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工程項目勞務管理方案范文1
關鍵詞：公路工程項目成本、挖潛增效、節流、節支、成本管理
中圖分類號： F407文獻標識碼： A 文章編號：
公路工程成本控制效果如何，直接影響到施工企業的經濟效益，而且關系到項目能否順利完成。針對陜西省某通縣公路項目，我們在中標后的成本預測中，是個確認虧損的項目，如何改變現狀，我們認為成本管理只有從內部挖潛入手，規范程序，合理分配成本責任，做好過程工作，從而去有效改變投標所造成的不利現狀。
作為施工企業的項目經理部，必須要完成合同規定的工作內容，并且要認真履行和業主的施工合同，對下，要嚴格進行勞務分包費用和物資設備費用的管理，改善和提高施工質量，盡可能降低物資消耗，節約開支，為節流，并且在完成合同的基礎上爭取最大收益，是為開源。公路工程項目特點的復雜性和單一性，也決定了具體每個工程項目的成本控制措施和方法不會相同，無相同模式可言。結合陜西某通縣公路項目，談談如何做活成本管理工作。
一、挖潛增效的途徑
挖潛、增收措施的業務對象應該是建設單位，在管理上要以以下三點作為關鍵：承包合同、技術與造價有效結合、優勢單價。為了給變更索賠提供更加有說服力的依據，從而爭取最大的綜合效益，必須重點強調這三點。
1、對承包合同中有利條款合理利用
項目實施的最重要依據是承包合同，它是規范建設單位和施工單位行為的統一準則，同時也是成本管理控制人員應重點研究的對象。建筑企業之間的激烈競爭以及國內建筑市場的飽和，使國內的建筑市場逐漸成為了賣方市場。賣方市場表明在建筑競爭中，建設單位選擇的余地相對較多，因此它掌握了主動的話語權。因此在簽訂工程承包合同的時候，許多合同條款也更多地體現了建設方的利益，從而使得施工企業的盈利空間被一步步地壓縮。需要肯定的是，合同本身是堅持平等公正的基本原則，但合同中的用詞也是非常嚴謹的，稍有不慎就會形成合同上的漏洞，甚至可能出現部分條款有利于施工企業的解釋。這時成本控制人員就可以有理有利地使用這部分條款。并在把握合同條款和充分了解的基礎上進行對應的變更索賠，只有這樣才能夠做到證據充分有力，說服力強，往往索賠成功的可能性也會大一些。
目前國內建筑市場的招投標制度較多采用了低價中標制度，這就使得施工企業在項目上的利潤已經被壓縮到很小了，有些項目甚至從一開始就知道是虧損的。這時，項目的成本控制管理人員能否依據相應合同條款進行有力的工程索賠，將成為影響該項目能否盈利的一個關鍵因素。
陜西某通縣公路項目，工程與外界聯系僅有一條道路是其的一個顯著的特點，而且車流量相對比較大，要提高道路等級標準和通車能力，并且要進行拓寬改造，這就需要工程施工必須邊通車邊施工。其中在工程施工合同中有一條條款規定：“在工程施工中，保障該段公路通車的安全生產措施費應由建設方承擔”。認真研究此條款后，項目經理部的技術和成本管理人員仔細制定了相關保障安全通車的實施性施工方案，其中包括公路指示標牌、混凝土護柱預制、夜晚臨時照明、警示燈、公路指揮設施等，以上方案報經建設單位和監理單位審批，結果批準后執行。該段公路施工路線長度達到了9公里，施工工期12個月，有效利用該項合同條款，最終增加了相應的安全防護措施投資五十萬元，經實施后，基本達到了50%的毛利潤。從實際分析，這筆安全保障措施費，有許多應該是現場安全文明施工的保障措施，這筆費用按規定應含在相應的取費中，本應該由施工單位進行承擔支付，施工承包企業成功的進行了費用轉移，從而提高了項目收入，這應是由合同中的這條不太嚴密的條款所造成。
本工程有一合同條款這樣寫到：“施工方在工程施工過程中，必須保證道路通車條件達到要求，必須保證車流暢通”。仔細斟酌，這項條款似無不妥之處，可以看出，建設單位的目的是想要約束施工單位，進而要求施工單位能將道路保持貫通，車流暢通無阻。但該項條款對通車道路沒有說明要達到什么更加具體的條件。因此亦可這樣理解和釋義：“大小機動車輛能順利通過，沒有交通堵塞即可”。同時，在該段公路的施工過程中業主方提出道路路面不夠平整，達不到暢通要求，且小型車輛通過時顛簸較為厲害，進而要求施工單位進行路面處理和不間斷維護保養。通過和建設方的溝通協商，由于此工程邊施工邊通車，路面顛簸現象完全消除不太現實；其次，目前條件完全達到了合同條款要求的承包方承擔的車流通暢的要求，建設單位的更高要求就需要其承擔由此發生的費用。經多方努力爭取，建設單位和監理單位最終批復將路面處理作為合同外委托施工方進行處理，采用磚渣，石渣加粉煤灰填筑碾壓的工程施工方案，從而為項目增加了約40萬的合同外委托收入，極大地改善了項目的效益窘況。
這件事例說明，項目的工程成本控制人員必須要充分認識、認真解讀工程施工承包合同，各項條款要仔細推敲，反復研究，從而發現索賠點，成功索賠。
2、合理利用優勢單價
中標工程項目中利潤空間相對較大的合同單價為優勢單價 。根據以往做法，在招投標階段的操作過程中，為了能在中標后實現較大的盈余，往往會在投標時采用不平衡報價的手段。特別是針對圖紙粗糙、漏洞等個別項目，在其實施過程中，工程量、方案變更的可能性較大，從而這些項目的盈余也就相對有著比較大的空間，因此應當重點對待。
在公路工程施工的過程中，對于發生的工程變更，工程簽證，應盡量想方設法增加優勢單價的工程數量，進而合理的利用優勢單價，去爭取較大的利潤。在工程實施過程中完成設計意圖有可能有多種辦法，各種方法都有其優缺點，會出現多選一的現象。比如在常見路基邊坡基礎施工中，一般采用漿砌塊石，有的使用漿砌片石，或者使用干砌塊石，特殊情況下也常使用澆筑片石混凝土、素混凝土、鋼筋混凝土等方案，基本都能滿足設計的強度和要求。在上述的施工方案中，造價層次不齊，施工速度快慢不一。針對這些事例，施工單位的工程成本控制管理人員，就要做好這方面的文章，對于工程造價的大小不是施工單位關注的重點，因為所有費用都有建設單位支付，成本管理控制人員考慮的重點是怎么樣賺取更多利潤，來實現項目的效益目標。
以陜西某通縣公路項目為例：在投標書的價格表中，邊坡基礎設計主要為塊石漿砌；根據現場條件，材料單價低是塊石漿砌的特點（由于工程位于山區，塊石的來源相對較為豐富），而且該項工作消耗人工數量多，屬于勞動密集型項目，從施工進度方面考慮，工期較長。所以，建設單位和設計院設計方案時，大多采用塊石漿砌基礎。但作為施工企業來考慮，為了有利于中標，將塊石漿砌的報價很低，可以說沒有考慮利潤。在實際施工中，由于片石混凝土的單方造價較高，且經分析利潤空間高，所以設計時僅在變更后的部分特殊部位使用，工程數量比較少。
當工程施工到后期時，有上級單位前來視察指導，為此，建設單位突然要求承包單位大幅提前路基成型的時間，并提出要求，將此件事當成政治任務，不惜代價確保在視察前保證路基成型。根據投標時的投標方案和投標工期，想完成建設單位的要求可能性太小，所以必須要想辦法修改設計，特別是針對路基邊坡基礎施工。為此，項目的成本控制管理人員對這個事件進行了分析研究，詳細的方案論證后提出了如下解決問題的方法：由于工程施工工作面非常狹小，塊石漿砌施工工期長，人工消耗量較大，不能機械化施工，而且運輸塊石難度較大（運輸的唯一通道就是這條公路），施工方法原始，根本無法在要求的時間內完成這項任務。采用集中攪拌混凝土的方法，可以采用混凝土罐車長距離運輸，基本上是機械化施工，施工同等量的邊坡基礎速度比塊石漿砌提高一倍的施工速度，能保證滿足建設單位要求。所以，以正式的函件建議建設單位和設計院更改設計，變塊石漿砌為混凝土澆筑。通過陳述相應的方案和理由，建設單位最終同意了施工單位提出的變塊石漿砌為混凝土的施工方案。同時在K4+200處，出現了開挖完邊坡基坑后地質的差異，建設單位又同意在該段增加了毛石混凝土二千多立方，也相應的減少了漿砌塊石的數量，通過變更，使項目實現的利潤增加了近三十多萬。
