試驗場暖氣管網接入。以往的工程臨設采暖，一般使用電暖氣，或設立鍋爐供暖，需要投入的費用比較高，而且有安全隱患。本工程辦公臨設用的暖氣片、管材，均為提前購入的正式工程用暖氣片、管材（采暖結束后可直接用于橋梁實驗室工程）一次性投入幾乎為零。而試驗場收取的采暖費不足萬元。
二)安全管理工作
分公司按照公司《項目管理辦法》要求，安全管理方面。首先建立健全了分公司安全保證體系，并制定了相應的一系列的分公司規章制度和管理方案。對分公司管理人員和施工人員加強安全教育，重點灌輸搞好安全工作的重要性，使所有管理人員都清醒地認識到具備安全的作業環境是干好一切事情的前提和保障，而且也是能否完成其他各項指標的前提和保證，管理者的安全意識有明顯的提高。日常的安全檢查和管理工作中，分公司遵循減少形式化工作，增加實質性工作的原則，堅持安全管理工作與施工進度同步的做法，杜絕違章指揮，杜絕違章作業，不允許只做表面文章，而是要求腳踏實地、切實解決具體問題，發現安全隱患及時糾正和消除，有效地保證了工程項目的安全施工。
分公司堅持將安全管理作為日常管理的重點，施工中。將確保職工的生命安全作為第一要務?？蚣芄こ蹋误w系和臨邊防護是安全管理的重點，為此，從以下幾個方面加強了管理工作：①加強安全技術交底工作。通過進場時的三級安全教育、上崗時的專項安全交底來加強職工的安全意識。②加強安全檢查和巡視，及時發現問題，及時整改，杜絕安全隱患。同時，對現場的全部設備實行了專人專機管理。設備進場時分公司統一進行檢查，合格后進行接收。定期進行設備的維修、保養和檢查，及時發現安全隱患，及時進行修理更換。整個施工期間。未發生重大安全事故，一般安全事故控制在1．5‰以內，保證了廣大職工的生命安全，達到預期安全生產目標的要求。
三)分公司管理工作
提高企業文化素質和形象，為了使企業員工做到有章可循；按章辦事；責、權、利分明；提高工作效率；鼓勵全體員工為企業的發展獻計獻策當好企業創業人和管家人。擴大企業知名度和信譽度，使企業健康發展。根據現狀分公司設置了相應的組織機構及一系列規章制度。
1組織機構設置
職責分公司設置組織機構為“三部一室”包括工程管理部、經營財務部、物資供應部、綜合辦公室。各部室分工明確。
工程管理部：負責工程技術、圖紙、資料、供水、暖氣、電氣、鋼筋、試驗、質量、安全、現場施工指導等項工作。
經營財務部：負責工程項目投標、工程預算、決算、合同分析、工程報價、固定資產核算、支票現金管理、辦公用品采購和發放等項工作。
物資供應部：負責工程材料采購、租賃、庫房材料保管、現場材料保管等項工作。
綜合辦公室：負責辦公區安全衛生、公司勞動紀律、考勤、接待、后勤管理（食堂、宿舍管理）車輛管理等項工作。
2各項規章制度
分公司制定了一系列的規章制度，根據分公司實際情況。實施后各項制度落實到位、運行良好，為分公司工作的順利開展起到積極的作用。
主要的規章制度有：勞動紀律、請銷假制度、車輛管理制度、辦公用品領用制度、資料檔案管理、固定資產管理、材料采購制度、出、入庫制度、支票管理制度、現金管理制度、后勤管理制度、辦公區安全衛生制度、宿舍管理制度、獎懲制度等。
二、經驗教訓
一）分包隊伍的選取
報價和分包隊伍的實力上過于側重于報價，分包隊伍的選取過程中。而對其實力考察不足，對本工程的復雜程度考慮不足。這次選用的四川力量土建施工隊伍，對于高層、其它普通建筑的施工應該是沒有問題的而這個工程樓層不多、層高高、占地面積大、單位工程分散面廣，加上又是驗收標準高的試驗室，一個相對復雜的工程。工人對某些部位施工的積極性不高（如木工愿意支柱子模板，不愿意支花籃梁模板）而要求的工資又相對較高，致使在一定的時間內，人員變動頻繁，四川力量在一定程度上喪失了對人員調配的能力，施工人員匱乏，施工工期一度拖延。這種情況直到四川力量將E區放棄，定州隊接替后才有了改觀。
今后的工程在選取勞務隊時，痛定思痛。首先要考察其是否是整建制隊伍，否有自己穩定的施工人員，其次才考慮報價。一個有著較強實力的勞務隊伍，即便是開始時報價高于其它隊伍，但由于他實力強、人員充沛，施工工期可能提前很多，能夠將項目的租賃費用、管理費用、水電費用等開支節省下來。這樣總體算下來，可能用這樣的隊伍反而會增加項目的收益。
二）分包隊伍管理
加上項目上馬時間倉促，分包隊伍管理上由于缺少成熟的經驗。前期準備工作不夠充分，勞務合同簽訂存在拖泥帶水的現象。另外勞務合同在某些方面的條款，考慮的不是很周全、不是很詳細，給今后相關的工作帶來了麻煩。
隊伍交接方面考慮不周全。雖然項目對四川隊已完E區更換施工隊伍時。
合同中是對損耗率有明確規定的交接時沒有制定出一個可行的方案來，墓こ塘拷辛訟晗傅暮慫悖⒂?方進行了簽認。但對于原來由四川隊限額使用的物資（如租賃材料。給今后和各施工隊結算時留下了麻煩。
三）預算、核算工作
不能夠給項目決預算、核算人員工作不準確、不及時。
和主要的分包、分供方的談判、選定都需要預核算人員提供詳細準確的工程信息。只有這樣，策層、相關部門提供及時、有效、準確的信息。如：大宗物資的采購。談判的過程中我才能占主動地位。
四）外聘人員的管理
發揮他經驗、特長，分公司現有人員1其中外聘人員占5能否充分調動外聘人員的積極性。使他人盡其能，對分公司的工作能否正常開展起到關鍵性作用。
分公司把對外聘人員的管理作為人事管理的重點。首先，為此。分公司根據崗位的重要性、期望薪金、個人能力，分別同每位外聘人員商談崗位工資，對于有意向錄用的人員，分公司在合理的范圍內盡量滿足他薪金要求。其次，日常的工作中，分公司領導經常性地同外聘人員談話，解他想法，及時發現他思想動向。與他做好思想溝通，并且盡可能為他解決生活上的問題，以消除他后顧之憂。再次，為了激勵外聘人員的工作熱情，分公司制定了相應的獎勵制度：員工為項目提出合理化建議被采納后；員工在突發事件中搶救、補救措施得當挽回損失...等等，分公司均會進行相應的獎勵。
但在外聘人員的管理上仍有需要改進的地方?，F在外聘人員工資為死工資，沒有月獎金、年終獎（或工程獎）工作熱情沒有被完全激發出來。今后應引入獎金制度，每月對外聘人員工作進行考評，并實行獎金與考評掛鉤的方法,盡管分公司做了不少工作。進一步提高他積極性。
三、職工思想教育和精神文明建設情況
分公司一直把對職工的思想教育當成重點來抓，自分公司成立以來。重視精神文明建設，積極開展對員工的思想教育。堅持“以人為本”營造人才強企的文化氛圍。
大力引進人才的同時，2011年。下力量建立人才的能力導向、業績導向、成就導向機制，把好的優秀的人才留住，把企業內部有能力、有潛力、品質好的人才發掘出來，加以重用。圍繞人才建設，重點從“理才”和“留才”上下了功夫。
分公司內部形成關心青年進步、鼓勵青年成才、支持青年干事業的氛圍，根據分公司青年人居多的情況。重點培養經營管理型人才、專業技術型人才以及復合適用型人才，下大力量抓好青年人才隊伍建設；針對青年人才知識層面高、成長環境優越、富有個性、工作生活中顧慮少和勇于承擔壓力的特點，制定出以引導為主的各種富有競爭的管理、激勵機制，以留駐青年人才和充分發揮青年人才的才智。
經營管理思路及內部建設規劃四、2012年工作計劃。
將進一步把經營管理工作作為項目管理的核心工作來抓。要通過深化管理，2012年我抓好工程安全質量工作的同時。貫徹落實項目承包制，來增強企業市場開拓能力，提高經濟運行質量，著力打造核心競爭力上下功夫。結合我今年積累的經驗和教訓，2012年我將重點做好如下幾個方面的工作：
一）人才建設
一項系統工程。吸引人才、用好人才、留住人才，人才高地的構筑。環環相扣，哪一個環節都不容忽視，不可掉以輕心。企業的競爭歸根到底是人才的競爭；人才之間的競爭，又是人才管理體制和模式的競爭。因此，2012年我要著力于創建良性的軟環境，觸發人才潛能的發揮，用各方面的優勢，去建設一個和諧、進取、平等、穩定的工作環境。
