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建設工程總承包的項目管理范文1
關鍵詞：業主方項目管理 選煤廠建設 EPC總承包 聯營體
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）07-251-02
一、建設項目概況
同忻選煤廠是同煤集團同忻礦井建設的配套項目。設計年處理能力1000萬噸，與同忻礦井同時設計、施工和投入使用。工程建設采用EPC總承包模式。
二、業主項目總體策劃
業主項目總體策劃對工程項目的順利實施，對項目總目標的實現有決定性的作用。同忻選擇廠建設采用什么樣的委托方式和承包方式？采用什么樣的合同種類、形式和條件，是業主項目招標前必須作出的決策，是項目總體策劃首要考慮的問題。
1.決策采用EPC總承包模式。按照傳統的業主項目管理模式，一般采取平行承包模式，即業主將設計、設備供應、土建、安裝、裝飾等工程分別委托給不同的承包商。各承包商分別與業主簽訂合同，向業主負責。這種方式的特點是：（1）建設項目管理人員較多。業主必須設置工程建設所需的各種管理人員，包括：建設項目管理的工程技術、經濟人員；熟悉洗煤工藝、設備的專業人員及日常管理等人員。（2）因為要完成多次的招標工作以及項目大量的前期工作。項目前期需要有充足的準備時間。（3）由于各承包商之間沒有合同關系，存在一定的制衡作用，因此，業主必須具備較強的項目管理能力和協調能力。
在綜合考慮了該項目的規模、建設周期要求，并借鑒集團公司同類工程項目建設的經驗，決策采用EPC總承包模式。
2.EPC總承包的含義及特點。EPC（Engineering、Procurement、Construction）項目管理模式即“設計―采購―施工”模式，是指在項目決策后，從設計開始，經過招標委托一家工程公司對設計、采購、施工進行總承包。在這種模式下，按照承包合同規定的固定總價或可調總價方式，由總承包公司負責對工程項目的進度、費用、質量、安全管理進行控制，并按合同約定完成工程。
采用這種方式，承包方向業主承擔全部工程責任。這種承包方式的特點是：（1）減少管理人員的數量。選煤廠建成投產后，擬委托專業公司進行日常的維修運營。若僅為本工程建設招聘若干洗煤專業技術人員、工程建設管理人員、投資管理及合同管理人員，待工程建設完成后，勢必造成這批專業人才的閑置和浪費。（2）減少與業主直接關聯的承包商的數量，業主事務性的工作減少。（3）承包商能夠將整個項目管理形成一個統一的系統，避免多頭領導；業主方便協調和管理，信息溝通方便、快捷，有利于施工現場的管理，減少中間檢查和交接的環節和手續，避免由此引起的工期延誤。從而使工期可以大大縮短。
3.聯營體承包。在全包工程中業主必須招標選擇資信好、實力強、適應全方位工作的承包商。承包商不僅需要具備各專業工程施工力量，而且具備很強的設計能力、管理能力、供應能力。選煤廠建設為最大可能規避承包商的資信風險，決策采取聯營承包方式。這種承包方式的突出優點是：在工程建設中，充分發揮聯營各方的技術、經濟、資源的優勢，減少工程風險。
三、同忻選煤廠項目管理的組織結構模式
盡管同忻選煤廠建設采取總承包模式，但根據建設項目及當地的實際情況，業主仍需負責與地方政府、上級主管部門、動拆遷的產權單位，以及當地老百姓的協調、溝通。同忻選煤廠建設的組織結構模式非常簡單，僅設置選煤管理部，人員三名。該部門的主要職責：（1）負責工程項目的前期準備工作，實施階段和竣工驗收階段的組織管理和協調工作；（2）負責土地詳查工作，協調解決開工后遇到村民的干擾等項工作；（3）負責項目實施過程中的組織協調、信息管理以及安全、進度、質量三大目標的管理和控制。工程設企劃部負責工程項目的概算審核、招投標、合同談判簽訂、竣工結算等工作。
四、項目目標控制
1.投資控制。同忻選煤廠EPC總承包模式下業主投資控制主要體現在以下幾個方面：（1）由業主負責的拆遷補償工作。根據以往建設過程中征地拆遷補償工作的經驗，在項目策劃階段，便安排布置選煤部反復出現場，對擬征用土地地類，擬拆遷管、線數量等進行詳細劃分、登記并與各產權單位、村委會進行談判、交涉，簽定拆遷補償意向協議，避免了開工后“不得不給”既而出現“獅子大開口”的現象發生，該部分費用最終得到了有效的控制。（2）設計審查。設計階段是投資控制最關鍵的環節。EPC總承包模式下，設計對投資控制的影響主要體現在設計質量、設計進度以及在施工階段的設計變更上。在初步設計審查中，組織相關專家及監理對設計方案及概算進行了認真細致的審查，并提出了若干優化方案；在工藝包設計、基礎設計和詳細設計完成后，及時組織召開設計審查會，進一步完善優化施工設計，將設計變更減少到最低，并督促施工圖紙的及時到場。
2.進度控制。為保證項目進度目標的實現，業主根據礦井投產期、拆遷工作量大小、項目所在地環境人文情況、設計進度等影響項目進度的各種因素進行了充分的調查、分析、論證。首先，集中精力完成工程前期的各項準備工作，把拆遷工作作為前期工作的重點；督促總包單位在階段性詳細設計完成后，及時組織召開設計審查會，為后續工程建設奠定基礎；參與監理組織的現場會議，掌握關鍵控制節點的完成情況，對涉及進度的重大問題及時組織各方參加進度協調會，下達有關進度的決策；盡可能減少或避免實施工程建設過程中的工程變更，一旦發生變更，均在承包商進行修改工序前提出，避免了返工浪費并由此帶來的工期延誤。
3.質量控制。（1）質量目標牽頭，體系制度保證。在同忻選煤廠建設中，業主首先明確了質量管理的核心地位，明確提出了“建設優質工程”的管理目標。建立了業主方、監理、總承包商及分包商等各方質量管理體系、質量保證體系，明確了在項目實施過程中各方的職責；建立了質量責任制度、設計審查制度、圖紙技術交底制度、檢查驗收制度及質量獎懲制度等一系列規章制度，全面保證質量目標的實現。（2）項目實施階段的質量控制。設計工作是工程建設的基礎，準確地設計圖紙、工程重大技術問題的及時處理，對保證工程質量具有重要意義。在設計過程中，業主指派專人定期到設計單位檢查設計質量，與EPC總承包的設計人員進行交流，使其充分理解業主的意圖和要求，盡量減少設計變更，通過對設計變更的嚴格管理與考核，減少由之帶來的設計質量問題；施工開始前,業主及時督促并參加總承包商組織的專業人員、監理、質檢站、施工分包商等參加的設計交底會、圖紙會審會，使各參建單位了解把握設計意圖，保證圖紙審查質量；加強階段性驗收工作，即對工程質量進行跟蹤檢查，確保質量保證體系的有效運作；業主參與關鍵工序交接的檢驗，嚴格控制工序交接質量。