為增加贏利，應盡量增加相應的優勢項目工程數量，同時充分了解現場情況，吃透投標和招標資料，對于設計變更要高度重視，并利用不同的項目的施工工藝特點，站在成本管理的高度處理類似問題。
3、技術人員與造價控制人員緊密配合
技術與經濟的合理配合一直是成本控制領域重點強調的問題，但根據筆者的工作經驗，這個問題在實踐中遠遠沒有達到制度化的程度，實際工作過程中也存在嚴重的脫節。
技術與經濟相結合應體現在項目施工的各個過程，在制定項目的施工方案或施工組織設計時極其重要。工程技術管理人員由于各方面的限制，普遍對工程成本管理經營欠缺，制定實施方案時，往往對安全性和可操作性考慮較多，在涉及經濟利益等方面考慮不夠全面。所以較常見的是，技術人員提出的施工方案雖然能滿足設計方面的要求，但在經濟技術方面的考慮中，卻欠缺較多，甚至有時候在不必要的條件下，把施工企業的盈余空間縮小。
另外，由于設計單位在實際工程施工經驗方面比較欠缺。因此當施工環境惡劣或者施工地形復雜的時候，為了能夠確保設計的變更方案更具有可操作性，設計單位應當盡可能地聽取施工企業技術人員的意見，甚至按照技術人員的設計思路來開展工作。而這種情況的發生，就為施工單位從中謀取合理的利益提供了條件。
對于建議建設單位采用片石混凝土來施工邊坡基礎的例子，無疑有較大的借鑒意義。對于工程方案的變更，成本管控人員應對施工方案的制訂積極參與，提出意見，在滿足設計的條件下，來為工程項目謀取盈余。同時，相應的技術管理人員應提出滿足設計要求的多種方案，和成本管控人員共同論證比較，并將結果來衡量施工方案的優劣性。對于提出的所有施工方案和措施，應有利于工程施工且有較大的盈余空間，不能出現搬起石頭砸自己腳的現象。當經過充分優化的施工方案提出來一后，項目的技術管理人員可根據相應的施工工藝，論證方案的優點和對本項目的實用性，進而提高建設單位通過這種方案的可能。無疑，技術與經濟相結合對提高項目的盈利具有重要的意義。
二、有關成本節流、節支的途徑
對于公路工程項目中的節流和節支主要集中于針對材料費用和勞務分包費用的控制，控制的難點在其中前者。
1、材料費用控制
這里說材料費用的控制是公路工程項目成本控制的重點和難點，是因為在通常情況下，一個公路工程項目的材料費有時可以占到項目總成本的40%以上。在實際工程施工中，具體的材料費用控制一般通過對所消耗的材料的數量和價格兩點來進行控制和管理。
對于材料的購買價格控制受市場價格的影響較大，項目的成本管理控制人員在控制和管理中很難起到主導作用；而成本管理控制人員對材料消耗數量的控制應是一項主要的工作內容。因此，本文中重點研究如何控制材料消耗數量。
（1）材料消耗數量控制
目前，施工單位在控制材料消耗方面一般會根據相關的定額計算材料消耗。工程項目施工時，經常依據限額領料單控制材料的使用數量。所謂限額領料單的“額”，實際是定額，也就是材料的消耗數量取決于定額數量。這種方法看似很有道理，但也有一定的片面性，參考定額確定材料消耗量無可厚非，但過于教條的套用則導致一些不合理的出現。首先有些公路工程項目，大部分定額不能全面地反映各種差異；其次，定額是社會的平均水平，對于不同的施工單位，由于管理水平的差異也體現了其材料消耗數量也有區別。由此可知，定額只是對社會一般情況而言，而沒有考慮到具體的不同企業和不同項目。所以，成本管理控制人員應當適當參考相關定額，并根據自身企業的管理水平和具體工程項目的實際現狀，以此確定相應的材料消耗量。
由于工程施工過程中會涉及到大量的工序，而每道工序中可能又使用到多種不同材料，因此計算材料的消耗額度的工作量大且繁。成本管理控制人員應在此工序施工前就計算出材料消耗量；在工序施工過程中根據現場實際來進行變化調整；工序完成后還要進行對比分析，通過這些工作確定材料的節超。這對成本控制人員提出了很高的要求，他們熟悉工序施工前、中、后各個階段的情況，因此合格的成本控制人員是非常稀缺的。為此，在現實中通常采取兩個措施：一是由現場施工員來進行材料消耗量的計算，二是通過各部位程序來進行材料數量的控制和管理。前者不僅解決了一些項目成本管理控制人員人手不足的問題，并且還能促進現場管理人員節約材料的理念；其存在的問題就是施工員有時會為了加快進度而放大材料消耗量的額度，使得材料消耗量控制變得困難。第二種方法在進行材料消耗量計算的時候將項目化分為幾個分部，分別控制其材料消耗；該方法使成本管理控制人員的工作量相應減少，相對控制工作會較粗糙，有可能使材料消耗增加，同時要采取相應的現場檢查措施，才能控制材料減少浪費。
結合上述兩種方法的優缺點，為解決材料消耗數量控制方面的問題，本文提出了相應的建議，即把項目分為不同的分部，然后按塊來分別進行材料消耗控制；然而針對各個分部的控制由施工員來進行，同時出具相應的計算書，供相關成本管控人員審核。審核的內容應包括材料損耗額度與工程數量是否正確。相對于材料損耗額度來講，審核過程相對簡單，可根據現場實際確定；而工程數量的審核則比較繁瑣，需要的時間較長，可能會影響工程中其他工作的開展。因此本文建議項目成本控制人員最好能提前計算各分部的工程數量，編制好表格以方便與施工員計算的工程數量進行對比，如果二者一致則通過；如果二者差別較大再進行專門校對或計算。這樣，可在較短的時間內完成材料消耗額度的確定。
控制材料的消耗數量不能僅僅作為口號，要落實到實處就必須有一定的措施來保障。對節約了材料的行為進行獎勵，對無端浪費材料的行為則由當事人來承擔相應的損失，以此來提高節約材料的積極性。獎懲措施須根據具體的項目和企業來分別制定。
（2）材料設備購買單價控制
在當前的施工企業中，大宗物資設備的采購基本是采用招標的形式來進行的，這種做法可以彌補企業很多物資管理方面的漏洞。雖然這種物資設備的招標制度本身是非常值得提倡的，但實踐中也有一些施工企業的做法值得商榷，如只有個別企業來參加競標，這使得企業蒙受了很大的損失。為此，成本管控人員需要全程參與到相應的招標過程中，必要的時候還要指導招標的過程，以協助相關部門作出合理的決策。
對于施工單位所需的小型物資材料設備的采購，目前基本上還是由相關物資部門獨自來進行。本文建議成本控制人員應當定期對材料單價進行比較，以便于掌握市場價格的變化情況，同時也有利于對物資部門起到協調與監督的作用。
2、勞務分包費用的控制
根據以往經驗，單純的勞務分包費用在公路工程項目總成本中所占的比例一般不會超過20%。但在實施過程中，勞務分包常常會包含一些易耗材料費和小型機具，從而導致勞務分包費用的總額增加。這時的控制就顯得很有意義。施工單位進行勞務分包的方式一般有兩種方法，一是通過談判，二是通過招標方式來確定。
通過招標方式來確定勞務隊伍，通過競爭，能夠以較低的價格擇優選擇勞務隊伍，但必須要強調的是合理的低價。根據我國的具體國情，國內的勞務市場競爭非常激烈，而且勞務市場整體不夠規范，各勞務隊伍之間的水平差異比較大。很多勞務隊伍本身實力不行，但為了能夠競標成功，而被迫進行低價投標。勞務分包本身利潤就相對不高，而勞務隊伍為成功競標而導致其盈利范圍被進一步壓縮。在成功競得勞務之后，為了能夠完成合同規定的勞務，只能通過克扣勞務人員的工資來實現。但這樣又會導致勞務人員的工作積極性降低，從而影響到整個勞務合同的完成，進行拖延了整個工程項目的進度。
相對于施工企業和勞務隊來說，出現這種現象是都不愿意看到的。施工企業需要為此來承受來自項目方的壓力，并且使自己的社會聲譽受到一定的影響；而勞務隊伍可能會面對施工企業的索賠，就其自身而言也是進一步虧損，并影響其未來能夠繼續發展下去。