要加快高新人才的引進、培養和使用。以工程項目為舞臺，1加快人才培養。加快培養青年人才，讓他施工第一線掛職鍛煉。
培養不僅要著重于專業技能教育更要注重素質教育。另一方面對培養的青年人才要“加荷”使用部門要根據青年人才的具體情況安排工作，2從現有的人員中發現人才、培養人才是企業人才獲得的一個最重要的來源。而培養人才的著重點是如何把青年培養成為能夠適應企業發展、完成企業使命的人才。使他工作中把學到知識融會貫通，變為自己的技能，通過大膽放到關鍵崗位使用激發其潛能。
營造和諧的工作氛圍是留住人才的關鍵環節之一，3提倡“團結、啟發、互助、提高”工作形式。不僅要對青年人的穩定工作做思想工作，同時還要強調業務骨干、基層領導的工作作風和領導方法問題，通過與青年人“教技術、談心聲、交朋友”為青年的更快成才搭建舞臺。打造有戰斗力的項目管理隊伍。堅持以人為本，搞好青年人的培養工作，構建合理的人才梯次。
使項目管理制度化，4搞好項目部管理機制的建設。規范化。提高成本管理意識，研究成本挖潛的方法，提高管理工作的科技含量，向管理要效益，向技術要效益。完善管理人員績效考核制度，實現多勞多得、獎罰分明。
大力選樹優秀典型。分公司將設立一系列表彰活動，5實行榮譽激勵制度。激勵員工愛崗敬業的進取意識，讓廣大員工學習身邊的先進典型，掀起比、學、趕、幫、超的競爭。以創先爭優的各種活動中，將評優重心向青年人才傾斜，激發他昂揚向上。
二)經營開發方面
時有真假難辯，經營開發工作是一項相當復雜的工作。
稍有不慎，魚目混珠的局面。就會誤入歧途，讓工作變得被動。所有的項目在運作前都要采取規避風險的措施，對項目、合作人員要進行詳細的調查、解和篩選，承接一個項目不但要有經濟效益，更要有社會效益。
冷靜地分析市場，1堅持以求真務實的態度。確定企業自身的實力和在市場中的位置。進一步密切關注市場動態，認真分析市場趨向，根據市場需求，把注意力更多地放在資金實力雄厚、回款能力好、社會影響大、利潤高的項目上。通過適時轉換經營格局，充分挖掘市場潛力，為分公司經營工作穩步提速，加快發展做好扎實的工作。
大力宣傳經營理念。使得全體員工明白經營工作不僅僅是個別部門、個別人員的工作，2深化全員經營意識。不僅僅是投標作標書的工作，而是全體員工的任務，做好每一件工作的任務。實現全員經營模式，充分發揮企業每一名員工的積極性，以增強分公司在市場競爭中的整體實力。堅持誠信經營，靠優質的產品、優質的服務去贏得市場、贏得信譽、贏得效益。堅持換位思考，保證在施工程質量，為業主提供滿意的服務，強化施工人員“每個在施項目都是新起點”經營意識，發展和加大后續任務量，真正做到干一項工程立一座豐碑交一方朋友，得到一批新的經營信息。
進一步拓展、擴大市場。堅持利用一切可以利用的條件，3利用社會一切可利用的關系、渠道。大力宣傳公司整體優勢和綜合實力，開通信息渠道，擴大信息儲備量。包括外埠人員、外單位人員在內，形成一支分公司的經營隊伍，以此，擴大企業的影響力和信息渠道，形成固定的經營渠道，爭取自攬任務的比率調整至主導位置，提高市場占有率的同時，提高企業經濟效益。
三）項目管理創新。
建筑運營管理范文2
【關鍵詞】營運資金管理；渠道管理；供應鏈管理；流程作業管理
一、前言
2015年以來，國務院國資委為解決企業“兩金”（應收款和存貨）占資過大，有息負債居高不下，經營性現金流入不足等嚴重影響企業經濟安全運行的問題，將“兩金”壓降工作的重要性提到了前所未有的高度。如何提高“兩金”的使用效率、降低其在企業資金中的占比就成為壓降管理工作的重中之重。而由于“兩金”代表的存貨和應收賬款是營運資金的重要組成部分，所以站在更高的角度來講，如何管理好企業的營運資金，如何科學合理有效配置企業營運資金是財務工作的重點和難點。
營運資金管理工作在企業財務管理過程中地位突出，能否有效的營運資金管理關系到企業的生死存亡，因此不斷提升企業資金運轉的速度和獲利能力，保證企業銷系統的良性循環，才能不斷提高企業經營績效。萊瑞?吉特曼和查爾斯?馬克斯維爾兩位專家曾實地調研大量美國的大型企業的財務負責人，結果表明財務負責人耗用在企業營運資金管理工作上的時間至少超過三成。加強營運資金的管理應當成為建筑企業財務管理中不可或缺的一環。在經濟和信息技術高速發展的今天，營運資金管理同樣有了新的發展，融入了很多管理的新思想，供應商管理、施工生產管理、業主關系管理等為更好的進行營運資金管理如虎添翼。但是在現實中，營運資金管理的研究以及實際應用與管理目前在我國相對滯后，出現資金短缺、應收賬款變現難，應付賬款使用不當、存貨管理不善、資金使用效率低下存在大量沉淀等一系列問題，尤其是對于資金密集型和勞動密集型的建筑企業更為明顯。為了解決這些問題，在對營運資金作出界定的基礎上，分層次進行營運資金管理，基于供應鏈、分渠道的內部細化流程作業兩個層次上進行管理，實現資金管理的供需匹配，總體上均衡營運資金管理的風險與收益，進而實現企業營運資金管理的最優化。
二、文獻回顧
國外學者最先于上世紀30年代開始研究營運資金。截至70年代，學者們大多是從某個營運資金內容出發研究營運資金的改進問題，涉及營運資金改進的目標和內容、考評方法的確定等。W.D.Knight（1972）指出單獨研究每項流動資產的最優水平是不合適的，當將個流動資產上的投資結合起來統一研究時，決策性質不能是效果最好，而應該是合理。Keith V.Smith（1979）認為每個營運資金管理項目的研究已經獲得一定程度的進步，但將營運資金所有內容作為一個整體展開研究的進展不多，開始探討了營運資金如何規劃與控制。90年代以后，營運資金突破傳統的單個項目的管理，開始從全局的角度對營運資金進行整體規劃，從簡單的依賴數學方法進行研究逐漸向以優化和加強供應鏈管理的方向轉變，從流動資產周轉率向營運資金周轉期方向轉變。值得注意的是于1997年美國REL咨詢公司和CFO雜志對美國最大的1000家企業進行營運資金調查（The Working Capital Survey），并且每年都會一次報告。2003年以前使用變現效率與營運資金周轉期雙指標對企業進行排名，之后只采用營運資金周轉期這一指標。這一營運資金報告從2001年起一直強調將供應鏈上的所有企業關系作為重點管理，2002年度的題為“不要讓供應鏈斷裂”充分反映了企業應與客戶和供應商建立良好的關系，并于2005年提出構建“供應商、企業、客戶”之間無縫連接的新思想。這些足以體現供應鏈管理思想對營運資金管理的重要影響，基于供應鏈角度研究營運資金管理是一個必然趨勢，并且在現實中發揮了重要的作用。DELL（戴爾）和APPLE（蘋果）公司的基于供應鏈管理的營運資金管理堪稱典范，他們的營運資金周轉期都是負數，他們不但不需要為企業經營活動墊支資金，而且能夠為企業融通資金。
為尋求與國際慣例靠攏，1993年我國會計新制度出臺，隨后國內開始展開了對營運資金管理的研究。毛付根（1995）認為對營運資金的管理應當從流動資產與流動負債的關系著手，將流動資金的存量配置與其相應的資金來源聯系起來，從總體上進行觀察和研究。而對于建筑企業來講，應該將存貨、應收賬款與應付供應商的應付賬款進行一定的匹配，減少公司墊付資金的額度。王竹泉、馬廣林（2005）提出跨區經營企業營運資金管理的重心轉移到渠道控制上的新理念，并將營運資金管理與供應鏈管理、渠道管理和客戶關系管理等相結合進行研究，以產品為中心的“推式”的渠道模式轉變為以客戶為中心的拉式的渠道模式。這是基于渠道理念的新的開端。借鑒渠道管理經驗，建筑企業可以將營運資金按照區域或者業主的類型進行分類管理。中國海洋大學營運資金研究課題組在這方面做出了很大的貢獻，開展中國上市公司營運資金管理調查和中國上市公司營運資金管理數據平臺建設，將渠道管理理論引入到營運資金管理當中，提出了“基于渠道管理的營運資金管理理論”和“基于渠道管理的營運資金管理績效評價體系”。王竹泉等（2007）在分析國內外營運資金研究的基礎上，從經營管理的角度將營運資金分為經營活動營運資金和理財活動營運資金，可以進一步將經營活動營運資金按照渠道分為營銷渠道的營運資金、生產渠道的營運資金和采購渠道的營運資金。這也是本文研究營運資金管理的理論基礎。