同忻選煤廠EPC總承包管理模式的實踐證明，工程總承包有利于解決設計、采購、施工相互制約和脫節的問題，使設計、采購、施工等工作合理交叉，有機地組合在一起，利于業主整體統籌安排，能有效地對質量、投資、進度進行綜合控制，減少了管理層次，縮短了工期，為集團公司節約了大量的投資。
五、EPC總承包管理需進一步關注的關鍵問題
1.設計優化條款。EPC總承包模式不利于初步設計的優化，總承包商為追求利潤最大化，常常會在報價中標后，在施工階段進行設計優化，把其作為節約成本、謀取利潤的主要手段之一。而對于一個有豐富經驗的承包商在這個階段的優化工程量會超過10%以上。為此，筆者認為為了維護承發包雙方的利益，應完善合同優化設計條款，對設計優化工程量給一個合理的幅度，比如10%，在此范圍內可以接受，超過此范圍，則超出部分應在合同總價中予以扣除。
2.引入設計監理或聘請有經驗的專家對設計進行審查。對于以煤為主的煤炭生產企業，選煤廠作為煤礦建設的配套項目之一，業主對其工藝、性能、經濟方面的關注及其組成的權威性和礦井建設的了解程度有區別。設計單位亦因依據同類工程進行設計而造成的局限性，以及為追求利潤最大化而不熱衷于設計優化。這兩方面均不利于業主建設項目系統功能的改善和提高。同忻選煤廠在建設中期，業主方針對現有的設計工藝中的缺點和不足，提出了優化方案，解決了精煤、中煤倉儲合理分配以及精煤、中煤混配等問題，并進一步預留生產煉焦精煤的開發余地。該方案現已付諸實施，并已取得了一定的經濟效益。為此，筆者認為建設之初，即應引入設計監理或聘請有一定運營維修經驗的專家實施設計階段工藝優化工作。
3.總承包方以包代管問題。盡管采用EPC總承包模式，使項目得以按期完工。但還是在過程中暴露出了總承包方以包代管，包而不管的問題，出現了業主花錢也不省心的個別現象發生，增大了業主對總包工程的協調工作量。
六、結論
應用EPC模式建設選煤廠，在保證建設質量和投資額度的前提下，有效縮短了建設工期，保障了礦井整體實現提前試生產。經過優化的洗選工藝、達到了預期的設計目標，實現了最大化的經濟效益。為順利投產奠定充分的基礎條件。
同忻選煤廠EPC建設模式的實踐，為同煤集團新項目工程建設在體制方面積累了寶貴的經驗，吸取和借鑒成功的經驗和不足，對后續千萬噸礦井的建設必將具有重要的指導意義。
參考文獻：
1.郭漢丁.業主建設項目管理指南.機械工業出版社,2005.6
2.成龍.建筑工程合同管理實用大全.中國建筑工業出版社，1999
建設工程總承包的項目管理范文2
【關鍵詞】EPC總承包，管理，對策
【 abstract 】 because of EPC contract can completely meet the requirement of the aim of the project, has a great superiority, so in the government's efforts to promote, will get a great development in China. The paper analyzes the current EPC contract management are the main problems and proposes the countermeasures of EPC contract management.
【 key words 】 EPC contract, management, countermeasures
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A文章編號：
實施 EPC 方式的工程總承包建設模式，就是充分發揮集成化管理的優勢，通過技術創新和管理創新，節約建設時間與投資成本，將技術創新盡快轉換為生產力。EPC總承包作為一種工程項目承包方式，既不是唯一的，也不是剛剛才開始實行的。但由于它能完全滿足項目目標的要求，有著巨大的優越性，所以在政府的努力推動下，必將會在我國得到極大的發展。。然而，國內的工程總承包尤其是EPC總承包管理尚存在許多亟待解決的問題。 這些問題存在， 若不予解決， 將嚴重影響工程總承包尤其是EPC 總承包管理的發展。
一、當前EPC總承包管理存在的主要問題
1、業主認可度低、人才缺乏 ，對總承包管理的認識有誤區
（1）總承包管理推行后 ，一些業主沒有充分認識到工程總承包在工程建設中所發揮的積極作用和顯著效益，認為實施總承包后 ，自己的權力受到削弱 ，不愿采用工程總承包方式組織建設。有的業主即使采用了總承包的項目管理形式，但在具體的實施和操作中不規范，仍習慣從前的施工管理模式喜歡由自己來進行工程設備的采購等 ，導致施工圖問題較多、設備質量與供貨期及施工脫節，埋下質量隱患，這與總承包項目的管理高度并不匹配，這給公司管理上造成很大的難度。甚至于業主認為既然為總承包合同 ，總承包單位就應負責工程的造價、質量及工期的控制 ，就應對三項控制存在的風險負責，認為不存在洽商變更問題，就連設計意圖的變更、設計標準的提高等也認為應由總承包來承擔費用。
（2）業主的管理人才缺乏 ，導致總承包管理在實施中困難重重 ，引起扯皮現象較多。由于不了解掌握總承包工程的運行規律和規則 ，在項目實施過程中與總承包單位難以溝通。我國在培養項目管理人才方面往往只注重于承包商的建設項目管理人才的培養，對業主方的項目管理人員即沒有資質上的要求，又沒有進行嚴格培訓，導致在建設管理上的決策權力與其管理知識的不相適應。例如 ，由于業主管理人才缺乏 ，專業人員不足 ，在管理過程中把總承包范圍外的工程另行委托，導致總承包單位的管理范圍增大、不能在前期進行統籌管理，需要不斷適應業主的管理模式，并不斷改變管理人員結構來滿足業主委托需要，影響了統籌管理的計劃，且業主并不考慮由此產生的管理成本增加，造成管理難度增大、壓力增大、風險增大。
2、總承包單位自身存在的問題
（1）總承包單位自身組織和體系不健全 ，缺乏與工程總承包相適應的組織機構、服務功能及管理信息技術和管理手段，很難體現工程總承包對項目管理的根本要求，應用能力差，人員結構不完善 ，人員不足 ，個人分工不明確。