為減少這種情況的出現，施工企業在選擇勞務隊伍的時候需要注意以下幾個方面的問題：應選擇信譽至上，競爭力強的勞務隊伍來施工；盡量不要無原則無限制地壓低勞務分包價，從而可以避免一些不合格的勞務隊伍進場；在有可能的情況下，可對勞務分包設立一定的獎罰措施，以此來提高勞務隊伍的積極性，以期雙方達到共贏的結果。
結語：公路工程的成本管理與控制，涉及到項目的方方面面。對于一個完整的成本控制措施方案，應包括與監理、設計、業主的相關業務關系協調，工程項目管理費用的管控，相關機械使用費，勞務分包費用的控制，包括與地方各方的關系協調，很多內容，成本控制管理人員是起不到主導作用的。限于篇幅，在此不一一敘述。需特別重視的是，在控制費用的過程中，項目相關管理人員特別是技術人員的報酬，管理控制要恰當，不能過緊控制。采用合理的薪酬體系，適當向技術管理人員傾斜，以充分調動技術管理人員的積極主動性，并能滿足項目成本管理控制的相應需要。也就是說，再合理的管理制度執行起來，也是由具體的管理人員來操作的。相關技術管理人員如果工作積極性不高，很不利于成本管理的實施。一項經過充分優化的施工管理或方案，可能給項目帶來較為豐厚的利潤。陜西某通縣油路工程，是個幾乎沒有任何利潤的工程，最后，項目部仍然取得了贏利，雖然該項目很小，但從小處著手，依然很有潛力可挖。
參考文獻
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工程項目勞務管理方案范文2
關鍵詞：工程項目，成本管理，技術管理，成本核算。
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
工程項目是施工企業的成本中心，也是利潤的主要來源。隨著建筑業競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，施工企業已由原來的工程項目施工質量競爭轉向為在確保施工承包合同所要求質量前提下的施工成本競爭，因此，抓住工程項目的施工成本管理，將成本控制目標作為工程項目管理的主導考核指標，以成本控制目標為主線，把工程項目施工成本目標管理與控制工作貫穿于整個項目管理過程，是施工企業必須解決好的關鍵問題。那么如何加強項目成本管理呢? 現主要從以下幾個方面進行闡述。
1.增強成本控制意識要從機制上解決問題
加強項目成本管理，首先要樹立強烈的成本控制意識，要使降低成本成為每個員工的自覺行為。要做到這一點，靠教育和灌輸是一個方面，更重要的是從項目運作體制和機制上加以保證，實現全員管理。如果沒有實行項目承包或實行成本責任考核，這就可能導致項目管理成員認為成本與自己的切身利益并無太大關系，也會表現出對成本漠不關心，對各項成本有效控制不重視，管理不精細，于是成本控制就成為一句空話，從而項目的利潤目標會大打折扣，有的甚至出現嚴重虧損。因此，要從項目管理機制上做文章，實行項目風險經營管理。例如，在項目開工伊始，項目部管理人員及勞務分包作業隊伍都上交一定的成本控制風險保證金，制定相應的工程項目施工管理獎懲辦法，項目成本控制才能真正與參與者的利益掛鉤，才能促使其真正重視成本管理與控制，充分調動各方參與成本控制的積極性。這樣才能有效形成全員參與管理的成本控制體系，獲得良好的經濟效益，達到企業與個人雙贏的目的。在制定項目管理人員的成本控制風險保證金的有關辦法時，要根據項目目標成本，按管理崗位進行逐級明確，落實各個責任主體和責任環節，以使工程項目在整個實施過程中的每個環節、每個任務都有具體明確的責任人對其負責。
2.制訂健全的材料與設備租賃管理制度
項目成本是否控制有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全并良好實施。特別是自購材料、租賃材料和管理費用的開支等更是管理的重點。一般工程項目材料費占工程成本的60％左右，必須要有嚴密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，做到貨比三家，比質量、比價格、比服務。要避免一個電話就要來一批材料，加大材料的詢價力度，多考察市場，多了解市場價格信息。租賃設備要根據工程質量、進度，合理地安排；要從降低成本的角度，按照施工現場的實際工作安排和實際需要，經過初步成本核算，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。其他如收料、保管、發料等管理環節必須責任到人，做到賬物相符，臺賬清楚，領用材料數量與完成的工作量要實時核算。
3.與分包單位簽訂成本控制協議
對于實行施工總承包的工程項目，一般做法是將勞務分包，材料由總承包施工企業負責采購。由于材料是由施工總承包負責采購的，勞務分包企業對工程項目施工成本控制特別是材料用料的節約意識相對會弱些。在工程項目施工中，鋼材、木材、商品混凝土（俗稱“三大主材”）的成本是占很大的比重，而這些涉及成本的用料控制任務主要集中在勞務分包隊伍上。在工程項目施工中鋼材一般都虧，虧損的比重為7%左右。以10000m2的房屋建筑項目為例，其中鋼材的用量按50kg/m2計算，則鋼材總量為500t，虧損按7%計算鋼筋量虧損35t，按市場價4000元/t計算虧損14萬元。施工中木材、商品混凝土的用量也會超出按圖紙、施工方案計算出來的用量。在工程實施時要與勞務分包企業簽訂成本用料用量控制協議，如將鋼材的施工損耗定為施工定額的2.5%，商品混凝土的施工損耗定為1.5%。這樣給勞務分包單位在成本管理上傳遞壓力，促使他們在鋼筋下料中合理進行搭配，利用腳料做馬凳、梯子筋等；在支模過程中按建筑結構的實際尺寸進行拼接木方、竹膠板等；在混凝土的澆筑中認真卡方。與商品混凝土供應廠家簽訂材料供應合同時，明確結算方式為按圖紙計算量結算，而不是按混凝土澆筑進料單的方量結算，這樣可避免廠家供貨方量不夠。同時將房屋建筑的主體結構施工用中小型機具按4元/m2，輔助材料按8元/m2分包給勞務分包單位。這樣必然會增強各個環節的成本節約意識，產生顯著效果。
4.通過技術管理來控制成本
要通過技術管理來控制責任成本，要樹立向技術要效益的觀念。加強技術管理，減少返工損失及浪費。由于技術管理、施工組織工作的疏忽和不負責任，會造成工程返工、報廢等嚴重后果，使原本可控的項目責任成本變得不可控。在施工過程中測量、試驗、技術方案等工作失誤都可能導致已完工程的返工或報廢，這樣的損失往往較大或極大，甚至會造成工程項目出現嚴重虧損。在海淀區唐家嶺整體改造工程項目施工過程中，我們采用編制合理、科學的模板方案，使模板最大化周轉，節約了成本；在鋼筋施工方案中充分考慮鋼筋的連接方式，是綁扎搭接、還是焊接或套筒連接，論證其經濟效益；在群樓施工中，充分考慮塔吊位置及塔吊型號，優化塔吊臺數。一項充分優化的施工方案，可能給工程項目帶來幾十萬，甚至上百萬的利潤。利用節省施工成本的施工方案所產生的經濟效益的一部分對相關技術人員進行獎勵，這樣勢必激發廣大技術人員進行技術創新、主動控制成本的積極性，推動了項目成本管理由粗放型向集約型轉變。
5.加大成本核算力度
項目管理成本核算的范圍是具體單一的工程項目，核算內容包括在項目施工中發生的人工成本、材料成本、施工機械成本，以及為組織項目施工而發生的管理成本和相關費用。項目管理成本核算的目的是為下一步成本控制提供數據和依據。加強施工項目成本核算工作，可以按以下幾個步驟進行： (1)根據成本計劃確立成本核算指標項目經理組織成本核算工作的第一步是確立成本核算指標。為了便于進行成本控制，成本核算指標的設置應盡可能與成本計劃相對應。將核算結果與成本計劃對照比較，使其及時反映成本計劃的執行情況。