三、分層次營運資金管理
基于目前營運資金的3種分類模式，建筑企業營運資金具體分類如下：第一種是按照營運資金構成要素進行分類，將營運資金分為現金、有價證券、應收賬款、存貨和應付賬款等。第二種是按其隨時間的變動特點進行分類，將營運資金分為臨時性營運資金和永久性營運資金，研究的是短期融資和長期融資的組合問題。這兩種分類方法存在很多問題，劃分的類別過于簡單，不利于營運資金周轉期的精確衡量。所以，以王竹泉為主導的提出了第三種分類方法，將渠道關系管理引入營運資金管理當中，首先將營運資金分為經營活動營運資金和理財活動營運資金，進而將建筑企業經營活動營運資金按照渠道分成營銷渠道營運資金（應收賬款、應收票據預收賬款應繳稅費）、施工生產渠道營運資金（原材料存貨+已完未驗存貨+其他應收款-應付職工薪酬-其他應付款）、采購渠道營運資金（在途物資+預付賬款-應付賬款、應付票據）。這種分類有助于清晰呈現建筑企業營運資金在每種不同渠道上的分布。為了提升建筑企業的營運資金管理水平，實現企業營運資金風險偏好與收益預期的最優組合，需要分層次進行營運資金的管理，基于供應鏈、分渠道的內部細化流程作業兩個角度。
（一）基于供應鏈管理的營運資金管理
供應鏈以現代信息技術為支撐，從原材料的采購開始，到施工生產最后通過驗工計價和工程移交給業主的銷一系列過程，通過核心企業，將供應商、業主緊密聯系起來，實現信息、資金與物流的控制。供應鏈的目的是將鏈上每一節點企業進行整合，信息共享、風險共擔，實行共贏，最終實現互利合作。供應鏈管理是一種有關生產經營與上下游企業協調的過程管理，不僅關系企業內部業務流程，也關系到上游供應商、下游業主等其他利益相關者，企業的經營活動從采購活動開始一直到工程竣工及工程維護，供應鏈上每個企業之間具有一定依賴性，只有保持供應鏈上的資金順暢和運營效率，每一節點企業才能發揮最大的作用，否則一旦發生資金斷裂，受影響的不僅是單個企業，影響的更是企業與上下游企業之間的經營與合作的效率。因此，供應鏈管理的理念是企業對于自身內部營運資金的管理應考慮上下游企業，通過與上下游的關系管理從而與之建立長遠的合作關系，切實提升與上下游企業的合作水平，繼而提升自身的營運資金管理成效。對于建筑企業而言，一方面要處理好與業主的關系，確保業主能夠按時驗工計價及按時支付工程款；另一方面也要跟供應商處理好關系，將業主的相關苛刻的支付條款轉嫁給供應商，比如商業承兌匯票的背書或者對應的支付條款，以此才能保證整條供應鏈的資金不斷裂，從而實現合作共贏的目的。
對于初始采購業務環節而言，企業對于營運資金項目的管理包括υ料、預付款、應付款、應付票據等的管理如何發揮最大功效主要取決于與上游企業的關系治理。在供應鏈的管理中，企業要控制采購環節的總成本除了考慮自身的資金狀況、施工計劃等外，還需要考慮業主的資金支付條件、供應商的狀況、供應商的可選擇情況、信用政策、市場狀況等業務因素。處理好與供應商的關系，建立持久穩定的合作關系，可以獲得與施工有關的高品質、及時的原材料，并且能夠降低采購成本和存貨成本，在延遲支付的情況下變相獲得一定的融資。建筑企業應加強對應付賬款的使用。即使應付款是一種短期的融資方式越晚付出則對企業越有利，但也同時會使企業的信譽下降，不利于持續融資，建筑企業應建立完善的信用體系，合理利用信用條件，選擇最有實際利益的方式進行支付。對于最后的工程竣工移交環節（包括工程維護），與建筑企業聯系最緊密的是業主，這是實現資金回流的重要環節，營運資金項目包括應收賬款、應收票據、預收賬款、應繳稅費等與業主密不可分，要提高營運資金管理效率需要制定適用的信用政策和保持良好的業主關系，首先要確保業主能夠及時進行驗工計價并辦理竣工移交，這樣才能獲取實現資金的及時回流的依據，進而控制壞賬和收賬費用，最大限度的使用預收賬款等商業信用，或者使用銀行保函替代各種保證金，加快資金的回籠，降低因應收賬款的占用帶來的資金緊缺和較高的機會成本，但這些都需要業主的積極配合，實現資金的供需匹配。
（二）分渠道的內部細化流程作業的營運資金管理
分渠道的內部細化流程作業的營運資金管理主要是針對企業更加細化的作業開展的營運資金管理。
王竹泉、張欣怡（2011）對業務流程管理對營運資金管理的影響機理進行研究，將企業的業務流程劃分為三大核心流程對應建筑企業為：營銷、施工以及采購，并且每一個流程又可分為具體的作業，更精細化地對企業的營運資金進行管理。我們將營銷流程細分為業主關系管理、投標管理、結算管理等，對施工流程細分成材料發貨、施工生產、設備維護調整、過程檢驗、裝配、完成檢驗等作業，將采購流程則細劃為備料計劃、物資招標、供應商選擇及關系管理、定單輸送、合同處理、外部運送、分類驗收、清算等?；谶@樣的邏輯，不同的作業都會有專屬營運資金，由于每期作業流程都與前后流程相連接，并且當期完成會成為下期的一種投入，所以歸屬于該項作業的營運資金除了其自身占用的資金，還包括與前后聯系形成的應收、應付、預收、預付款，如果按渠道對其加總，該些應收、應付、預收、預付款就會抵消，即經營活動營運資金=營銷渠道營運資金+施工渠道營運資金+采購渠道營運資金。從建筑企業來看，采購環節的在途物資到達施工現場后就變成施工環節的原材料存貨，施工環節的已完未驗存貨在得到業主的驗工計價后變成營銷環節的應收賬款，因此三大核心流程及其內部細化的作業之間并不是孤立的，他們之間相互聯系，相互依賴，對業務流程的管理的同時也會影響相關的業務流程，所以應將不同渠道的營運資金以整合的視角進行管理，從而提升建筑企業的績效。
四、建議及總結
建筑企業內部單獨的營運資金項目管理已經不符合充滿激烈競爭的現代社會的要求，實施以供應鏈視角的基于渠道關系管理的營運資金管理成為發展的必然。通過改進企業內部流程和加強跨區域的營運資金管理優化和整合發揮營運資金管理的功效，關系到建筑企業的生死存亡。
因此，為了改善建筑企業當前營運資金運行效率低下的現狀，建議從以下兩個方面進行改進：一方面從供應鏈角度：站在業主、建筑企業和供應商的整個鏈條上，協商供應商的支付條件略低于業主支付條件，使得應付賬款與應收賬款匹配，確保建筑企業不成為償債被告單位，從而確保整條供應鏈資金不斷裂；另一方面從分渠道角度：1.營銷渠道，實施以業主需求為中心的推式的分銷管理，實現與業主需求的無縫對接，力爭盈利能力和支付條件較好的施工合同；2.施工渠道，加強施工計劃的精確性，合理提報備料計劃，從而不造成原材料存貨占用多余資金，并加強與業主溝通，及時取得業主驗工計價，將已完未驗存貨轉化為應收賬款，從而為收取業主工程款提供依據；3.采購渠道，盡量與供應商取得良好關系，要求供應商能及時供貨保證施工生產且不過多過早供貨導致占用資金，并與供應商協商一致以達到不影響企業信譽的情況下延遲支付的目的。
總之，本文通過對中外文獻的回顧與總結，明晰目前營運資金的研究狀況和成果，結合建筑企業當前的現狀，指出應當從兩個層次進行營運資金管理，樹立以渠道管理為重心的營運資金管理的理念，對建筑企業營運資金管理提出了針對性的建議，從而實現企業內外部信息共享和資源共享，實現整個供應鏈的營運資金管理成效，進一步實現建筑企業“兩金”壓降的目標，提升自身的營運資金管理水平與績效。
