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工程項目基本管理方法范文1
引言
項目成本核算是施工企業項目成本管理的重要部分。項目成本的核算工作主要發生在項目施工之前，這是企業提高經營管理水平的一個重要環節，同時它也能夠反映施工企業項目經營管理水平的高低。施工企業成本管理和控制是影響項目成本核算的根本因素。
一、工程項目成本核算工作的意義
1、加強施工工程項目的成本核算是建筑行業市場環境的必然要求
近年來，我國建筑行業逐步實施了工程項目法人責任制、工程監理制以及招標投標制度。其中，工程項目法人責任制明確了法人在工程建設過程中所應承擔的責任；工程監理制大大降低了以損害業主的利益來降低施工成本的可能性；招標投標制建立了競爭機制，嚴格規范了工程建設過程中的承發包行為。在這樣的建筑市場環境下，加強施工成本核算成為建筑企業生存和發展的必然選擇。其次，建筑施工企業可通過工程成本核算，獲取有關工程項目的管理信息。正如美國的會計學教授庫珀與斯拉莫特所言“：戰略成本管理是企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略位置的目的?！币虼?，加強工程項目成本核算是建筑企業生存與發展的關鍵所在。
2、加強項目成本核算是建筑企業戰略發展的需要
在我國，許多建筑企業成本核算工作沒有系統開展，主要是由企業短期行為造成的。通過成本核算，取得的是進行項目管理需要的信息。信息，作為一種生產資源，同勞動力、材料、施工機械一樣，其獲得是需要成本的。信息經濟學理論認為，對信息的需求是因為預期信息所帶來的收益要大于獲取信息支付的成本。在經濟發展的初期，有大量的工程等待建設，建筑企業為了快速擴張，普遍采用了粗放型經營戰略。這時，企業預期成本核算工作的費用支出要大于預期收益，不愿意分配管理資源于成本核算工作，也就不足為怪了。
二、施工企業項目成本核算的概念及理論基礎
1、施工企業項目成本核算的相關概念
根據現行成本管理之規定，本文所談到的項目成本核算是指：根據建設施工項目管理和企業實際經營決策的需要為基礎進行核算的成本，通常稱之為項目成本。
工程項目成本劃為人工費、材料費、機械使用費、其它直接費和間接費用。進行項目成本核算時，就是按這種分類方法歸集生產費用的。
（1）人工費：是指直接從事工程施工的生產工人開支的各項費用，包括基本工資、工資性補貼、輔助工資、勞動保護費、按生產工人工資總額計提的職工福利費等（包括為生產工人個人繳納的住房公積金、基本養老保險費、失業保險費、基本醫療保險費等）。
（2）材料費：是指在施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、輔助材料、構配件、零配件、半成品的費用，包括材料原價、材料運雜費和材料采購及保管費。
（3）機械使用費：是指工程施工機械作業所發生的機械使用費及機械安裝拆卸費和場外運費。
（4）其他直接費：是指為完成工程施工發生的不構成工程實體的輔助費用，包括有關的施工現場材料的二次搬運費、生產工具和用具使用費、檢驗試驗費、工程定位復測費、工程點交費用、場地清理費用、環境保護費、文明施工費、安全施工費、臨時設施攤銷費用、夜間施工增加費、縮短工期增加費、已完工程及設備保護費、水電費等。
（5）間接費用：是企業下屬各施工單位為組織和管理施工生產活動所發生的費用，包括施工、生產單位管理人員工資、獎金、職工福利費、勞動保護費、固定資產折舊費及修理費、物料消耗、低值易耗品攤銷、取暖費、辦公費、差旅費、財產保險費、工程保修費、排污費等。
2、施工企業項目成本核算對象的確定
進行項目成本核算的前提條件是合理地劃分工程成本核算對象。成本核算對象確定的原則一般應根據施工生產的特點、管理上的要求、工程合同的內容和生產費用的發生情況來確定。劃分成本對象要合理，我們應該把握以下幾大基本原則：
（1）對工期長、規模大的工程，則可以考慮將工程劃分為若干個部分，以每一個部分工程作為成本核算對象。
（2）對同一工程項目，若由同一施工單位施工，具有同一結構類型、同一施工地點、單位工程量較小、開工竣工時間相近的若干單位工程，可將其并作一個成本核算對象進行核算。這樣可以降低成本核算的工作量和成本核算成本。
（3）大型主體工程應該盡可能的以每一個分部工程作為成本核算對象，而對建筑安裝工程一般應以每一獨立編制施工圖預算的單位工程為成本核算對象。這樣可以保證在進行成本核算時，可以有針對性的對每一個單位工程進行核算。
3、施工企業項目成本核算的方法與原則
施工企業項目成本核算是進行項目成本管理的關鍵環節和進行成本管理的前提條件，施工企業的項目成本核算可以按以下方法進行：
（1）根據成本計劃確立成本核算指標
確定成本核算指標是項目部進行成本核算的首要目標。進行成本控制時設置的成本核算指標要與成本計劃相對應。將成本計劃與成本核算結果對照進行比較，使其能夠及時準確的反映出成本計劃的執行情況。利用成本核算指標反映工程項目成本的分布細節，可以避免過多的報表，簡化核算過程，提高成本核算的效率。
（2）進行項目成本核算主要因素分析
任何一個工程項目都有很多成本核算科目，我們沒有必要且無法對每一個科目都進行核算。在涉及成本的諸多因素中，包括該工程項目實際作業中資源的消耗數量、價格及資源價格變動的概率等。隨著建筑市場的逐步發展，由業主提供的建筑材料越來越多，其價格對項目部來說是無法控制的成本，應將其從成本核算對象中刪除，將主要的核算對象轉化為其它的影響成本的因素。
（3）進行成本核算指標的敏感性分析
設置成本核算指標的另一方法，對主要的影響成本核算的因素進行敏感性分析。通過敏感性分析可以判斷出影響成本核算的某一具體因素對整個工程項目成本影響的程度。對進行過敏感性分析的影響成本核算的因素要對其進行分類管理，對影響項目成本程度較小的因素進行一般化管理，對影響項目成本較大的因素應進行重點管理，突出重點，簡化成本核算工作，提高成本核算工作的效率。
三、施工企業項目成本核算的控制
1、制定成本核算體系，落實成本責任
首先應制定企業成本核算體系，逐層分解成本責任，建立成本核算指標，與部門責任制相結合，實現責任向成本核算指標的轉換，并在各責任中進行分解；對責任成本核算指標進行定期的評價與考核，并以各責任中的任務驗收情況和業績情況為主要依據，對人員收支情況和預算執行情況作出綜合性的評價與分析，促進成本核算工作的進一步簡化，從而促進成本核算工作效率的有效提升。
2、提高成本核算人員業務素質，促進工作效率的進一步提升