例如項目設備物資部的管理存在與總承包管理模式不匹配現象。在總承包單位物資管理部為總承包特有 ，負責設備的采購、催交、管理。而實際中物資部門由于人員不足，沒有工程專業人員，形成管理分工不明確，技術問題需工程部專業工程師配合，合同采購需計劃部配合，成套技術服務及招標管理有專業的單位管理，設備催交由成套服務公司，現場保管由專業代保管單位負責。這樣就形成工作分散 ，管理難度大 ，違背了公司在總承包項目管理中專門設立物資部門的原有意圖，不能起到真正應起的作用。
（2）總承包單位自身管理人員也存在對總承包模式的理解有誤問題 ，認為總承包就是總價合同。例如項目總承包費用是按概算下浮固定值后的為合同價。其實所謂的固定價格也只是相對而言，當業主對功能要求發生改變，對設計意圖改變，對設計標準的提高，對工程管理范圍的增加及對設備提出的特殊要求都可以導致合同價格的變化。
另外，總承包項目建設工程工期一般較長，受市場價格波動影響較大 ，項目執行成本存在較大變化的可能性大。所以 ，不能簡單認為總承包合同是總價合同，就放棄價格變更條款，應充分考慮業主要求的改變，業主提供基礎資料的偏差，業主對設計、設備、工期等提出的要求及漲價因素引起的價格變更等，并應通過合同價格變更條款在合同中予以明確。
（3）總承包單位的基礎管理薄弱，價格數據庫不完善。長期受統一定額體系的影響，價格數據庫尤其是設備價格數據庫缺乏，對管理產生很大的經營風險。項目與項目間的配合較少，礎數據的共享難度大，導致經驗不能有效的傳遞或傳遞較慢，如業主增加總承包范圍如何處理、業主提高設計裝修標準如何結算及存在概算中沒有的項目業主如何支付等等，而這些問題遺留下來后，在管理過程中處理起來難度較大，爭議較大，結算壓力較大且沒有可靠的文字依據來保護自己。甚至對一個項目存在的問題不能在下一個項目有效的避免，使公司因同一問題引起多次損失。
二、加強EPC總承包管理的對策
1、針對建設項目業主方面存在的問題，一方面要大力推行工程項目管理方式，同時要對項目業主進行項目管理人才和知識的培養、灌輸；另一方面進一步落實國家投資項目的業主項目責任制，增強業主進行EPC總承包的內在動力。
(1)要解決建設項目業主的問題，推行新的工程項目管理方式是一個重要方面。因為除了大型建設工程項目及建設單位會發生建設工程的一期、二期甚至三期，投資者會當多次的業主外，許多的業主都是一次性的，以前沒做過建設項目的業主，以后也不會再繼續投資做建設項目業主，要求其很精通建設項目的管理是不現實的。所以，業主委托工程項目管理企業， 按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務這種管理方式應大力推廣。
(2)針對業主對EPC總承包認可度低的問題，首先要對政府基礎設施建設工程和國有企業的投資項目實行總承包在政策上作強制性的規定；其次是進一步落實國家投資項目的業主項目責任制，使建設業主有搞EPC總承包的內在動力；另外，要廣泛宣傳，統一思想， 提高認識， 并使業主深刻認識到實行總承包對建設項目節約投資、加快進度、提高質量的優越性。
(3)加強業主項目管理人才或總承包管理知識的培訓。政府可以出臺項目業主進行投資項目建設時必須要有注冊建造師擔任項目經理這樣的強制性規定（自己沒有人才時可以臨時性的在社會上聘用）， 進一步推行PM方式，如果由業主方自己管理時，也要要求有合格的項目經理。業主方的人員如果有豐富的項目管理知識， 不但有利于業主對投資項目的管理和控制， 而且還有利于業主、總承包商雙方建立“共同語言”。
2、針對總承包商存在的問題， 一方面要從完善總承包項目管理體系入手， 強化EPC總承包管理有效運行機制的建立； 另一方面要提升總承包功能， 增強企業競爭力。
(1)完善總承包項目管理體系， 要嚴格按照國家標準《建設項目工程總承包管理規范》的要求，建立、健全總承包項目管理組織和管理體系，建立總承包項目管理的總體統一目標和內部運行模式。要開展工程總承包業務， 企業必須是工程公司， 而工程公司與傳統的設計院或施工單位不同，它必須以工程項目為研究和服務對象，從組織體系、技術體系、項目管理體系、人才結構等方面為建設項目全過程提供服務， 所以， 應轉變總承包商內部原有的運行模式，切實加強內部設計與施工、 采購的融合， 緊緊抓住通過設計、 施工方案等過程優化節約成本的本質要求，這樣才能滿足進行工程總承包的客觀要求，也體現了總承包本來的意圖。
(2)提升現有設計或施工企業的總承包功能， 進一步貫徹落實建設部“30號文”， 通過對具有工程設計或施工總承包資質的工程設計、 施工企業改造和重組， 使之成為具有設計、采購、施工（施工管理）綜合功能的工程公司，以滿足承擔EPC 總承包項目的要求。
(3)總承包項目涉及資金數量大， 與公司收益大小、風險控制有著密切的關系，所以總承包商必須提高風險意識， 要意識到工程總承包的高風險性， 切實加強內部風險防范和控制體系的建立，健全并完善企業內部定額和價格數據庫尤其是設備價格數據庫，以滿足進行工程總承包的采購客觀需要，同時最大限度降低EPC 項目總承包的承包經營風險。
(4)總承包商應當大力培養復合型的、 能適應國際工程總承包管理的各類項目管理人才，可以有針對性結合企業現狀及工程特點，組織學習國內外先進的管理方法、 標準等， 提高項目管理人員素質和水平， 以適應國內總承包商迎接國外工程公司進入國內市場的挑戰和“走出去”發展海外業務的需要。
建設工程總承包的項目管理范文3
關鍵詞：國內EPC總承包管理模式；課題
Abstract: The EPC general contract management mode is conducive to give full play to advantages of the technology and management, the pursuit of maximum economic benefit, has become the international project contracting market is widely used in engineering project contract, a contract model is also being vigorously promoted in china. How to avoid the risk of EPC management mode has become an important topic in the current working face.