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建筑運營管理范文3
【關鍵詞】試管嬰兒；孕婦；心理護理干預
試管嬰兒孕婦是指通過體外受精和胚胎移植這一輔助生育技術而受孕的婦女。近年來試管嬰兒技術發展迅速，為許多不孕不育的孕婦帶來福音，但往往試管嬰兒的孕婦大多是高齡孕婦，嬰兒又來之不易，因而在住院分娩期間這些孕婦會出現一些心理反應和擔憂從而選擇剖腹產。針對這些，我們在護理上采取了相應的心理干預，取得了較好的臨床效果。
1 資料與方法
1.1 研究對象：2012年全年在我科住院的40例試管嬰兒孕婦年齡30～45歲，平均37.5歲，孕周（38.5士2）周。職業：農民5例；干部5例；工人4例；其他（知識分子，自由職業）26例；學歷：高中、中專18例；大專以上22例。其中觀察組職業：干部3例；農民2例；工人1例；其他14例；學歷：高中、中專8例；大專以上12例。對照組職業：干部2例；農民3例；工人3例；其他12例；學歷：高中、中專10例；大專以上10例。
1.2試管嬰兒孕婦的心理特點[1]
1.2.1 緊張焦慮自卑：試管嬰兒的孕婦大多婚后多年不孕使她們在不同程度上存在焦慮自卑的心理，現一經懷孕，嬰兒來之不易，精神也高度緊張。
1.2.2 信心不足：大多此類孕婦均是高齡，與正常妊娠孕婦相比，對自己能否自然分娩明顯信心不足。且對于高齡產婦而言，各種產科并發癥的發生率及多胎比例明顯高于適齡孕婦。了解這些知識的試管嬰兒孕婦對此十分擔憂?？释P注心理多見于文化程度高的孕婦。他們擔心自己超過了最佳生育年齡，怕自己不能平安度過分娩期而選擇剖腹產。
1.2.3 知識缺乏：兩組試管嬰兒孕婦有一半文化水平僅有高中、中專，對自然分娩知識知曉不多，容易造成自然分娩的失敗。
1.2.4 家屬的支持配合不足：由于試管嬰兒孕婦受到外界的壓力較大，故對本次妊娠抱有極大的希望，住院后容易選擇剖腹產，盡早結束分娩。
1.3 方法：對照組按照常規的產科入院健康宣教治療并做好孕婦的護理工作，觀察組根據孕婦的心理特點采用不同方法的具有個性化的心理護理干預做好孕婦的護理工作。
1.4 心理護理干預[2]
1.4.1 建立密切的護患關系：孕婦住院期間護士應有高度同情心，耐心傾聽她們的訴說，尊重她們的感受，建立起一個相互信任的護患關系。一旦確立良好的護患關系，患者會主動告知自己的內心感受及顧慮，使護士對患者的心理問題有較準確的評估，并進行針對性的心理疏導，以解除其焦慮、抑郁情緒所帶來的負面影響。在交談中，注意保護患者的隱私，盡可能創造條件與其單獨交談。入院時要詳細介紹病區環境，住院的各項規章制度及管床的醫護人員。交談時語言輕柔，面帶微笑，使孕婦有家人一樣的感覺。
1.4.2 心理情緒干預：患者應在良好的心態下住院待產，適當播放輕松優美動聽的音樂，分散注意力，以一種平和的心態對待分娩。指導患者放松訓練，學會有意識地控制自身心理、生理活動，以改善機體功能紊亂；鼓勵患者間相互交流，形成良好的群體氣氛。引用自然分娩成功的病例或通過已孕患者的現身說法增加信心。護士抓住她們對醫護人員的依賴心理，因人制宜地做好心理護理與宣教工作，處處以孕婦為中心，取得孕婦的信任，以優質的服務，精湛的技術贏得孕婦的信賴，消除她們緊張、自卑、焦慮的心理。
1.4.3 重視健康教育宣教：孕婦住院后及時向她們宣教分娩的基本知識，詳細告知孕婦自然分娩對母嬰的好處，強調剖宮產對母親的危害，告知孕婦分娩期間會有經驗豐富的助產士陪伴她們安全度過整個分娩期。
1.4.4 產婦家屬的支持：住院期間，家庭支持除提供經濟和物質等有形的支持以直接改善生活質量外，更重要的是使患者相信她是被關心、被愛護的，故對不孕癥患者家屬的宣教較為重要。護理人員要加強與家屬的溝通，做好家屬的宣教與指導工作，指導他們支持與鼓勵孕婦，通過大家的共同努力使孕婦平安度過分娩期。
2 結果
采用SPSS 13.0軟件對兩組數據進行分析，計數資料采用Fisher精確檢驗，以P
3 討論
調查結果顯示：試管嬰兒孕婦情緒容易緊張、焦慮，承受外界壓力大，心理障礙嚴重，[4]該人群的心理特征應引起臨床醫護人員的廣泛重視，對試管嬰兒孕婦給予精神上支持、理解、同情和關懷，建立良好、友善的護患關系，讓孕婦對醫護人員產生信任感，使其心境平和、愉快信心十足地度過分娩期，因此做好心理護理干預，是試管嬰兒孕婦的重要護理環節，能大大提高孕婦的自然分娩率，明顯改善孕婦的妊娠結局。
參考文獻
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建筑運營管理范文4
關鍵詞：6S可視化管理 水利施工企業 安全 計劃 評價
水利施工企業作為建筑施工行業，具有以下鮮明特征：①施工工地多位于偏僻山區，作業條件艱苦，且施工季節性強，工期緊；②現場作業人員多為臨時聘用的農民工，文化水平相對較低，人員流動性較大，管理難度大；③施工現場設備及材料較多，場地相對狹小，加之施工場地變化頻繁，現場管理困難，安全隱患較多。為了加強施工現場管理，提高工作效率，消除施工安全隱患，提高廣大施工人員的質量意識和安全意識，真正做到文明施工，安全施工，高效施工。
我公司從2010年開始，引進先進的管理理念——6S可視化管理，大力推行6S現場管理，通過引進、消化、吸收，建立起一整套適合水利水電基礎處理特點的6S管理體系，特別是在灌漿工程中的運用。運行一年多來，施工現場發生了明顯的變化：材料堆放更整齊了，設備管理更規范了，文明施工更好了、安全施工的意識更強了，施工質量也得到了更好的保障等，總之，6S活動已經在施工現場初見成效了。
1.6S現場管理基本理論
6S是在5S的基礎上增加了安全（Safety）而形成的。5S起源于日本，是日本企業針對生產現場的一種行之有效的管理辦法，是指在生產現場對4M1E（Man：人員、Machine：設備、Material：材料、Method：方法、Environment：環境）等生產要素進行有效管理，它包括整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SETKETSU）、素養（SHITSUKE）等五項內容，因其日語中羅馬拼音均以S開頭，故簡稱為5S。1955年，日本5S的宣傳口號為“安全始于整理整頓，終于整理整頓”。當時只推行了前兩個S，其目的僅為確保作業空間的合理利用與生產上的安全。后因生產和品質控制的需要而又逐步提出了5S（也就是整理、整頓、清掃、清潔、素養）、6S（在5S的基礎上加上Safety：安全），從而使應用空間及適用范圍進一步拓展。
6S的基本內容及其相互之間的關系，以及所能得到的效果，可分別從下面的表1、圖1及圖2中簡單了解。
2.灌漿施工現場6S管理方法的推行與建立
眾所周知，建筑行業基礎處理施工現場雜亂無章，尤其是灌漿工程，特別是洞室內灌漿工程更是如此，以其施工場地狹小、管線路多、施工污水及水泥漿液漫流等為顯著特點，似乎臟、亂、差現象已經成為基礎處理固有特征，人們習以為常。殊不知，在錦屏一級水電站左岸基礎處理工程標段中，水電七局基礎處理率先引進國際先進管理理念——6S可視化管理，經過“3天1層樓”36小時速效打造了6個可視化樣板區，再以點帶面的推行模式，經過一年多的努力推行，水電七局基礎處理工程項目部成為水電行業施工及后勤管理標桿，標志性工程，徹底改變了人們對灌漿工程的認識，得到了水電行業各大單位——水電投資方、建設方、設計方、監理方及施工單位的高度贊許。