(2)根據工程特點劃分階段性的成本核算成本核算涉及的內容很多，面廣，需要很多的數據。我們通常的做法是在基礎封頂、主體結構的一半、主體封頂、裝飾裝修工程的一半、工程完成這幾個階段來進行核算。核算中根據工程實體消耗的人工、材料、機械費用及非工程實體消耗的措施費、管理費列表分類進行。
(3)根據分項工程核算的費用和按預算定額的費用相比較通過比較，來確定分項工程的盈虧。例如在主體結構中使用塔吊，我們的成本是塔吊的租賃費用，但定額為垂直運輸費；外墻裝修中通常使用吊籃施工，但定額中套用砌筑雙排腳手架。通過比較就明確了在那些分項工程上就可以盈利或虧損，對虧損的分項工程加大管理力度。
6.加強合同管理及工程變更控制
項目在實施過程中要簽訂各種各樣的合同，涉及面廣，合同各簽約方的身份也比較復雜，稍有不慎，就會使工程項目施工管理陷于被動甚至增加額外的成本，因此，必須加強合同的管理。合同管理主要把握以下幾點：一是印章管理，落實專人保管，使用登記。二是合同歸口管理，要建立合同審核會簽制。所有合同均應建立臺賬，統一保管。三是對同類工作內容盡可能使用統一格式合同，編制相應固定的合同標準格式。如對委托加工合同、材料設備購貨合同、專業分包合同、勞務分包合同、技術服務合同、租賃合同、其它協議等進行格式化。四是對工程施工內容及范圍界定清楚、工程量又能準確計算的合同，應盡量簽訂固定總價合同；而對哪些工程施工內容及范圍不能準確界定的，估算其工程量發生的變化規律和方向，應固定綜合單價，并考慮相應的取費系數。對各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、財務、成本等業務部門參與定稿，使各項條款的內涵清楚，嚴謹全面，確保合同條款的嚴密性和合規性。工程變更要做到“先變更后實施、先簽字后實施”的原則，這樣就可避免口頭變更通知，以文字說話，減少糾紛。
結語
總之，搞好工程項目施工責任成本控制與管理是爭取工程項目利潤最大化的有效途徑和保證，是建筑施工企業效益的源頭。項目成本管理是一項復雜的系統工程, 要達到有效控制工程項目施工成本的目的, 必須從增強成本控制意識、健全材料設備管理制度、與分包單位簽訂成本控制協議、通過技術管理來控制成本、加大成本核算力度、加強合同管理及工程變更等各個環節管理。必須明確責任主體, 明晰管理流程, 形成良好的內控體系和獎懲機制。同時要善于在項目管理實踐中針對項目本身的特點, 不斷總結經驗教訓, 抓住主要矛盾, 并依靠全員的努力, 推動項目成本管理工作的持續深化和提高。
參考文獻
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工程項目勞務管理方案范文3
關鍵詞：橋梁工程；施工；成本管理
1.引言
與其它工程項目相比，橋梁工程施工具有投資規模大、建設周期長、技術難度大、工作面較多，安全風險高、臨時設施投入規模大等特點。成本構成受到上述條件制約，存在較大的不確定性和復雜性，給成本管理造成一定的難度，如何提高成本管理的精細化程度，有效控制項目成本發生，確保項目經營效益，必須注意以下幾個具體方面。
2.橋梁工程施工成本管理的具體內容：
2.1制定項目經營規劃，確定項目經營目標、經營思路和措施
首先，應確定工程施工組織設計方案，包括主要工程量和主要材料數量，工程所處地區的自然和人文環境，地質及水文地質條件，施工條件等內容，明確工程特點、重點、難點，確定項目組織結構，項目部人員配置，確定主要施工方法、資源投入的經濟指標、工程進度合理性等。在此基礎上，對項目分部分項成本以及總體成本進行預測，并將預估成本同合同價格進行比較，以初步確定項目的經營目標、項目盈虧點以及成本控制要點，針對成本控制要點確定項目經營主要思路和措施，包括具體的成本管理辦法等；
2.2具體施工方案和工藝選擇
施工方案和工藝的選擇，應當在滿足項目安全、質量和進度要求的情況下，盡可能地考慮項目的經濟性。對于橋梁施工而言，臨時設施、以及施工輔助措施投入數量大，成本高，鋼材用量動輒數萬甚至數十萬噸，且施工損耗大，對項目成本直接影響顯著；另一方面，施工方案的合理性也制約著項目的施工時間從而間接對成本產生影響。臨時設施的設計時，應當以經濟、實用為首要目的，不必追求結構復雜、新穎，設計時應當優先考慮使用企業現有的材料，避免新購或外租，以降低成本；施工方案和工藝選擇時，應當進行技術經濟比選，一般情況下應當以經濟最優作為首選方案，其次考慮科技創新等指標；
2.3合同簽訂方面
這里所說的合同簽訂主要指勞務分包方、材料供應商、機械租賃方以及專業分包方等的合同訂立，不包括對業主方的合同管理。合同簽訂前，應當對合同對方提供勞務、材料、機械或專業分包的成本進行測算，并對相關市場價格進行充分的了解，以確定招標限價，一般情況下，招標限價不應高于業主方為本項目相應工作內容支付的價格；按照國家及行業相關法律、法規進行招標，擇優選擇中標人，對于標的較大的，在條件允許的情況下，合同訂立前可以對中標人的主體資格、經營范圍、資信情況、履約能力進行進一步的考察；合同簽訂時，對于工作范圍、甲乙雙方權利義務、合同價款支付、缺陷責任、爭議解決、變更與終止等重要條款的約定應當清晰明確，避免因條款約定含糊不清造成爭議。
2.4勞務結算管理方面
在對勞務隊伍辦理結算時，要審查結算內容與合同工程內容是否一致，每次中期結算時應對作業時由甲方有償提供的相關資源，以及按照合同約定對勞務隊伍的罰款等及時如數扣回，以避免資金超付；結算內容應當盡可能以實體工程數量為依據，避免出現計日工、點工；對于勞務分包內容發生變化以及合同外新增勞務分包內容的，應當由雙方協商重新確定相應勞務單價，并簽訂補充協議，變化過大或新增內容金額較大屬于應招標范圍的，應重新進行招標。
2.5材料管理方面
項目主體結構材料、大宗輔助材料應當進行集中招標采購，以降低采購成本；根據施工進度及時編制材料需求計劃，并根據市場供求情況確定材料采購量，對于市場價格變化幅度不大的材料，應在滿足施工需要的前提下控制庫存數量，以避免壓占建設資金，對于價格波動較大的材料，可以在價格較低時適當增加采購量，以節約材料成本；嚴格材料進場驗收、儲存、領用及返還管理，定期進行實物盤點和核算損耗，及時進行材料核銷，對節約和超耗情況分析原因并進行獎罰；對分包方代管、代購或自購材料進行了有效監管；對周轉料、返還料應當認真清理，對使用、回收、保管、處置及調撥等動向進行有效監控，避免因管理不善造成材料閑置、浪費及損失；廢舊物資對外處理應考慮市場價格走勢，處理程序應當公開、透明。
2.6機械管理方面
根據施工進度確定主要機械設備資源配置計劃，提高利用率，避免設備閑置造成成本浪費；綜合考慮項目資金狀況、機械設備市場供求情況、經濟壽命、報廢殘值以及本項目機械使用時間、頻率等因素，確定主要機械設備的購置/租賃方案；摸排市場租賃價格，并對進場租賃機械設備按質論價，及時清退不需用的設備，采取臨時租用和長短期租用相結合；做好機械運轉記錄以及加油記錄，定期對機械設備的油耗情況以及運轉情況進行對比，分析油耗情況是否正常；加強對機械設備的保養工作，延長使用壽命；機械設備報廢及廢舊處理程序應當公開、透明，并符合公司相關規定。
2.7小臨及現場經費管理
在滿足項目部生產生活必要條件的前提下，根據項目建設時間、參建人員數量適當控制駐地建設、辦公設備等的標準與規模，既不因為項目建設的臨時性而因陋就簡，也不應一味追求豪華舒適而造成不必要的浪費；現場經費方面，首先應當控制項目部人員編制，避免人浮于事的現象，以減少固定開支，其次應當嚴格控制業務招待費、差旅費的開支，對金額較大的要求項目部領導采取黨政聯簽制度，避免主觀影響造成不必要的成本增加。