人員費用涵蓋在施工預算中，所以工作人員的素質的提高有利于預算工作的科學性。要嚴格項目每一個環節的用人標準，管理班子的任用要專業，且具備專業的管理知識，而管理班子要制定系統的管理流程和獎懲辦法。施工企業應定時對財務人員進行培訓，并組織財務人員深入施工現場，提高其施工實際知識水平，培養他們對預算科目的全面考慮能力。此外人員的任用要實行職責制度，并鼓勵不同崗位的互相監督制度。
在成本預算管理工作中，加強成本控制和管理最重要的還是管理制度方面的措施，其中加強施工管理體系建設。企業在總的管理系統下就工程的特點和細節制定專門的施工管理體系，并在體系內形成相互監督落實的局面。
工程項目基本管理方法范文2
1.工程項目成本管理與成本控制概述
1.1工程項目成本管理與成本控制的目的及意義
工程項目成本管理是企業發展的基礎和核心；工程項目成本管理與控制是企業積蓄財力、增強競爭力的必然選擇；工程項目成本管理與控制可以增強經濟核算，不斷挖掘潛力，有效地降低成本提高企業的經濟效益；工程項目成本管理與控制可以促進改善企業的經營管理，提高企業的管理水平；搞好項目成本管理與控制是企業參與市場競爭的實力體現；另對促進項目管理成本控制職能的實現和項目經理對成本指標的實現以及強化成本管理的基礎工作具有特定的意義。工程項目成本管理與控制在項目管理中的意義之重大，分析工程項目成本管理與成本控制是每個企業和項目經理必須要做好的首要任務。
1.2工程項目成本管理與控制的內涵及概念
工程項目成本管理是在保證滿足工程質量、安全、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制、協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經濟（如核算）、管理（如施工組織管理、各項規章制度等丨等活動達到預定的目標，實現贏利的目的。施工項目成本控制就是在施工過程中，運用必要的技術與管理手段對物化勞動和勞動消耗進行嚴格組織和監督的一個系統過程。
根據我國的《建筑法》規定，提倡對建筑工程實行總承包，可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或多項發包給一個工程總承包單位。工程項目成本管理廣義地講貫穿項目的整個過程，可以從工程項目的立項批準開始，直到項目投產各個階段。從不同的角度講，可以有建設單位的成本管理、設計單位的成本管理、勘察單位的成本管理、設備采購單位的成本管理、施工單位的成本管理等。但是從大量的現金流出現開始，主要在施工階段，對于施工的成本管理更具有經濟意義。因此狹義地講工程項目成本管理，是指在工程項目中標后的施工單位針對項目所進行的成本管理，以及在具體項目上所進行的成本管理與控制。
1.3工程項目成本管理與控制的原則
1.3.1全員管理與全員控制原則
首先實行項目經理責任制不是說就是項目經理一個人有責任，其他人就沒責任；項目經理領導項目部的全體人員應該根據分工的不同各負其責。在成本管理與控制方面，計劃部門負責成本預算的編制、審核等工作；技術部門負責技術方案的制定、執行等工作；財務負責核算等工作；物資部門負責材料采購等工作；現場管理人員負責現場經費的管理等工作。每個工作崗位的人員都要對本崗位工作所發生的成本費用負責，也就是說全員參與、全員控制。
1.3.2全過程管理與控制原則
項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。成本管理與控制工作要伴隨項目施工的每一階段。減少施工成本支出，并確保工程質量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。在工程驗收移交的階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，使工程成本始終處于有效控制之下。
1.3.3動態管理與控制原則
因為成本管理與控制都是在動態的環境中進行的，不同的變化都會對成本產生一定的影響，所以必須進行動態管理與控制。比如：工期發生變化，就會對投入的成本產生或增大或減小的變化；建筑材料市場價格的變化就會對材料費產生或增大或降低的變化；冬雨季節天氣的變化也會增大或減小成本的變化；設計變更或方案的改變也會引起成本的變化等等。因此成本管理與控制必須結合實際實事求是地進行動態管理與控制。
1.3.4目標管理與控制原則
目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
2.工程項目成本管理與控制的程序及方法
2.1工程項目成本管理與控制的程序
成本預測圯成本預算圯成本控制圯成本分析圯成本考核兌現—個項目中標后，首先應該根據企業的技術、設備、人員、中標情況及項目所在地的市場、人力、氣候等情況進行科學的成本預測；其次是根據企業的成本定額編制成本預算，成本預算作為項目成本管理的指導性文件，交由項目部進行負責成本預算的落實和合同履行。
項目部接到項目任務后，要組織項目人員對該項目的成本預算進行二次分解，根據職能部門（人員）劃分各個成本預算，作為各個部門（人員）的成本最高上限進行控制。
項目部要分階段對各個部門（人員丨產生的工程項目成本進行分析，找出成本超支或節余的原因，并做出分析結果。
企業分階段對項目部產生的工程項目成本進行考核，將考核結果給項目部進行兌現；項目部將考核結果與分析結果對比，按照一定的比例進行兌現，節獎超罰。
2.2工程項目成本管理與控制的方法
2.2.1建立規范、統一、標準的責、權、利相結合的成本管理體系
在民主集中制的原則下，建立規范化、統一化、標準化的成本管理體系，形成完整的責、權、利相結合的項目成本管理模式，調動項目人員的積極性、主動性，目的是為項目的成本管理獻計獻策。
2.2.2加強質量成本管理與控制
工程質量標準的合理定位是質量成本管理的首要任務，因為質量過剩和質量欠缺，都會造成成本的增加。質量過剩很明顯是一種成本的浪費，質量欠缺會引起業主的不滿意或要求返工或修補，都會對成本產生浪費；且質量的浪費還會帶來工期的損失，造成更大的成本損失。加強質量管理，保證一次達到合同規定的質量標準，既不過剩也不欠缺，就能夠最好地控制質量成本。
2.2.3加強工期成本管理與控制
工期與成本的關系是既對立又統一的關系，一方面在保證合同工期的前提下成本越低越好；另一方面延誤工期可能會降低局部成本，但會導致業主的索賠（或罰金>，以及其它方面的損失。也就是說工期與成本也并非越短越好，只有達到最佳工期，工期成本才最低。控制工期成本就是在保證合同工期，在投入一定生產要素的前提下，盡可能地壓縮工期，才能有效地降低成本。