俗話說“打江山容易，守江山難”，6S管理雖然能夠改善施工現場作業環境，但要保持其成果卻是一個長期的、系統的過程，因此需要有效的方法來推行6S管理活動，必須建立長效運行機制。根據項目部推行6S可視化管理的經驗，在灌漿工程中推行和建立6S可視化管理包括以下步驟：
（1）根據灌漿工程特點，成立強有力的6S推進組織，明確推進目標
與其它理念推行一樣，需要成立一個以最高領導者為推進第一責任人的推進組織是保證6S有效實施的基礎，由于水利建筑灌漿工程人員素質及施工環境都較其它企業或單位都有明顯的差距，在灌漿工程項目部推行6S可視化管理更應建立強有力的推進組織，才能保證組織的正常行動，才能達到預期的效果，推進機構應由項目部領導班子決定，要求中層干部在內的管理人員都應該進入到推進委員會里來，同時明確組織職權，落實推進責任。
6S可視化管理的方針和目標要結合灌漿工作面狹小、轉移頻繁的特點進行制定，方針要有號召力，要能夠激發員工的工作熱情；目標設定要遵循SMART原則，并且可量化分解，每個部門、機組及崗位都要依據自己在項目部位置來確定，形成由上至下的目標體系。方針和目標的設定，不僅指明了企業6S的發展的方向，同時使員工明確自己努力的方向，也便于工作過程中的成果檢查。
（2）制定詳細的推進計劃，編寫切實可行的推進手冊
6S管理方法的建立是一個復雜的系統工程，必須要擬定詳細的推進計劃，以便全體員工對整個推進過程有一個整體的了解，每個人都清楚自己及其他崗位人員的工作是什么及何時完成，彼此之間相互配合，打造一個具有強大執行力的優秀團隊。
同時6S管理還必須依照文件化管理的方式，將6S活動的具體內容和要求以體系化文件的形式加以明確。水利施工企業必須依據本企業的實際情況，制定適合本企業的6S實施指南，規范6S管理的相關要求及業務的內容和處理流程。推進手冊的制定要盡量考慮周全，從6S組織架構、方針目標到各責任區域的劃分及6S責任人的明確，從員工行為準則、6S執行標準、檢查流程到6S評比與獎懲都應事先明確規范。
6S實施指南是企業內部的“法律”，有了明確的書面文件，員工才知道該做什么、怎么做最有效、最符合企業的整體利益和方向，哪些可做，哪些不可做，做了能得到什么，不做會失去什么，才能夠全面高效地完成各項工作。
（3）強化宣傳教育，營造全員參與的氛圍
要保證6S管理的有效實施，需要企業所有人員的參與和支持，需要營造全員參與的良好氛圍。領導的重視和全員的積極參與是形成良好氛圍的核心，領導的身體力行，是激勵基層員工不斷前進的動力。通過前期舉行的6S啟動大會和各部門的宣誓大會，讓每一位員工都清楚知道企業最高領導者的決心和意志。通過各級領導在早會、班會、例會上發表宣言、宣貫6S的基本理念及推進的方式方法，通過張貼宣傳標語、制作宣傳欄、評比欄、或通過內部報刊等方式，加大宣傳力度。
員工既是6S管理的對象，同時又是6S管理的具體執行者，只有全體員工真正理解6S的基本原理和管理要點，才能積極發揮主觀能動性，以現場主人的姿態，積極參與6S的各項活動，這是6S管理能夠真正持續有效開展的保障。所以，要利用一切可以利用的時間，進行各種形式的教育培訓（如集中培訓、小組培訓、點滴教育、班會教育等），讓6S管理理念深入到每一位員工的內心深處，實現施工現場持續不斷的改善。
（4）樣板先行，以點帶面逐步推廣
6S管理看似簡單，真正有效實施難度很大，所以我們采取的策略是“樣板先行，以點帶面，逐步推廣”。首先按不同的職能部門，分別選取有代表性的樣板區，在咨詢顧問的帶領下，用“3天1層樓”的形式，全力打造樣板區。這樣做的目的：①集中優勢資源，竭盡全力打殲滅戰；②建立員工的自信心；通過短短三天時間，就徹底改變樣板區原來的臟亂差面貌，讓員工明白一個道理：任何事情，只要我們真正下決心去做，就沒有做不好的，從而建立起員工“原來我也可以做好”的信心。③建立可以復制的樣板。因為樣板區是從眾多不同部門選出來，具有很強的代表性，樣板區做成后，其他各相同或相似的部門就可以以樣板區為模板，進行自我復制，從而建立起相對統一的標準模式，不至于各自為政，效果千差萬別。
（5）建立切實可行的評價制度，定期進行檢查評比
管理學上有這么兩句話“管理就是基于不信任”，“員工只會做你要檢查的工作”，任何好的管理方法的推行，如果沒有相對應的檢查評比制度，最終都有可能無疾而終，所以，建立一套基于企業現實的、切實可行的檢查評價制度，并實施定期的檢查評比，是有效推行6S活動的關鍵所在。
檢查的目的就是希望通過各級領導干部按照“三現原則（現場/現物/現象）”，不斷發現現場管理存在的問題以及6S管理在實施過程中的問題，逐一提出改進措施，并通過執行落實，達到改善現場的預期效果；通過領導干部的不斷要求和指導，改變員工的思維習慣和行為方式，最終讓每一個員工都形成良好的工作習慣，提升員工素養。
為此，我們制定了詳細的檢查、評價和考核制度，規定推進辦成員每周必須到施工現場查找50個問題點，每個中層干部每天必須到自己管轄的區域查找5個問題點，每個員工每月至少要自己查找一個問題點并實施一件自主改善；推進辦每個月組織相關中層干部進行一次全面的6S評價，分別對評價分數最高和最低的單位頒發羚羊旗和蝸牛旗，并給予一定的現金獎勵和處罰，以此激勵先進，鞭策后進，達到共同進步的目的。
為避免6S活動短期化和形式化，必須在各部門或各班組建立6S活動小組，通過小組間的競賽和評比，促進6S活動的活性化，也開展了一些專項活動，以增強6S管理的活動效果。
3.6S推進活動應避免的誤區
6S管理活動在很多企業都有推行，但真正取得成效的企業并不多，原因在于在實際的推進過程中，存在以下誤區，這是廣大企業在在推進過程中必須深刻認識的。
（1）思想上高度重視，行動上馬馬虎虎
6S管理的先進性不容置疑，對施工現場的成效也是有目共睹，所以很多企業的高層都希望借此來提高本企業的管理水平，有的甚至不惜重金請來咨詢公司進場輔導。但普遍存在的一個問題就是：方法我引進來了，甚至人我也請過來了，剩下的事情就全權委托咨詢公司或者下級干部，口頭上喊得很兇，但行動上卻顯得不夠重視，領導最多不過是聽聽匯報，罵罵人，沒有真正深入到施工一線，了解實際的困難。只是不停地要求施工隊長、班組長，當他們不能按時完成顧問或者推進辦安排的各項工作時，就開始責備他們?，F場管理要求我們遵循“三現”的原則，采用持續改善的思想，不斷追求現場的提升?，F場管理包含了很多內容，但其中很重要的一條就是管理人員必須親自到現場去巡視，去看、去聽、去了解，然后親自動手進行改善，或者親自幫助他們改善。
6S管理看起來簡單，但也正因為其“簡單”，所以真正要做好，甚至長久維持，絕不是一朝一夕的事情。因為6S管理的成效，最終是需要借助員工行為習慣的改變來達成的，形成素養，而行為習慣的改變不是一天兩天，也不是做幾場培訓，喊幾句口號，貼幾張標語，簡單做幾件改善就可以達成的。硬件的變化可以通過投資、通過集中某些資源來達到，但軟件（思想意識和行為習慣）需要不斷的培訓教育、不斷地監督檢查、不斷的熏陶才會取得效果，所以各級領導干部，特別是施工一線的中基層干部，必須首先改變自身的意識，以身作則，率先垂范，以實際行動影響和改變員工。
（2）將6S管理作為一個階段性的任務來推進
海爾集團的張瑞敏曾說過這樣的一句話“把一件簡單的事情做好就是不簡單”，他甚至舉例說“叫一個日本人一天擦六遍桌子，他會不折不扣做下去，但叫一個中國員工一天擦六遍桌子，也許就是第一天六遍，第二天五遍，到后來就干脆不擦了”。正如上所述，改變一個人的習慣不可能一蹴而就，所以，6S管理必須持續不斷地開展，這也就是為什么說“6S只有起點，沒有終點”的道理所在。
（3）小部分人參與，大部分人旁觀