Key words: general contract management mode of domestic EPC project;
中圖分類號：TU文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02
EPC總承包(Engineering，Pr。一eurement and Construetion，簡稱EPC)，是指業主將工程項目的設計、采購、施工全部委托一個工程公司來完成（僅對建設工程產品建造而言的總承包方式），EPC總承包企業按照合同約定，承擔建設工程項目的設計、采購、施工等工作，并對承包工程的質最、安全、工期、造價全面負責。EPc模式項目管理特點是充分發揮市場機制的作用。
一．從國內工程承包單位實際運行看，EPC管理中存在一些尚待解決的突出問題：
1、管理體系不健全
項目管理體系有待完善，項目管理水平較低。目前我國大多數設計、施工企業沒有建立起完善的項目管理體系，在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業指導文件、工作手冊和計算機應用系統等方面都不夠健全，多數還是運用傳統手段和方法進行項目管理，缺乏先進的工程項目計算機管理系統。在進度、質量、造價、信息、合同等7大管理目標管理方面同先進企業仍存在較大的差距。EPC模式必須是委托專業化的隊伍完成工程設計、采購、施工等管理工作，才能保證各個環節的順利銜接和加快工程進度。目前不少項目業主仍存在“家長制”作風，代行總承包商的部分職能，如直接組織工程招標或“暗中”指定分包商，使得EPC總承包商無法擇優選擇分包商，由此造成延誤工程進度，降低工作效率，使EPC總承包商形同虛設，難以有效發揮EPC總承包優點。
2、EPC項目管理不規范。
人們對總承包管理的概念認識不清，主要是計劃體制下各行各業各系統都有自己的基建隊伍，在行業壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。有人認為，實施總承包管理是施工費用再加上管理費，是一種加大了管理費用的“扒皮式”總承包?？偝邪芾硇凸臼恰捌ぐ尽薄I主行為的影響制約了我國EPC項目的發展。在我國目前體制下，業主類型較多，由于業主的建設目的不同，對建筑法、投招標法的運用理解有所不同。有些業主為避開有關法規的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。目前在推行EPC總承包模式過程中，有的業主項目管理很不規范，如在項目開工前還未確定合同價款，有條件直接委托系統內或原改制單位的施工單位參與投標，形成了施工單位之間無序壓價競爭。有些工程項目結算滯后，對總承包企業造成了巨大資金壓力。 3、EPC總承包掌握深度不夠。
一些項目業主的強勢常常導致EPC總承包商自主性不夠，在操作中難以組織起有效的管理，出現隨意提高設計標準、增加工程數量以及多結算、重復列支等現象，產生許多結算爭議。在質量管理方面，由于EPC總包商無法有效對業主指定的施工分包單位進行管理，難以保證工程質量。逐步規范業主行為。
4、工程施工管理法律制度不完備。
加入WTO以來，我國建設領域與國際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業的發展已成大勢所趨，工程總承包項目也會逐漸增多。然而，我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規還很不健全。目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規范，“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象極為普遍。要在我國推行應用符合國際慣例的EPC總承包模式，必須解決我國法律、規章中的諸多法律障礙。如EPC總承包商的法定資質問題，主體工程分包的相關法律法規存在沖突，對項目經理任職資格的要求不明確等，都是必須要通過立法解決的問題。
5、EPC總承包各類人才短缺。
21世紀的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業也不例外。推行EPC總承包模式，不僅需要大量能夠組織大型工程項目投標、合理確定報價、熟悉承包合同的高素質項目經理人才，還需要能夠按照國際通行項目管理模式、方法、標準進行管理控制的復合型高級項目管理人才，更需要熟悉EPC項目工程管理、工程造價以及工程運作的審計人員。這些人才目前國內都比較缺乏，在一定程度上影響了我國EPC總承包的順利推廣。學習國外經驗，大力培養滿足EPC管理需要的復合型人才。積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。通過舉辦各種學術研討會，專題出國考察與交流，促進我局高層人員同世界最新管理趨勢接軌。繼續組織抓好對工程總承包項目經理的培訓。原來意義上的項目經理和總承包項目經理在素質要求上有很大不同，局有關部門應進一步開展工程總承包和國際工程項目管理的專業培訓，培養工程總承包項目經理，以適應國內外工程建設市場的需要。此外還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、施工管理、質量控制、計劃控制、投資控制、HSE控制等方面的人才。
二．EPC總承包應健康、良性、快速發展的對策：
1.建立和完善項目管理法規制度體系。建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸?！督ㄖā分袘鞔_工程總承包的法律地位，抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及實施細則，制定有關工程總承包招標投標的管理辦法，積極培育工程總承包招投標市場；參照FIDIC條件，制定適合我國社會主義市場經濟要求的總承包合同條件范本。
2.培育規范的工程總承包市場。政府要加大對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關部門以及企業管理協會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業主進行培訓。促進市場對工程總承包的認同，支持工程總承包企業的發育和推動工程總承包相關法律法規的建立和健全。
建設工程總承包的項目管理范文4
關鍵詞：工程；總承包；管理；剖析
引言
在國際工程建設中，工程總承包是通行的組織方式，我國目前推行了30多年的工程總承包管理模式，對工程的組織、管理水平等都有了比較深化的發展，既保證了工程質量的投資效益，同時也規范了工程建設市場的管理。
在我國，先后有一大批學者（如同濟大學、天津大學、中國石化集團等各個工程領域的教授或管理人員），消化、吸收了國外總承包工程管理模式的先進思想，結合實際研究了中國總承包模式的發展，實行工程總承包管理模式對我國建設行業的勘察、設計、施工等企業的經營結構與管理模式都進行合理地調整，同時增強了企業自身的綜合實力、競爭的能力和水平，縮短了與國際總承包工程的管理模式水平的差距，對打造成為具有較強國際競爭力水平的國際化企業集團，積累了經驗，更加快我國社會主義市場經濟的健康發展。
對于總承包項目管理的定義其實在很多學術領域中都給出了不同種類的詳細解釋，本人經過查閱相關資料及多年工程管理經驗，提出幾點粗淺認識，以期拋磚引玉，同時認為要想對總承包項目管理定義更深入的了解，應按項目――工程項目管理――工程總承包――總承包項目管理等分層次進行理解。
1.項目的定義
項目是一件事情、一項獨一無二的任務，也可以理解為是在一定的時間和一定的預算內所要達到的預期目的，項目側重于過程，它是一個動態的概念【1】。