2.8財務管理方面
應加強工程項目資金預算管理，按照工程項目各項費用支出類別、支出時間、支出數額編制項目資金需求預算，并根據實際情況及時進行調整。要做好資金籌措工作，減少財務費用，包括業主支付預付款、計價款的及時收回，獲取利息相對較低的銀行貸款等；在資金使用方面，嚴格資金支付審批制度，嚴格執行項目資金需求預算， 增強計劃性， 減少資金浪費和損失； 在保障項目施工正常進行的前提下， 提高資金使用效益， 努力減少資金的占用， 提高資金周轉率。具體操作上，可以通過合同條款約定，盡量減少存貨中庫存材料的比例，提高在建工程比例，以減少資金占用，提高資金效率。在中期結算支付資金時應將預付分包款，預留質保金及時扣回，并適當扣留一定比例，以避免因資金超付給項目造成成本損失，對勞務分包隊伍結算時還應當對農民工工資支付到位情況進行有效監督。要加強項目稅務籌劃工作，按章納稅是企業應盡的義務，工程項目涉及到的主要稅費種類有營業稅、城市建設維護稅、教育費附加、印花稅、個人所得稅等，有的稅種的稅率具有一定的彈性，繳納地點也對納稅金額產生影響，還總、分包單位營業稅抵扣的問題，有的項目在不同時期可能還有調整，這就要求會計人員熟練地掌握國家的稅法知識以及隨時了解地方相關稅務政策和地方收費政策的變動等，依法納稅，合理降低項目成本。
3.結語
工程項目成本管理的重中之重是控制設計環節，對于橋梁工程施工而言，應當首先控制施工組織設計、施工方案的確定，為項目成本有效控制打好整體基礎；其次，加強全員成本管理意識，做到全過程、全方位、全員參與的全面成本管理，嚴格控制施工過程中各個環節的成本發生，確保項目經營目標的順利實現。
參考文獻
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工程項目勞務管理方案范文4
施工企業生存與發展的基本保障是工程項目所創造的利潤，所以，為保證所承建的每一項工程在實施過程中能夠獲得最大限度的利潤，全面預算作為一種管理手段是非常必要的。目前，國內很多的大型集團企業為了實現管理提升都在不同程度地推廣運用全面預算管理這一管理工具，而對于施工企業來說，如何將全面預算管理工作從集團層面這個金字塔的塔尖貫穿到工程項目部這個塔座，并達到實質性的管理效果，做好工程項目全面預算管理的研究工作就顯得更加重要。
工程項目全面預算管理的內涵
工程項目全面預算管理就是要通過編制全面預算、執行全面預算、分析全面預算執行情況，考核全面預算執行結果，來協調工程項目的財務管理、施工管理、質量管理、安全管理、物資設備管理、人力資源管理等的關系，使工程項目經濟資源的流入和流出能夠得到有效控制，最終實現工程項目經營目標。
工程項目全面預算分為整個工程項目合同履約期內全面預算（即總工期預算）與年度預算，前者通常簡稱為項目總預算。項目總預算是按工程合同期為周期編制，年度預算是按年度為周期編制，項目全面預算要通過年度預算來落實。抓好工程項目全面預算管理必須做好組織、落實、控制、分析、考核等環節的工作。
構建工程項目全面預算管理組織體系
工程項目全面預算管理要求項目部所有部門、全部人員共同參與，在工程項目的總體經營目標下達成共識、統
思想和行為，形成有效的管理控制體系，采用正確的方法和行為去推動工程項目總體經營目標的實現。因此，構建工程項目全面預算管理執行機構，搭建預算管理責任網絡，是全面預算管理順利開展的組織保證。工程項目部要成立項目全面預算管理工作組，負責項目部全面預算管理工作的統一組織、管理、協調，項目部日常預算管理工作由預算管理工作組負責牽頭組織。工作組要將工程、經營、物資設備、財務、勞務管理等專業部門負責人納入。同時要制定出明晰的工作組及各專業部門職責。
做好工程項目全面預算編制的各項準備工作
確定施工組織設計。施工組織設計和技術方案是工程項目最終取得良好經濟效益和社會效益極為關鍵的環節。工程部門負責編制施工組織設計和施工技術方案，由項目經理組織工程技術專業人員進行評審審定，報經上級公司職能部門審批，根據公司審批意見加以完善后，再報監理單位審批同意后，作為編制預算的依據。
做好合理的分包策劃。項目部工程部門與經營、勞務管理部門應根據合同約定、工程專業特點、施工特點、自有資源情況、市場資源情況等制定專業及勞務分包方案，明確專業分包的范圍、工程量，對人力、設備資源進行經濟合理的配置，確保工程履約和工程經濟效益的實現。
確定資源配置。資源配置計劃應包括人員、設備、原材料、周轉材料等，由工程部門根據施工組織設計和分包策劃預案制定。
制定年度生產計劃。以總工期工程進度計劃為基準，將合同工程量以年為單位分解編制合同工程量完成計劃表，根據分解編制的合同工程量計劃表和合同單價編制合同價款完成計劃表，作為編制年度收入、成本等預算的依據。做好工程項目全面預算的編制工作
編制原則：權責對等、效益性、穩健性、以人為本。
編制方法：工程項目全面預算編制，可結合工程自身特點合理選用固定預算、零基預算、滾動預算、增量預算等方法，方法一經確定，要保持一貫性，原則上在本工程項目不得改變。
編制內容：工程項目全面預算按建設期限分為總工期預算和項目年度預算。總工期預算依據工程承包合同、合同預計總成本、資源配置計劃、企業定額及市場價格、合同外經濟事項等預計情況編制。項目年度預算依據總工期預算、實施性施工組織設計、上級公司下達的年度預算目標等編制。
工程項目總工期預算及年度預算按內容均可分為業務預算、資本預算和財務預算。
業務預算。是指與工程項目日常生產經營活動直接相關的預算，主要包括：工程量預算、收入預算、項目成本費用預算。各項業務預算應按如下原則編制。
工程量預算要根據施工圖及現場實際測量確定工程數量，且要分工程類別和分部分項工程分別予以測算?，F場實際測量在短期內不能完成時，依據施工圖數量編制工程量預算?，F場實際測量數量大于施工圖數量時，要將差額部分單獨列出，作為項目部二次經營的目標。
收入預算要依據合同投標單價、分部分項工程數量編制。應區分合同內收入和合同變更、索賠收入及獎勵收入。
項目成本費用預算由直接成本、間接費用、期間費用、稅金等預算組成。因直接成本管控水平的高低對工程項目利潤的實現具有決定性的影響，所以應重點予以關注。直接成本預算要以工程量預算為起點進行編制，按成本要素可分為直接人工費、材料費、機械使用費、分包成本預算。
資本預算。資本預算是指根據上級單位相關管理規定可由項目部自行購置的固定資產（如小型機具、辦公用資產）的預算。進行資本預算編制時區分生產用固定資產和非生產用固定資產。
財務預算。財務預算以業務預算和資本預算為基礎進行編制，是一系列專門反映工程項目工期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的預算，具體包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等內容。
做好工程項目全面預算的執行控制工作
工程項目全面預算執行控制是工程項目全面預算管理的核心環節。項目部要遵循“加強過程控制，突出重點控制，實行全員控制”的原則，在優化施工組織設計、確保安全質量的前提下，牢牢把握收入、成本費用、資金支付等關鍵控制點，確保預算的有效實施。
收入的控制。收入實現對工程項目經營結果有著直接的影響，是工程項目的重要管理目標之一，應從變更、索賠收入和收入核算三方面重點加以控制。