任何事情，僅靠一己之力是不可能做得好的，6S管理概莫能外。如果僅僅把6S成功與否的寶完全壓在顧問公司或者推進辦以及各級管理干部身上，不能充分調動廣大員工的積極性，就不可能把這項活動做好。為此，必須成立以班組為主的6S活動小組，建立小組活動看板，發動員工自己查找自己工作區域或工作過程中的不合理，自己尋找改善方法并盡可能自己動手實施改善，這樣一來，員工不僅能夠參與進來，而且對于自己親手制作的改善成果也會很用心地維護。只有這樣，才能確保事事有人做，人人有事做，實現長效管理的良性循環。
（4）施工任務緊，沒有時間做
這是很多中基層干部對待6S管理活動的態度。殊不知，細節決定成敗，如果現場管理不到位，任何一個細小的失誤，輕則給施工帶來不便，重則可能發生重大事故，如物品的隨意擺放，就會需要更多的尋找時間；一個螺絲的松動，就有可能引發設備故障；一根電線的隨意搭接，就有可能導致重大的安全事故，這樣的事例可以說舉不勝舉。
（5）施工人員素質低，流動性大，做了也白做
這也是很多企業做不好6S或不做6S的“最充足理由”，可是我們有沒有反過來想一想，正因為員工素質低，我們才更需要抓基礎管理，通過這樣的活動，逐步提高他們的素養；正因為員工流動性大，我們才需要形成一系列的作業標準和行為規范，這樣可以減少我們培訓新員工的成本和管理的成本。更何況，“員工素質低”根本就是錯誤的認識。我承認部分員工的文化水平不高，但這并不能代表他們的素質不高。通過我公司一年多來的6S推進實踐證明，一些人原本認為的素質不高的員工，在整過活動過程中，表現出了極高的素養，不僅做出了很多令人拍手稱奇的優秀改善，而且也通過這樣的活動，挖掘出一批優秀的基層管理班組長，正是他們兢兢業業的工作，給我們的施工現場帶來了巨大的變化。
4.灌漿工程中取得的成果
項目部通過改變人的思考方式和行動品質，強化規范和流程運作，進而提高項目部的管理水準。邀請專業顧問老師手把手講解，積極開展紅牌作戰、制定TPM提案運營規則、連續數天為所有管理人員及機班長進行管理要點培訓、導入班前會及交接班制度等辦法推行，并建立各項檢查、監督以及考核機制，廣大工作人員積極性及素質得到很大提升。
通過對6S可視化管理不斷開展，項目部整體施工進度有較大提高，辦公區域內各標準做到統一規劃、統一設計、統一布置、統一制作、統一維護提高。確保項目部辦公區域整潔、美觀。各部室辦公室內布置合理、采光充足，設施、物品、資料等擺放規范合理；各機組每月灌漿米數由以前1200米/月達到目前最少每個機組1800米/月，無質量、安全事故發生，設備日常維護保養正常，利用率得到提升，材料、工器具及時回收倉庫，盡可能減少浪費，降低經濟成本，經過對施工作業人員的不斷要求，作業人員現場素質得到明顯提高，為項目部打造出精良的灌漿施工隊伍，提升了項目部整體形象素質，得到了社會各界的好評，在錦屏一級水電站眾多施工單位中，唯一一家安全文明施工一級單位，且連續三年保持不變，在涼山州地區也是唯一一家獲得“涼山州州級安全文化建設示范企業”的施工單位，以上成績都歸工于開展6S可視化管理的成果。
建筑運營管理范文5
關鍵詞：BIM 商業項目 運營管理
現今，基于BIM（建筑信息化模型）的現代商業項目運營管理應運而生，BIM（建筑信息化模型）的超高精度數據分析和三維空間定位將成為解決運營問題的有力武器。BIM（建筑信息化模型）所帶來的不僅僅是運營各個階段的管理工作，更使整個運營具有可控性，BIM（建筑信息化模型）模型將是業主今后解決運營中所有問題的核心技術，起到至關重要的作用。
BIM的概念
美國國家BIM標準定義下的BIM為一個設施（建設工程項目）物理和功能特性的數字化表達；一個共享的知識資源，一個分享有關這個設施的信息，并為該設施從概念到拆除的全壽命周期中的所有決策提供可靠依據的過程。從這個定義來看，BIM的理念同現代商業地產運營管理的理念不謀而合，都在于整合，它們既在橫向整合各種與建筑設施相關的專業和供應商，又在縱向進行全生命周期跨度的整合，可見在商業項目運營中應用BIM理念和技術將能夠為業主帶來更高的建筑績效，同時將BIM模型應用于商業運營管理也是BIM的最終目標和國內外研究BIM的團隊推動BIM發展的最后進程，未來，BIM模型以其所擁有的豐富信息還將在運營階段為使用者帶來不可估量的巨大效益。
BIM在國內商業運營管理中的發展現狀
我國工程建設行業從2003年開始引進BIM技術后，相繼“十五”、“十一五”科技攻關計劃都開始注重BIM在我國的發展，大型的設計院、地產開發商、政府及行業協會等都積極響應并協同在不同項目的不同程度上使用BIM技術，如上海中心大廈、銀川火車站、中央音樂學院音樂廳等典型項目。雖然BIM近幾年在我國有了顯著發展，但從項目中BIM應用的階段來看，還普遍處在設計和施工階段，應用到商業運營階段的案例甚少。BIM在商業運營階段的應用還未被廣泛挖掘，這和運營相關的BIM軟件開發有很大的關系，BIM的發展離不開軟件的支持，現今，我國主要的BIM軟件還在以引用國外研發的軟件為基礎，自主研發的BIM軟件主要是魯班、天正等研發的在設計和造價方面的軟件，在運營方面的軟件研發還處在原點。
目前，我國引用了一些國外的運營軟件進行初級的商業運營管理工作，實踐中發現運營階段的BIM軟件與其它階段的軟件交互性極差，造成BIM技術在運營階段未得到充分應用，同時使得運營階段在商業建設項目的全壽命周期內處于孤立狀態。為深化BIM技術在我國商業運營中的應用，2012年5月24日，同濟大學建筑設計研究院主辦了2012工程建設及運營管理行業BIM的應用論壇，致力于同歐美各國建立以BIM為核心的物聯網云計算等先進科技的商業運營管理技術的研究，為以BIM為核心的商業運營管理在國內的快速發展奠定了基礎。
傳統運營管理的弊端
現今，在開發商狂熱追求商業項目開發所帶來的高利潤下，運營階段作為商業項目投資回收和盈利的主要階段，節約成本，降低風險，提升效率，達到穩定有效的運營管理成為業主們首要追求的目標。顯然，傳統的運營模式已經不能適應當今信息引領時代的浪潮，滿足不了各大商戶和消費群體不斷更新換代的營銷模式和快節奏生活方式，更不能提供對進行大型設施項目中大量流動人群的安全保證，可見日后傳統的運營管理技術實現不了業主們的愿望，還將給業主們帶來巨大的經濟損失。簡單來說，傳統運營管理的弊端主要體現在成本大、缺乏主動性和應變性及總控性差等三個方面。
（一）勞動力成本和能源消耗的成本大
傳統的運營管理是在對人的管理的基礎上，建立運營管理團隊，運營團隊是商業項目的核心競爭力，它要求業務人員具有全方位的素質和能力，從而做到信息最快捷的傳送和問題最有效的解決，但在這個快速擴張的市場中，人才的培養和流失就存在著很大的問題，特別是項目團隊中的核心人物的選擇和提拔上，想要盡快地回收資金在短時間內完成人員的培養和任用幾乎是不可能，并且隨著物價指數的上漲，勞動力成本的不斷增加，已經給業主帶來了相當大的資金壓力，由此得出傳統的運營管理造成了勞動力成本大幅度的增加。
傳統運營管理中的能源耗費量大也造成了運營成本的增加。應用傳統的運營管理技術很難得到比較準確的建筑能耗統計數據和確切的設備耗能量，致使運營團隊在制定節能減排目標和相關工作計劃時，缺乏有效的建筑能耗數據依據，從而使運營成本不斷增加。
（二）運營管理缺乏主動性和應變性
傳統的運營管理總處在被動狀態上，對于將要發生的隱患缺少預見性，突發事件缺少快速的應變性。一個商業地產項目涉及供暖系統、通風系統、排水系統，消防系統、運輸通訊系統、監控系統等大量的系統需要管理和維護，這里包含了大量的管道和管線，如果沒有及時地進行維修與保養將造成相當大的經濟損失，如：水管破裂找不到最近的閥門，電梯沒有定期更換部件造成墜落，發生火災疏散不及時造成人員傷亡等。這樣業主總處在被動面，問題出現了才慌亂解決的傳統運營管理模式，造成的不僅僅是經濟上的損失，更是消費者對業主在品質上的不信任、信譽上的不保障，這些損失往往是很難挽回的。