項目是具有一系列獨特的、復雜的并相互關聯的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預算、資源限定內，依據規范完成。例如我們可以把建設一條熱鍍鋅機組的建設過程稱為項目，但是不能把熱鍍鋅機組本身稱為項目。那么到底什么活動可以稱為項目呢？如建設一條高速公路、設計一種新工藝產品、改造一個工程、編一個計算機軟件等我們日常生活中類似的事情都可以稱作項目。
當然了，到目前為止對于不同的學術領域對項目的概念和特性也有不同的描述，更沒有典型統一的定義。 然而，隨著各個科學領域對項目和管理理論研究的深入，對其概念和特性的認識正在逐漸趨向統一。根據百科全書中相關解釋，項目具有相對性、臨時性、目標性、約束性、一次性、系統性、整體性、壽命周期性以及多變性等特性特征。
根據以上特性特征，美國項目管理協會（project Management Institute，PMI）在其出版的《項目管理知識體系指南》（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）中對項目所做的定義筆者認為其也許是最容易理解的表達方式。將其定義為：項目是為完成某一獨特產品或服務所做的一次性努力。
所以對于工程管理而言，項目是項目經理及其團隊對社會價值的體現，絕大部分工程技術人員的人生中是由一個個項目堆積而成的，他們的價值只能通過項目的最終成果來反映。對于參與有重大影響的項目，本身就是工程技術和項目管理人員莫大的榮譽。
2.工程項目管理
工程項目也稱建設工程項目，首先是以“工程建設”為載體的項目，其次是作為被管理對象的一次性工程建設任務。為實現它以“建筑物或構筑物”為目標的產出物，需要支付一定的費用、按照一定的程序、在一定的時間內完成，并達到相關質量要求【2】。
那么究竟什么是“工程項目管理”呢？根據建設部2003年2月13日頒布的《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》【3】中明確規定，工程項目管理就是指從事工程項目管理的企業受業主委托，按照合同中的約定，管理企業代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。工程項目管理企業不能直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，但是可以按照合同相關約定，協助業主與工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，并受業主委托監督合同的履行。
為了加深對“工程項目管理”定義的了解，應先理解“項目管理”的定義。對于項目管理（project management）的定義，根據《建設工程項目管理規范》【4】GB/T50326-2006中將其定義為：運用系統的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協調和控制等專業化活動；而《建設項目工程總承包管理規范》【5】GB/T50358-2005將其定義為：在項目連續過程中，對項目的各個方面進行策劃、組織、監測和控制，并把項目管理的知識、技能、工具和技術應用于項目活動中，以達到項目目標的全部活動。同樣，美國項目管理協會在其出版的《項目管理知識體系指南》中項目管理進行廣義解釋為：把項目管理的知識、技能、工具和技術應用于整個項目活動中，以達到項目的目標。
其實“項目管理”一詞本身有兩層含義，其一是一種管理活動，即一種有意識地按照項目的規律和特點，對項目進行組織管理的活動；其二是一種管理學科，即以項目管理活動為研究對象的一門管理學科，是探求項目活動科學組織管理的理論與方法。項目管理它貫穿于項目的整個壽命周期，是一種運用既規律又經濟的方法對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制的手段，并在時間、費用和技術效果上達到預定目標【6】。
那么工程項目管理是項目管理當中的一大類，管理對象主要是建設工程。其內涵是：自項目開始至項目完成（即項目的實施期），通過一定的組織模式，用系統工程的觀點、理論和方法對工程建設項目生命周期內的所有工作，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。
根據我國當前建設工程的生產組織特點，一個項目往往根據由幾個單位來承擔不同的建設任務來完成，而參與單位的性質、利益、工作任務不同，就會產生不同的項目管理類型。那么，根據建設項目參與方不同組織與性質，通常情況下項目管理有業主方、設計方、施工方、供貨方、總包方等幾種形式。其中，業主方的管理是建設工程項目整個生產過程總的組織者，同時業主方的項目管理也就是管理的核心。
工程項目管理有三大基本目標即：投資目標（成本目標）、質量目標、進度目標。它們三者之間的關系是既對立又統一：要提高質量，就必須增加投資，而趕工是很難獲得好的工程質量；同時，要縮短實施周期（ 工期），也必須增加投入。三大管理的目的總體概括就是在保證質量的前提下，縮短實施周期（ 工期），降低工程總造價。
3. 工程總承包的定義
總承包是指一個項目全部建設過程由一家工程公司進行總包，即從項目的建議書開始，其包括設計任務書、勘探設計、設備材料詢價和采購、施工、生產準備、投料試車，直至竣工投產、交付業主使用為止，全部由一家工程公司完成。
而對于工程總承包的定義，本人經查閱相關資料得出，不同書箱講述的概念略有不同。如：
（1）孫占國，徐帆主編的《建設工程項目管理》書中定義為：工程總承包是指業主根據項目的性質、規定等相關因素確定的發包范圍，在明確項目的要求和目標的基礎上，通過招標選擇工程承包商（可以是一家或多家），并簽訂總承包合同【7】。
（2）何伯森主編的《工程項目管理的國際慣例》書中定義為：可以考慮由一家企業對一個工程項目從策劃到實施的全過程或某一階段，按照合同的相關約定，對業主的要求承擔全部責任和義務，并享有一定權利的一種項目實時方式【8】。
（3）由中國建筑業協會管理委員會與建筑第八工程局主編的《工程總承包項目管理實物指南》書中定義為：從事工程總承包公司受業主的委托，按照合同約定的對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行若干階段或全過程的成本，同時該企業對工程項目的質量、安全、造價、工期等向業主負責【9】。
雖然上述有著不同種類的定義，其實通俗地定義為：工程總承包就是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同相關約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（也稱竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業是按照合同中的約定對工程項目的質量、工期及造價等向業主負責。工程總承包企業可依法將所承包工程中的部分工作內容發包給具有相應資質的分包企業，分包企業按照與總承包企業簽訂的分包合同中相關約定對總承包企業負責。
4. 工程總承包項目管理的定義
在我國對于總承包項目管理的種類，總結起來目前共有三類，即施工總承包項目管理、工程總承包項目管理、項目總承包項目管理。
那么，根據毛桂平、姜遠文主編的《建筑工程項目管理》書中對工程總承包項目管理定義為：建設單位在項目決策之后，將設計、采購、施工任務通過招標方式選定一家或幾家總承包單位來承包完成，最終交付使用后功能和質量標準符合合同文件規定的要求。其性質是全面履行工程總承包合同，以實現其企業對該承建工程的經營方針和目標，取得與其經營效益而進行的工程項目自主管理【10】。
總之，從我國當前的運行的工程總承包項目管理的形式來看，總承包項目管理已經有了一定的發展，也積累了一定的經驗，但還是非常需要政府部門、高等院校、行業協會、以及總承包企業的項目管理理論研究和實踐工作者共同努力來培育和推進。
參考文獻
[1] 成虎.工程項目管理[m].北京：中國建筑工業出版社，2002.劉國鈞、陳紹業.圖書館目錄[M].北京：高等教育出版社，1957.15-18.