2.2.4加強技術成本管理與控制
實施性施組、方案是決定工程項目成本的重要內容，將直接決定工程成本的產生。為了控制成本，對實施性施組、方案必須進行經濟比選，在多方案滿足工期、質量、安全的前提下，好中選優；在施工前進行技術交底，施工中進行技術指導，施工后進行及時驗收，保證不出錯、不返工，最大限度地控制施工成本。實現“成本、質量”雙預控的目的。
2.2.5加強物資采購成本管理與控制
工程實體所構成的材料費是工程項目成本的最大組成部分，加強材料費的管理與控制是成本管理與控制的一個重要環節。對材料費的控制必須從兩個方面實施，一個是材料的價格，一個是材料的數量。材料價格如何能夠達到最低？關鍵是材料采購的過程和控制的程序，一般大宗材料采購采用招標采購，小型材料采購采用直接采購；另采購人員的業務素質和水平及職業道德也是成本控制應該注意的因素。材料數量如何有效控制？首先是材料計劃必須由技術部門提供，計劃的準確性由技術部門保證；材料采購數量與發放數量由物資管理部門負責，保證日清月結，保證采購與庫存和消耗數量的統一。做好這兩方面工作達到有效控制材料費的成本目標。
2.2.6加強人工費的成本管理與控制
施工過程中產生的人工費是構成工程項目成本的一個重要組成部分，對人工費的管理要按照固定單價和計件數量相結合的方法來控制。人工單價根據市場和定額相結合的原則，并以合同的形式來確定；計件數量根據實際完成工程數量和定額相結合來確定。施工過程中主要控制實際完成工程數量，每月定期統計實際完成數量進行計價發放人工工資，竣工后一次結算所有人工費用。以達到提高工人的勞動積極性和提高勞動生產率，實現有效控制人工費的成本目標。
2.2.7加強設備機械的成本管理與控制
施工過程中產生的機械費也是構成工程項目成本的一個重要組成部分，對一個項目而言，機械設備可采用自有的、購買的、租賃的等，但無論選用何種方式，都將產生一定的成本費用。首先在滿足施工需求的情況下，必須先進行經濟指標論證并通過方案的比選才能確定；在施工過程中加強機械設備的保養與管理，提高機械設備的利用率，發揮最大的經濟效益；盡可能地避免設備的閑置和損壞，增加機械費的成本；在機械設備進出場時間上一定要控制好怡當的時間點，及時進場，退場，做到既不影響施工也不帶來不必要的成本增加。達到有效地控制機械費的成本目標。
2.2.8完善成本管理辦法、并形成制度、加以控制完善成本管理辦法，主要解決“由誰做、做什么、如何做、何時做、做到什么程度”等有關成本管理與控制的具體事項，并以制度的形式確定下來，嚴格執行?？删唧w編制：技術成本管理辦法、質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、材料物資成本管理辦法以及定期進行成本分析制度等。做到切實可行，具有很強的操作性，使得成本有序可控。
2.2.9加強成本合同管理以控制成本目標項目總成本目標一經確定，需要在項目內部進行二次分解，劃分不同的成本中心。根據“誰控制、誰負責、誰承擔、誰受益”的原則，解決項目部與職工個人之間的“責、權、利”關系，并以書面合同的形式在項目經理與職責部門（或個人）之間簽訂下來，充分發揮全體職工的積極性，實現職工個人收入與項目成本連鎖的機制。以達到項目成本總體目標的控制。
2.2.10考核兌現是關鍵
項目要進行階段性地考核成本，節余成本給以獎勵，超出成本給以罰款，獎罰分明，才能充分調動積極性，否則各項成本管理與控制均會付之東流。
3.結束語
工程項目基本管理方法范文3
工程項目質量管理
1. 工程項目質量概念及其特點： 工程質量是指工程滿足業主需要的，符合國家法律、法規、技術規范標準，設計文件及合同規定的特征綜合。
工程項目質量管理，是指在工程項目的質量方面指揮和控制組織的協調活動。建筑施工項目質量管理的目的，是為項目的用戶（顧客、項目的相關者等）提供高質量的工程和服務。令顧客滿意，關鍵是項目的質量都必須滿足項目指標。工程項目質量管理過程和目標適用于所用工程項目管理職能和過程，包括工程項目立項決策的質量管理、工程項目計劃的質量管理、工程項目實施的質量管理等。
建筑工程作為一種特殊的產品，除具有一般產品的質量特征，如性能、壽命、可靠安全性、經濟性等滿足社會需要的使用價值及其屬性外，還具有以下四方面的特點。
（1）影響工程質量的因素很多。如立項決策、設計、施工、機械、環境、工藝方法、技術措施、管理制度、人員素質等都直接或間接地影響工程項目的質量。
（2）質量波動大。工程建設因其復雜性、單件性，不像一般工業產品的生產那樣有固定的生產流水線，規范化的生產工藝，完善的檢測技術，成套的生產設備，穩定的生產環境以及相同系列規格和相同功能的產品，所以其質量波動大。
（3）質量變異大。由于影響工程質量的因素較多，任何一個因素出現問題，均會影響工程建設系統的質量變異。
（4）質量隱蔽性大，終檢局限大。工程項目在實施過程中，由于工序交接多，若不及時檢查和發現其存在的質量問題，事后表面上質量盡管很好，就很可能內部質量就存在質量隱患。
2. 影響工程項目質量的因素： 影響工程項目質量的因素主要有6個方面，即人、材料、方法、機械、測量和環境。
3. 工程項目質量管理方法： 由于長期以來我們實行的是以質量檢驗為主的傳統式質量管理方法，以嚴格把關為手段，以被動管理的少數專業人員為主要控制力量，因此，施工單位長期存在著搶進度、抓工作量，忽視質量及其相應的管理，從而導致質量事故多、質量通病多、工期拖延、施工成本高、為用戶服務差等許多問題都得不到很好的解決。事實證明，傳統式質量管理方法是治標不治本的一種已落后的管理方法，它遠不適應科學技術及社會生產力飛速發展的今天，必須要以科學的、先進的管理方法取代它。這個新的管理方法即是全面質量管理。
全面質量管理的核心是“三全”管理；所謂“三全”管理，主要是指全過程、全員、全企業的質量管理。
全面質量管理的基本方法
全面質量管理的基本方法為PDCA循環法。美國質量管理專家戴明博士把全面質量管理活動的全過程劃分為計劃（plan）、實施（do）、檢查（check）、處理（action）四個階段。即按計劃實施檢查處理四個階段周而復始地進行質量管理，這四個階段不斷循環下去，故稱PDCA循環。它是提高產品質量的一種科學管理工作方法，在日本稱為“戴明”環。PDCA循環，事實上就是認識實踐再認識再實踐的過程。
工程項目基本管理方法范文4
【摘要】隨著新的管理理論與管理方法被借鑒到工程項目中來，為了進一步做好成本的系統性分析與控制，一種通過采用全面質量管理的PDCA(計劃、實施、檢查、評價)循環模型，實現對資產全生命周期造價和資產實現全過程全面控制的新的工程造價管理理論與此相適應。本文將就有關工程項目全面造價管理理論展開論述。