（三）總部對項目運營管理的控制性差
隨著商業開發項目在國內的蓬勃發展，來自全國各地的各個項目信息繁雜，不斷地增加了總部的管理壓力。傳統的運營管理依托計算機技術，管理人員定期的整理項目信息，并以報表、圖形、文本等形式把運營信息傳達給總部，再等待總部各方面的決策。信息以這種方式傳遞，促使總部不能及時地了解項目最新的運營信息，不能給予總部最快捷的決策支持，不能發揮總部管控的最大效力，更使得總部不能對各個項目運營進行實時控制。
無疑這種傳統的運營管理耗費了大量的人力、財力和物力，增加了運營的成本，卻沒有提升產業品牌和形象，沒有增加項目利潤，更沒有發揮運營管理的最大效力。
基于BIM的運營技術價值和應用
BIM有效地整合了規劃設計階段，施工管理階段的關聯基礎數據，完全無誤地將其導入了運營數據庫，再結合相關的網絡技術，使商業運營管理更具有應變性和可控性。BIM在商業項目運營管理中的主要應用如圖1所示：設備的運行和管控、建筑的能耗監測和管控、安保和應急疏散管理及數據分析和資料整合等。
（一）設備的運行和管控
BIM的三維可視化模型，可以幫助業主輕松地查詢、搜索、定位到其所需的設備，并且直觀地了解到設備的全部信息，這里的信息不僅僅是傳統運營管理下二維平面中的長寬高，非幾何信息也可以清晰表達，如：設備的型號、生產日期、使用年限、采購人員等。BIM模型不僅提供了完整的設備信息，可視化下的設備定位，將能夠把設備定位在一個點上，使精準的設備安拆與維修變得簡單。通過BIM和相關運營技術的結合，可以便捷快速地進行設備運行檢查、維護和控制，同時系統使設備擬人化，具有感知功能，室內外溫差，室內有毒氣體的含量等達到相應標準時，設備會自動對管控中心發出警報。BIM技術下的運營管理使設備更智能化、更具生命力，這不僅加強了業主對設備的管理效率，還大大降低了應查詢、定位、檢查設備的信息等所造成的勞動力成本。
（二）建筑的能耗監測和管控
中國的建筑使用能耗占全社會總能耗約28%，其中商業項目的能耗更是驚人?；贐IM的運營能耗管理可以大大減少能耗，緩解上述問題。BIM可以全面了解建筑能耗水平，積累建筑物內所有設備用能的相關數據，并進行能耗分析和建筑運行的節能優化，從而促使建筑在平穩運行時達到能耗最小。BIM還通過與物聯網云計算等相關技術的結合，將傳感器與控制器連接起來，對建筑物能耗進行診斷和分析，當形成數據統計報告后可自動管控室內空調系統、照明系統、消防系統等所有用能系統，它所提供的實時能耗查詢、能耗排名、能耗結構分析和遠程控制服務，使業主對建筑物達到最智能化的節能管理，擺脫傳統運營管理下由建筑能耗大引起的成本增加。
（三）安保和應急疏散管理
在商業項目中，提供商業人群的安全保障是商業運營管理的基本前提。BIM技術所采用的主動化應急管理措施為應急疏散提供了最快且最安全的解決保證，在發現異情時，業主可以通過控制平臺直觀地確定異情發生地點，控制設備運行（如：及時切斷電氣開關，打開最近的消防龍頭等）防止異情擴散，并且找出最安全、最便捷的疏散通道，BIM還可確定安保人員位置，快速地指導各個安保人員對人群進行保護?；贐IM技術的運營管理不光對應急事件進行快速指導，還可進行應急預案的模擬，如日常的火災模擬、人員疏散模擬等，以此減少真正異情發生時，因組織不當和管理失責所造成的巨大損失。
發生火災時爭取一秒都很重要，業主可以通過BIM信息平臺及時地掌握火災蔓延的范圍，并快速地指導各個安保人員對其附近人群進行安全疏散，做到最迅速的指導救援和最大程度的降低損失?？梢夿IM技術下的運營管理比傳統運營管理對將要發生的隱患更有預見性，對突發事件更具快速的應變性。
（四）數據分析和資料整合
商業運營的發展離不開對數據的整合和分析，基于BIM和物聯網云計算技術進行的運營數據資料分析，整合及共享將取代傳統運營以互聯網為依托的數據整集和傳遞過程，成為日后業主對商業運營項目總控的支撐和保障。商業項目運營中不斷積累的大量數據是日后運營管理的基礎資料，BIM技術可以將資料進行分門別類的整合，細化各個階段和步驟，對信息進行最完整的保存和最便捷的共享，它還以最快捷的信息共享方式將各大商業運營項目資料傳遞給總部，使總部實時了解項目運營狀態，它的分類整合、精確分析及信息集成共享將能夠給予總部最快捷的決策支持，成為日后業主運營管理中最有效的決策依據。
綜上所述，以BIM技術為核心的商業運營管理將能夠解決傳統運營管理中難以克服的問題，有利于業主在商業項目開發中樹立良好的產業形象，并帶來更多的盈利。
結論
在我國進入商品信息化、產業信息化、建筑信息化的大背景下，業主追求了信息傳遞的高效性和準確性就是追求了投資的高回報和低風險。在運營管理中應用建筑信息化模型將把被動化的運營管理變成主動，高速的信息整理和精確的數據分析使問題在還未發生時已被解決，嚴密的預警措施，大大降低了因不確定因素所帶來的經濟損失。問題越是復雜，解決方案越是重要，信息的快捷傳遞和集中整理分析也變得必不可少。高效的信息平臺，穩定的操作和管理，使已發生的問題在最小損失下被解決，精確的定位、直觀的能源數據分析，使運營管理變得簡單?？傊?，利用建筑信息化模型進行商業項目運營管理是建筑管理信息化的又一大歷史變革，更是商業項目經濟快捷平穩發展的時代所需。
參考文獻：
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建筑運營管理范文6
關鍵詞：建設集團；運營管理；問題；對策
一、引言
2008年以來，受國際金融危機以及國家實施從緊貨幣政策的影響，全社會固定資產投資增速有所放緩，但仍然保持了一定的增長水平。這給未來建筑業的發展創造了空間。與此同時，建筑施工行業的市場競爭逐漸加劇。部分企業市場份額急劇減少，這既與國內建筑市場低迷的大環境相關，也與企業自身治理水平落后、經營管理不善密不可分。因此。正確認識當前的市場形勢，客觀地分析企業運營管理問題，針對性地進行管理改善，對企業的持續發展具有重要意義。
二、大型建設集團的運營現狀
我國現有的大型建筑施工企業集團多是從大型國有企業改制而來的，它們抓住了經濟高速增長、基礎設施投入不斷加大的發展機遇，積累了豐富的施工經驗，樹立了較高的行業知名度，形成了人才、技術和管理優勢。
江蘇省是全國建筑業大省。目前江蘇建筑業企業管理水平不高，業務結構不合理。市場策略趨同。仍屬于粗放型的經營模式，業務范圍以傳統的土木工程建筑尤其是房屋建筑為主，高端市場領域工程較少。江蘇現有特級資質企業31家，這31家企業所獲得的資質均是房屋建筑工程施工總承包特級。在水利、交通、電力、礦山、市政等其他工程專業類特級資質上都是空白。當前，許多建筑施工企業沒有引入現代企業管理理念，仍在運用傳統的經驗式管理，缺乏現代企業制度建設，這直接影響了企業管理水平的提高，也影響了企業的可持續發展和經濟效益的增加。
三、華建集團的運營問題分析
江蘇華建集團是專業從事建設工程科研、設計、咨詢、施工的大型企業集團，下轄9家子公司，綜合實力位于江蘇省建筑業前列。集團現有的主要業務為地基與基礎工程、土石方工程；目前正積極開拓城市地質、礦山工程產業，涉足市政工程、地質鉆探工程、礦山工程等新業務領域。
華建集團的現有業務主要面向房屋建筑市場，屬于勞動密集型產業，技術含量和附加值較低。受全球金融危機的影響，我國房地產市場急劇萎縮，集團近幾年來占產業主導地位的工程項目利潤率大幅下滑。華建集團的運營模式存在以下主要問題。
(一)業務市場趨同。處于價值鏈的最低端