成本費用的控制。工程項目是企業的成本控制中心，也是全面預算管理控制中的重點，工程項目部應對可控、可計量、可分清責任和進行考核的成本費用項目進行分解，并將控制責任落實到責任部門或個人，尤其要將成本中占比較大的人工費、材料費、機械使用費、分包成本、間接費做為重點控制內容。
人工費的控制。要落腳于最優施工方案、合理的勞動力配置計劃和嚴謹的現場派工、合理定崗定編，減少項目部冗員。按照施工進度和確定的人工費標準，嚴格各項薪酬支出，有效降低人工成本。
材料費的控制。分為采購和現場物資管理兩方面的控制。采購方面是要做好采購前的市場調查工作，以確定最優供貨商范圍。二是由項目自行采購的物資，符合招、議標采購條件的，必須實行招、議標采購。三是項目對輔助材料的采購應貨比三家，盡可能選購物美價廉的物資。四是項目部要采用上級公司規定的合同文本與供貨商擬定供貨合同，嚴格合同評審制度，防范合同關鍵條款隱含的風險?，F場物資管理方面一要實行限額領料，責任到作業層，通過節超獎罰，降低材料損耗。二要加強技術性研究，通過優化施工組織設計和混凝土配合比，上級公司建立集中采購制度等措施加強對主要材料的量差、價差控制，節約成本支出。三要嚴格加強現場物資管理，以預算需求量為控制依據，及時掌握現場材料消耗結存情況，防止偷工減料及私自處理施工用料或廢舊料情況的發生。四要嚴格管控勞務分包方領用的材料，將分包方浪費材料損失與分包費用結算掛鉤。
機械使用費的控制。要實行單機考核制度，提高設備生產效率。對設備實行定人、定機、定崗管理，確保設備的完好率；合理制定施工計劃，均衡安排施工生產任務，根據施工進度計劃安排設備進退場時間，減少設備閑置。
分包成本的控制。一是要強化分包隊伍準入、招標、申請審批程序，從源頭避免分包風險。二是要加強分包合同管理，優化分包方案，控制分包價格，杜絕先進場施工后簽訂合同，堅持分包合同評審制度，有效防止分包合同糾紛。三是規范分包結算支付管理，建立嚴格完善的工程、安質、經營、物資、財務等部門互相監督互相制約的分包結算支付流程，以保證分包方完成的工程量與合同協議約定相符，工程質量滿足標準，材料超耗款、安全質量罰款等得到及時抵扣。
間接費用的控制。重點是可控費用，如現場管理人員薪酬支出、辦公費用、差旅交通費、固定資產使用費、工具用具使用費、招待費、零星開支等。一是要根據項目管理需要，建立健全各種費用開支制度，通過制度明確各種費用開支范圍、標準和審批程序，并嚴格執行。二是明確項目各職能部門的控制目標，與效益考核掛鉤，實行費用限額包干制度。
資金支付的控制。一是要嚴格按照預算確定的責任范圍使用資金，實行預算審批與授權審批雙重管理原則。二是現金應在規定的范圍和限額標準內使用。三是對勞務分包費用、機械租賃費、材料費的支付應堅持付款依據齊全、審批手續完備、支付方式合規原則。四是項目部財務部門與相關管理部門均要建立分包費用結算支付臺賬，定期核對，防范超付款風險。
做好工程全面預算的執行分析工作
在工程項目全面預算的執行過程中，實際執行情況可能會與預算發生偏離，因此，項目部全面預算工作管理小組應當按月度或季度、工程結點組織各責任部門以當期的收入、成本、現金流及非財務指標的預算完成情況，對照工程項目總工期預算和年度預算，對項目經營管理現狀進行分析，查找預算執行過程中存在的差異、主要問題及原因，提出整改意見和措施，并落實到責任部門和責任人。通過對預算執行過程的動態、全過程分析監控，保證工程項目按照既定的預算目標開展生產經營活動，避免預算流于形式。
做好工程項目預算調整
工程項目預算編制基礎不成立或執行發生重大差異的，工程項目預算應及時進行相應調整，使預算執行更具有操作性。預算調整分為總工期預算的調整和年度預算的調整。
工程項目全面預算調整的條件。一是重大自然災害影響施工生產，二是宏觀政策或市場環境發生重大變化，三是合同發生重大調整，四是工程項目安全質量出現嚴重問題，五是材料價格出現大幅度波動等。
工程項目預算調整流程。提出預算調整申請。由項目部向上級單位預算管理辦公室提出預算調整書面申請，詳細說明預算調整理由、調整建議方案、調整前后預算指標的比較，調整后預算指標可能對企業預算總目標的影響等內容。
調整施工方案。項目部根據上級單位預算調整批復和建議調整方案，分析預算調整條件及影響施工生產的程度，按照新的預算編制基礎，調整施工方案，制定施工計劃。
調整業務預算和資本預算。按照調整后的施工方案和施工計劃，相應調整各業務預算和資本預算，重點抓好營業額．材料費、人工費、分包成本和固定資產投資計劃的調整。
調整財務預算。根據調整后的業務預算和資本預算，合理調整財務預算，重點抓好利潤預算和資金預算的調整。
分解落實調整預算。按責任部門和責任人，在未來工期內分批調整預算，并要求執行。
做好工程項目全面預算管理的考核激勵工作
預算考核激勵工作分為上級公司對項目部的考核和項目部內部考核兩個層次。
上級公司對項目部的考核分為年度考核和總工期考核，分別針對公司下達年度目標和工程項目責任成本的完成情況及預算工作執行情況進行考核并與項目班子經濟利益掛鉤。預算考核指標應該兼顧財務指標和非財務指標，即定量指標與定性指標，同時要注意考核指標在權重上的設置差異。財務指標包括營業收入、營業利潤率、資金上交率；非財務指標主要針對預算組織工作，包括預算編制是否準確、及時、規范；預算分析工作是否及時，是否發現了經營中存在的問題和風險并提出了相應的改進建議：預算控制是否到位等方面。
項目部內部考核，應當與績效工資掛鉤，根據對各業務部門和作業層完成預算指標的考核結果，按季度進行獎罰兌現。
實現信息化管理，提高全面預算管理水平
建筑企業應根據自身戰略發展需要構建工程項目全面預算管理信息系統，該系統必須能夠集成項目各種信息，以滿足預算編制、執行、控制和考核的需要，并且簡單易操作易維護。通過信息化平臺，項目部將預算管理的各個環節，形成流水線的管理模式，全面預算管理就可以很好地融于其中，避免了項目各方面對預算作用的忽視，不斷提高全面預算管理水平。
工程項目勞務管理方案范文5
盡管建筑工程分包是國際慣例，但由于建筑工程本身的復雜性，協調各行業工程分包管理的難度很大。為合理有效地利用資源，在當今的工程建設市場上工程項目分包的方案被越來越多的運用，其中在水利工程的建設中更是被廣泛運用。目前，水利工程分包管理是現代企業必須具備擁有的，分包管理的執行完成度與效果，都將直接影響到本企業的形象和利益。建筑工程分包管理是建筑工程管理中至關重要的環節。有學者提出，要想處理好工程分包管理，首先要單位重視，其次是要有高素質、高效率的管理隊伍和完善的管理制度。盡管這些措施已被采取，但工程分包中仍然存在很多問題，如分包量過大，分包隊伍選擇不規范，分包合同條款不完備，分包結算程序不嚴格等。為此，有些建設管理層面在工程建設管理過程中往往回避“工程分包”，就造成水電工程建設管理面臨很難克服和解決的矛盾。筆者認為，在工程建筑管理中只要能正確認識工程分包并加強分包管理，在分包過程中嚴格遵循以下幾點原則，達到水利建筑市場健康有序發展的目的并不難實現。在水利水電工程建設過程中，必須貫徹以下幾點原則：①承包人必須依法依規開展施工分包，嚴禁轉包、層層分包、違規分包和以包代管。②專業分包商可以對所承接的工程全部自主、自行施工，也可以將勞務作業分包給具有相應資質等級的勞務分包商。專業分包商和勞務分包商需持有營業執照，具有法人資格及其專業資質，經濟方面具備獨立核算，具有相應的施工企業資質，并與承包商通過合同構成承發包關系。③專業分包工程總價不得超出施工合同總價的30%，否則視為違規分包。④專業分包、勞務分包商的選定必須嚴格依照各項審批手續來執行。專業分包、勞務分包商必須由承包商聯系各職能部門審批同意后，由施工承包人項目部向監理機構提出書面申請，經監理機構審核批復后，報天池公司批準并備案。⑤承包商對承包合同規定范圍內的施工安全負總責，并依據分包合同及安全協議對分包商的安全生產進行監管。分包商依據分包合同及安全協議負責承包范圍內的安全生產作業，并必須遵守、服從施工承包商、監理單位和業主的安全生產監管。承包商和分包商對分包工程的安全問題承擔相應的連帶責任。