【關鍵詞】工程項目；造價；管理
近年來，伴隨建設工程項目的崛起和發展，工程項目管理正成為項目管理科學的重要研究領域之一。工程項目造價管理是工程項目管理的一個非常重要的方面。由于它在許多方面與一般企業管理的財務與成本會計管理不同，所以一般企業管理中的財務管理方法、會計核算方法和成本控制方法是不能夠直接應用到工程項目造價管理之中的。這樣人們就不得不針對工程項目造價管理的特征，去研究針對工程項目造價管理的專門理論和方法，由此也就產生了造價工程（Cost Engineering―CE）這一獨立的工程管理專業。
隨著我國社會主義市場經濟體制的建立與完善，建設市場的改革在不斷地深入，對工程造價管理工作的要求越來越高，對工程造價管理改革的要求也越來越迫切。從發展的角度來看，也要求在充分借鑒國外先進做法的基礎上，根據國內的具體實際，對建設項目管理體制、宏觀調控體系、市場法規體系、招投標管理體系、合同管理體系、工程造價管理與監督體系等進行全面的改革。了解和學習國外工程造價管理方面的先進經驗和做法是非常有必要的。本文將介紹近年來國際工程造價管理學界提出的“全面造價管理”的有關內容，并結合國內實際情況進行論述，以供大家參考。
1 現有的工程造價管理理論與方法
1.1 全過程造價管理
自20世紀80年代中期開始，我國工程造價管理實踐從簡單的定額管理逐步走上了全過程造價管理的探索之路，主要是從前期立項開始抓起直到工程竣工為止。國際上也有一些工程造價管理方面的研究文獻中包含有全過程造價管理的思想和觀念，但是國際上其他國家的工程項目造價管理界都沒有像中國工程造價管理界那樣，對工程項目造價的全過程管理思想和觀念給予了極高的重視，并且將這一思想作為工程造價管理的核心指導思想。
1.2 全生命周期造價管理
全生命周期造價管理主要是由英美的一些造價工程界的學者和實際工作者于20世紀70年代末和80年代初提出的，應該說工程項目全生命周期造價管理在很大程度上是由英國的工程造價管理學會和學者以及實際工作者提出、創立和推廣的一種現代化工程造價管理的思想和方法。這種工程造價管理方法的根本出發點是要求人們從工程項目全生命周期出發去考慮造價和成本問題，其中最關鍵的是要實現工程項目整個生命周期總造價的最小化，由此可以說全生命周期造價管理是工程項目造價管理中的一種更為先進的指導思想和方法。
2 全面造價管理概念的提出和完善
全面造價管理（Total Cost Management―TCM）的概念，最初是由曾任美國造價工程師協會會長的理查德?威斯特尼于1991年在西雅圖年會上代表協會提出來的。其最初的定義是：“全面造價管理就是有效地利用專業的、技術的專長與方法去計劃和控制資源、造價、利潤和風險?！焙髮ι鲜龆x進行了補充和說明：“簡單的說，全面造價管理是一種用于管理任何企業、作業、設施、項目、產品或服務的全生命周期造價管理的系統方法。它是通過在整個造價管理過程中以造價工程和造價管理的科學原理、以獲驗證的技術方法和最新的作業技術作支持而得以實現的?！?/p>
全面造價管理的提出是有其背景的。八十年代以來，許多新的管理理論與管理方法被借鑒到成本工程中來，為了進一步做好成本的系統性分析與控制，在一些行業，包括工業、商業、信息業等都陸續提出了TCM的思想，只不過這時的TCM被稱做全面成本管理，人們利用成本效益分析、價值管理、單位與規模成本優化等方法，來分析和解決社會（系統）總成本的優化問題，在這個階段，由于種種的原因，TCM只是以可進行重復性生產過程的產品為研究對象，而對于工程項目這樣一個恰恰需要深入進行全面造價管理研究的對象卻沒有給予足夠的重視。進入九十年代后，工程造價管理界開始認識到這種狀況的弊端，由于對工程造價管理和造價工程師的工作內容理解的不全面性，致使絕大多數人認為造價工程師的工作內容就是估算造價（編制概預算）和控制造價，是一種技術含量較低的工作，因此使得造價工程師這樣一個有價值的專業人士，卻沒有得到應有的社會地位。同時，工程造價管理的工作內容發生了很大的變化，除了傳統的、僅僅局限于工程造價的確定和狹義的控制的工程造價管理以外，還包括了經濟分析、風險分析、價值分析、系統分析、項目管理、資源管理、進度管理、質量管理、合同管理、信息技術等許多新的內容，因此就需要一種新的工程造價管理理論與此相適應。針對這種狀況，威斯特尼在1991年的西雅圖年會上進行了深入的討論，最后提出了“全面造價管理”這樣一個新的概念，認為“全面造價管理是一個更好地描述當今造價工程（或造價管理）專業的專業范疇、專業多樣性和理論與實踐深度的提法，這是一個更好地描述不同行業的所有經理實際所需要的造價管理的說法?！?/p>
3 工程項目全面造價管理構成分析
工程項目的實現是一種獨特的人類生產技術活動過程，這一獨特的過程有下列幾個方面的特性：
3.1 這一過程是由許多前后銜接的階段和各種各樣的生產技術活動構成的；
3.2 這一過程的每項活動都受三個基本要素――造價、工期、質量的影響；
3.3 這一過程通常是不重復的，過程所處的環境是開放的、復雜多變的，所以這一過程有較大的風險性和不確定性；
3.4 這一過程涉及多個不同的利益主體，包括項目業主、承包商、供應商、設計及咨詢中介單位等，整個過程是由他們共同合作完成的。
基于這些特性，工程項目全面造價管理就應由工程項目全過程造價管理、工程項目全要素造價管理、工程項目全風險造價管理、工程項目全團隊造價管理四個方面構成。
3.5工程項目全過程造價管理
3.5.1 原理：
工程項目是人類通過自己的生產技術活動，將各種資源轉化為人們所需工程設施的一種獨特過程。一個工程項目的全過程是由許多個分過程和許許多多個子過程構成的，工程項目的全過程通?？梢苑譃榱㈨棝Q策階段、規劃設計階段、實施施工階段、竣工移交階段和運行使用階段等，而每個階段又是由一系列的具體活動構成的。從這個角度上講，工程項目全過程的造價是由各個不同階段的造價構成的，而各個不同階段的造價又是由這一階段中的各項具體活動的造價構成的，形成這些造價的根本原因是由于開展各項具體活動所帶來的資源的消耗。
因此工程項目的全過程造價管理必須是基于活動與過程的，必須是按照工程項目過程與活動的組成與分解規律去實現對于工程項目全過程的造價管理。首先應從每項具體活動的造價管理入手，通過對各項具體活動造價的科學管理，實現對于工程項目各個階段造價的管理，然后通過對各個階段造價的管理，實現對于整個工程項目全過程的造價管理。
3.5.2 方法：