集團主營業務局限于房屋建筑市場，趨同的目標市場導致過高的市場風險：市場需求的變動，會給企業的經營業績帶來巨大的波動影響。當前國內房地產市場持續低迷，集團業務量嚴重下滑，已經影響到了企業的生存和發展。
集團的傳統業務比重較大，地基與基礎工程、鋼支撐、灌注樁等業務均為勞動密集型業務，技術含量和附加值較低，處于巖土工程類業務價值鏈的最低端，利潤率逐年降低。傳統業務人員、設備、資金投入多但收益低，對于集團的可持續發展構成了障礙。
(二)科研開發的支撐作用較弱
集團的研發和技術應用還沒有形成統一的管理機制，各子公司處于獨立發展的狀態。由于缺乏統籌管理，子公司的技術研發工作停留在工程方法層面，多是對工程施工方法的改進，技術研發的深度和廣度不足，對企業技術應用的支持效果不明顯。子公司的技術人員主要負責項目一線工作，沒有形成專業技術研發的環境，這既不利于技術創新氛圍的培養，也不利于集中技術優勢攻關核心技術難題。
(三)集團內部單元各自經營、同業競爭
集團內部各子公司之間相對獨立，有4家子公司5家分公司從事相同或相近的業務，市場結構和地理范圍互有重合。集團內部經營單元雖然存在業務重合，但由于各自為政。缺乏集團層面的統一調度，沒有在采購、競標等方面形成規模優勢。經營單元各自采購和競標，限于自身資源和實力，又很難具有價格話語權。
(四)組織機構復雜，管理層級較多、管理成本較高
集團目前采用的是集團一子公司(分公司)一項目部的三(四)級管理模式，存在著管理環節較多、管理人員比例過高、管理費用龐大等問題。2008年，集團管理人員的比例高達25％，管理費用達到2090萬，給集團帶來了沉重的成本負擔，影響了創效積極性。
在需求導向的市場競爭環境下，建筑設計企業需要時刻把握市場動向，盡快做出決策反應，及時調整工程進度安排、庫存安排。較多的管理層級以及層層把關制度。延長了經營決策時間，也影響了信息傳遞的準確性和時效性。
(五)經營模式不統一。運營風險較大
目前以自營為主，聯營掛靠為輔，自營項目產值比例占65％：此外還存在著員工自主經營、繳納管理費的經營模式。聯營掛靠以及員工自主經營模式，是其他單位和個人以集團的名義進行施工運作，但集團對其約束效力不足。難以全面管控工程的質量和進度，運營風險較大。運營模式的多樣化、管控的復雜性以及職能部門監管力度的缺乏，導致運營效率較低，項目進度及工程質量存在不確定性。不利于集團競爭力的提升和品牌的塑造。
四、華建集團的運營改進對策
(一)完善建筑產業價值鏈，開拓高附加值新業務
1、加強勘察、監測檢測和設計咨詢領域的資源投入，完善建筑產業價值鏈。集團現有的業務集中于低技術含量、低附加值的勞動密集型施工領域。產業價值鏈上游的工程勘察業務的市場平均利潤率略高于傳統基礎工程業務，未來可以通過加強技術、設備投入，將技術優勢轉換為溢價能力，獲取較高的利潤回報。此外可以分別向上游延伸設計咨詢業務、向下游拓展監測檢測業務；建筑設計咨詢屬于智力密集型業務，是集團實現產業轉型的可選方向濫測檢測對于工程安全的驗收、風險的防控有著重要作用，未來市場需求較大。通過向產業價值鏈上新業務領域的拓展，可以實現集團業務由低技術、低附加值向高技術、高附加值的轉變，同時集團內部各經營單元可以通過協作，實現內部供應鏈的高效運作。
2、開拓城市地質、礦山工程等高附加值產業。集團可以依托主管單位的地質勘查技術優勢。向高附加值的地質類業務拓展，通過引進人才和技術、管理合作等方式，提高新產業的拓展速度。這種相關多元化運作，一方面可以充分利用原有的企業資源，提高利用率。另一方面可以平衡目標市場的波動影響。降低集團的經營風險。
3、對原有產業進行升級，拓展業務范圍，實施項目管理模式。原有產業逐步向
領域內的特色巖土工程、市政工程等轉移。保持精干的組織結構和規模，將建筑施工外包給勞務施工型企業。通過項目管理的模式發展壯大(見圖1)。
(二)以需求為導向、研發為支撐，促進新技術的發展和應用
集團的科研與技術能力是企業實現產業結構調整的支撐力量，對企業運營戰略的實施和業務能力的提升起著至關重要的作用。集團需要將內部技術資源集中起來，形成規模優勢，借助集中化管理和運作，重點研發關鍵應用技術。
集團的研發工作要始終堅持以市場需求為導向，以滿足經營單元市場拓展、項目應用為目標。技術研發管理由集團技術部統一負責，下屬研究機構作為重要的支撐部門，對集團急需的應用技術提供智力支持，在滿足集團應用技術需求之外，組織力量從事更深層次的理論研究工作，為提升企業技術實力奠定基礎。
(三)進行資源整合，實施內部價值鏈、外部供應鏈管理
面對集團內部單元獨立經營、同業競爭的問題，需要采取重組、整合的方式，將傳統產業中的資源進行再分配。集中優勢資源，形成規模效應，提升傳統產業競爭力、拓展升級產業市場；同時積極開拓新興產業，通過向內部單元進行業務分包的運作模式，以新興產業的市場需求帶動升級和傳統產業的發展。
這一過程總的思路是傳統產業集中資源做強、升級產業穩步拓展、新興產業迅速切入：集團內企業分別從事不同領域業務，避免出現內部競爭局面。對內進行價值鏈管理，為顧客提供咨詢設計、勘察、施工建設以及監測檢測的一整套建設解決方案。形成新興產業一升級產業一傳統產業資源共享、協同發展的格局。對外通過選擇合格的供應商和分承包商。進行高效的供應鏈管理，降低庫存和運輸成本、提高對顧客的反應速度。
(四)實施企業流程再造，塑造高效的組織結構及業務流程
華建集團需要運用現代化的管理理論，查找管理中最為薄弱的環節。實現內部的集成管理，進行流程再造。集團需要將采購與物流、信息流工作定位于企業基礎核心環節，貫穿企業生產運營的全過程，保障資金流向物資流的及時轉換和有效管控，最終實現對資金流、物流、信息流的三流合一控制與系統調配。
根據集團業務調整方向，及時進行組織結構的調整，逐步實現扁平化管理，改變當前的集團一子(分)公司一項目部三(四)級管理模式。做強集團職能部門和一線項目部，減少在子公司的中間環節。為實現公司發展的規劃目標，集團需要根據不同的管理層級劃分運營管理職能，建立運營管理體系，通過對各層級運營管理的計劃、組織、協調和控制，高效實施運營戰略。
集團總部負責總體運營戰略制定、投資規劃、運營項目的安排與審批、運營戰略實施的控制與調整、關鍵技術支持等。項目部負責在具體項目實施中執行集團及子公司的運營戰略與計劃、制定項目運營策劃、組織好本項目的運營管理。確保項目完成的質量。為發揮好兩級運營管理體系的作用，需要分層級建立包含計劃與指揮、統計與報告模塊的信息管理系統。
(五)集團統一運作，提高運營效率。壓縮管理成本
集團需要確保經營運作的統一性，逐步由多種運營模式轉變為集團自營模式，為統一管理、統一運作創造條件。
在運營過程中，首先要綜合運用財務管理軟件、工程管理軟件等現代化的管理工具，實現信息共享，提高管理效率；其次要高效發揮職能部門的作用，強化事前控制，加強合同、成本、質量、服務等關鍵環節的及時指導和有效控制，提高經濟效益，降低經營風險：再次是推廣應用主要材料或不同業務集中采購的管理辦法，建立規范的采購運行機制，有效利用資金，降低采購成本；最后是要精簡人員規模，保持機構的精干高效，減少管理費用支出，降低管理成本。
五、結束語
管理理念落后，管理方法簡單，是造成以大型建設集團為代表的建筑施工企業管理水平普遍不高的根本原因。隨著建筑市場競爭的加劇。全行業的利潤水平不斷下降，由粗放型經營模式向集約型經營模式轉變已成為當務之急。這就要求大型施工企業集團必須創新運營管理理念，形成高效的運營模式，以適應市場變化，提高企業競爭力。
參考文獻：
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