[2]《項目管理知識體系指南》（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）[m].美國項目管理協會（project Management Institute，PMI）.
[3] 建設部.關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見
[4] 建設工程項目管理規范.GB/T50326-2006.
[5] 建設項目工程總承包管理規范.GB/T50358-2005.
[6] 仲景冰.工程項目管理[m].武漢：華中科技大學出版社，2009
[7] 孫占國、徐帆主編.建設工程項目管理. [M]北京：中國建筑工業出版社，2007.7.
[8] 何伯森主編.工程項目管理的國際慣例.[M]北京：中國建筑工業出版社，2007.10
建設工程總承包的項目管理范文5
關鍵詞：工業設備安裝 總承包 管理
中圖分類號：[F287.2] 文獻標識碼：A 文章編號：
改革開放以后,在政府主管部門政策推動之下,我國建筑業在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐,越來越多的企業在不斷地創新著項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。下面筆者就EPC總承包模式下的工程項目管理進行簡單闡述。
1 EPC總承包工程項目管理模式的內涵、特征、優勢
EPC總承包工程項目管理模式是指業主將設計與施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式,其中還包括設備和材料的選擇和采購。采用這種模式的時候,業主在招標和訂立合同時以總價合同為基礎,選擇EPC的總承包商,EPC總承包商對整個項目的總成本負責,它可以自行設計或選擇一家設計公司進行技術設計,然后采取招標的形式選擇分包商和設備材料供應商,亦可以充分利用自己的設計和施工能力完成大部分的設計和施工工作。此模式的特征:(1)EPC總承包商在項目實施過程中始終處于核心位置。EPC模式給承包商的主動經營帶來機會的同時也使其面臨更嚴峻的挑戰,因為承包商需承擔更多的風險責任。(2)業力會受到更多的限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由,而業主只對承包商的工作進行有限的控制,一般情況下不應進行干預。
EPC模式的優勢在于,業主只需要進行一次招標,選擇一個EPC總承包商,不需要對設計和施工分別招標,這樣既減少了招標的費用,又可以使業主方管理和協調的工作大大的減少,而且由于設計和施工是一家單位,就可以進行有條件的邊設計邊施工,工程變更也會相應減少許多,工期較短。而且對業主來說,另一個優勢就是風險主要由EPC承包商來承擔。眼下EPC模式的應用非常廣泛,對于那些工期緊,技術復雜,而又不想增加協調管理和其它工作量的工程項目比較適用。另外,EPC總承包工程項目管理模式順應了“小業主,大監理”的發展趨勢。承包商可以充分發揮自己的技術和管理優勢,追求最大經濟效益;業主為了提高項目管理的效率并減少參與力度,必然要追求項目的最終價格并要求工期具有更大程度的確定性,對工程造價進行合理確定和有效控制有利于合理使用建設資金,提高投資效益,維護有關各方的經濟利益。
2 EPC總承包工程項目管理模式面臨的現實問題
2.1 理念上的誤解
大部分人對總承包管理的概念認識尚不清楚,甚至走向了誤區。主要原因是計劃體制之下各系統都有自己的基建隊伍,在行業壟斷、部門分隔的情況下,實施總承包阻力比較大。甚至有人認為,實施總承包管理是施工費用再加上管理費,是一種加大了管理費用的總承包,而總承包管理型公司是皮包公司。另外,在我國目前國情下,業主類型比較多,而且業主的建設目的各不相同,對建筑法、投招標法的運用理解也有所不同,有些業主為了避開有關法規的限制,把大工程解肢,進行分塊,分段招標,這種情況很不利于開展工程總承包管理。
2.2 機制方面的不完善
目前我國大部分勘察設計、施工企業尚沒有建立與工程總承包相對應的組織機構,開展工程總承包的組織機構不健全。很多企業在開展EPC總承包時,依然沿用的是以前的施工模式。而且項目管理體系也不完善,在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業指導文件、工作手冊和計算機應用系統等方面都不夠健全,多數還是運用傳統手段和方法進行項目管理,缺乏先進的工程項目計算機管理系統。在進度、質量、造價、信息、合同等管理目標管理方面同先進企業仍存在較大的差距。另外,相關人才匱乏影響著我國工程總承包的推廣和開展。
2.3 相關法律法規不健全
雖然EPC總承包工程項目管理模式已推行多年,但由于觀念上的分歧,目前除了1984年國家計委、建設部頒發的《工程承包公司暫行辦法》以后,就再也沒有制定工程總承包的有關法律法規和部門規章?！督ㄖā?、《招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等法律法規只對勘察、設計、施工、監理、招標等有規定,而對于工程總承包這種國際通行的工程建設項目組織形式,在我國的法律法規中沒有相應的規定。在招投標管理上,國家有關部門已出臺了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》和《工程建設項目施工招標投標辦法》,沒有工程總承包招標投標辦法。由于對工程總承包沒有相應管理法規、部門規章、實施細則和標準合同文本等,導致了地方政府部門和行業主管部門對工程總承包不知道如何規范管理,這些都制約了工程總承包的發展。
3 如何完善EPC總承包工程項目管理模式