與傳統的基于資源消耗的、相對靜態的工程項目造價確定方法不同，工程項目全過程造價管理要求在確定造價時，首先要確定以什么樣的精度來分解項目的各項活動，然后進行活動資料的收集、整理、分析并以圖表、模型的方式描述項目的活動層次和過程。在此基礎上，形成一份項目具體活動的能力占用和資源消耗清單，它反映的是各項具體活動過程中使用了哪些能力、消耗了哪些資源。隨后，就可以參照這份清單依據資源的市場價格或市場預測價格等信息，計算出各項具體活動的造價，最后匯總得到項目的全部造價。在對工程項目造價進行控制時，也要針對項目活動來進行，控制要達到的目的就是剔除不必要的和無效的活動，保證活動的正確進行，促使能力和資源的充分利用。
這種基于活動的管理方法，其優越性在于，它能夠使決策具體而有針對性，有利于企業不斷改善進行工程項目的活動水平，易于企業財務和非財務業績的評價。因而對工程造價的管理與控制也就要直接針對工程項目的作業活動和作業活動的過程與方法來進行。
而全過程的控制與持續改善循環是由許多個具體活動過程的控制與持續改善循環所構成的。
3.6 工程項目全要素造價管理
3.6.1 原理：
工程項目的造價不僅要從全過程造價管理入手考慮對于工程造價的全面管理，而且還需要從如何管理好影響工程造價的全部因素入手，去考慮對于工程造價的全面管理。在工程項目中影響造價的因素主要有三個，即工期、質量和造價本身，這三個因素又稱為造價的三要素。工程項目的質量、工期都與工程造價有著直接的關系，而人們往往對于直觀的、量化的造價信息較為敏感，而對于質量、工期信息卻不容易把握。同時，上述三個要素也是可以相互影響和相互轉化的，一個工程項目的工期和質量在一定條件下可以轉化成為工程項目的造價。因此，工程項目造價的全要素管理對于實現工程項目的全面造價管理的目標而言是非常有必要的，要進行全要素造價管理，就應當盡量使質量、工期要素量化，并與造價要素聯系起來進行管理。
3.6.2 方法：
要實現對于工程項目的全要素造價管理，最根本的任務是要控制工程項目各要素的變動，從而實現全面控制造價變動的目標。其管理的方法主要包括：分析和預測三個要素變動與發展趨勢的方法、控制三個要素變動以實現全面造價管理目標的方法。
全要素造價管理采用了已獲價值管理（Earned Value Management―EVM）的原理和方法，通過引入一個中間變量―“已獲價值變量”，幫助人們分析工程項目的工期和造價的變動情況并給出相關信息。一是確定全要素造價管理的目標與控制標準，二是收集全要素造價管理相關數據、信息，三是制定具體的全要素造價管理與控制行動方案，四是具體實施全要素造價管理與控制的行動方案。這種方法制定并運用的分析工具是反映造價、質量、工期的一套分析指標體系，它以指數的形式將質量、工期與造價聯系起來并得以量化。
全要素造價管理同樣是一個不斷循環往復的過程。因為對于一個建設項目來講，其在實施的過程中，經常會發生對目標和控制指標進行修正的情況，那么與此相應的全要素造價管理中也必須要有目標和控制指標的重新修訂，通過不斷的修訂過程，逐步開展各項全要素造價管理活動循環過程。
3.7 工程項目全風險造價管理
3.7.1 原理：
工程項目的實現過程和一般的產品生產過程不同，在工程項目的實施過程中，它是在一個存在許多風險的不確定性外部環境和條件下進行的，像通貨膨脹、氣候條件、施工環境條件等等。由于這樣一個特點，使工程項目的造價中就包含了三種不同的成分：確定性的造價、風險性的造價和完全不確定性的造價。這些不同性質的造價一直貫穿于工程項目實施的全過程，只有到項目完成時，才會最終形成一個完全確定的工程造價。因此，對于工程項目的全面造價管理還必須從全面管理確定性造價、風險性造價和完全不確定性造價的角度去開展工作，最重要的任務就是對不確定性造價的管理，因此必須考慮風險對于造價的影響，同時開展對確定性造價和不確定性造價的全面管理。
3.7.2 方法：
全風險造價管理是在信息不完備理論、成本不確定性理論、風險管理的理論基礎上形成的。工程項目全風險造價管理的技術方法是一種用于對工程項目的風險性造價進行全面管理的技術方法。工程項目全風險造價管理主要包括四個方面的工作內容：一是工程項目風險識別方法，二是工程項目全風險造價確定方法，三是工程項目風險事件的控制方法，四是工程項目全風險造價的控制方法，
工程項目全風險造價管理仍然是一個循環的過程，它在工程項目的全過程中要不斷地重復進行工程項目的風險識別、風險性造價確定、風險事件控制、風險性造價控制的循環，直到工程項目結束為止。因為隨著項目實施的深入，項目內部和外部的條件都會發生變化，所以需要不斷地重新識別和控制項目的風險和風險性造價。
3.8 工程項目全團隊造價管理
3.8.1 原理：
由于工程建設分工的不斷細化，專業中介機構的不斷發展，在工程項目實現過程中會涉及到的利益主體越來越多。這些利益主體包括工程項目的項目法人或業主，承擔工程項目設計任務的設計單位或建筑師與工程師，承擔工程項目監理工作的工程監理咨詢單位或監理工程師，承擔工程項目造價管理工作的造價工程咨詢單位或造價工程師與工料測量師，承擔工程項目施工任務的施工單位或承包商及分包商，以及提供各種工程項目所需物料、設備的供應商等等。這些不同的利益主體，一方面為實現同一工程項目而共同合作，另一方面依照分工去完成工程項目的不同任務，而獲得各自的收益。在一個工程項目的實現過程中，這些利益主體都有各自的利益，各方之間經常由于信息傳遞和溝通不暢，造成工程進展和管理上的困難，引發利益沖突，因而工程造價、質量、工期也難以得到保證。
工程項目全團隊造價管理是指在工程項目實現過程中，必須全面協調涉及到的參與項目建設的多個不同利益主體之間的利益和關系，將這些利益相互沖突的不同主體聯合在一起構成一個全面合作的團隊，在各利益主體之間形成一種合作伙伴關系，并通過這個團隊的共同努力，努力實現對工程項目的全面管理，以此來推動項目完成，最終實現“多贏”。
3.8.2 方法：
進行全團隊造價管理的關鍵環節是確定全團隊的合作促進人。他處于合作各方的中央，與任何團隊成員均無經濟利益關系。各團隊成員按照合作伙伴關系協議的要求，圍繞合作促進人開展工程項目活動。這種管理方法要求團隊成員協商、指定并簽署一系列的造價管理合作文件，以此來規范管理活動，保證信息交換，避免和化解糾紛。管理活動的中心是適時地開展團隊成員間的思想溝通與信息交換，以此來促進合作，保證全面造價管理團隊的成員之間的真誠合作，并通過各方的共同努力，實現建設項目造價的全面降低。