2業主單位管理職責
業主負責審批施工承包人申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴格控制、監管施工承包人的分包工程范圍；嚴格審查分包商的過往施工能力、業績與是否具有相關的施工資質；對工程項目分包情況進行備案，定期上報分析工程分包的相關信息；定期針對工程項目分包進行審查；監督檢查施工承包商對其分包商的安全措施保障與監管；負責對工程項目各參建單位分包管理的評估考核。監理機構根據合同對工程項目分包情況的說明進行相應的程監督和管理。建立分包安全監理體制；審查評估工程項目分包計劃申請；報送工程項目各部分的分包情況；審查分包資質、業績并進行現場評估；同時采用文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等方法對分包商進行監督管理，以此確保分包部分的安全監理；動態核查進場分包商的人員技術與配備、施工機具質量與配備、技術管理等施工操作能力，發現問題及時提出整改要求并監督其整改把問題解決在萌芽。施工承包人是分包安全管理工作的主要責任負責人，其負責對分包工程的施工全程進行監管，確保分包的安全作業處于受控狀態。承包商必須建立、健全、完善所有分包商的項目安全管理體制；建立分包商資質審查、現場準入、教育培訓、動態考核、資信評價等管理制度。
3分包商準入
任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預。必須選用合格的分包單位，嚴禁與施工資質和能力不符合要求的隊伍、非法人單位或個人簽訂分包合同。對分包商的資質審查應在每年年初或新工程合同簽約前進行。審查的重點是分包商的施工能力、施工技術保障、施工安全措施與質量保障能力，以及分包商在類似工程的施工業績。對于管理混亂或上年度發生過人身死亡和質量事故的分包商，將予以更換不得繼續使用。施工承包商應與分包商建立長期穩定、和諧的合作關系，避免人員頻繁變動。分包商資質審查內容包括：具有法人資格的營業執照和施工資質證書；法定代表人證明或法定代表人授權委托書；政府主管部門頒發的安全生產許可證；分包商施工簡歷、近三年安全、質量施工記錄；確保安全、質量的施工技術素質（包括項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員等）及特種作業人員取證情況；施工管理機構、安全質量管理體系及其人員配備；保證施工安全和質量的機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備；安全文明施工和質量管理制度。工程項目的分包計劃嚴格執行審批手續。在工程項目開工之前，由承包商向監理機構提出關于擬分包內容和類別的分包計劃申請書，經監理機構審批后，報業主審批備案。承包商工程項目部及下屬的專業工地不得越權自行招用分包商。承包商應對擬選用分包商的資質文件和擬簽訂的分包合同、安全協議報監理機構審查，業主批準。合同、安全協議審查內容主要包括分包工程項目、工作內容、工程量及分包合同價格，工期及施工進度計劃，分包工程項目質量與施工安全保證措施。
4分包合同管理
施工承包人在工程分包項目開工前，應與業主批準的分包商簽訂分包合同，分包合同中必須明確分包范圍與性質（專業分包或勞務分包），主體工程范圍內的施工分包只能簽訂勞務分包合同。在簽訂合同的同時，根據分包性質與范圍，結合現場實際簽訂分包安全協議。簽訂分包合同、安全協議的發、承包雙方必須是具備相應資質等級的獨立法人單位，簽字人必須是發、承包雙方法定代表人或其授權委托人。嚴禁與不能有效代表分包單位的人員簽訂分包合同。必須確保分包合同中分包范圍與方式、分包安全責任、分包費用約定與支付等關鍵條款的內容與公司規定一致，嚴禁簽訂含有專業分包內容的勞務分包合同。勞務分包合同不得包括大型機械租賃和主要材料采購內容，不得出現分包單位負責編制施工指導性文件的條款。承包商與分包商簽訂的合同、安全協議必須遵循施工承包合同的各項原則，滿足承包合同中的技術、經濟條款，應明確發、承包雙方的權利和義務。分包商只能在分包合同、安全協議簽訂后才能進場施工。嚴禁在沒有分包合同和安全協議的情況下進行施工。簽訂后的分包合同、安全協議應報監理單位和天池公司備案。施工承包商應及時向分包商支付工程款或勞務費用；承包商要督促分包商不拖欠施工人員工資，避免在分包過程中因費用等方面的糾紛影響分包安全。施工承包商應履行自身應盡的責任與義務，對合同確定的目標進行嚴格監督和動態管理，及時預測和分析合同執行中存在的風險和偏差，提前采取預防控制措施，消除分包安全風險。
5監督管理
業主按審查批準的分包計劃和資質報審文件，動態核查分包安全管理情況，按規定定期組織開展分包檢查，及時糾正違反本規定的行為。對管理水平低、人員素質差、不服從管理的分包商及違反本規定的施工單位，必須依據有關招投標文件和合同，責令其整改或停工整頓，直至解除合同，并追究其違約的相關責任。對無資質或資質不合格的隊伍采用資質借用、掛靠等手段取得專業分包和勞務分包的應堅決取締。監理機構應嚴格審核施工承包商所報送的關于分包工程的各類報審文件，定期或不定期核查分包商人員、機械、工器具等資源配備是否與入場驗證相符，每月將分包管理情況報天池公司備案。監理單位本部按季度定期檢查所屬各項目監理部的分包安全監理工作。施工承包商負責建立包括分包商在內的安全管理體系，落實各項應急處置方案。分包作業現場發生安全事故或突發事件，要立即按預定的應急處置方案有效處置，并按規定及時進行報告。分包商必須嚴格落實分包作業現場管理和安全防護要求，嚴禁工作負責人不在現場或安全防護措施不落實的情況下開展施工。必須依據分包合同約定組織進行分包施工，嚴禁未簽訂分包合同先行施工或超范圍施工。必須在分包作業前進行全員安全技術交底，嚴禁不按批準的方案進行施工分包作業。
6分包培訓
施工承包人要建立健全分包教育培訓制度，保證分包培訓資金投入，建立分包人員學習培訓的長效機制。將分包單位項目經理或項目負責人、技術人員、質量人員、安全人員和主要班組長、特種作業人員納入本企業年度安全教育培訓范圍，督促分包單位對所有進場作業人員按要求開展安全教育。分包商必須使用合格的分包作業人員，嚴禁未經培訓考試合格的分包人員、無證的分包特種作業人員進場作業。項目實施中，施工承包人項目部要為分包人員提供業余學習場所，采取集中學習、授課、播放影視片等形式，開展分包人員安全施工常識、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、事故應急處置和信息報送等方面的培訓。
7結論
工程項目勞務管理方案范文6
關鍵詞：成本管理；分包工程；實施方案
引言
隨著我國市場經濟體系的不斷發展，社會分工更明確和規范，建筑施工企業有施工總承包企業、專業承包企業和勞務分包企業之分，不同的企業按國家法律法規規定，依據其施工資質進行工程承包施工，工程分包在建筑工程施工中得到了推行和發展。