3.1 加強EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度,使人們正確認識此模式的本質內涵。工程總承包之所以推行難度比較大,是因為政府管理部門、行業主管部門、業主對工程總承包的認識不夠到位。在這情況下就必須加強對推行工程總承包的宣傳力度,一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型事例,使工程總承包逐步得到社會的認可;二是與有關部門以及企業管理協會等單位,開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班,對業主進行培訓。
3.2 完善EPC總承包工程項目管理模式內部機制。對于企業自身來說,應當重整組織結構,建立適合EPC管理的組織機構和管理體系,并多多學習國外經驗,大力培養滿足EPC管理需要的復合型人才,積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經理的培訓,以適應國內外工程建設市場的需要。此外還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、HSE控制等方面的人才。企業內部還應該建立起七大控制體系,通過規范項目管理運作,提高工程總承包管理水平,形成標準化管理。
3.3 建立、健全項目管理方面的法律、法規。目前我國建筑市場比較混亂,項目管理極不規范,“無法可依,有法不依,執法不嚴”的現象極為普遍。為此必須貫徹國家有關的方針政策,建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全,互相配套,避免交叉重疊,遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段,培養和發展我國的建筑市場體系,確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。在《建筑法》修改時,明確工程總承包的法律地位,增加相關內容;抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及細則,規范對工程總承包的市場管理,這是當前亟須要做的一件事情。與有關部門一起應抓緊研究、制定有關工程總承包招標投標的管理辦法,積極培育工程總承包招投標市場;參照FIDIC條件,制定適合我國社會主義市場經濟要求的總承包合同條件范本。
總而言之,EPC總承包工程項目管理模式雖然存在一些現實性的問題,但其前景是非常廣闊的,它多集中在石油化工、制造業、交通運輸和電力工業等領域。這些領域的工程項目具有以設計為主導、投資額巨大、技術復雜、管理難度大等特點。我們必須清楚地意識到EPC工程總承包市場將是一個規模大、具有很強吸引力的市場,EPC總承包工程項目管理模式是我國建筑業積極參與國際競爭的必然選擇。
參考文獻
建設工程總承包的項目管理范文6
關鍵詞：代建制；工人討薪 ；措施
中圖分類號：407.9 文獻標識碼：C 文章編號：
代建制是一種由項目出資人通過招標的方式，選擇專業化的項目管理單位，對項目的可行性研究、勘察、設計、監理、施工等全過程進行管理，并按照建設項目工期和設計要求完成建設任務，直至項目竣工驗收后交付使用人的項目建設管理模式。代建期間，代建單位按照合同約定代行項目建設的投資主體職責，有關行政部門對實行代建制的建設項目的審批程序不變。這種模式的特點是建設單位將工程項目委托給代建公司管理，不僅負責組織設計、施工、材料設備的選型，還直接承擔工程全過程的管理和監督職能，由過去工程自管型的小生產管理方式向項目專業化轉變，項目的工程技術及管理手段也趨于現代化。代建代管是保證工程質量、加快建設周期、提高投資效益的有力措施。
項目代建制最早起源于美國的建設經理制(CM制)。CM制是業主委托一稱為建設經理的人來負責整個工程項目的管理，包括可行性研究、設計、采購、施工、竣工試運行等工作，但不承包工程費用。建設經理作為業主的人，在業主委托的業務范圍內以業主名義開展工作，如有權自主選擇設計師和承包商，業主則對建設經理的一切行為負責。與CM制相比，無論是在人的定義上還是在選擇程序上，現代代建制都更具科學性和先進性。
代建制與項目委托管理不同，代建單位具有項目建設階段的法人地位，擁有法人權利(包括在業主監督下對建設資金的支配權)，同時承擔相應的責任(包括投資保值責任)。而項目管理企業不具備項目法人地位，從而無法行使全部權利并承擔相應責任。
2004年，國務院通過了《投資體制改革方案》，政府投資的公益性建設項目開始推行代建制。隨著近幾年的發展，項目代建制管理模式的優勢逐漸被認可，一些非政府投資的建設項目也開始實行代建制。
隨著經濟快速增長，城市化進程不斷加快，建設行業呈現出持續、迅猛增長的勢頭，其在國民經濟中的地位和重要性不斷提升，但整體上仍屬于粗放增長行業，在發展過程中存在許多問題。目前，國內建設市場存在著以分包之名行非法轉包、掛靠之實，或以勞務分包之名行專業分包之實等違法分包行為?，F場出現的景象往往是：一級投標、二級進場、三級管理、包工頭指揮、農民工干活。建設項目管理混亂，常常出現建設單位把工程款給了施工單位，違法分包(或轉包)單位拿錢后不知去向。建筑工人拿不到工資集體討薪，沖擊施工現場辦公室，甚至走上街頭堵塞交通，造成工地停工和社會利益損失。
業主作為項目的投資方，掌握著資金的運用，可以協調項目各參建方的關系，對預防和處理工人討薪事件本應發揮主導作用。但項目現場的業主代表由于工程項目管理經驗及相關的法律知識不足，應對工人討薪事件沒有有效的處理措施，有時也成為工人攻擊的對象。代建單位熟悉項目管理和施工情況，在項目現場代表業主，預防和處理這類事件有著明顯的優勢。應對此類事件主要有以下幾方面的措施。
1 嚴格分包資質審查，防止違法分包和轉包
違法分包和轉包是工人討薪事件發生的源頭，所以應嚴格分包資質的審查，防止工程違法分包和轉包。
1.1 分包的定義及法律依據