在工程項目合同的實施過程中，如果運用全團隊造價管理的方法，通過合同雙方建立良好的合作伙伴關系，采用全團隊成員共同參與工程造價管理方法，完全可以實現工程項目造價管理的雙贏結果。在這一過程中，全團隊造價管理合作伙伴關系是最根本的保障，
全團隊造價管理的優越性是多方面的，但是這種方法最重要的優越性是可以調動參加項目實施過程各方面的積極性，使大家共同為降低造價，獲得更大的經濟利益而奮斗。
4 工程項目全面造價管理特點分析
工程項目全面造價管理方法中的四種工程造價管理技術，既各自獨立、自成體系、可以單獨使用，為工程項目的全面造價管理服務；同時這四種具體技術也構成一個整體，相輔相成，為工程項目全面造價管理提供一個整體解決方案。有關它們之間的地位與相互關系可以描述為：全過程造價管理技術是基礎、全要素造價管理技術是中堅、全風險造價管理技術是關鍵、全團隊造價管理技術是核心。這四種技術都是為實現工程項目的全面造價管理服務的，也分別從不同側面通過逐層遞進，集成為一套工程項目全面造價管理的方法。
這套全面造價管理方法具有如下特點：
4.1 特別注重事前管理
全面造價管理的四種技術無一不是在工程項目的前期通過周密的準備和計劃，制定出造價的確定與控制方案。前期工作力求具體、完備，覆蓋工程項目的細節及整體，這樣就能保證在工程項目實施進行時，每一步都已成竹在胸。
4.2 收集、加工信息是造價確定與控制的依據和關鍵。
4.2.1 全過程造價管理中的關鍵信息是項目活動和過程信息，根據這些信息就能確定工程項目的活動內容和相應的資源占用情況，近而就能確定出工程造價，造價控制也是依據這些信息來對工程項目活動進行的控制。
4.2.2 全要素造價管理中的關鍵信息是工程項目實施中三要素的實際數據，它們是指標體系分析的對象，分析后的信息又成為對各要素進行管理、控制的依據。
4.2.3 全風險造價管理幾乎就相當于信息的管理，因為工程項目的風險主要就是由于信息缺失、信息滯后或信息處理不當造成的，所以就需要建立工程項目風險管理信息系統，以便于收集、處理和存儲各種風險信息，在此基礎上才能進行工程項目風險的識別和控制。
4.2.4 全團隊造價管理中要想形成團隊成員間的合作伙伴關系，必然少不了信息交換和溝通，否則不可能形成一個為了一致的最終目標而努力的團隊。
同時，四種方法對信息反饋也十分依賴，反饋信息（達到或未達到要求）決定著管理過程是向前繼續推進還是“返工”。
4.3 管理過程的動態性。
與傳統的圍繞標準定額展開的管理方法不同，全面造價管理基本上是依照工程造價管理的客觀規律和社會要求來進行的。工程造價的確定依據和影響工程造價的因素都是在不斷變動的，若以相對靜態的標準定額來管理工程造價，必然會與實際情況有偏差，不利于反映造價管理的成果。而全面造價管理則實時地掌握工程造價影響因素的變化，并及時做出反應，管理過程的每個子過程的結果都要接受評價，若符合要求則進入下一步，否則重新進行，子過程和總過程總是也都是一個“提問”和“應答”的動態循環。
4.4 體現了管理的科學性和藝術性。
工程項目全過程造價管理、全要素造價管理和全風險造價管理是三種以管理的科學性為基礎的造價管理，而全團隊造價管理是一種以管理的藝術性為基礎的全面造價管理。為了實現全面造價管理的目標，在使用時，應以一種管理方法為主，其他方法的思想和做法融入其中，或四種方法并重，有機地集成，這樣就使得全面造價管理既能體現管理的科學性，又能體現管理的藝術性。
5 存在的問題和分析
工程項目全面造價管理為工程項目造價的確定與控制提出了一套全新的思路，從理論上說，是相當科學、合理的。但考慮到我國目前的實際情況，這套理論的實用性還值得考慮,還需要繼續探索和不斷地在實踐中完善。
5.1 能否替代現行工程項目造價管理方式
我國長期以來實行的都是以定額為基礎的工程造價管理，其基本思想影響深遠、根深蒂固，一時恐怕難以改變。我們也早已認識到這種相對靜態的管理方法不能適應市場經濟的要求，需要對其進行改革、完善。因此，以“控制量、放開價、競爭費”等為代表的計價改革正逐步開展，并在一定范圍內取得了很好的成效。隨著《工程量清單計價規范》頒布和執行，計價改革的推進使得以定額為基礎的造價管理方法有了很大改進，更科學、更靈活、更能適應市場經濟的要求了。
與此同時，工程項目資質制度、合同制度、招投標制度、工程監理制度等工程項目管理各組成部分的深人貫徹、改革和逐步改善，也在一定程度上彌補了現有造價管理方法的不足，共同促進了工程項目以定額為基礎的工程造價管理方法繼續存在下去，并能發揮很大的作用。因此在相當長的一段時期內，工程項目造價的上述兩種計價方式將會并存。
5.2 工程項目全面造價管理的復雜性
從工程項目全面造價管理的方法本身來看，它更科學，但也更復雜。這套方法的關鍵是相關信息的收集、加工和運用，而運用上又選取了和傳統方法有很大區別的思路。如全過程造價管理方法利用相關信息制成具體活動的能力占用與資源消耗清單，它形式上與工程量清單相同，但內容上去要廣泛得多。一個項目的具體活動何其多，有些是可預見的，有些則是突發的，而常規活動也不是一成不變的，可以想見，要制作出一份項目具體活動的清單是多么復雜困難的工作。當進行另一個項目時，具體活動變化會更大，活動清單的借鑒意義也不會很大，這就需要花很大工夫再制作一份。
另外，這套方法注重利用信息做大量的預測工作，這就難免摻入許多人為的主觀因素，這樣來確定造價即使再科學嚴謹，也難免令人產生疑問，引發爭議。實行全面造價管理的前期工作的量相當的重，涉及的人力、物力、財力消耗都是相當巨大的，這些工作雖然能保證工程實體的形成過程最經濟、最合理、最低風險地完成，但后期的節省能否抵消前期的高投入呢？
5.3 工程項目全面造價管理對其執行者的素質要求甚高
全過程造價管理要求管理者細致入微地考察工程具體活動，全面分析活動原因，組織安排合理、有效的項目活動過程；全要素造價管理要求管理者將質量、工期因素量化，要精通有關信息、數據的統計分析方法；全風險造價管理要求管理者有極高的風險管理經驗，要足夠敏感，有大局觀，能洞察外界環境的發展趨勢；全團隊造價管理的核心是合作促進人，他的選擇關系著全團隊造價管理的成敗，因此對他的要求幾乎是全方面，遠遠超出一般水平之上。
然而，這套方法所要求的人才在現在來看還相當缺乏，素質也遠遠未達到要求。這是推行這套方法的一大障礙。所以，工程項目全面造價管理方法要想完全付諸于實踐，并不是一件容易的、在短期內能夠實現的事，其本身尚需進一步完善，也需要得到更廣泛的認同。
6 結論和未來的前景
工程項目全面造價管理作為一個工程實踐領域，它的產生與發展有其必要性和必然性。