工程項目成本管理的成效直接關系到工程項目正常履約和成敗，工程施工企業不能按成本計劃完成成本目標，實現預想的經濟效益，勢必影響工程施工的正常有序進行，無法達到進度、安全、質量的要求，也就滿足不了合同履約。依據國家相關法律法規和合同的約定，在工程施工中勞務分包和專業分包是普遍存在的模式，分包工程項目的成本管理，成為工程項目成本管理重要的一個環節，同樣分包工程項目成本管理的好壞也就影響和決定了整個項目成本管理的結果。只有全過程、全方位、科學系統、動態進行分包工程成本管理，才能確保分包項目和整個工程項目成本目標的實現，達到雙贏的局面。那么我們如何能達到這一目標呢？需要做好以下工作：
1 周密組織策劃，合理確定分包模式；科學進行計劃安排，明確資源配置，做好成本預測
某地鐵車站全長635.24米，寬32.7米，深30米，施工圍護結構為地下連續墻，工程規模大，地質條件復雜，工期緊任務重。為確保工程施工順利進行，項目部進場后組織管理、技術人員進行現場踏勘并結合合同要求、自身的管理力量市場情況展開討論，周密進行組織策劃，確定采用專業分包的模式組織圍護結構施工。圍護結構的施工模式確定后，結合工期進度要求進行施工資源的配置，經過相關人員的充分討論明確車站連續墻施工需要液壓槽壁機4臺、100T履帶吊車4臺、沖孔鉆機30臺、電焊機24臺、對焊機4臺、泥漿攪拌機5臺、泥漿泵12臺，同時依據機械設備的配置情況明確所需的機械工、砼工、鋼筋工等勞動力資源。經營合同人員在市場調查的基礎上，結合已明確的現場資源配置和工期計劃安排情況，進行成本預測，確定各工序分包的成本價格和圍護結構的成本目標，為分包工程成本管理提供參考指導依據。
2 優化施工方案，強化施工技術交底，科學進行施工組織，制定成本計劃
首先結合工程分包方進場資源和現場實際情況，對工程施工方案進行優化，認真做好各項施工準備工作；組織進場施工人員進行安全、文明施工培訓，使進場施工人員能清楚了解安全、文明施工各項要求；高度重視技術交底工作，編制詳細的技術交底資料，組織相關技術人員進行交底，明確工程施工技術和質量要求，保證工程進度和質量。
其次是依據合同工期要求，切合實際進行施工組織設計的優化和細化，明確提出工程施工計劃目標要求和相關節點工期目標，進一步明確各工序每月施工所需的相關資源配置以及每月或每一節點工期應完成的實物工作量。
然后根據明確的計劃目標、應完成的工程量，結合前期已開展的工程成本測算資料、資源配置要求和進場資源的現狀，進行工程分包項目成本目標的計算，制定每月或每一節點工期的成本計劃和目標，進而制定分包項目總的成本目標和計劃。
成本目標和計劃的制定和明確，有利于工程分包項目施工的正常有序開展。
3 強化現場管理指導，保證工程施工安全、質量和進度，重視和做好過程成本控制
3.1 建立勞動力資源管理臺帳，實行勞務人員進出場登記管理制度。采用表格的形式，如實反映勞務人員的姓名、年齡、用工形式和勞務合同簽訂情況，各工種的名稱和數量，具體的進場時間、退場時間，工資的標準、支付形式和支付情況。通過對勞務人員的動態管理，監控勞務人員每天每月的數量以及勞務人員工資的標準、總額和發放情況，明了工程分包項目的勞務成本，避免出現勞務糾紛。
3.2 建立機械設備資源管理臺帳，實行機械設備進出場登記管理制度。采用表格的形式，對機械設備資源進行登記，如實反映機械設備的名稱、臺數、完好率，具體的進場時間、退場時間，是自有設備還是租賃設備，租賃設備的合同簽訂情況、租金的標準和支付約定，通過對機械設備的動態管理，了解機械設備的來源，掌握工程分包項目機械設備成本情況，便于施工管理。
3.3 加強施工安全控制管理，減少分包工程不必要的成本費用支出。施工中安全事故的發生，可能造成人身傷害、設備損壞或其他不可接受的損害風險，所有這些都會形成一定的直接或間接的經濟損失，這部分損失少則幾百元多則數十萬元或更多，從而增加工程成本費用。因此應對進場施工的勞務人員進行安全教育，使他們認識到安全生產的重要性，樹立安全生產意識，對于特殊工種作業人員要持證上崗；安全教育后還應對勞務人員進行安全施工交底，明確項目施工作業的特點和危險點，制定具體的安全施工措施；過程中，定期或不定期進行安全檢查，及時完成整改和復查，預防安全事故的發生。同時要保證安全施工生產的投入，將安全事故的損失控制在最低限度，盡量避免或減少安全施工生產的成本費用支出。
3.4 主動進行技術指導和控制管理，確保工程質量與施工進度。工程分包中要克服以包代管或包而不管的現象和行為，作為為工程施工的主體，應主動對工程分包方進行技術指導，明確工程質量的控制目標、方法和措施，并在技術交底的基礎上加強現場控制監管，嚴格按質量要求進行施工，及時發現和改進施工中的不良行為，確保工程施工質量，避免或減少質量事故的發生，不因質量事故而影響工程施工進度。通過現場的指導和控制，盡可能減少因質量問題而引起的返工或修整，加快施工進度，降低各項成本投入。
3.5 實行限額發料，控制材料費用的支出。按月編制材料計劃，明確材料的規格和用量以及進場時間；分包方的材料領用實行限額發料，技術和設物部門按相關資料進行控制。
3.6 重視成本控制，注重過程控制，認真切實做好各項工作。依據工程成本目標和當期應完成的施工任務，要求工程分包方結合現場實際情況，制定當期的定成本計劃，明確過程成本控制的重點和難點；指導施工方進行施工現場管理、勞動力資源管理、機械設備管理、安全、質量、進度管理，切實做好各項控制工作；要求分包方及時進行施工成本計劃與實際值的比較，協助進行偏差分析，落實糾偏措施，使成本控制工作有序進行。
4 及時進行完成工程量驗收確定，積極開展成本核算，明了成本情況
成本核算是成本管理的一個重要環節，通過成本核算工作，能夠反映施工過程中工、料、機等各項成本費用的收支情況，真實確認工程施工的經濟效益。應如何進行分包工程的成本核算呢？首先要遵循分期核算的原則，結合分包工程的實際情況，確定是定期按月進行核算還是不定期按工序完成目標時間進行核算，明確成本核算的分期并按要求做好相關工作；其次是及時組織技術、合同、管理等各方相關人員進行現場驗收計量計價，確定當期實際完成的工程數量和施工產值；第三是指導協助督促工程分包方開展成本核算工作，依據現場資源情況，進行成本的核算和對比，真實準確計算分包工程成本，使參建工程施工的各方明了成本的節超情況，保證工程施工的正常進行，減少合同糾紛。
5 分析成本管理中存在的問題，總結經驗和教訓，制定并完善成本控制及應對措施，確保成本目標的實現
在分包工程成本核算資料的基礎上，進行深入的分析評價，揭示成本管理中存在的問題，要從工程總包管理的角度入手，分析我們在施工過程中是否主動進行分包工程的控制監管，克服以包代管的觀念和行為，要求、督促、指導分包方進行工程成本管理。過程中若發現現場資源配置不合理時，應及時要求分包方增減相關資源，保證各項資源的最優組合，降低成本費用支出，切不可聽之任之；若是勞務人員的技術、責任心等不能滿足工程施工進度、質量、安全的需要時，應及時組織勞務人員進行教育培訓，提高勞務人員各方面的素質，不可簡單要求更換勞動人員了事；若是施工組織和工序銜接存在著增加工程成本的因素時，要協助分包方進行一步優化施工組織設計，完善工序交接；通過成本分析，針對成本過程控制管理中存在的問題，結合實際情況，制定相關措施的辦法，使成本虧損的項目扭虧增盈或少虧不虧，成本節余的項目能進一步降低成本，從而確保成本目標的實現，增加經濟效益。
6 結語
工程項目施工的最終目的是提高管理水平獲得經濟效益，工程總承包商和工程分包商是相依相存的，分包工程的成本管理不能取得預期的經濟效益，勢必影響整個工程項目的成本效益。因此，只有轉變思想更新觀念，徹底克服以包代管行為，主動進行控制監管，協助指導做好分包工程成本管理。才能保證工程的進度、質量、安全、文明施工，確保各項投入產出的最優，達到成本管理目標實現雙贏局面。
參考文獻