建筑工程分包是指從建設單位(發包人)處取得承包工程的承包單位(承包人)將所承包的建設工程的一部分依法分包給具有相應資質的分包單位(分包人)。根據交易對象的不同，建筑工程分包包括專業工程分包和勞務作業分包。
專業工程分包，是指施工承包企業將其所承包工程中的專業工程發包給具有相應資質的其他建筑企業完成的活動。勞務作業分包，是指施工承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。
《建筑法》規定，“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責?？偝邪鼏挝缓头职鼏挝痪头职こ虒ㄔO單位承擔連帶責任。禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包。”
1.2 違法分包和轉包的定義及審查措施
違法分包，是指分包單位資質與分包工程不相匹配。如分包人無資質或超越資質承接分包工程，應界定為不具有相應資質，予以禁止。
轉包是指承包單位將其承包的全部建設工程或主體工程轉給他人或者將其承包的全部建設工程肢解以后以分包的名義分別轉給其他單位承包的行為。一般認為，承包人對其承包的工程當設立項目管理機構，對該工程的施工活動進行組織管理；項目管理機構應當具有與承包工程的規模、技術復雜程度相適應的技術、經濟管理人員，其中項目經理、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員、項目核算人員應當是本單位的人員。如果承包人違反這些規定，可認定為轉包。
工程開工前，要求總承包單位報送分包單位的有關資質資料，審查以下內容：分包單位營業執照、資質等級證書、特殊行業施工許可證，擬分包工程的內容和范圍。勞務分包資質審查時，若承包人有轉包之嫌，應要求承包人提供相關勞務合同核查。有的承包人往往有意回避工程轉包問題而事先不進行申報，工程進展過程中，若發現有非承包單位人員上崗，代建單位應提出置疑，要求承包人提供這些人員與本企業簽訂的勞動合同。如沒有勞動合同可認定為轉包。
2 掌握施工現場的全面信息，控制資金的流向
在工程實際中，有些實力弱的承包單位將承接的工程按工程款的比例抽取一定的點數后，轉包給包工頭，包工頭再找一些民工來干活，承包單位派幾個管理人員在現場管理。對外聲稱工程是由自己公司施工，沒有分包。這種轉包模式很隱蔽，不容易被發現。由于包工頭是個人，沒有所屬企業，當包工頭的利潤被承包單位壓的很低或虧本時，就會出現包工頭拿到工程款后不知去向，施工工人拿不到工資而鬧事。
代建單位在管理過程中，應深入到施工隊伍的基層，從工人那里了解是否存在工程轉包，誰給他們發工資及工資發放情況。對于工程轉包應堅決禁止。如果發現有拖欠工人工資現象，應先從自身查是否將工程進度款及時付給承包單位，再查承包單位是否將工程款付給了分包單位。如果承包單位未付給分包單位工程款，代建單位應督促承包單位履行合同，否則將工程款直接給分包單位，由承包單位簽字確認。如果分包單位得到工程款而未付民工工資，則要求其限期結清，否則采取處罰措施，并且以后由代建單位直接發放民工工資，從工程支付款中扣除該部分款項。
3 及時采取應對措施，防止事態擴大
當發生工人聚集鬧事討要工資，代建單位應發揮業主現場的指揮作用，及時采取措施，防止事態進一步擴大，造成?？梢圆扇∫韵虏襟E和措施：
1) 以業主的身份表示對工人的關注和解決事情的積極態度。工人討薪一般只針對施工單位(除非是施工單位組織工人向業主討要工程款)，對業主還是比較信任的，他們也希望得到業主的支持。如果業主出面協調，工人和施工單位都容易接受，有利于防止事態進一步擴大。
2) 到工人中了解事情的起因和工人的要求。發生工人討薪，代建單位不僅要從上(承包單位)而下的查資金流向，還要到工人中了解事情起因的具體細節和工人的要求(國內項目，工人每月都是只拿生活費，當工人離職或臨近春節回家時，才要求施工單位把工資結清。如果工人不想在這個工地繼續做，會要求結清全部工資后走人；如果工人還想繼續做，會要求施工單位補發生活費即可。)，為制定解決方案做好準備。
3) 約談各工種的班組長，個個“擊破”。每個班組的情況不一樣，工人的要求往往不同，討薪時，為了擴大聲勢才組織在一起。班組長在討薪事件中一般起帶頭作用，代建單位應與承包單位(或分包單位)一起找每個班組長進行談判，個個“擊破”，防止各班組的工人聯合在一起，提出更多要求。
4) 抓住班組長的“命脈”，在談判和平息討薪事件中占據主導地位。有些分包單位為了減少管理工人的麻煩，將工程勞務按面積或估算的工程量包給班組長，直接跟班組長結算工人的勞務工資，班組長相當于小包工頭。班組長往往利用工人討薪的機會，向承包單位(或分包單位)提出更多要求，從而獲得更多利益。如果代建單位直接向討薪工人發放或結清工資，班組長將撈不到任何好處，這是他們不愿意得到的結果。
筆者作為代建單位管理的一個項目，在國慶節前發生了工人討薪事件，筆者向分包單位和工人了解了事情的起因：分包單位與各班組長口頭約定每月只發放工人的生活費，工程結束全部結清，但有些工種的班組長勞務承包的價格較低，不愿意繼續做，分包單位發放生活費不及時，其他班組也對分包不滿，這些班組長就鼓動其他班組和自己的工人一起沖擊現場辦公室，向分包單位討薪，想在結清勞務款時抬高價格。筆者了解情況后一邊安排分包單位立即到銀行取款，一邊安撫現場工人，保證不會虧他們的血汗錢。工人都是班組長召集的，只要有人發工資，他們并不想鬧事。除了幾個班組長，工人很快平息下來。待分包單位取款到現場后，開始按班組逐個給工人發放生活費和過節費，同時拍照和登記姓名、身份證號，并在每一個班組的工人全部領完生活費后由班組長簽字確認。對于想結清勞務款的班組，由于需要核算工作量，要其先領完生活費過節，再辦結算。工人領完生活費后都散開了，剩下幾個想鬧事的班組長見沒了陣勢，也不情愿地領了生活費走了。這次討薪事件及時解決，并沒有發展到剛開始幾個班組長叫囂的那樣：帶著工人去堵馬路，鬧到區政府。