目前我們對于工程項目造價管理的理解往往還停留在工程估、概、預、結算上，致使工程造價管理缺乏全面而系統的定位，缺乏全過程、全要素、全團隊、全風險的動態管理，對造價的管理主要側重于事前估算和事后核算，對其他階段的控制顯得較為薄弱，同時對工程項目風險性造價和不完全確定性造價進行預測控制做得不到位，對工程項目造價要求的事前咨詢、事中控制、事后審查、評價等工作銜接不好，力度不夠。
隨著社會發展的需要，傳統的造價估算和不全面造價控制的思想與方法已經不能適應當今工程項目造價管理所包含的各種新的分析、管理技術。面對動態、快速、多變的市場環境，全面造價管理這種全新的造價管理模式應運而生。它是一套適應當今信息社會與知識經濟時展的造價管理新思想，它打破了傳統的局限性，擴寬了工程造價的范疇和領域，通過采用全面質量管理的PDCA(計劃、實施、檢查、評價)循環模型，實現對資產全生命周期造價和資產實現全過程的全面控制，因此加強工程建設項目全面造價管理勢在必行。
工程項目基本管理方法范文5
關鍵詞：工程項目 管理方法 創新
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
一、 創新并推行工程項目全面標準化管理
1.1必須實現工程建設管理與國際貫例接軌
工程項目管理是我國建筑業在施工管理體制改革中移植和創新的一種既符合國際慣例，又適合中國國情的科學管理方式，特點是以全面標準化管理為切入點，即是對工程項目管理機制的一種探索、創新和有效結合。
1.2 創新建筑企業管理方法
創新建筑企業的管理方法是推進企業經濟增長方式由粗放型管理向集約型管理轉變的必然要求， 縱觀以往傳統施工管理方法的弊端，無一不與管理無標準、不規范相關聯。實施工程項目全面標準化管理，即是倡導應用科學的管理方法，推動項目管理趨向規范，促進企業經濟增長方式的根本轉變。
1.3 強化企業基礎建設標準化管理
標準化工作是企業管理基礎建設的重要內容。一些工程項目虧損的重要原因，是管理基礎工作薄弱所致。因此，實行工程項目全面標準化管理，是施工企業扭虧增盈的有效途徑。
二、新型工程項目全面標準化管理的基本框架和特征
2.1 基本框架要依據工程項目管理的全面活動要素構筑
依據工程項目管理的全面活動構筑出工作標準、管理標準和工程技術標準三大系列標準框架，以每個系列的每項具體工作、每件具體事務、每種技術要求、每道施工工序為一個小單元，結合本工程項目的特點制定出具體標準。
其中，工作標準主要包括項目部各級各類組織機構工作標準、各項職能業務工作標準及全員的崗位工作標準；管理標準主要針對項目的管理客體，分項制定相應的管理標準；技術標準主要依據所擔負工程的施工項目范圍，分項分工序制定出相應的施工操作技術規范。三類標準之間相互關聯，從而構成一個較為嚴密完整的項目管理標準體系，使項目的一切管理活動都始終處于標準的控制和調節之下。
2.2 新型標準化管理的基本特征
工程項目全面標準化管理在實際運用中必須保持具有以下四個基本創新性特征：
①創新性工程項目全面標準化管理，是對以往傳統管理方式的一種揚棄和創新，突出制度標準管理，較好地克服了人治管理的隨意性弊端。
②科學性工程項目全面標準化管理是一種科學的管理方式，其核心是制定標準，而標準是對重復性事物和概念所作的統一規定，是以科學技術和實踐經驗的綜合成果為基礎而形成的作為共同遵守的準則和依據。
③系統性工程項目全面標準化管理是按照系統工程的要求。根據項目管理的實際需要，堅持繼承與創新相結合的原則，將項目管理規章進行系統的整理和歸類，形成一套與項目管理相適應的標準體系，從而使工程項目全過程各項工作的開展、各種管理的實施、各種技術規范的執行，全面納入標準化管理的范疇。
三、創新工程項目全面標準化管理的運作實施
施工管理在創新和應用這一科學管理的方法中，著重把握以下三個環節：
3.1 建立新型標準化管理體系
依據工程項目管理的內在要求建立與之相適應的新型標準化管理體系，為推動和指導工程項目全面標準化管理的實施，必須根據實際情況制定《工程項目全面標準化管理實施細則》，印成小冊子發至局、處機關各部門及每個工程項目的主要管理人員和工班長。要求每個工程項目從組織上場起，就要按照標準化管理的思路，參照《工程項目全面標準化管理實施細則》，制定健全本項目的全面管理標準，為實施工程項目全面標準化管理提供依據和前提。
3.2 加強思想導向
在項目管理中營造良好的實施環境是一種新的管理方式可以實施的基礎，為了實施順利必須有強有力的思想工作貫穿和組織保證，才能步入正常運行軌道。為此首先要有：
3.2.1在推行初始要有正確的導向
必須針對職工思想出現的各種模糊認識和消極反映，采取多種形式反復宣傳實行標準化管理的必要性，以澄清認識，形成共識，營造良好的實施氛圍。
3.2.2管理中必須要強化領導
為使全面標準化管理在工程項目得以有序持久地開展，各項目部都成立了相應的組織領導機構，由項目黨政主管掛帥，并建立條塊分工的職能部門責任制，除認真執行本部門工作標準外，還負責分工范圍內有關標準檢查落實。力求凡是部門職權范圍內的事務，就可以按標準規定自主處置，不一定事事請示領導，從而使標準化管理逐步成為項目管理的主導。
3.3 健全創新激勵與約束機制
在建筑企業項目管理的運作實施中增強標準化管理的強制力，使各項標準都能充分發揮效能，還要配合各項目部制定相應貫徹標準化管理的激勵與約束措施，才能把落實標準化管理與職工的切身利益聯系起來?；驹瓌t和做法是嚴格按標準辦事，獎懲分明。這樣做，使自覺貫徹標準者得到了鼓勵，貫徹標準不力者受到觸動，從而使標準的執行，形成互相督促、互相監控、共同運行機制，使項目生產力要素的配置始終保持良好的狀態。
四、工程項目全面標準化管理的效果創新
4.1增強了管理實效
由于標準化管理將項目的工作、管理、技術要求，制定出定性、定量的規范，可操作性強，加之獎懲嚴明，改變了以往工作無章可循的弊端，使職工逐步養成了按標準辦事的作風，增強了管理的力度和效果。
4.2促進了工程質量的提高和安全生產形勢的穩定
實行工程項目全面標準化管理，為工程質量和安全生產確立了更高的起點和目標，有力地促進了全公司工程項目質量的提高和安全形勢的持續穩定。自年初推行工程項目全面標準化管理以來，全公司工程質量合格率均保持在，優良率以上，實現了“大工程創名牌，小工程出精品”的創優目標。
4.3加快了施工生產任務的完成
工程項目實行標準化管理，使生產要素得到優化配置，促進了項目管理的整體優化，提高了合同履約水平，年完成工程任務總額逐年提高，一年完成工程任務總額億元。
4.4取得了良好的經濟效益
實行工程項目全面標準化管理，明晰了項目的責權利關系，促使職工在施工生產中加強責任成本核算，樹立勤儉節約、增收節支的意識，千方百計地降低成本，有效促進了全局經濟效益的提高。 4.5強化了施工隊伍的全面建設
工程項目全面標準化管理，重在標準化，突出全面性，有效地克服了以往工程項目管理中只顧眼前生產、不顧隊伍長遠建設的問題，尤其是把“三線建設”文化線、生活線和衛生保健線納入標準化體系，有效改善了一線職工的生活環境。
結語：建筑企業項目施工管理中的創新、改進是永無止境的，本文從創新企業的管理體系、制度、隊伍建設、經濟效益等方面論證后認為，關于建筑施工項目的管理與創新也是一個與時俱進的過程，只有通過不斷的完善和改進，保持管理體系運行的有效性，才能推動公司運作的規范化，從而提升公司整體管理平臺，更好地拓展業務，參與市場競爭。
參考文獻：
[1] 謝堅勛,淺談工程監理與項目管理接軌[J ] .建設監理,2004 （2）
工程項目基本管理方法范文6
關鍵詞：工程項目；施工進度；影響因素；管理方法
為了保證各類工程項目的順利開展和進行，施工單位在施工方案的制定和實施時應注重進度、質量與安全之間的協調，對于施工進度進行有效的管理具有重要的作用。從現代工程管理學的角度進行分析，工程施工進度管理主要是指施工單位根據施工組織設計中明確規定的相關施工進度計劃，對施工全過程進行綜合性的管理，進而才能確保工程項目整體建設工作的順利進行。在工程施工進度管理中，施工單位應盡量將全部施工項目和內容合理控制在目標工期范圍內，并且做到兼顧工程造價、質量控制等目標。在工程施工進度控制中，施工單位應加強對于相關影響因素的深入研究，并且積極制定和實施創新的管理方法，這是實現國內建筑行業整體管理水平提高的重要環節。
1工程施工進度管理的概念簡述
在現代工程項目建設中，施工管理主要包括：質量、成本、安全與進度等要素，進度管理作為施工管理工作的重要組成部分，其主要目標是施工單位根據建設項目總進度計劃，為各具體施工環節的進度管理提供科學、合理的依據，從而保障工程項目的保質保量完成。
從現代建筑行業施工管理學的角度進行分析，工程施工進度管理主要是指在規定的工期內，施工單位堅持以前期擬定總體工程進度計劃為管理依據，對工程項目的整體建設過程進行嚴格的檢查、指導、監督與糾正的管理行為過程。在工程施工進度管理計劃的制定和實施中，施工單位應結合工程項目的實際情況，逐步實現進度管理方法的合理性、經濟性與有效性。在工程施工進度管理工作的具體開展中，施工單位應對各種影響因素的變化情況進行跟蹤，一旦發現進度管理計劃中出現偏差，則應及時對其進行調整，其根本目的是在保證成本、質量、安全的基礎上，進一步提升施工進度管理的實際效果。
2工程施工進度的影響因素分析
隨著我國建筑行業的不斷發展，現代工程項目普遍具有投資大、周期長、外界影響因素多、參與單位多等特點，這對于工程施工進度管理工作的開展是極其不利的，因此，在施工單位進行工程施工進度管理時，必須對各種內外因素進行全面分析和綜合考慮，否則必將會影響到整體施工進度管理效果。
2.1資源因素
在工程項目的施工過程中，一般需要配備大量的資源，其中主要包括：人力資源、物力資源、財力資源等，如果在各類資源的配置和整合中出現漏洞，必然會對施工進度管理產生嚴重的影響。在工程施工進度管理中，如果出現人力資源配置不平衡的現象，有可能出現部分施工項目施工人員不足的現象；如果出現物力資源供應不能滿足實際需求的現象，必然會影響現場建筑材料的周轉，難以保證各施工項目的同時開展；如果出現財力資源周轉不靈的現象，有可能嚴重影響到工程項目的整體運轉，導致工期受到不同程度的延誤。
2.2人為因素
在工程項目施工進度管理工作中，人為因素是最為重要的，也是實現工程項目質量、進度與安全協調的基礎。工程項目施工進度管理中，配置的人員應包括管理人員、技術人員、監理人員及各工種施工人員等。在工程項目管理組織設計中，一定要保證相關部門的合理設置，并且結合工程項目施工進度管理的實際情況，配置足夠數量的工作人員。同時，在工程施工進度管理中，相關部門和管理人員必須樹立較強的進度管理意識，在工作中善于運用現代化的管理理論和方法，否則必將影響到工程施工進度的整體管理效率和質量。
2.3技術因素
在現代工程項目施工進度管理中，技術因素對其影響主要表現在以下幾個方面：1）在施工組織方案的制定中，如果出現技術準備不充分或不細致的現象，必然會對施工現場的進度管理工作造成一定的影響；2）在工程項目的招投標與設計階段，普遍存在忽略技術方案制定與審核的問題，這也是導致施工中經常出現更改進度計劃的主要影響因素；3）與傳統的工程項目建設相比，在現代工程項目施工中應用的新技術、新工藝、新材料較多，但是對其具體應用和管理方法尚未成熟，出現絲毫的差錯都有可能影響到整體進度；4）在工程項目施工進度管理計劃中，對于部分施工項目的技術難度估計不足，也是導致工期延長的主要因素。
3強化工程施工進度管理方法的途徑
近年來，我國建筑行業迎來了良好的發展機遇，但是也面臨了各種嚴峻的管理問題和矛盾，其中對于施工進度的管理就是國內施工單位普遍面臨的關鍵性問題之一。從現代工程整體管理工作的角度進行考慮，施工進度管理方法的強化一定要在總結以往經驗的基礎上，積極學習和借鑒外國的先進管理理論和方法，否則難以實現工程施工進度管理工作的全面發展和創新。
3.1細化現場施工進度計劃
在工程現場施工進度計劃的編制中，施工單位必須注重其細化問題，進而提升提高工程項目的整體施工進度管理效率。工程項目現場施工進度計劃的細化中應注意以下問題：1)根據合同條款，對于工期進行嚴格的約束；2)合理配置勞動力的數量，并且注重提高施工人員的素質和工效；3)在現場施工中要保證各種建筑材料的穩定供應，尤其是水泥、砂石、鋼筋、木材等基本建筑材料要保證一定的庫存；5)在工程施工現場的進度管理中，應密切關注項目所在地的地質條件及天氣變化趨勢；6)對于現場施工中有可能出現的干擾因素要進行預見性的分析，并且積極制定相應的應急措施和方案。
3.2建立高效團隊，實施科學的施工進度管理措施
為了保證工程項目施工管理的實際效果，建立高效團隊，實施科學的施工進度管理措施是十分重要的。工程項目的管理團隊主要包括：項目經理部及相關負責人和主要成員，而且要配備相應的技術、工藝、質量、安全管理人員。在進行工程施工進度管理時，項目經理部的主要負責人應承擔相應的責任，在對工程項目總體施工進度管理目標進行合理分解的基礎上，將具體管理責任分配到人。同時，施工單位應結合實際情況制定嚴格的施工進度管理效果考核體系，對于全體管理和施工人員進行有效的激勵，促使施工單位內部形成良好的進度管理氛圍。
3.3加強進度計劃的檢查與評價
